产险公司续保业务管理实务

产险公司续保业务管理实务（共2篇）

产险公司续保业务管理实务 篇1

产险公司续保业务管理实务

 保险公司续保率低、客户及业务流失等问题的产生有多方面原因，如客户信息缺失、核保政策因素、理赔因素、公司内部管理和工作人员素质因素等。要想留住客户，建立和培养稳定、忠诚的客户群，保险公司应建立和维护客户关系体系，实行“标准化管理”模式，建立公司的续保管理制度和考核办法，搭建E化管理平台，从而提高续保率和客户留存率，最终形成产险公司续保管理的强大优势和核心竞争力。

续保是指投保人在原保险合同期满前或期满时与保险人重新约定保险权利义务关系，签订协议并收取保险费，一般被理解为继续投保或续签合同。由于产险公司保险产品多为一年期保险期限，因此续保业务始终是产险公司业务稳健发展的基础。在市场竞争日趋激烈的今天，积极寻找新的增长点和突破口，即拓展新保业务的同时，巩固和维护现有优质客户群体，提高公司续保管理水平更是刻不容缓。据测算，维护续保客户所花费的成本是拓展新保客户成本的1／5，虽然很多人对这种朴素的通过费用支出比较得出的结论早已耳熟能详，但事实上是不少保险公司的续保率近年来一直处于较低水平，客户留存率低，公司无法积累长期客户，销售成本和费用更是居高不下，另外保险市场的高速增长和公司 自身的快速发展也掩盖了续保率低下的问题。随着保险市场主体不断增加，市场份额争夺成本的急剧攀升，续保管理水平滞后、续保率低等问题已经明显阻碍了公司的长期稳健经营，是产险公司必须审慎对待的一项重要工作。

一、续保率、客户留存率低的原因及其影响

保险公司续保率低、客户及业务流失等问题的产生，有其多方面的原因，从保险公司内部来看，一是客户信息缺失问题。目前，保单没有注明或只有错误客户联系方式的现象普遍存在，联系不上客户也就意味着续保无从下手，特别是个人客户联系方式变动性较大，除非客户主动上门要求续保，大多数无客户信息的业务将自然流失，任何强势的管理和销售行为在联系不到客户的情况下都显得如此苍白无力。二是核保政策因素，由于客户更加理性的消费行为所导致的业务流失。如公司条款规定较苛刻、手续繁琐、同质产品费率或免赔额高于其它公司等，客户往往在续保前夕经过向多家公司询价，最后选择性价比相对较高的产品和公司；三是理赔因素，理赔服务是保险产品价值的最终体现，如果客户在保险期限内出险而得不到满意的理赔服务，如赔付金额不合理、赔付不及时、手续繁琐、理赔人员服务态度差等是当前客户普遍反映的问题，若保险公司又没有充分的理由向客户进行解释和说明的话，客户心灰意冷是可想而知的。特别是目前各家产险公司传统产品在特性和功能方面的差异已经微乎其微，服务的优劣尤为重要，客户在面临众多选择的时候自然会更加青睐服务品质最优的公司，这是消费者的普遍消费心理；四是公司内部管理和工作人员素质因素，一方面由于公司续保管理不够重视、续保指标考核的压力不大，也可能业务员自身的精力有限(较多投入到新保客户)，技能、态度差等，续保前期根本未联系客户或联系客户少、客户不满意原业务人员服务等情况而转保其它公司；另一方面更多的是由于业务员操纵，将业务直接或间接带到其它公司承保，从而造成的业务脱落。从保险公司外部来看，当然客户自身原因导致的脱保也客观存在，如保险标的灭失转让、客户保险事宜具体经办人更换、有朋友介绍其它保险公司关系等引起的业务脱保也为数不少。

客户资源是保险公司最宝贵的财富，培养忠诚稳定的客户群是公司永续经营的基石，公司如果不注重提高续保管理水平，提高优质客户的留存率和业务续保率，无疑会严重影响到公司保费规模的扩大和品质效益的提升，同时由于理赔服务差、业务人员销售技能差等原因的转保也将因无形的负面宣传伤害到公司的品牌和声誉。

二、提高公司续保管理水平的几项措施

在产险续保经营管理中，业务脱落现象是很难避免的，特别有些品质较差、严重亏损的业务，公司可能会主动清理或向客户提出改善承保条件，抬高门槛，但对于大部分优质客户及业务来说应尽可能通过积极的销售行为、强有力的管控手段有效防止脱落，因此如何提高续保率、客户留存率，建立和培养稳定、忠诚的客户群，掌握和控制业务流向、提高续保管理水平是产险公司亟待解决的重要问题。

1.建立和维护客户关系管理体系，为改善续保率、提高续保管理水平打下坚实基础

客户信息准确与否是决定能否迈出续保第一步的关键，客户联系方式缺失就意味着续保根本无从谈起，只有在找到目标客户的基础上才能考虑如何争取客户、争取业务长期留存的问题，否则一切都是无稽之谈。因此必须建立一个客户关系管理的基础平台，尽可能掌握全面、准确的客户信息，以此作为地基才能实现续保高楼万丈平地起的目标。

在现实工作中，加强客户关系管理必须从两方面着手，一方面必须实现客户唯一性及对以往客户信息的修复和补充；另一方面要提高未来客户的信息完整性和准确性。对于前者而言，应对公司目前所有的客户信息进行梳理，建立客户唯一性编码，由于录入错误原因和同一客户多种称谓等情况应进行业务的“同类项合并”，可准确统计某一客户项下全部业务，从而实现对客户价值的综合权衡、判定及客户留存率指标的统计；另外对于缺失客户联系方式的业务应尽可能调动销售人员去进行核实和追查，特别是企业客户，可以通过电话查号、查阅黄页等方式来寻找客户信息；同时公司还可整合资源，组织对续保成功及脱保客户进行电话回访，搭建客户回访的电话呼出平台，在进行客户信息准确性确认，对于错误及遗漏的客户信息进行修复的同时，还可完成服务满意度调查，及时化解客户投诉和不满情绪，了解脱保原因、挖掘客户潜在需求等多项工作。除了以上这些补救措施以外，公司更要注重后者，即加强未来公司的客户关系管理要求，从初次承保开始就应高度重视客户信息的搜集和保护工作，首先应让销售人员对客户信息的重要性有正确的认识，宣导公司对于销售人员客户信息的尊重和保护，消除顾虑。其次应采取严格的控制手段，如信息不全不予出具保单或先出保单但销售人员必须在规定时间内补齐信息，违反规定应予以一定处罚等。通过正面的引导、有效的资源整合和信息整理、严格的制度保障，可以逐步建立和完善公司客户关系管理体系，为提升续保率、形成以客户为导向的续保管理奠定基础。

2.实行“标准化管理”模式、加强过程管控是提高续保管理水平的关键

被西方管理界誉为科学管理之父的泰勒曾经提出“标准化的管理理论”，即要达到最高工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。保险公司如何保证续保管理的高速运转和反应呢?把标准化的理论应用在续保管理中不失为一剂对症的良方。公司可在关注续保过程每一个细节的同时，把整个过程中涉及的各项实务操作进行标准化处理，设定固定的流转通道和环节，使用固定的操作工具，并要求各基层经营单位、销售及管理人员必须在规定的时间内完成指定动作。

(1)全面制定标准化的流程和行为规则。续保工作牵涉到公司管理、销售和两核等多个部门的协作，并从上至下贯穿公司的各个层级，前后跨度时间也较长，抓续保管理必须将整个续保工作看成一个完整的过程链，可将续保全过程划分为：前期准备、过程跟进、后期回访和效果检视四个阶段，对于每个阶段的关键环节如续保清单分发、各时间段的业务跟进、电话回访、经营分析等关键动作建立一整套完整的操作流程、操作工具、时间要求、执行标准等，在规定的时间内完成指定动作，环环相扣，流程和工具的设计以简便、顺畅、合理为原则，执行标准和时间要求等规则应具体、明确，避免含糊其辞、多重含义等。标准化的制度体系一旦确定，则要求各基层经营单位必须严格遵照执行，严禁随意更改和变通操作，如有特殊要求可逐级上报申请解决，不能作为不执行标准的借口。

(2)对于易造成业务脱落的几种原因采取事前预防、事后补救的方法。对续保业务应进行预先审核，特别是严重亏损的业务，公司应至少在保险止期前一个月向销售人员说明哪些是公司准备拒保或不主动承保的业务，哪些业务需改善承保条件等，续保业务预审结果可以指导业务员在展业时进行合理的资源分配并做好向客户进行解释的准备，避免销售人员投入大量人力、物力、财力后因公司核保政策缘故无功而返，业务人员无法说明原因、客户不理解等情况的发生；同时应建立有效的业务承接制度，对于离司业务员的业务应迅速指定合适的人员跟进，与客户联系并尝试建立新的合作关系，承接时可由指定人员全部承接或者部分认领承接。这种业务承接机制对于本身销售渠道单

一、业务量小的销售人员是一种较好的激励行为，同时需制定相应的考核指标和奖惩办法与之相辅，对承接人承接业务的续保率进行考核，以衡量和保证业务承接的效果，考虑到承接业务续保难度要大于自展业务续保，因此承接业务续保率考核指标设定可略低于自展业务续保率考核指标。

(3)在续保工作中引入“过程管理”的理念。即将续保前销售人员需要完成的工作，如与客户联系、商榷条件、确认等工作进行时间段控制，定期要求销售人员反馈续保业务进展情况如何、需要公司配合和支持等，将需要的援助内容集中分送给各相关部门，要求给予销售队伍积极的回应和有效的帮助。通过这种方法，公司既可以迅速掌握业务发展的信息，积极寻找应变方法；另外也改变了销售人员散兵游勇，单兵作战的无组织销售局面，利用公司资源搭建服务平台，为销售人员提供强大的后援支持。

(4)对续保工作进行常规的、制度性的检视。要求各经营单位能够独立针对续保工作进行指标统计、分析，检视工作中存在的问题，掌握续保关键指标的动态变化(如续保率、客户留存率等)，对数据异常的现象进行分析、判断，寻找问题的根源所在并采取对应策略，积极进行调整和转变，变以往简单的数字罗列为系统的续保专项分析，变掩盖问题为发现问题和解决问题，变被动式管理为主动式管理。

3.建立公司的续保管理制度和考核办法，是改善续保的重要保障

制定严格的管理制度和合理的考核办法，一方面是对销售及管理行为的约束，另一方面也通过奖优罚劣发挥激励效用，形成良性循环的发展态势，这是续保改造成功与否的重要保障。公司应建立一整套规范化的续保管理制度，采用可衡量续保好坏的、可量化的指标，并设置对应的权重和计算方法，对各经营单位进行考核排名和评比，与薪酬或费用建立一定的挂钩联系，实行合理的奖惩措施，也可作为资源分配和机构评级等的重要依据之一，从而从上至下强化续保管理，达到改善续保率、提高续保管理水平的目标。

4.搭建E化管理平台，为续保管理提供先进手段

以往续保管理工具多以口头传达、简单记录等形式进行，各部门间审批流转也因效率较低、责任相互推诿等多受销售队伍抱怨，操作工具和管理方式因其难以适应更高的管理要求和管理水平已日益突显其陈旧落后的弊端。目前很多公司的经营中，网络管理的实践和探索已经得到广泛应用，通过电子化手段能够极大地提高信息传播和流转的速度已形成共识，因此管理网络的开发和应用对于管理思想的发展、升华，从分散式管理向集中式管理提供了可以控制并能更好实现的手段。公司可通过开发和运用续保管理网络系统，将续保管理中设置的各项关键动作实现系统运算处理、各种角色的全辖联网操作，进而将续保管理水平提升到更高、更快、更先进的水平：

(1)可加大续保管理深度和广度。联网公司的各级领导可以实时了解所辖范围各级经营单位的续保管理状况，并进行有效的联络、交流，做出快速决策，提高工作效率，节余时间可关注更多的机构和更深层次的问题。

(2)系统运作及网络的直接流转，可减少部分人为沟通的环节和表格、文本式的操作工具等，精简了操作流程，使用更加简易快捷，同时部分无纸化办公也避免了公司资源的浪费。

(3)通过各种角色的权限控制对客户信息资源进行有力保护。客户信息是保险公司重要的财富和资源，通过操作用户的权限控制，可最大限度地缩小客户信息在公司内的接触面，避免因人员离司导致的客户信息丢失，进而引起大面积的业务脱落。

(4)更加快速准确进行考核指标统计。将考核指标的计算公式编成程序，运用系统定期运算，可减少很多人为的工作量，并可提高动态关注数据变动的频率，对于数据异常变动可以进行快速反应，果断采取应对措施。

续保管理是产险公司销售管理的一项基础工作，提高续保率、稳定优质客户群是续保管理永恒的主题。提升公司续保管理水平是一项系统工程，应该着重抓住续保整个过程中的关键环节，建立严密的管理体系，逐步完善客户关系管理平台，同时对于操作流程及规则施行标准化管理模式，通过系统开发、联网运作加快管理提速进程，从而提高续保率和客户留存率，提升续保业务品质、充分利用客户资源等重要管理目标，最终形成产险公司续保管理的强大优势和核心竞争力。

产险公司续保业务管理实务 篇2

一、当前基层产险公司人力资源管理中存在的问题和原因

(一) 人才意识淡薄, 人才管理滞后

一是过度注重保费收入指标和市场份额的考核, 忽视人才培育与素质能力指标的考核, 新成立的保险公司表现得尤为突出。二是由于基层管理者长期处于保费增长指标和利润指标等高强度的压力考核, 忽视了对人力资源管理机制的完善和具体的量化管理标准, 导致基层人才管理严重滞后, 重保费, 轻人才管理的现象依然突出, 为公司的可持续发展埋下许多隐患。

(二) 传统人事管理观念仍未得到转变

长期以来, 基层产险公司尤其是国有产险公司, 在机构和人事管理方面, 仍借鉴或沿用机关事业单位的行政级别和管理体系。其弊端, 一是“独木桥”式的单一管理职务系列, 使员工以管理职务晋升为主要目标, 把提高业务技能与技术水平置于次要目标, 不利于专业人才的成长及责任目标的完成。二是管理人员和技术人员晋升通道单一, 不利于优化人才资源配置。三是绩效考核体系相对落后, 缺乏有效的激励约束机制, 使得激励功能发挥不足。

(三) 缺乏有效的人力资源激励机制

基层产险公司由于着重关注保费的增长与考核指标的完成, 缺乏建立有效的人力资源考核机制, 实践中主要表现在:一是忽略员工需求的多层次性, 以物质激励代替一切;忽略高层次人才对精神激励和自身发展的需要, 严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性, 抑制了人力资源的潜力, 结果造成能人留不住;二是缺乏科学的绩效评价机制, 往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值。

二、做好人力资源管理工作的主要举措

人力资源工作要围绕转变观念、梳理流程、强化培训和完善激励四个方面下大力气, 花苦功夫。转变观念是关键, 梳理流程是方法, 强化培训是基础, 完善激励是目标。

(一) 转变人事观念, 促进人力管理转型

传统的劳动人事管理工作强调以“工作”为核心, 人对工作具有适应性, 对员工工作绩效的考核取决于工作要求, 工资分配的标准则取决于工作特征。而现代化人事管理即人力资源管理, 就是必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人才是一种资源, 它不仅本身具有价值, 而且能够创造使用价值。

一是切实做好人力资源规划, 确保组织在生存发展过程中对人力的需求, 控制人力成本。在预测未来企业发展的条件下, 有计划地逐步调整人员分布状况, 为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资核定等提供可靠的信息和依据。

二是要做好人员系统研究, 科学合理配置人力资源, 解决人员选拔、人事激励、人力资源培训与开发等管理活动。

(二) 梳理管理流程, 提升公司核心竞争力

企业人力资源管理的流程再造指的是企业在重新设计和实施流程再造过程中, 面向人力资源管理活动中的重新设计, 使人力资源管理中的每一个流程都能获得价值增值, 以实现人力资源在约束条件下的价值最大化。

一是要从根本上打破了传统人力资源管理的职能分工。通过考察人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效评估、激励制度、酬薪体系、流动管理、沟通管理、安全与健康以及人力资源成本管理的全部过程, 重新构建与企业战略目标和企业组织结构相匹配的人力资源管理流程, 实现对人力资源管理的各个环节的优化组合, 更灵活的适应知识经济时代的发展要求。

二是要变革创新管理模式, 鼓励员工参与人力资源的绩效考核中来, 与直接上级和人力资源主管面对面的沟通, 并及时反馈和改进, 使原来人力资源管理层级由等级森严的金字塔结构向自我管理的扁平式结构转变。

(三) 重视培训开发, 创建“学习型”组织

如今, 企业的培训开发功能已远远不是注重技能培训和技术性的培训, 而是一种企业价值观、企业精神的传播和应用。它是实现企业战略目标和员工个人职业生涯发展的最重要途径之一。

一是在工作中出了问题, 最终都可以在培训上找到原因, 培训与工作有了越来越紧密的联系;培训开发的目标要定位在超越自己的竞争对手、适应时代发展的要求下, 在培训时就比竞争对手更胜一筹, 最终在经营上也超越对手。

二是培训开发更重要的目标是要使企业成为一个“学习型”的组织。在公司进行信息化建设的同时, 努力提高全体员工的素质, 增强企业的核心竞争力, 成为一家自我超越、改变心智模式、建立共同远景、团队学习、系统思考等五项修炼, 实现学习———修炼———提升———再学习的转变。

(四) 巩固考核体系, 完善激励与约束机制

建立科学合理的激励与约束机制, 是维系组织人力资源管理创新活力与可持续力的基石, 也是企业管理流程得到充分的激发与执行的重要保障之一。

一是要在招聘制度上引入竞争机制, 根据企业发展的需要, 真正实现以市场为基础配置人才资源, 由身份管理向岗位管理转变。

二是在选人用人制度上推行竞聘上岗, 将“公开、平等、竞争、择优”的竞争机制引入到管理人员选拔任用、员工的岗位变换工作之中。一方面激活管理人员队伍, 激发他们的奋发进取精神;另一方面为更多更优秀的人才提供发挥平台, 进而储备年轻后备人才。

三是强化薪酬及绩效考核激励。建立有竞争力的薪酬绩效考核体系, 规范薪酬标准层级, 拓宽员工的发展与晋升空间, 避免出现“天花板”效应。

参考文献

[1]王银成.中国保险市场研究[M].北京:中国经济出版社, 2006.