2019年薪酬制度改革

2019年薪酬制度改革（通用8篇）

2019年薪酬制度改革 篇1

邮政09年薪酬制度改革的主要内容

一是对企业、部门实行分类管理。按照规模、效益和普遍服务等因素对企业进行了分类，按照责任、贡献等因素对部门进行了分类。省公司和市、县局都划分为 3类，各级职能部门和直属单位也按要求进行类别划分。企业、部门分类的结果，将直接影响到本单位内除操作序列岗位以外所有岗位的职级范围。

二是对岗位实行分序列管理。根据邮政企业实际，邮政企业的全部岗位按工作性质分为“5+1”序列，即领导序列、管理序列、营销序列、技术序列、操作序列加非领导序列。在现有的管理序列的基础上，划分为领导序列、管理序列和非领导序列；营业投递、内部处理和生产辅助合并为操作序列；技术和营销序列保持不变。考虑到邮政的历史因素，设立了非领导序列，作为改革的过渡性措施。在确定操作类各岗位职级时，淡化了地区差异，不受企业分类的影响，各级邮政企业相同生产岗位实行统一职级。

三是对各序列岗位实行分级管理。对各序列岗位，通过先进的岗位评价工具，从影响、沟通、创新、知识等4个方面和组织规模、贡献度、知识层次等10个因素进行了评价，按照岗位价值的不同，确定了各个序列不同岗位的职级，实行分级管理。分类分级管理体现了企业战略导向，对承担邮政改革发展任务较重的部门，岗位职级相对较高。暂时不能按方案要求分类的部门和岗位，则按照“平均取低”的原则确定相应的岗位职级。

四是实行了“一岗多薪”的宽带薪酬。变“一岗一薪”为“一岗多薪”，每个员工的岗位职级都对应9个档次的工资标准，相邻职级的岗位工资标准有较大程度的重叠，兼顾了员工的积累贡献。

五是调整了工资分配的结构。这次改革提高了岗位工资标准，增加了员工固定薪酬收入。对一线员工，加大了固定薪酬比重，增强了工资的保障作用；对管理人员，加大了绩效考核的力度，职级越高，绩效责任和风险越大，突出了薪酬的激励作用。

六是简化归并了津贴补贴项目。对现行的各种津贴、补贴进行了统一规范和简化归并，取消部分与岗位工资直接关联的经营管理者津贴、年功津贴，这些因素已在新的岗位工资标准中予以体现。统一设置了班组长津贴，提高了专业技术津贴和一线员工的职业资格等级津贴、外勤津贴、夜班津贴的标准，按有关规定保留了艰苦地区津贴和少数民族补贴。对其他的津贴补贴项目进行了归并。随着岗位工资的正常调整，津贴、补贴在薪酬体系中的作用将逐步弱化。

此外，在薪酬体系的设计中，制订了劳务派遣人员劳动报酬指导标准。执行过程中，各单位可以根据当地劳动力市场和企业实际情况，自行确定起薪标准。

2019年薪酬制度改革 篇2

一、国有企业现行薪酬制度的现状及存在的问题

(一) 薪酬水平大大低于市场水准, 缺乏吸引力

无论是与国外同行业经理人相比, 还是将经营者的付出与企业利润额相比, 我国国有企业经营者的薪酬总量都是很低的。据2003中国企业经营者成长与发展专题调查报告, 被调查者对“企业经营者激励机制的建立”表示“不太满意”和“很不满意的”分别占31.3%和6.8%, “很满意”和“比较满意”的分别占3.7%和24.4%, 选择“一般”的占33.8%。大多数企业经营者认为自己的责任与风险没有得到合理的报偿, 只有7.1%的企业经营者认为自己的责任与风险“全部得到了报酬”, 而认为只是“部分得到报酬”和“基本没有得到报酬”的分别占63.2%和29.7%。劳动和社会保障部的一项调查表明, 国有企业经营者的薪酬普遍偏低, 62%的国有企业领导正常收入低于20000元, 激励和约束作用很差。

(二) 平均主义严重

中国的企业经营者特别是国有企业经营者付出的劳动比世界上其他国家企业家的劳动大得多。他们不仅要承担企业获取经济利润的责任, 并且绝大多数经营者还兼任多种其他工作。现代薪酬制度的设计强调的是核心员工和关键员工的概念, 从而实现不同职位不同定价。现代薪酬制度设计的目标也是以能力和工作业绩为导向, 为公司赢得竞争优势。在新经济下, 如果一味地让我国企业员工的薪酬水平平均化, 只会导致两个后果, 一是企业经营管理者过多地进行在职消费或通过各种途径进行寻租;另一个是缺乏有效的激励作用, 是经营管理者从减少管理才能的供给中获得更多的收益。

(三) 薪酬考核指标不全面

我国国有企业在薪酬考核指标的选择上, 显然存在着明显的问题, 这些问题表现为考核指标单一。从工效挂钩开始, 到二十世纪九十年代风靡一时的年薪制, 无不暴露出我国企业薪酬考核指标的单一性问题。在工效挂钩时期一般是仅以企业的财务指标作为考核依据, 而企业的财务指标往往是扭曲的, 并不能真是反映企业的经济效益情况, 把他们作为增加企业工资支出参数或依据很难说是公平的。而在对企业经营者的考核上, 多数企业仅以利润作为考核指标。

(四) 企业内部薪酬结构不合理。

主要表现在以下四个方面:

1、经营者的薪酬结构单一。

据太平国际管理咨询公司发布的2000年环球新近调查报告显示, 高级经营管理人员纵薪酬包括的项目主要有如下6项: (1) 基本薪金:年薪, 还有与工作表现无关的奖金及盈利分成; (2) 非固定奖金:以个人表现为基准的奖金; (3) 强制性公司供款:企业提供社会保障、强制性福利计划以及作为降至补偿款的款项; (4) 自愿性公司公款:一般型企业供款与非官方退休金、人寿保险、医疗及其他自愿性员工福利计划; (5) 特殊津贴 (包括总裁退休金) :一般给与经理级员工, 例如员工、俱乐部会籍等特殊津贴的现金价值; (6) 长期服务奖金:长期奖金的年值 (如人股权、股票及其他奖励) 。从薪酬构成看, 职位越高薪酬的构成越丰富。大部分高薪酬国家的CEO级别人员都包含上述6项或6项中的多数薪酬种类。而我国大多数企业经营者的薪酬中大多只包含基本薪金、非固定奖金、强制性公司公款三项内容。

2、岗位工资标准过低、级差小, 工资的导向作用难以体现。

现行的岗位工资标准起点低, 而绝对差额小, 岗位之间的差距小, 使得责任大, 贡献大的关键岗位不能多得, 不利于关键岗位人才的稳定, 失去了岗位工资的真正内涵。

3、工资单元划分过细, 均衡有余, 弹性不足。

由于工资各个单元相对独立, 且平均分配的部分占相当大的比例, 在缺乏严密的考核办法情况下, 失去了工资分配应有的可变动的弹性, 难以与工作的绩效直接挂钩。

二、我国国有企业薪酬制度改革的构想

(一) 薪酬制度改革与法人治理结构的确立

从2000年开始, 国有大型企业基本完成了与各主管部门脱钩的工作, 这为国有企业真正实现法人治理结构奠定了基础。但是国有企业的法人治理结构有待完善, 许多企业没有建立董事会制度。即使建立董事会制度的企业, 也基本上是由经营者兼任董事, 无形中扩大了经营者的权限, 董事会的作用形同虚设。法人治理结构是以资产委托—代理关系为枢纽的, 资产所有者或股东选择自己的代表出任董事, 并组成董事机构。董事和董事机构接受股东的信托而为维护所有者的权益服务。董事机构对股东的资产运营实行最终控制和战略决策, 同时又选聘企业经理作为执行自己决策的代理人。经理和经理班子在董事机构的授权范围内对企业经营事务行使管理决策职能。为此, 我们可以借鉴发达国家的管理经验, 组建以外部董事为主的董事会, 即由专家、学者、公认有成就的其他公司管理者担任外部董事, 真正完善法人治理结构。

(二) 建立现代薪酬体系, 优化薪酬结构

国有企业应明确薪酬的方向性问题, 确定薪酬制度的根本准则:公司薪酬的侧重点是什么, 鼓励员工何种行为朝什么方向发展等等。要通过建立基于岗位等级工资制度薪资体系, 转向注重工作质量和素质要求;通过薪资设计鼓励员工学知识、学技能, 提高能力。

在确定薪酬项目和结构时, 要根据工作的特点和层次做出合理选择:一是按照分类管理的原则, 不同类型的工作可以选择不同的薪酬结构, 如在绩效工资所占比例的确定上, 自主性越大, 可开发性越强的工作, 绩效工资所占比例可以越高。二是可以根据工作层次的高低制定不同的薪酬组合, 如越高的管理人员, 绩效工资所占的比例越高, 并可以设立更多的长期激励项目。

(三) 根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

岗位级别是指在同类岗位中根据岗位层次分成的级别。首先, 应以按劳分配为主、按劳分配与生产要素分配相结合的原则, 对比市场和行业的薪酬状况重新确定岗位基本工资和岗位级别工资重新制定岗位级别, 这样, 既可以留住劳动力市场上的紧缺人才, 又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资, 即降低了企业人工成本, 又可以提高企业经济效益。其次, 岗位工资的级差要实行不等额递进制, 因为越高层次岗位的晋升条件越难, 且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少, 其骨干作用越来越明显。应按市场机制, “千军易得, 一将难寻”, 应将他们的贡献与所得报酬向匹配, 高层岗位得高工资, 才能留住人才。

(四) 建立科学的考核体系, 完善健全的增资机制

在薪酬考核指标的选择上, 一定要选择那些反映一个企业整体效益与实力的指标。一方面薪酬指标一定要反映企业综合经营状况, 如产品销售收入, 产品的市场占有率, 实现利税, 人均创利税等指标;另一方面, 也要采用能对企业未来发展有贡献的指标, 如研究与开发费及其占销售收入的比例, 新产品对销售收入及利润的贡献等, 同时也应该把员工收入的一部分同更长的业绩联系。避免短期行为, 既要纵比, 更要横比。

薪酬制度的改革, 就是通过提高薪酬标准的同时, 建立正常增资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时, 要讲求操作的规范性和科学性。首先, 进行薪酬调查, 取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料, 以及社会发展的状况和劳动能力状况的信息;其次进行岗位劳动评价, 对岗位劳动四要素作比较系统地分析;严格实行全面考核, 不仅考核职工的技术、也业务水平和实际工作能力, 以正确区分劳动差别;最后, 综合以上的情况, 对工资结构、工资标准、工资形式, 以及工资晋升条件等事项进行决策, 决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的意见。

(五) 将技能岗位工资制度变为一岗多薪的工资制度, 试行“宽带薪酬”

所谓宽带薪酬或者薪酬宽带, 实际上是一种新型的薪酬结构设计方式, 它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义, 宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。

与企业传统的薪酬结构相比, 宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用: (1) 能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带薪酬结构打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制, 可以让同一级别的员工充分发挥自己的主观能动性, 激活员工的创造性, 员工不需要为薪酬的增长而斤斤计较职位晋升等方面的问题, 而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力, 做好公司着重强调的那些有价值的事情就行了。 (2) 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。实行宽带型薪酬结构设计, 对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下, 部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任, 可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了人力资源管理的思想, 有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责;同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身, 转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。 (3) 有利于推动良好的工作绩效。宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题, 但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中, 上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力, 而不像在传统的薪酬体制下, 直线管理人员即使知道哪些员工的能力强, 业绩好, 也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的, 而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外, 宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化, 而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步, 以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化, 而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。

2019年薪酬制度改革 篇3

关键词：现代薪酬理论事业单位薪酬制度改革启示

1 我国事业单位薪酬管理的现状

当前，我国事业单位的薪酬体制由中央统一制定，各事业单位遵照执行。薪酬体制决策权和管理权高度集中。由于在各个行业中都存在事业单位，且工种繁杂，因此事业单位的薪酬制度包括相当广泛，涵盖了：专业技术人员的薪酬制度、管理人员的薪酬制度和工人的薪酬制度。其中专业技术人员的薪酬制度又包括：专业技术职务等级薪酬制、专业技术职务岗位薪酬制、艺术结构薪酬制、体育津贴、奖金制、行员等级薪酬制。当前的薪酬体系中普遍存在薪酬组合中绩效薪酬的比重偏低；对内在薪酬或精神需求关注不够；经营者与组织间的风险共享机制尚不完备等缺陷。这都将成为即将启动的新一轮的事业单位改革中迫切需要解决的问题。

2 现代主流薪酬理论概述

2.1 马斯洛需求层次理论

亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出需求层次理论。该理论认为：人们的需求基本上可以分成5个层次，从低往高依次为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求，当较低层次的需求得到满足后，才会考虑高层次的需求。前3个层次的基本需求可以靠提升物质条件来满足，而后两个高层次需求靠提升物质条件已无法满足，往往要靠内在的提升才能获取一定的满足。[1]

2.2 人力资本理论

人力资本理论(HCM Human Capital Management)在20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立。他们指出，人力资本是人力投资的结果，人力资本的构成包括个体的知识、技能等。在人力资源市场上，个体的劳动效率与个体的人力资本含量成正相关，产品边际价值又与个体的劳动效率成正相关，因而个体的知识、技能越高其薪酬水平也就越高[2]。

2.3 效率工资理论

效率工资理论的主要观点是，如果雇员的生产效率高就可以获得高薪水，工人的生产率与其薪酬水平成正相关，而另一方面工人的生产效率也受薪酬水平的影响，高的薪酬水平会提高员工的工作效益。当企业发展壮大，形成规模经济时，手工作坊式地完全监督每个工人的行为成本太高，工作的效益很难用时间来界定，此时薪酬就成为工人因懈怠而失去工作的机会成本，薪酬越高，代价越大，所以，较高的薪酬可以有效降低工人的懈怠倾向。[3]

2.4 公平理论

公平理论由翰·斯塔希·亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出。他认为，雇员对薪酬的满意度往往不取决于其绝对收入，而是取决于相对收入和雇员对公平的认知。当雇员将付出和所得的比率和其他人进行对比时，如果感觉不公平，那么他将在以后的工作中表现出消极情绪。[4]公平理论对现阶段我国企事业单位的薪酬制度改革有重大的理论指导意义。

3.5 共享经济理论

马丁·魏茨曼在1984年提出共享经济理论。该理论认为，分配的不公是市场经济的最大弊端，而分配的不公是源于雇员薪酬制度。他主张把薪酬制度改革为共享制度，将员工的所得与厂商经营成果挂钩，工人与企业主在人力资源市场上通过协商确定双方在利润分享中的比例。

3.6 双因素理论

1959年，赫兹伯格在他的著作《工作与人性》中发表了双因素理论，他认为，保健和激励是影响雇员积极性的两大因素。他指出：一方面，保健因素可以有效降低雇员的负面情绪，所以赋予雇员保健因素是必要的，另一方面，激励因素可以充分激发雇员的工作热情，所以在充分保证保健因素的前提下，应当采取适当的激励机制去调动雇员的工作热情。[5]

3.7 期望理论

1964年维克托·弗鲁姆于提出期望理论，该理论认为，薪酬管理在本质上就是对雇员期望值的管理，每一个雇员对自己从事的岗位都有一个期望的工资水准。期望理论认为领导层在设计薪酬方案时，不仅仅要考虑企业本身的利润，还应充分考虑雇员期望的报酬。

3 现代薪酬理论对我国事业单位薪酬制度改革的启示

目前中央配套措施已经出台，尤以薪酬为切入点加快改革的方法令人注目。针对事业单位薪酬管理上存在的问题，结合现代薪酬理论，本文认为应该从以下几个方面完善其薪酬管理。

3.1 合理加大薪酬组合中绩效薪酬的比例

在事业单位薪酬制度中引入绩效薪酬，通过调节绩效不同的员工的收入，以刺激员工行为，同时调节绩优员工的心理成就感，从而充分发挥薪酬对员工的激励机制。绩效薪酬的类别可以依据各种员工群体加以区分，一般分为基层员工、行政管理人员、市场营销人员、技术人员等类别，不同类别员工的绩效薪酬采取不同的策略。

3.2 以内在薪酬管理为改革重点

一方面内在薪酬制度设计的好坏直接关系到使员工在工作中得到的满足感和自我实现感，另一方面内在薪酬制不需要单位付出很高的成本就可以达到提高员工的工作效率的效果。因此，事业单位薪酬管理改革中，优化员工内在薪酬设计是重点。

为了加强工作的激励效应，可以实行工作轮换。在现有分工架构不变的情况下，周期性的将员工在各种相近的岗位之间轮换，可以舒缓因单调的例行公事带来的倦怠感，扩大工作的内容，使工作相对丰富化。可以通过弹性工作时间计划、情感关注和改善工作环境等方法提高员工的内在薪酬。使员工有更多自由支配的时间和更大的工作弹性，人情味和感情投入，使员工体会到家庭般的情感抚慰，从而提高责任感。

3.3 经营性事业单位人力资本股权化

对于经营性事业单位的管理层来说，一个重要的矛盾就是，既要解决经营管理者拥有巨大的在位控制权问题、同时又没有剩余价值索取权。人力资本股权化则可以化解这个矛盾。通过适当的机制设计，让单位中高层管理人员和技术人员持有本单位恰当份额的股权，以优化他们的收入结构，赋予其剩余价值索取权，从而激励其采取对本单位长期经营业绩有利的行为，使经营者与事业单位之间建立起以股权为纽带的风险利益共享的激励制度。

参考文献：

[1]顾建平.战略薪酬——知识员工薪酬激励理论与实证研究[M].南京大学出版社，2006.

[2]张凤林.人力资本理论及其应用研究[M].商务印书馆，2006.

[3]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海三联书店、上海人民出版社，2004.295，2-3.

[4]苏列英.薪酬管理[M].西安交通大学出版社，2006.

[5]李宪伦.双因素理论在高校管理中的若干应用与思考[J].商场现代化，2006.

作者简介：

刘彦伯（1982—），男，广西桂平人，广西大学商学院2010级工商管理硕士，主要研究人力资源管理、市场营销方向。

关于进行薪酬制度改革的设想 篇4

尊敬的公司领导: 为进一步调动公司全体员工的工作积极性，激发员工为公司贡献的内在活力和潜力，营造充满活力，蓬勃向上的工作氛围，建立公平竞争、公开竞聘的用人机制，实现能者多劳，多劳多得的目标，根据公司目前薪酬体系与工程业务不相对应的实际，特提出公司薪酬制度改革设想方案如下：

一、指导思想和原则

此次推行的薪酬制度改革要以能者多劳，多劳多得为指导方针，以改革管理模式，调整分配方式为突破口，以抓公司利润增长、抓工程质量管理为着力点，以一手抓市场开拓，一手抓尾款回收为支撑点，打破目前沉闷气氛，最大限度调动员工工作积极性为根本目的，实现公司、员工双赢的奋斗目标。

薪酬制度改革应坚持的“三条原则”：

1．坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。在管理层面实行年薪制，与组织机构改革相配套，因事设岗，因岗配人；以岗定薪，一岗一薪；薪随岗移，岗变薪动；上岗则有，下岗则无。破除平均主义和论资排辈的思想观念，不以资历、资格论长短，而以工作业绩、经济效益论英雄。2．坚持考核上岗、易岗易薪的原则。考核是所有员工上岗的前提，只有通过考核，才能取得上岗资格。不同的岗位对应不同的年薪标准，不 同的岗位具有不同的上岗条件。管理人员上岗首先要根据岗位职责要求的条件对拟上岗者进行考核，合格者才能聘任上岗。其次要对在岗工作期间的表现和业绩进行考核，完成任务突出者，视情况调高其岗位，增加其薪酬；能够完成任务者按标准付酬；完不成任务或者表现欠佳者，随时降低其工作岗位，并按降低后的岗位核发薪酬。在优化组合中被淘汰人员，给予1-3个月减薪待岗期，在待岗期仍未入选人员，予以辞退。3．坚持靠竞争上岗位，凭业绩拿薪酬的原则。在业务技术层面上实行同岗多级制。即在岗位不变的情况下，对业绩突出、德才皆优、业务技术达到上一级的水平者，可以提升其技术级别，并相应增加其薪酬待遇。

二、解决的主要问题和利润薪酬改革

薪酬制度改革的重点是制定出合情合理的薪酬分配方案，在公司利润增长的同时，使全体员工尤其是具体负责工程业务人员真正得到实惠，让他们在个人利益的驱使下一心一意的为公司创造更多利润。薪酬制度改革的难点是对利润蛋糕如何切割，找准平衡点，既有利于调动员工积极性，又能保证企业良性循环为最佳方案。那种竭泽而渔和分光吃光的观点都是非常错误的。

（一）利润分成

公司利润是指每个单项工程利润除去所有成本（场地、水电、材料以及保障人员工资等）的税后纯利润。以切蛋糕方式，按董事会30%、公司45%、项目管理人员20%、风险金5%的比例（需要进行综合评定、测算以后再定）计提。项目承包人负责工程款的收取，尾款到账，开始计提。项目管理部门经理及人员的利润分配方案由部门确定。项目管理二部按芯提成。

（二）薪酬调整

通过实行业务经营部门的薪酬与经营业绩牢牢挂钩、中层和一般管理人员及后勤保障人员的薪酬与经营业绩不挂钩、业务部门管理人员以及部分业务发展部、技术支撑部人员的薪酬与所管辖单位的绩效部分挂钩的分配办法，来增强公司与业务部门的风险意识，进而提高公司经济效益。

薪酬调整分为两条线，一条为管理线，一条为业务技术线。管理线是指公司现有的管理岗位，上至总经理，下至部门后勤保障人员（含办公室、财务部、软件开发部、技术支撑部和部分业务发展部人员等）；业务技术线主要指从事项目管理的管理人员和业务技术人员。上至项目管理部经理，下至工程业务一线操作人员。

工资结算办法：

1、业务部门经理及员工每月只发基本生活费，待工程项目完结，尾款到账，按相应比例以现金方式兑现给部门。

2、对中层管理人员和后勤保障人员实行不与经营业绩挂钩的年薪制，即将其现有工资调高1-2个档次，按年薪除以12，每月支付90％ 的固定月薪，余下10％统一由各部室上一级负责人根据每月的考核（考核方案待定）情况，采取与“红包”类似的形式进行二次分配。

3、凡是有突出贡献者，将给予特殊的奖励，实行年终特殊贡献奖。

三、实施的方法和步骤

首先，确定要不要薪酬改革，是不是到了非改不可的地步。不改革的弊端是什么，后果是什么。改革后有什么好处，会带来什么。权衡利弊后，再做下一步打算。

其次，由财务部门综合各种数据，寻求理论支撑。

再次，组成领导班子，进行调查论证和评估。在此基础上，进行动员、实施。

四、注意事项

1、薪酬制度改革，是一个系统工程，也是一个敏感问题，牵涉各方既得利益，必须在充分论证和调查评估的基础上，稳妥实施。

2、改革才有出路，不改绝对是死水一潭。高层领导一定要转变经营理念，不要患得患失，畏首畏尾，要以壮士断腕的决心，以所向披靡的气概，迎难而上，完成改革。

3、公司要以改过去大包大揽大兜底的传统做法，转变经营策略，改进管理模式，通过健全的激励机制促使员工内在驱动力得到充分发挥。简言之，就是公司搭台，员工唱戏。具体来讲，公司的职能是：组织、引导、服务、帮助、协调、保障。

4、薪酬制度改革要坚持减员增效原则。否则，会陷入人浮于事，僧多粥少的尴尬境地，达不到改革的目的。要严格按照岗位需要，确定部门人员数量和工资待遇标准。管理及后勤保障系列人员数量和工资标准由公司统一制定。在确定部门负责人后，实行竞聘上岗，其工资标准可在现有基础上上浮1-2个档次。业务技术系列人员同样是在公司确定项目承包人员后，以优化组合的方式，由项目承包人挑选自己所需要的人员，工资标准由项目承包人确定，可高于已确定现有管理及后勤保障系列人员工资1-2个档次。

28省提改革国企负责人薪酬制度 篇5

《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》获审议通过已有一年时间，并从今年1月1日起正式实施。可以注意到，迄今已有28省区市在不同场合提出要深化国企负责人薪酬制度改革。

随着本月27日贵州省《关于深化省管国有企业负责人薪酬制度改革的意见》的出台，目前至少已有贵州、湖北、山东、浙江和广东5省对外公布国有企业负责人薪酬制度改革方案。

分析这些改革方案不难看出，国企负责人薪酬结构渐趋明朗，考核评价结果对薪酬影响加大。业内人士预计，下一步改革将在规范组织任命的国企负责人薪酬分配的同时，加大市场化选聘国企高管的比例，通过引进高水平人才来提升企业竞争力。

重新确定薪酬结构 纠正偏高收入

2014年8月29日，中共中央政治局召开会议审议通过《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》(以下简称“方案”)，指出此次改革要实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、监督有效，对不合理的偏高、过高收入进行调整。

这代表改革将降低央企负责人中偏高、过高的薪酬水平。如何才能合理确定薪酬?人社部副部长邱小平表示，要考虑三方面的情况：一看企业负责人的作用和贡献，二要考虑其由组织任命的特殊性，三要统筹考虑企业职工、公务员等群体的工资水平。

基于上述考虑，《方案》规定，改革后的央企负责人薪酬由基础年薪、绩效年薪和任期激励收入三部分构成。从各地情况看，国企负责人的薪酬结构均照此制定。

对于基本年薪，各地明确，将按照上省属企业在岗职工年平均工资的2倍确定。广东省还要求，基本年薪原则上每年核定一次，同时明确发生经营性亏损的企业负责人基本年薪应适当下调。

对于绩效年薪，广东省以基本年薪为基数，考核评价系数最高不超过基本年薪的2倍;湖北省、贵州省在方案中明确，当年本企业在岗职工平均工资未增长的，企业负责人的绩效年薪不得增长。

设置任期激励收入是为了引导企业负责人更加重视企业长远发展，防止经营管理中的短期行为。各地规定，任期激励收入根据任期考核评价结果，在不超过企业负责人任期内年薪总水平的30%以内确定。

据初步测算，通过这次薪酬改革，广东省内国企负责人薪酬下降超过20%，与职工平均薪酬差距将缩小到6.5倍左右;浙江省管企业负责人平均薪酬将减少31.5%。

考核评价对薪酬影响加大 还可追回

从《方案》上看，央企负责人的绩效年薪和任期激励收入均与考核评价结果挂钩。

《方案》明确，绩效年薪将根据企业负责人考核评价结果的不同等次，结合绩效年薪调节系数确定;任期激励收入将根据任期考核评价结果的不同等次确定。或任期考核评价不合格的，不得领取绩效年薪和任期激励收入。

对于绩效年薪，还要考虑到不同功能性质、不同行业及不同经营规模企业的区别，体现经营难度及其负责人承担的经营责任、经营风险差异。比如，在确定薪酬时，会区别对待竞争性行业的央企和垄断性行业的央企。

“此次改革并非简单‘降薪’，而是一方面降低基薪，另一方面加大绩效考核力度、提高绩效考核比例，从而避免‘干好干坏一个样’，激发企业市场活力的体现。”广东省国资委相关负责人受访时表示。

根据广东方案，国企负责人绩效完成优异，按照方案规定的最上限计算，则总薪酬能与此前基本持平。但如绩效较差乃至不及格，则总薪酬下降幅度可能达到50%。

其他省份也强调，此次改革目的是健全薪酬分配激励约束机制，强化企业负责人责任，既要对不合理的偏高过高收入进行调整，又要注意调动企业经营者的积极性。亦有评论点明，此次改革，降薪不是目的，适薪才是关键。

此外，各地还明确绩效年薪和任期激励收入被追索扣回的情形。湖北省规定，任期内出现重大失误、造成重大损失的，根据企业负责人承担的责任，追索扣回部分或全部已发绩效年薪和任期激励收入。广东省还表明，这一机制同样适用已离职或退休的企业负责人。

《方案》中还指出，将扭转过去偏重于考核中央管理企业负责人生产经营业绩的状况，调整为全面综合考核评价其履职情况。这意味着，在对央企负责人的考核评价中，将更突出其履行政治责任、社会责任的情况。

市场化选聘国企高管收入按照市场机制

人社部在解读《方案》时表示，改革的适用范围确定为中央企业中由中央管理的负责人，通过市场化选聘的职业经理人则按照市场机制确定薪酬。

广东省国资委相关负责人指出，本次薪酬改革并不是淡化市场化，而是通过分级分类管理，在规范组织任命的企业负责人薪酬分配的同时，更多的是要做增量，鼓励逐步增加市场化选聘人员比例。

据媒体报道，此次地方改革内容中，上海、广东等4省市都明确将推进包括“选聘职业经理人试点”在内的用人制度调整。

国资问题研究专家、中国企业研究院首席研究员李锦表示，可以预见的是，在国企全面限薪的同时，薪酬改革下一步的方向是加大市场化选聘的高管比例，由市场来定身价，真正实现通过薪酬激励留住人才。市场化选聘不是意味着要降薪，而是加薪合法化、制度化。

对于如何进行市场化选聘试点，李锦认为，可以实行内部培养和外部引进相结合的方法，逐步在国企内增加市场化选聘的经理，并制定和完善职业经理人制度。力争通过3到5年，绝大部分国企都按照职业经理人制度选聘负责人。

已有地方国企负责人坦言，改革后“中层干部比自己挣得多”。时任广东省物资集团原董事长蔡朝林今年3月曾表示，“今后中层干部甚至普通员工收入高于董事长将成常态，去年就有中层干部收入是我的3倍”。

2019年薪酬制度改革 篇6

网易财经 2014-09-04 10:33:14 来源: 网易财经9月4日讯 央企薪酬改革正衔枚急进。中共中央政治局近日召开会议，审议通过了《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》。此前，中共中央政治局于8月29日通过了《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》。

综合媒体近期报道，央企薪酬改革的重要内容主要包括两个方面：其一，央企、国有金融企业主要负责人将降薪：薪酬将削减到现有薪酬的30%左右，削减后不能超过年薪60万元。其二，“薪酬改革应与中央企业负责人选任方式相匹配”，也就是说，薪酬的确定与所处行业的行业属性（垄断或竞争行业），是否运用职业经理人的选任方式有直接密切相关的关系。

海通证券分析认为，如果真如此，将产生两个重要影响：其一，低基本薪金使得企业管理岗在政企人员交流中吸引力下降，从而使得企业更有效的采取职业经理人制度，摆脱行政干扰。其二，倒逼竞争行业企业进行大力度的股权激励，加大浮动薪金的部分。否则无法吸引有能力的核心管理人员，从而倒逼目前股权激励限制红线的放开。

海通证券指出，考察05年以来的国企上市公司股权激励案例，虽然市场表现均正面：股权激励公告后的股价表现超越行业指数大概率超过60%，而且相对涨幅均值随着时间延长而上升。但是，如果考察公司的业绩提升，业绩增长或ROE改善相对于行业基准并不占优：股权激励实施后，业绩增长（净利润增速）超越行业的公司占比逐年下降。

海通证券将以往实施股权激励激励效果不明显的原因归结为两方面：其一，股权激励设立的目标上，往往采取绝对指标。其二，激励力度限制较大。根据相关法律规范，上市公司中境内上市公司高管股权激励收益不能超过薪酬30%，H股、红筹上市公司激励不得薪酬40%和50%。此外，高管个人累积获得的股权激励累积不得超过股权的1%。另外，激励力度的限制也是导致股权激励效果不佳的原因之一。

不过，海通证券也预测，随着央企薪酬改革的推进，以及今年6月《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》发布前后，上市公司员工持股计划的陆续出台，再加上上港集团股权激励创新案例额度带动，国企上市公司股权激励有望破冰。因此。对于国企改革未来改革的方向，海通证券认为，国企高管任免权下放董事会、明确竞争性行业的高管考核以业绩为唯一导向、逐步放开竞争性行业中激励力度限制是未来国企改革的方向。

以下为研报全文：

【荀玉根等*海通】动薪酬奶酪，破制度僵局——国企改革系列（5）

2014-09-03海通策略荀玉根-策略研究

核心结论：①央企负责人薪酬改革方案获通过，将倒逼职业经理人和股权激励制度改革深化。②国企职业经理人制度的核心在于任免考核权，目前国企的核心管理人员考核任免权仍在国资监管部门，职业经理人不能专注于市场。③05年来国企股权激励改革未能有效提升业绩源于激励目标不合理及限制力度大，各方均积极尝试不同激励形式。④国企高管任免权下放董事会、明确竞争性行业的高管考核以业绩为唯一导向、逐步放开竞争性行业中激励力度限制是未来国企改革的方向。

1、国企改革重视“人”的因素

（1）如何理解习近平在深改第4次会议上的讲话

习近平在深改第4次会议上指出：“逐步规范国有企业收入分配秩序，实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、监督有效，对不合理的偏高、过高收入进行调整。”我们认为这并不妨碍改革的进程，也不会造成股权激励推行的阻力。首先，习近平提到，是要对不合理的偏高、过高收入进行调整。如果没有业绩指标，公司经营一塌糊涂，还给与高管高薪，自然是不合理的。但是如果引入的职业经理人切实提高了公司的经营业绩，带来了实际的效益，如果不能给与相应的薪酬，则反而是不合理的，也容易造成人才的流失。

权责不对等，没有业绩而给予高薪是不合理。从绝对水平看，国企上市公司高管薪酬水平并未超过平均水平。国企不合理的薪酬存在于两个方面，其一，垄断行业或企业，利用国企的特殊背景获取了垄断利润，虽然业绩不错，但高管并未为之付出相应的努力，不应获得高薪酬；其二，处于竞争性行业的公司，业绩并不理想，即使行业的平均薪酬高，这家国企的高管也不应比照行业水平获取高薪。

（2）薪酬改革有望倒逼职业经理人和股权激励实施

媒体报道央企薪酬改革的重要内容包括两个方面：其一，央企、国有金融企业主要负责人将降薪：薪酬将削减到现有薪酬的30%左右，削减后不能超过年薪60万元。其二，“薪酬改革应与中央企业负责人选任方式相匹配”，薪酬的确定与所处行业的行业属性（垄断或竞争行业），是否运用职业经理人的选任方式有直接密切相关的关系。

如果真如此，将产生两个重要影响：其一，低基本薪金使得企业管理岗在政企人员交流中吸引力下降，从而使得企业更有效的采取职业经理人制度，摆脱行政干扰。其二，倒逼竞争行业企业进行大力度的股权激励，加大浮动薪金的部分。否则无法吸引有能力的核心管理人员，从而倒逼目前股权激励限制红线的放开

2、解析国企职业经理人

（1）目前高管委任体制存弊端

当前企业核心高管仍由行政任命，考核体制仍是政企合一，非业绩因素占比高。根据《企业国有资产监督管理暂行条例》，国有独资企业和国有独资公司的核心管理人员仍是由国有资产监督管理机构或政府部门负责任免。以中央企业的考核为例，领导班子综合考核评价指标体系中与业绩不相关的指标合计权重占到50%。表现形式上，主要体现在以下三个方面：1）向上负责制，不对市场和企业负责。2）董事会、股东大会形同虚设。3）政企不分遗留管理问题。（2）改革持续进行中，质变源于量变

国企经营中存在的这些问题，也早为管理层所关注。自2001年以来，中组部、国资委已组织了7次公开招聘，有92家央企从8946名应聘人员中招聘到了108名高管。其中有65人来自企业外部，一部分来自外企或有较长时间海外学习工作经历。2010年8月30日，中组部、国资委通过国资委网站和华文媒体向海内外公开招聘央企高管20名，希望通过全球招聘高管引进的是全球化的管理理念。

3、股权激励如何破冰

（1）过去股权激励效率提升业绩效力不强源于两方面原因

股权激励对提高上市公司绩效作用有限。考察05年以来的国企股权激励案例，市场表现均正面：股权激励公告后的股价表现超越行业指数大概率超过60%，而且相对涨幅均值随着时间延长而上升。但是，如果考察公司的业绩提升，我们可以看到，业绩增长或ROE改善相对于行业基准并不占优：股权激励实施后，业绩增长（净利润增速）超越行业的公司占比逐年下降。

激励效果不明显，主要有两方面原因：其一，股权激励设立的目标上，往往采取绝对指标。其二，激励力度限制较大。根据相关法律规范，上市公司中境内上市公司高管股权激励收益不能超过薪酬30%，H股、红筹上市公司激励不得薪酬40%和50%。此外，高管个人累积获得的股权激励累积不得超过股权的1%。激励力度的限制也是导致股权激励效果不佳的原因之一。

（2）股权激励新尝试

上港集团尝试常规激励结合公司发展，获得市场认可。上港集团股权激励分为两个部分：（1）2012年3月28日，上港集团披露《上海国际港务集团股份有限公司中长期激励计划》，对党政领导班子成员、高级管理人员、对公司整体业绩和持续发展有直接影响的重要管理人员实施股权激励。（2）13年8月14日公告称，长江养老保险公司为其量身定制了一款养老保障产品，该产品下设专门投资账户，其中80%资金配置于公司股票，另20%资金配置于公司相关债券、衍生品等固定收益类资产。通过借道长江养老，上港集团成功的将高管激励成果与公司持久发展捆绑起来。证券市场上，我们可以看到，市场给予上港集团这种将激励与公司经营结合的行为很好的市场评价，股权激励计划公布后，上港集团的二级市场表现非常突出。

员工持股再现，助力公司经营提升。今年6月《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》发布前后，上市公司员工持股计划陆续出台，一般操作是通过金融机构（证券公司、基金管理公司）集合理财计划购入股份，公司员工作为该理财计划的受益人。

4、小结

真正给予董事会任免考核权，引导职业经理人以经营为唯一目标是改革导向。对于国企管理上存在的这些问题，各级国资监管机构也在积极突破。央企多次进行公开招聘和全球高管招募。国资委、上海、广州等地方都曾进行提升董事会权限的积极尝试。未来，真正将任免权赋予董事会，将经营权作为高管工作的唯一目标是改革的方向。

各方积极尝试股权激励，多种激励形式均需关注。股权激励是本次改革的关注焦点，各地国企也积极进行股权激励不同实现形式的尝试。上港集团将对高管的激励和公司的持久发展联系起来，曲线实现高管股权激励，在业绩和市场表现上均有较好反馈。以公司定增机会实施股权激励，拓展股权激励至员工持股等多种激励方式都在积极尝试当中。

论高校后勤实体薪酬分配制度改革 篇7

文章结合高校后勤实体的薪酬分配现状，谈谈建立健全高校后勤薪酬分配体系的必要性，实施薪酬改革的原则，以及薪酬体系的构成等问题。

一、高校后勤实体薪酬分配制度的现状

高校后勤实体在编人员(以下简称“老人”)和非编人员(以下简称“新人”)收入差距偏大，内部形式上存在着分配不公，挫伤了新人的工作热情和创造力，进而导致优秀员工流失，不利于增强企业的凝聚力;薪酬结构不合理，对内缺失激励机制，对外缺乏竞争力，不能激发员工的工作积极性;薪酬分配不能充分与个人业绩挂钩，个人的努力和表现没得到承认和奖励，平均主义、大锅饭现象严重存在;实体中的部分行业尽管实行了按效益取酬的分配方式，但科学性不够，市场机制体现不突出。

随着高校后勤社会化的进一步深化，高校后勤实体必须面对日益激烈的外部竞争。传统分配制度存在机制缺失，从而对优秀人才的吸引力不足，有碍后勤实体吸收新鲜血液。而且薪酬结构上的先天不足，也导致后勤实体员工缺乏创新精神，在一定程度上阻碍了后勤实体的改革与发展。

二、高校后勤薪酬分配制度改革的必要性

1. 高校后勤实体薪酬分配制度改革是高校后勤社会化改革的内在要求，是高校后勤实体市场化的必然趋势。

(1)高校后勤社会化改革的总目标是把后勤实体改造成与社会主义市场经济相适应的新型的高校后勤保障体系。当前后勤社会化改革的主要任务是要按照现代企业制度进行包括薪酬分配制度在内的一系列深化改革，建立与现代企业相适应的薪酬分配制度。

(2)高校后勤社会化改革后，后勤实体服务经费来源渠道改变了，运营资本要靠服务收费来取得，使实体不得不越来越重视对经营成本的控制，努力降低人工成本成为后勤实体降低服务成本的手段之一。

(3)员工对薪酬的追求已不仅仅是外在的薪酬、津贴和晋升机会，也不仅仅是一种个人劳动的物质补偿。他们更加注重通过薪酬所反映的、内在的对工作的胜任感、成就感、责任感，受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献。这种主观的要求，对现行的薪酬制度提出了新的挑战，要求薪酬既富有竞争力和公平性，又能够真正发挥其激励作用。

2. 薪酬分配制度改革，有利于构建后勤实体内部竞争机制，增强后勤活力。

当今社会，最重要的是人才，一个企业要吸引人才、培养人才、保留人才、最大限度地发挥人力资源的潜能，必须构建良好的内部竞争机制，也只有通过有序的内部竞争，才能充分激发员工的积极性、创造性，增强员工的认同感、归宿感、自豪感。而薪酬是吸纳、稳定人才的主要手段，是内部竞争机制的重要组成部分。因此，建立合理的薪酬分配制度是构建内部竞争机制的重要环节。

3. 高校后勤实体薪酬分配制度改革是经济发展和社会进步的必然结果。

高校后勤实体原有的薪酬制度是人人均等的“大锅饭”，随着时间的推移，原有薪酬制度的弊端己凸显，严重阻碍了高校后勤社会化改革的深入，当前整个后勤实体的后勤社会化向市场化过渡，是时代发展的必然趋势。今天，个人和组织的高效能已经不再是可以讨价还价的选项，而是进入游戏场的入场券，它召唤的是员工的成就感、时代的要求和心声，以及热情执行和贡献。可以说高校后勤实体进行薪酬分配制度改革，正是为了适应客观形势的变化发展。

三、高校后勤实体薪酬分配制度改革的原则

1. 坚持公开、公平、公正的原则。

后勤实体分配制度改革，要组成由实体(集团)主导、相关部门人员参加的改革工作小组，组织召开各层面的工作座谈会，充分听取各方面的意见，集中大家的智慧，共同出谋划策，制定可行性分配方案，并经职工代表大会讨论通过，逐步向“工资集体协商”制度转变，让员工了解自己从中得到的全部利益，了解自己的利益与自己的贡献、能力、表现的联系，以充分发挥物资利益的激励作用。

2. 坚持竞争、激励原则。

岗位等级工资制度的最大特征是：同一岗位中，级别越高，工资标准越高;不同岗位中，岗位等级越高，工资标准越高。这样可激励员工不断提高自身素质和奋发向上的进取精神。但是，越往上晋升的机会就越少，在一定程度上限制了员工的发展。这就需要建立“竞争上岗”制度，定期或不定期地打破员工等级，进行岗位轮换，重新选拔，真正做到“人尽其能，才尽其用”。

有效的薪酬管理能够刺激员工努力工作，多作贡献，有助于实现吸引、保持和激励员工。薪酬管理的重点就在于创立一种将组织支付的大批费用变为高度激励员工取得良好绩效的诱因。

3. 坚持以岗定薪、薪随岗移原则。

现代薪酬制度的重要标志，是根据其责任、管理水平、工作范围、难易程度等差别设置不同的薪酬待遇，实行“能者上、平者让、庸者下”的政策，并且在岗位变化时其薪酬待遇也相应地随着变化，这样才会促进员工的进取和创新。目前高校后勤实体的老员工或“老人”较多，人工成本占总成本的比例较高，必须做到以岗定薪、薪随岗移，有效降低企业成本，增强后勤实体的竞争能力。

4. 坚持贯彻“老人老办法”原则。

高校后勤实体的“老人”，是后勤实体改革的原动力，是后勤队伍稳定的基础，也是后勤实体的一种“财富”。目前在高校后勤实体中，“老人”是从学校原行政体制中剥离出来的，他们在学校的工作只是岗位和部门的不同，不存在性质和身份的不同。因此，实体要严格按照高校后勤社会化改革的原则要求，结合实体实际，制定相关政策措施，维护“老人”眼前利益和长远利益，以调动他们的积极性，让“老人”有归属感。但在充分考虑“老人”工资[财政工资]、福利待遇不受影响的情况下，应按照实体的改革要求积极参加竞争上岗工作，做到同工同酬[效益工资部分]，以缩小“老人”与“新人”的薪酬差距。

5. 坚持保障大多数员工利益原则。

人的因素是后勤社会化改革的重要因素，只有保障大多数人的利益才会使改革顺利进行，也有利于在改革过程中的稳定。因此，高校后勤实体内部的分配制度改革，要充分考虑如何保证大多数员工利益的问题。

后勤实体的薪酬模式可由固定工资(基本工资、岗位工资、工龄工资)、效益(绩效)工资两大部分组成，在保证基层员工吃、住等最基本的生活保障的前提下，固定工资的比例要相对较低，而绩效工资部分的比例要相对较高，并与部门的经济效益和员工的工作业绩直接挂钩，以调动员工工作积极性。

6. 坚持按劳分配、按管理和技术水平高低进行分配的原则。

根据高校后勤实体的具体和实际，各部门实体的业绩和效益是不同的，反映在员工的待遇上也不尽相同。在同一部门的相同岗位，由于管理和技术水平的不同，产生的效果和结果可能存在较大的差异，反映在岗位上的薪酬分配水平也应是不同的。因此，按管理和技术水平高低进行分配的原则也是符合经济规律的。

7. 坚持经济性原则。

薪酬是产品成本的一个组成部分，薪酬标准设计过高，虽然具有竞争性和激励性，但也必然会带来人力资本的上升，因此制定薪酬方案时，应进行成本核算，尽可能用较少的薪酬资金投入带来较大的产出。

8. 坚持合法性原则。

薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规，如关于薪酬水平最低标准的法规、反薪酬歧视的法规、薪酬保障法规等。这些方面在薪酬管理时必须充分考虑。

9. 坚持员工月工资收入“上不封顶，下要保底”的原则。

四、科学划分职务体系，确定工资结构和总量

1. 高校后勤实体的工作岗位按性质和实际需要可划分为三个职系, 并按不同的层次和各职系级别的重要性和特点, 来建立高校后勤实体的薪酬分配体系。

(1)管理岗位。从事管理工作并承担相应的计划、组织、领导、控制职责，拥有一定管理职务的职位，通俗的理解是“手下有兵”的职位。

管理岗位薪酬可包括固定工资(基本工资、岗位工资、工龄工资)、效益(绩效)工资和年度实体业绩分享和其它相关补贴，也可采取年薪制。

(2)技术岗位。从事技术研发、设计、操作的职位，表现为需要一定的技术含量，实体付薪的依据是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但可设立少量的项目奖金。高级技术骨干可参加年度实体业绩分享。

技术岗位应以实绩为依据，将薪酬与任职资格、技能和绩效(效益)密切结合，薪酬包括固定工资(基本工资、岗位工资、工龄工资)、效益(绩效)工资、项目奖励或相关补贴。

(3)普通岗位(含销售服务等)。指从事一线的生产作业或销售、工作场所比较固定的职位，一般付薪以体现员工的岗位和实体当月的经济效益为基本原则。

高校后勤实体的一线岗位主要是服务、销售型的操作岗位，其薪酬结构按固定工资(基本工资和工龄工资)、效益(绩效)工资确定。这类岗位的薪酬设计必须简单明了、易于计算。

2. 工资总额包括固定工资、效益工资和年终提成（实体业绩分享）及相关奖励等来设计薪酬分配方案。

(1)固定工资按管理岗位、技术岗位、普通岗位，以及工作技能、年限等因素确定相对固定的工资报酬，包括基本工资、岗位工资、工龄工资、补贴等。

(2)效益工资是根据各职系各岗位所承担的工作范围、责任大小，以及各层级员工的工作实绩、实体企业经济效益来确定浮动的工资报酬，包括绩效工资、奖金等。

(3)实体业绩分享(年中或年终分配)是根据实体季度或年度的经营状况，将超定额经营收入扣除基本成本和发展基金后进行再分配，其分配范围限定在各级管理层和业务主要技术骨干。

(4)实体各阶层的固定工资/效益工资的高低，按员工所从事岗位的责任大小、技术和工种的不同，以及工作表现和实体经济效益的好坏来设定，而两者的比例高低一般情况而言，效益工资设定在总收入的60%—70%之间。

(5)实体“老人”的固定工资，可根据实体自身的改革进程和实际需要来确定考核、发放形式和渠道。

3. 制定科学的各层级各岗位的效益分配值与提取标准。

(1)实体各基层部门要结合部门的运作形式和经费的来源渠道，制定与本部门工作相适合的分配方案和奖惩办法报上一级主管部门审批。

(2)基层一线员工(含二线人员)的效益分配，可根据岗位的要求、工作量、技术含量来确定岗位分值，并结合班组当月的绩效来确定各岗位的分配标准或岗位分值额。

(3)基层正副职人员取部门班长以上人员效益工资(不含二线人员)平均值的倍数;基层班长以上人员取所在部门人员(含二线人员)效益工资平均值的倍数。

(4)机关中层以上工作人员取基层各部门正副职管理人员效益工资平均值的倍数;机关其他工作人员取基层二线人员效益工资平均值的倍数。

(5)后勤实体及各基层单位在年中、年终对下一级部门或人员的工作进行综合性评定，评定内容是依据服务的满意度、安全生产情况、经济指标完成情况及遵章守纪、依法经营等方面进行评定奖励或再分配。

五、薪酬分配改革常见问题的处理方法

1. 要实行工资总量控制和预留一定比例的年度延迟支付工资。

薪酬是企业成本投入的重要组成部分，因此，高校后勤实体在制定薪酬标准时，一定要建立在自身的经济效益、支付能力和未来发展计划的基础上，全盘考虑，总量控制，否则将会增加企业运营成本，影响到正常的发展。

另外，薪酬分配时，还必须预留一定比例的年度延迟支付工资，一则可以缓解实体日常现金流压力，二则可以敦促员工遵守用工合约的相关承诺，避免员工无规则流动。

2. 正视“老人”与“新人”的收入差距问题。

在整个薪酬改革过程中，新老人的工资差距问题很突出，薪酬体系既要体现出对老人历史贡献的认同，又要注意避免新人的心理失衡。

(1)充分考虑高校后勤实体“老人”的资历问题。高校后勤实体在确定薪酬标准时，“老人”的基本工资可参照薪酬改革时本人的档案工资来确定;将今后国家调资政策变化标准保留在“老人”个人档案里，作为个人调离或退休时的工资标准。

(2)“老人”固定工资部分随实体的改革程度来确定发放渠道和方式。“老人”的绩效工资提取比例可按年工资总额的60%标准提取，结合本人工作实绩考评发放。

(3)新人的基本工资部分可以依据岗位、学历、工龄来设定不同的级别，效益工资可以依据部门的月经济效益和具体工作表现来设定，并对受到学校、省级或国家级表彰的新人，给予不同级别的奖励。

3. 防止出现专业技术职称直接与薪酬挂钩的“大锅饭”现象。

在实际工作中，高校后勤实体中多存在职称与个人实际专业水平和实际岗位需求量不对等的问题，薪酬改革可依照实际工作需要设置有限职数的技术岗位，并以实际工作需要设定的技术岗位要求为基本条件、以实际工作能力和专业技术水平为基本依据，实行技术岗位聘任制。

4. 管理人员与基层员工的收入差距问题

管理人员和基层员工，作为实体人力资源的两个组成部分，都是不可或缺的。实体的管理人员是企业的“大脑”，是实体经营发展战略的制订与有效实施的策划者、组织者和管理者;基层员工则是实体生存和发展的基础。两者所处的岗位不同，责任不同，因此合理拉开两者之间的收入差距，对于激励管理人员和基层员工都是一种有效的途径。

(1)高校后勤实体在薪酬分配改革中应考虑“适当、合理”，两者之间的差距不可过大，否则会导致基层员工士气下降，不利于后勤实体的稳定和发展;差距过小，则不能体现对管理人员的激励作用。

国有企业经营者薪酬制度改革思路 篇8

理论上讲，企业家应获得高薪是由企业家的性质决定的，企业家人力资本具有以下特点：

1高稀缺性。企业家人力资本层次高，投资周期长，培养成本高，而且企业家人力资本的禀赋许多是天生的，并不是都是可以通过培养而造就的；企业家惊人的判断能力，极高的悟性都是非常难得的，有些是由于基因的原因而天成的，这样的人力资本是极其稀缺的。企业家除了应具备一般人力资本的能力外，还应具备：利用资本经营的能力；预测生产和消费趋势的能力；领导才能；统驭能力等。应该说具备这种能力的人才是“凤毛麟角”。如此高稀缺的企业家，在市场经济条件下，特别是在加入WTO的背景下，要求企业家仍然信奉无偿奉献的精神显然是不现实的。劳动力便宜并不意味着真正的优势，因为便宜的劳动力往往等同于低生产力，生产成本可能更高。中国企业过去的真正优势是对高质量人才支付低质量的价格，即所谓的“价廉物美”。加入WTO后，所谓“价廉物美”的人才不会再有了，这种“优势”很快就会消失。

2高贡献性。世界银行的一项研究结果表明，世界64％的财富依赖于人力资本，拥有高素质的人才是一个企业经久不衰的优势。通用公司欧洲人力资源部负责人迈汉利认为，“今天，企业的价值取决于它的人才。”企业家人力资本是人力资本的最高层次，代表人力资本的最高水平。它的使用效益是通过企业的经营业绩来体现的，它代表了一个企业的实力和潜能。一般人力资本往往强调一般能力，如：分析能力、计算能力、学习能力、适应能力、管理能力等，而企业家人力资本则强调在以上能力基础上合成的资源配置能力、应付不确定性能力、创见的多样性能力、取得信任的说服能力、野心和冷静的判断力等各项能力的综合。所以说，企业家人力资本价值更高，因而对企业的贡献更大。从人力资本的使用效益看，企业家人力资本使用效益最高，在企业中，经营管理者就是帅，帅应该有战略的眼光和制定战术的能力，并能分析敌我判断情势，组织协调“兵力”，形成强大的战斗力。据统计，一般人力资本使用效率提高1％，则生产增加075％，而企业家人力资本使用效率提高1％，则生产增加18％，高贡献应该得到高回报。

3高投入性。造就一个企业家人力资本的投入主要包括两大部分，其一是在从事企业家经营活动之前，企业家人力资本形成所需的投入。多年所受的教育、专门的培训等。如清华大学今年MBA学费6万，国际MBA学费为78万。北大full—time MBA和国际MBA的学费为7万，part—time MBA学费6万元。复旦的MBA学费，1997年是25万，2000年上涨到5万。美国商学院中排名第11位的卡尔森商学院，招生的条件是拥有TOFEL或GMAT的成绩，学费是3万美金。哈佛每年285万美元学费，不提供奖学金，加上食宿费用，18个月的时间，平均每人至少支出9万美元。中欧MBA的学费也不断上涨，1995年是3万，1999年是56万，到2000年已是7万，现在的EMBA高达188万。

其二是经营所花费的货币费用和时间费用的机会成本。因为企业家从事经营活动本身就是进行人力资本投资的过程，在此过程中所花费的时间和货币费用均不能再投入到其他领域，因而其机会成本也构成了企业家人力资本的投资。仅这两项投入就相当可观，这种企业家人力资本的高投入性，应该让企业家得到高薪酬。列举出著名高校的MBA学费的事例。

4、高强度性。一般员工的劳动可按日、时计算，而企业家的劳动时间却是难以计算的。他们不仅要和一般员工一样遵从8小时工作制，而且在下班之后仍要花费更多的时间为企业操劳。有材料表明，我国企业家的健康状况堪忧，与长期超负荷的劳动强度、积劳成疾有直接关系。按照按劳分配和按劳取酬的原则，企业家在付出高强度的劳动后应有高薪酬。

5高风险性。出于企业家的劳动成果需要经历一个较长的时期，以经营业绩来体现，但是，市场竞争日益激烈，外界环境条件千变万化，影响经营业绩的不确定性因素不断增加，导致企业经营活动的风险性越来越大，这种风险企业家要承担很大一部分（其余由所有者来承担）。因此，企业家人力资本的使用具有很大的风险性，按照西方经济学的原理，收入与风险成正比，高风险应该有高收入。

6高复杂性。由于企业家面对的不仅是企业内部复杂的生产、经营、管理，而且还面向外部错综复杂、竞争激烈的市场，企业家不仅要具备一般的专业能力、营销能力等，更要有决策能力、创新能力、竞争能力、资本运营能力等更多的能力，所以对其人力资本的使用，显然是一种复杂劳动。马克思早在《资本论》中就曾经阐述了“复杂劳动应该是倍加的简单劳动”的原理，劳动价值法原理也说明应让企业家得到高的薪酬。

二、约束——增大经营者收入的透明度

1建立科学的公司治理结构，约束国有企业经营者的经济行为。所谓的公司治理结构，是指所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排。建立规范的公司治理结构，使董事会成为真正的经营者业绩评价主体。通过深化国有资产管理体制、建立股权多元化的现代公司，真正做到政府只能通过选派代表国有股的董事来体现国有资产所有者代表的职权，而代表国有股的董事则通过董事会来行使其对企业经营者业绩评价的权力。政府只是国有股董事的业绩考核主体，而企业经营者的业绩考核主体必须也只能是董事会。从而在程序上保证公司独立经营，避免了将政府政策目标替代企业经济效率目标作为经营者的业绩标准进行考核。

2使国有资产的委托人获取更多更准确的有关企业经营的信息。在一种充分竞争的市场环境中，企业之间的竞争会形成一种平均利润或平均成本。而根据企业的实际利润水平或成本水平，与这种平均利润或平均成本进行比较，即可以使企业经营状况的信息得到充分反映。换句话说，在存在由充分竞争产生的平均利润率的情况下，每个企业的利润水平包容了关于企业经营好坏的充分信息。因此，在存在市场竞争的条件下，利润率可以作为考核和监督企业经营的一种充分信息指标。这个充分信息虽然不能完全克服信息不对称的问题，但它是一种简单的、成本低廉的手段，可以尽可能准确地反映企业经营的好坏。还需要建立一套事前监督经营行为的企业内部管理制度或治理结构，以最大限度地克服经营者与所有者之间的责任不对等所可能带来的问题。

3健全国有资产交易处置方面的法律。尽快出台国有资产交易、处置方面的法律，通过法律保证国有股权交易的公正、公平和公开。国有资产的分级所有、国有股减持和股权激励制度的共同进行，必须是以法律为准绳，保证公平、公正和公开，不允许借改革之名把国有资产变为国有企业经营者的免费“午餐”。

（三）国有企业经营者报酬设计

1薪酬形式。改变过去计划经济时期留下的传统的国有企业厂长经理月工资加奖金的薪酬形式，代之以实行年薪、股权、控制权收益、精神收益等。

年薪是一种以年度为单位，确定企业经营者基本报酬的分配制度，是企业家人力资本价值的货币表现。年薪又分为两部分：基薪和奖金。

目前，很多企业采用年薪制作为主要的分配形式，其根本目的旨在使经营者的报酬与企业或部门的经营业绩挂钩，使经营者与企业共担风险、共享利益。

年薪设计的关键要制定合理的经营目标，对经营目标完成情况的考评是发放年薪的基础，因此要实行年薪制，先要明确企业及个人的经营目标并使其可衡量，同时具有挑战性和合理性。

股权定价是通过赋予企业家以优惠购买、甚至是赠与企业家一定数额股票对企业家人力资本定价的一种方式。从性质上看，股权定价是一种权利定价，是一种远期分配制度。企业可实行关键人多持股，经营者持大股，实现资产经营人格化，有效地将企业家和投资者、职工的利益通过股票统一起来，避免了他们之间的冲突。由于股权收益是通过企业外部实现的，并不直接引起企业内部利益的分割，因此也易于推行。同时，由于股权注重的是长期收益、长期激励，所以它能够更全面地对企业家进行定价。现实操作中股权定价有四种形式：①送干股。②优惠价购买一定数量的股票。③股票期权。④以企业家身价入股。有些企业还实行动态股权制，它把股分成三块：岗位股、贡献股和风险股。

股权分配形式能起到对经营者的长期激励作用。应该遵循以下原则：

利益共享、风险共担原则：企业通过实行股权分配形式使管理者的利益与企业和股东的利益紧密联系起来，从而使管理者认为确保企业持续良好的发展也是自己利益的需要。

结构合理、目标明确原则：股权方案应合理，包括公开部分和非公开部分。

其中公开部分就是提取奖励组合的公式原则，需在方案文本中予以明确，非公开部分则涉及股权总额在参与者中的分配组合问题。股权组合总数应根据一定比例从利润中提取资金建立基金，普遍以财务状况指标作为衡量奖励规模的基准，同时技术水平、顾客满意度、组织或员工认同等非财务状况因素也越来越受到关注。

控制权收益是权利定价的一种形式。它以充分尊重企业家对企业的控制权为前提，是指通过一定的制度安排使企业家获得由于掌握事实上的企业控制权而带来的收益。

精神收益是其效用函数的重要变量，因此精神收益构成了以激励企业家为核心的人力资本定价制度的重要组成部分。在强调报酬激励制度的改革和完善同时，要重视经营者声誉激励机制的培育。声誉机制对报酬机制具有替代和补充作用。建立有效的国有企业经营者声誉机制，首先要在制度上（如任期时间、退休制度）保证经营者具有长远预期，经营者声誉只有在长期经营管理实践中才能建立，且只有对未来有长远预期的经营者才会在经营活动中注重自己的声誉；其次，积极培育充分竞争的市场机制，给予真正在市场竞争产生的，而非政府及大众媒介树立的优秀经营者以社会地位和荣誉；再次，经营者声誉机制作用有赖于社会法律法规和制度的完善和正确的道德伦理、意识形态的形成。精神收益包括“优秀企业家”称号、社会对企业家的赞许等，它是对企业家人力资本的肯定。

2薪酬确定的原则。①与创造的价值挂钩：价值是评价价值分配的基础，价值评价是撬动企业管理的杠杆，它贯穿于企业经营的各个主体和整个业务流程中。企业家薪酬的高低和他对企业的贡献及创造的价值分不开的。也就是说要用价值贡献度来评价企业家在企业的经营活动中的贡献大小，从而决定其薪酬的多少。②促进企业的可持续发展：价值分配是价值管理工程的终结，也是价值管理过程的开始，当一次价值创造过程完成后，如果价值分配不合理，就不会开始第二次价值创造过程。这样一来，为了刺激员工的工作积极性，不断进行心得价值创造，薪酬的设计和确定必须有利于企业可持续发展。③强化企业的核心价值观：企业的核心价值观决定了企业的生存时间，它并不仅仅是企业写在墙上的口号，而应该是渗透到企业家乃至每一个员工灵魂中的企业的战略方针，它表达的是企业生存的意义。如果用薪酬分配来强化企业核心价值观，就要考虑各种分配形式的设计以及考核与分配相结合。④增强企业的核心能力：由于外部市场环境的易变性和不可预测性，企业必须着力培养企业的核心能力，包括技术创新能力、管理串行能力、市场响应能力、资源配置能力等。企业在市场竞争过程中必须不断通过适当薪酬分配形式培育和强化自己的核心能力。具有外部的竞争性：企业要发展，人力资源是否对其至关重要。企业要吸引更多的人才参与企业的经营，除了企业本身的性质及发展前景外，薪酬分配形式也必须具备强劲的市场竞争力。