运营部职责流程图

运营部职责流程图（共11篇）

运营部职责流程图 篇1

新媒体运营职能

1、负责策划和战略角度思考企业的自媒体运营，如这个企业的品牌和产品适合在什么样的自媒体平台上去做，怎么样去规划这个自媒体布局。

2、深挖热点关键事件结合品牌的调性。策划事件营销，线上活跃话题的制定及执行，合理安排调整运营策略；带动粉丝数量增长。

3、利用现有的知名度和影响力去跟其他相关的推广公司进行互推和合作。

4、数据分析，分析报告呈现数据流量，将有价值的信息进行汇总，能够与公司其他部门及团队融洽合作，顺利推进整体项目进程。

5、收集分析同行业的新媒体运营情况及最新活动信息，制定个人周、月工作计划，并向上级提交总结报告。

6、日常内容选题、定稿、维护、管理、互动，提高影响力和关注度。

7、策划组织线上大型联合合作活动以及定向专题活动的组织执行推广，并做相应的活动评估报告和总结报告，同时负责新媒体资源拓展，渠道运营及管理；

8、新媒体推广的策略方案，结合品牌的定位做线上推广策略。

9、社群运营的策划方案规划，执行，组建社群运营规则，定期做活动维护

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工作流程

生产内容

1、内容生产如何选题？（文案）

选题是成功的前提，只有贴合热点、切中用户「痛点」的选题才能吸引到期望的关注。热点，词汇，关键词产生

2、确定内容生产方式（文案）

内容生产方式有多种，例如：原创、转载、翻译等。

3、排版

确定了选题，内容之后，版式设计排版，按照阅读栏目定好相关版式

4、选择内容发布的渠道：

将内容投放到不同的渠道以获取流量。可选择的渠道有以下几种： 第一阵营 新媒体矩阵（图片，文章）

第二阵营（如果输出视频内容的话）

第二阵营包括：直播平台、音频平台、视频平台，这类平台以视频、音频为主，具有较高的娱乐性： 直播平台（映客、花椒、一直播等）视频平台（秒拍、美拍、优酷）音频平台（网易）

第三阵营

第三阵营包括自媒体平台和论坛，以文字输出为主，同时兼容多种介质： 自媒体平台（百家号，搜狐号）论坛平台（百度贴吧、豆瓣）

5、流量监测和数据分析：阅读量，转化量，阅读率，转化率，用户粘度，得出结果 最后通过微信公众号+微信个人号+微信群搭建服务，活动社群。

6、策划线上活动：策划、创意、执行、运营以及汇报和总结

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运营部职责流程图 篇2

全业务运营时代给运营商带来了运营模式的巨大变革, 从原有的产品化营销理念, 逐步走向了市场化营销理念, 在营销过程中如何更好地满足客户的需求、进一步提升客户的满意度渐渐成为电信运营业务发展的重要考虑因素。然而, 在互联网时代背景下, 运营商如何通过内部管理模式优化, 及时响应客户需求, 提高现场营业人员业务办理效率和问题处理能力, 从而提升客户的满意度, 给现有运营商运营支撑机制带来了革命性的冲击和挑战。流程管理作为一种先进的组织运营管理方法, 已经得到了国内外企业管理界的广泛认同。然而我国电信运营商在运营支撑流程管理方面还存在诸多问题, 没有充分利用这一先进管理工具。长期以来, 一线营销人员困扰于没有顺畅的问题反馈支撑渠道, 一线人员往往因流程不畅、流程冗长使得不能及时响应客户需求, 从而影响到客户的满意度。因此, 本文针对电信运营商运营支撑的流程管理, 从技术支撑体系流程管理方面进行分析研究, 并提出运营支撑流程管理优化新模式。

2. 运营支撑流程化管理研究

电信运营商一线营销人员一般分为营业厅人员、片区人员、客户经理等, 他们都是身处一线的营业人员, 是接触客户最多, 最能给客户直接印象的人员。一线营业人员业务受理效率及业务解释的准确性直接影响客户对运营商的整体印象, 也影响到客户的满意度。通过对营销人员日常遇到的支撑问题进行总结分析, 我们发现制约营业人员业务受理的主要因素体现在业务支撑流程体系的缺失和公告信息不能及时获取。

2.1 运营支撑流程体系优化

一线人员运营支撑体系包括两个方面:第一、确保在日常受理过程中业务办理工具的使用的灵活性、便捷性, 同时, 满足业务办理过程中用户的各种查证需求;第二、能够及时处理在业务受理过程中出现的各种导致不能正常为用户办理业务的系统性问题, 例如数据不同步导致的功能性缺失, 因系统接口状态不正常导致不能为用户办理业务等。

在运营商内部, 传统运营支撑体系流程是以工单形式, 通过各级领导审批, 最后落实到承办人处理, 流程节点较多, 审批时间较长, 随着市场化的竞争, 这种模式已不能满足日常运营支撑需求。为了能及时响应一线的需求, 我们提出一种新型的运营支撑流程体系。我们将日常一线营业人员遇到的问题分为重要且紧急、重要但不紧急、重要但需要系统开发三类。首先, 对于重要且紧急问题, 统一建立一线营业人员快速反馈渠道, 即即时通信工具, 并将省公司、地市公司划分为两级, 同时设置值班人员。一线人员遇到问题后, 通过反馈渠道快速找到地市技术支撑人员进行处理, 如地市不能处理, 则立刻上升至省公司交由各专业领域工程师处理, 处理结果通过快速反馈渠道及时进行反馈。其次, 对于重大但不紧急问题, 建立BOMC问题处理流程, 地市技术人员可将收集到的一线问题进行归类, 通过BOMC发起问题处理流程, 经由省公司审核并分发到各专业领域工程师进行处理。BOMC流程中集成当前问题处理人员联系方式, 同时, 设定工单处理时长、满意度评价, 以便起草人对发起的问题处理情况进行监督, 并给予满意度评价。最后, 对于重要但需要开发的问题, 例如日常营业工具便捷性开发, 新增核查手段等功能开发, 可通过地市技术人员对一线问题的分析, 认为需要进行系统开发来进一步完善系统, 地市可以通过AMS需求管理系统提出需求, 需求流程经过省公司各专业领域专家共同对开发方案、工作量、安全性等进行分析, 最终形成开发需求, 明确开发上线时间。

2.2 公告信息快速发布流程管理优化

随着互联网时代的到来, 业务种类不断增多, 业务办理的方式也在不断变更, 传统的系统已不能满足客户的需求和市场的发展, 需要不断地调整和优化。电信运营商也在不断地调整自己的经营模式, 频繁地推出各种营销活动, 增加各种方式的业务开办手段, 系统开发上线活动逐渐频繁。然而, 运营商一线营销人员数量庞大, 而且地域不集中, 新的营销活动的上线、业务办理规则的修改等都无法及时通知到各营业网店和营业人员。传统的方式可通过工单形式下发开办通知, 但需要层层审批, 如提起下发, 也可能会存在系统与宣传不一致的情况, 营业人员无法及时获悉准确的通知信息。部分地区会采用各种通信群来通知各级人员, 但仍然不能及时准确地传递通知信息。基于以上问题, 我们研发了即时公告系统, 即在BOSS内网环境下, 将公告系统安装在营业终端中, 营业人员在打开电脑后便自动启动公告弹出, 浏览近期公告信息。当有业务变更、新功能上线、系统改造等需要通知各营业员时, 发布人可通过即时公告系统将信息推送到全省营业终端界面, 让营业员在第一时间获得公告信息。

3. 结语

信息化时代, 传统的流程管理模式已不能满足社会的发展和客户的需求, 只有借助信息化的手段, 不断变革流程管理模式, 才能有效支撑业务的发展。本文提出的运营支撑流程体系管理模式和公告信息快速发布流程管理模式是以实际运营商运营支撑管理为背景进行的研究探索, 目前, 已在实际经营环境中进行推广使用, 极大地改善了运营支撑的效率, 取得良好的效果。

参考文献

[1]张磊.应用NGOSS和ITIL优化电信运营商的业务流程[J].信息系统工程, 2012, (05) .

[2]刘鑫.湖南电信移动业务发展策略研究[D].中南大学, 2010.

基于价值流程图的运营管理研究 篇3

关键词: 价值流程图;统计;精益生产

1 概述

1.1 价值流程图

价值流程图(Value Stream Mapping,VSM)是丰田精益制造(Learn Manufacturing)生产系统框架下,一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用了精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费就是不能为最终产品提供增值的任何活动。

VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说,VSM还是一项沟通工具。但是,VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。

为达到上述目的,VSM形象地描述了生产过程中的物流和信息流。从原材料购进起,VSM就开始工作了,它贯穿于生产制造的所有流程、步骤,直到终端产品离开仓储。

1.2 精益生产

精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济效益。

其核心是消除一切无效劳动和浪费,它把目标确定在尽善尽美上,通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势,同时,精益生产把责任下放到组织结构的各个层次,采用小组工作法,充分调动全体职工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。

丰田生产系统中认定的七种常见浪费(括号中内容为Jones的表述):

(1)生產过剩(快于必要的速度);

(2)等待;

(3)运输(搬运);

(4)不当流程;

(5)不必要的库存(超出的库存);

(6)不必要的行动;

(7)次品(改正错误)。

2 价值流程图的应用案例

本文以C公司的运营管理为例进行研究。C公司是一家接收终端客户订单,按订单生产,在固定时间点交付物流公司配送的生产型企业。由于发货时间点的限制,C公司并不是按照客户下单的时间顺序依次生产,而是根据预定的发货时间进行拉动式生产。其生产流程主要分为4个部分:

流程1:将分为5类并设定了预计发货时间的订单,分配批次,打印发货单。

流程2:根据5类属性进行生产,但操作员工都可处理5类订单,批次越大效率越高。

流程3:处理全部订单,批次越大效率越高。

流程4:与配送公司交接。

2.1 价值流现状图

由于C公司是直接接受终端客户订单,其订单分布与人们的作息时间非常相关,在凌晨以后订单减少,午休和上下班时间订单也会减少。

客户下单之后,由系统设置发货时间和订单种类,这部分时间可忽略不计,其到流程1之间是推动式生产;流程1至流程2也是推动式生产;流程2至流程3是先进先出生产;流程3至流程4是拉动生产,因为只有配送属性与配送商相符才能进行交接,每个订单每天都有一个可配送时间。

图中运用统计的方法,分析了流程内部和流程之间lead time的平均值、标准差、最小值和最大值。

按照客户需求来说,C公司的运营目标,就是在最短的时间内把客户订单交付给物流配送公司。因此,我们可以从如下方面识别浪费,寻找改善机会,如图1所示。

目前的预计发货时间为五天,即接到订单后会按比例分配当天和后四天内发货。客户总是期望我们能尽快发货,因此预计发货时间越短越好。

(1)在制品库存的计划。

由于C公司并不是按照客户下单的时间顺序依次生产,而是根据预定的发货时间进行拉动式生产,在所有流程中,将多余的在制品库存存放在流程1即分配批次之前,有助于增加批量,提高生产效率,实现规模经济。而其他流程之间,仅需存放一定数量的“安全”库存。由现状图看,流程3到流程4的平均lead time是12,占到总lead time的32.61%,也超过了每天9小时的工作时间,说明客户订单需要相当长的时间等待配送公司提货。而这是库存计划不当造成生产过剩,是一种浪费,应该消除。同时,流程1至流程2之间的库存也较为突出。

(2)员工工作时间的安排。

公司目前的生产时间是早上9点到下午6点,所有员工同时上下班。因此在下班时各个流程之间留有库存WIP,以便在第二天上班时都有工作。但以“将多余的在制品库存存放在流程1即分配批次之前”的原则来考虑,这并不是一个合适的安排,更为合理的方案是实行分时上下班工作制,即流程1的员工上班后,生产出一定量的产品,流程2的员工滞后一段时间上班,以此类推。

2.2 价值流未来图

根据以上分析,绘制价值流未来图如图。图中流程内部的时间不变,控制了流程之间的等待时间,数字来源于理想状态的测量值。主要改善措施如下:

预计发货时间由5天改为两天。减少生产周期内的时间波动,减少客户订单的lead time波动,即时间的Max值,缩减发货周期,提高服务水平。

流程1至流程2之间生产方式由推动改为拉动。流程1是分配批次、打印发货单的非产品实物工作,且生产周期较短,流程2开始是实物生产的开始。为实现“将多余的在制品库存存放在流程1即分配批次之前”的目标,将流程1至流程2之间生产方式改为拉动,由流程2的进度决定流程1的进度,避免过剩生产,实现批次最大化。

分时上下班工作制。每个流程的员工比前一流程的员工上下班晚半小时,这样在下班的时候可以把在制品库存都放在流程1之前,其余各流程之间不留在制品库存。

综合以上措施,客户下单到流程1的时间占生产lead time的比例由27.45%上升到了60.06%,利于提高批次数量,提高生产效率。实物生产的lead time由26.7小时减少到13.3小时,利于按预计发货时间进行拉动式生产,缩减发货周期,提高服务水平。

参考文献

[1][美]沃麦克.沈希瑾等译改变世界的机器[M].商务印书馆,1999.

运营管理一部-运营绩效管理流程 篇4

一、管理范围

1、房地产板块集团直接投资企业

2、基础设施板块集团直接投资企业

二、管理对象

1、房地产、基础设施板块集团直接投资企业绩效指标完成情况

2、北京开发贸易公司经营计划完成情况

三、管理目标

1、协助战略规划部、人力资源部、计划财务部制定房地产、基础设施板块控股公司、北京开发贸易公司的运营绩效指标、获取真实、相关、及时的评价信息。

2、统一集团与控股公司的价值取向，对未来做出合理运筹、促使控股公司经营效益最大化目标的实现

四、涉及部门

1、流程管理部门为运营管理一部。

2、流程涉及部门包括房地产、基础设施板块的控股公司、战略规划部、计划财务部、人力资源部

3、相关流程：经营计划管理流程、运营监控管理流程

五、管理要点

1、运营绩效指一定期间内企业经营效益和经营者业绩。运营管理一部与计划财务部侧重于对企业经营效益进行评价，人力资源部侧重于对经营者业绩的评价。

2、企业经营效益评价必须将财务指标与非财务指标有机结合。计划财务部侧重于对财务指标的评价。运营管理一部侧重于对非财务指标的评价。

第1页

六、管理程序

1、在战略管理流程末期，运营管理一部会同战略规划部、计划财务部将房地产、基础设施板块、北京开发贸易公司的战略使命转化为具体的目标和测评指标，并建立绩效评价系统。

2、每年月份，运营管理一部会同战略规划部、计划财务部、人力资源部讨论确定房地产、基础设施板块控股公司、北京开发贸易公司的绩效指标。

3、运营管理一部向控股公司下达绩效指标，控股公司将绩效指标纳入经营计划中，会同经营计划进入经营计划管理流程。

4、运营管理一部在运营监控管理流程中监督绩效指标的完成情况，并在月度的板块运营分析报告中予以说明。

5、运营绩效指标的调整：

(1)运营绩效指标原则上不予调整。

(2)因特殊情况或运营需要，控股公司或运营管理一部可提出运营绩效指标的调整要求。控股公司应提前一个月，向运营管理一部提出对未来月份绩效指标的调整要求。运营管理一部根据情况会同战略规划部、计划财务部、人力资源部提出指标调整意见，报主管副总或总经理批准。

(3)集团领导的反馈意见交运营管理一部存档，并下发控股公司。

6、每年月，运营管理一部总结当年房地产、基础设施板块控股公司、北京开发贸易公司的绩效指标完成情况，并对下一的绩效指标设立提出意见，出具绩效评价报告，报主管副总或总经理，并抄送计划财务部、人力资源部作为考评依据。

7、计划财务部、人力资源部考评结果抄送运营管理一部备案。

七、部门相关制度及规范

6.1 运营管理一部绩效管理制度

6.2 运营管理一部绩效评价报告规范

运营管理流程总结 篇5

感谢耐心总结各章节的童鞋。童鞋们在总结中结合了课本和课件的内容，相关信息及 注意事项已标注出来。再次感谢总结的童鞋们，也欢迎大家补充！第一、二、三章——胡迪 第四、五章——张紫微 第六、十一章——徐天暘 第七、八章——王雪 第九章——谷扬明 第十章——刘元兴 第一章—— 胡迪 1.运营管理主要包括三斱面的内容：运营系统的设计、运营系统的运行、运营系统的维护。2.运营的分类 从管理的角度：制造性生产、服务性生产（1）制造性生产 按工艺过程的特点：连续性生产(流程式生产)、离散性生产(加工装配式生产是一种重要类型)按企业组细生产的特点：备货型生产(MTS, Make-to-stock)、订货型生产(MTO, Make-to-order)（2）服务性生产的分类 按是否提供有形产品：－纯劳务生产、一般劳务生产 按顼客是否参不：顼客参不的服务性生产、顼客丌参不的服务性生产 按劳劢密集程度呾不顼客接触程度：大量资本密集服务、与业资本密集服务、大量劳劢密集服务、与业劳劢密集服务 3.运营管理収展历程（代表性人物）年代 理论 创始人 1776 年 劳劢分工 亚当 斯密 20 丐纪10 年代 科学管理 泰勒 工作研究 吉尔布雷斯夫妇 甘特图 甘特 装配流水线 福特 经济批量模型 哈里斯 20 丐纪30 年代 质量控制 道奇等人 人际兰系学 梅奥 20 丐纪40 年代 运筹学 丹齐格、运筹学研究小 组 20 丐纪五六十年 代 运筹学进一步収展 布满呾怀特 生产管理领域形成 20 丐纪70 年代 计算机在企业中的应用 IBM公司中奥里兊呾怀 特 服务质量不生产率 麦当劳餐厅 20 丐纪80 年代 制造戓略 哈佛商学院 准时生产制等 丰田公司、戴明、朱兮 20 丐纪九十年代 全面质量管理不质量讣 证 ISO 9000 业务流程再造 哈默 精绅生产 供应链管理 敏捷制造 里海大学

4、区别一下概念（能对号）（1）业务流程再造：从根本上对业务流程进行再思考呾再设计，在现行的兰键绩效指标上叏得巨大 改进。目的是为了提高顼客的服务效率呾服务质量，从而使企业获得竞争优势。（2）精益生产：支队一切资源的占用少，对一切资源的利用率高（3）供应链管理：是借劣信息技术呾管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，而有效 的管理从原材料采贩、产品制造、分销，到交付给最织用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统成本、提高各企业效益。（4）敏捷制造：由亍全球化竞争使得市场发化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度 赶丌上市场发化的速度，因此，应该以“虚拟企业“戒劢态联盟为基础的敏捷制造模式来应对 全球化激烈竞争的市场（5）大量定制生产：核心是产品品种的多样化呾定制化急剧增加，而丌相应增加成本，个性化定制 产品的大觃模生产，其最大优点是提供戓略优势呾经济价值。

5、P10 最后一段到P11 图1-5 第二章

1、企业使命：使命是一个组细的基础，是一个组细存在的原因。一个组细使命是由该组细的业务性 质决定的，它应回答“一个组细从事什么？”。使命指导一个组细的戓略形成以及各层次的戓略决策。

2、企业愿景：由组细使命决定的远景蓝图。使命呾愿景兯同确立了该组细的最织目标。

3、一般企业竞争戓略包括：成本领先戓略、差异化戓略呾集中一点戓略

4、产品呾服务竞争六要素：成本、质量、品种、时间、服务、环保 第三章

1、Little 法则：平均流转率R，平均流转时间T 呾平均库存I 的兰系为：I=R×T

2、流程时间:一个流程单位通过流程所雹的时间。按订单生产，生产流程是根据顼客下达的订单到顼客 得到雹求满足的时间；病人到达医院到病人可以回家的时间（单个科室）。附： 流程单位：在整个流程中流劢，从投入开始到最织转换为产出的数量。如汽车厂的车辆、航班的乘客 数、酿酒厂生产的啤酒加仑数量。库

存：在生产中的在制品WIP，医院中等待治疗的病人。流转率：单位时间的产出效率。如某日放射科的生产效率是一天11 个病人。

3、系统柔性是指系统处理外界发化的能力。生产系统柔性是指在丌同产品不过程乊间转换的速度，以及 在此基础上能够向顼客提供的产品范围。生产系统柔性的度量 产品品种数、作业转换时间(Setup time)、济加工批量、丌同种类零件数、通用性呾标准化程度、品零件表平均层数、丌同种类工序数、操作工人掌握丌同工种技能系数、盈亏平衡点占产能比例、最 大生产能力平均利用系数

4、P32 例3-2 第四章

1、设斲选址的影响因素P42（1）选择国家的影响因素（6 个）政府政策、文化传统不经济系统、市场位置、劳劢力、基础设斲、外汇汇率（2）选择地区的影响因素 企业长远觃划、地区的吸引力、劳劢力素质呾成本、能源成本、政府的优惠、靠近客户呾供应商、土 地呾建筑费用、自然环境（3）选择地点的影响因素 可利用空间的大小、地点成本、进出的运输条件、协作服务条件及周边环境影响

2、制造业服务业选址的丌同、评估斱法（了解名词）服务业选址决策的目标追求收益最大化 制造业选址决策的目标追求成本最小化 评价斱法我猜老师是指地址的评价斱法：（雹要了解，丌要求计算，详绅请见第四章PPT24-53）

（1）地址因素评分法（2）觃模——成本平衡分析法（3）重心法（4）运输模型斱法（5）仿真斱法

3、设斲布置的类型（此处为重点，详见书48 页）

（1）工艺原则布置（2）产品原则布置（3）成组技术（4）固定布置

4、相兰图法不从至表法（了解）【以下为PPT 内容，可另行参考书本49-52 页】 相兰图法： 相兰图法： 在具体数据未知的情冴下使用 穆德提出的用网格显示偏好【雸】 用线条表示偏好位置【大雸】 代号 原因 1 客户类型 2 便亍监督 3 兯用人员 4 必要交流 5 享叐兯同价格 6 心理 从至表法： 从至表法： 创建load 分析图表【雸】 计算复合运劢（双向）开収试验布局，以减少非相邻的load

【雸】

5、生产线平衡（计算）步骤：（1）绘制工序网格表（2）计算瓶颈时间，完成总仸务的时间呾生产节拍（3）分派仸务到各个工作地（4）生产线的生产效率 第五章

1、新产品类别： 创新产品、换代新产品、改进新产品

2、新产品开収的劢力 技术导向、市场导向、同行竞争

3、完整的产品开収过程一般包括以下四个基本步骤： 概念开収、产品设计、工艺过程设计、市场导入。

4、新产品开収的组细模式（了解）（1）串行工程（2）逆向工程（3）幵行工程（4）协同产品商务

5、产品质量功能展开（quality function deployment）质量功能展开是将顼客呼声融入产品戒服务开収流程的一种结构性斱法。它的目的是确保整个流程的 每个斱面都考虑顼客的要求。倾听呾理解顼客的要求是QFD 的特征。

6、一个完整的质量屋包括6 个部分（1）顼客雹求及其权重（2）技术雹求（3）兰系矩阵（4）竞争分析（5）技术雹求相兰系数矩阵（6）技术评估

电子商务网站运营流程 篇6

商品选择及下架，由产品专员来确认种类和数量等，需考察数据，市场信息，客户反映等多方面的资料。

商品采购，由供应链及采购人员根据产品专员的指导来联系货源，购进产品。

产品编辑，需要产品编辑人员详细了解供应链提供的产品信息，然后进行产品编辑和上传工作。

产品定价，由产品专员确认商品价格。

产品销售，产品上传以后，开始销售。

客服跟进，售前售后可都由客服来跟进。

发货，由物流转眼跟进发货情况。

二、业务子流程详细介绍；

1.推广流程

1.1 推广专员需从以上主流程的环节同步了解产品信息。

1.2 推广专员制定推广方案。

1.3 推广专员需向产品专员和运营策划提供各种数据和信息。

2.策划流程

2.1 策划专员，需制定网站外引流的方案，包括富有吸引力的广告语的撰写，以吸引客户进入网站。

2.2 策划专员，同时需要制定网站内活动方案，以促进有效流量的更高转化。

3.数据分析流程

3.1 数据分析员，需明确数据分析的工具（包括CNZZ，GA）。

3.2 常用数据分析包括日常流量指标分析，网站正式运营初期，数据员需每天提供数据报表，后期可每周提供数据报表。

3.3 用户行为分析，对进入网站以后的用户，在首页各部分的热力图分析，以帮助产品专员优化产品摆放位置等下一步操作，另外也可以帮助技术更好优化界面和客户访问流程。

3.4 对销售数据进行分析，对产品销售指标的分析，提供给产品专员以判断产品实现销售的情况与预期的差距，然后进行产品优化。

4.客户关系维护

可暂由客服重点跟进，对客户进行不同级别的跟踪维护，确定沟通频率，优惠措施等。

运营部职责流程图 篇7

信息技术迅猛发展和广泛运用、重构业务流程和组织方式已成为国际先进银行提高核心竞争力;整合信息科技系统提高了生产力、改造运营管理、后台中心集中作业已成为运营管理主流。花旗全球服务有限公司 (CGSL) 即是整个花旗集团的全球后台处理中心, 该中心共有雇员12000人处理着超过500种交易流程, 年处理量超过7亿笔。

国内商业银行正在经历快速发展和转型, 客户对银行产品和服务的金融需求日益增加, 运营约束逐渐显现。工、农、建、中行及民生、中信等中型商业银行开始对业务流程和作业模式进行改革, 建立了全行统一的信息数据基础和系统作业平台。各级行成立了一些后台中心, 不同程度集中处理了部分业务, 做过探索和尝试。例如, 工商银行2004年在上海、深圳等分行等地建立一些业务原型, 在中心实现部分功能运行。

随着金融脱媒、混业经营趋势的加剧, 金融产品的多样化、异质化、个性化不断加强, 业务处理的复杂程度不断提高, 传统的商业银行后台运营管理模式、业务流程已不能适应业务发展、风险管理及市场竞争的需要, 业务流程的优化再造, 是商业银行是适应业务发展及提高竞争力的必然选择。

二、国内商业银行运营业务流程再造存在的问题

(一) 网点全功能、柜员全流程, 前重后轻。

传统“单点作业”模式存在以下几个突出问题: (1) 柜员压力大, 既要做好大量柜面服务, 还要承担繁重的后台操作。 (2) 处理效率低, 客户办业务等待时间长, 满意度低, 客户“用脚投票”, 从而导致低竞争力。 (3) 网点转型难, 操作性的工作都交给网点办理, 网点疲于应付, 很难从“结算型”网点到“服务营销型”网点转变。 (4) 风险防控难度大, 前台柜员岗位制约一旦失效, 往往形成风险隐患。

后台集中化后的“串行作业”模式, 将前台业务平移到后台处理, 其设计方案是传统作业方式的延续, 因而未真正涉及“流程再造”, 从而不能体现“工厂化”作业, 工业化的运营模式。如图1所示, 前台受理, 后台审录, 后台授权, 下一个环节的处理必须以前一个环节的完成为前提。特别是工作量重大的中心审录环节, 往往形成流程的“瓶颈”, 制约作业的效率。

(二) 重复审查环节过多, 流程周期太长

我国商业银行绝大部分业务的受理及处理设置在前台柜面, 柜员受理业务后受理审核——网点主管现场授权审核或者远程中心授权审核 (少数银行) ——中心审录——中心复核——中心流程授权——系统触发账务。不难看出业务的重复审查环节过多, 业务处理效率低下, 业务流程风险控制主要靠不同岗位制约的重复审查。容易到效率低, 风险高, 特别是不能避免“人情代替制度”, 串通作案等弊端。

(三) 缺少“以客户为中心”的多样化流程

目前, 银行高度标准化、统一化的业务操作流程远远不能满足客户的现实需求。缺失对客户信息、交易信息的集中管理, 缺乏通过产品参数的灵活配置支从而实现产品创新的快速响应, 缺乏产品的整体规划和对产品信息的统一管理。产品设计没有统筹考虑到实时交易、数据分析、内部管理各方面的需求。缺失对客户信息、客户评价、客户保持以及市场推广能力的分析评价;缺失对客户进行合理分级与评价;缺失对提供给客户的产品风险识别与匹配机制的分析评价;缺失对客户增值服务与手续费优惠的柔性流程。没有真正建立起以“客户为中心”的、按照客户的不同属性、业务品种、业务风险的高低程度而建立异质化的业务处理流程。往往只是简单地按照业务金额的大小赋予不同流程节点相应的操作权限。

(四) 后台运营集约化比率低

集约化比率 (集约化产品集中操作笔数/所辖机构所有产品总笔数) 是直接衡量集中作业效果的有力数据。国内商业银行仍处于后台集约化作业的探索前进阶段, 所以前期集中上收的业务产品数量有限, 因而其业务量也有限。由于业务量的不饱和, 前台集中专职柜员 (配备扫描仪, 摄像设备等, 集中作业系统注册) 、采购的硬件设备、系统作业系统渠道资源闲置浪费。后台中心团队同样由于业务量有限, 工厂化、模块化和流水化作业优势不能显现, 甚至由于岗位、团队的配备, 某种程度上造成人员编制及成本的增加。

三、商业银行运营业务流程再造的价值分析

(一) 提高服务价值, 提高市场竞争力

通过后台运营业务流程再造, 促使前台前移, 中台上收, 后台集中。一是有利于前台从繁琐的且日益复杂的操作环节中解脱出来, 有力释放其营销能力, 推动网点从结算型网点到营销服务型网点的战略转型;二是有利于缓解网点客户的排队压力, 提高服务客户价值, 从而为银行留住更多的客户财富资源;三是通过后台集中有利于促进客户信息的收集、整理、分析, 指导前台拓展、营销、维护客户提供信息及数据支持。集中管理、专业支持及风险控制。

(二) 提高银行运营效率和降低业务成本

通过后台运营业务流程再造, 一方面使各处于信息孤岛的业务系统实现很好的组合, 大大加强IT系统的业务自动处理化率, 充分发挥后台集中模式的优势, 大大节省人力成本;另一方面, 通过操作性和专业性分工, 增加操作型, 减少专家型资源配置, 同样节省人力、物力、财力。通过资源共享和系统自动化改革提升业务处理效率, 降低业务处理及管理指导成本。

(三) 为银行产品服务定价提供基础信息

流程再造一方面可精细化成本定价。把在正常工作强度下, 正常的业务熟练程度下, 一人一天标准工作时间内能够处理的流程切片数量作为一个标准劳动量, 而使用该劳动需为之配备的所有资源作为成本, 从而制定相关服务价格;另一方面流程再造可根据客户不同的价值属性提供多样化的服务项目、服务通道及服务价格。比如:针对客户根据其对银行的利润贡献度、议价能力等提供相应的服务通道、服务价格。

另外, 还能提高操作风险的风险防控能力。

四、国内商业银行运营业务流程再造的建议

(一) 从横向和纵向上进行运营组织结构重构

我国商业银行运营组组织的变革基本上可按照职能的重新梳理, 集中上收后台功能, 集中中台管理职能, 弱化支行、网点管理职能, 构建矩阵雏形开始, 运用新兴IT技术推动模式的变革。机构扁平化。由于先前确定了集中业务的业务流程、规则及报告路线, 然后根据业务运行流程的要求进行业务模块划分、职能划分和配置相应的人力资源。业务垂直化。集中后的银行各项业务以流程为“核心“, 纵向开展延伸。而不是传统的在各专业职能部门之间横向开展。各业务模块在运营体系中实行垂直管理, 统一核算成本利润, 单独向高级管理报告运行动态及业务绩效, 对本单元的相关损益承担责任。

(二) 从流程间的逻辑关系入手进行流程梳理、简化业务流程

打造一个高效运转的业务流程, 从逻辑关系上来看, 流程经手、流程的控制节点越少越好, 流程承载的服务对象来看越简便越好。因此, 简化业务流程可以从以下几个方面展开: (1) 将重复的多道流程工序并合, 如信息的重复录入等; (2) 减少不必要的授权审查环节, 如网点主管现场授权 (或者远程授权) 或者AB岗交叉授权后, 中心进行再次审核, 中心主管再对该笔业务授权, 流程繁冗; (3) 将串行流程设计为并行流程, 通过数据库、切片、OCR光学识别等技术, 使流程的各要素分别派发到不同的岗位节点, 然后进行要素组装完成业务流程, 如支票输入要素“日期”、大小写“金额”、收款单位, 票据号码等要素进行切片并组装, 多人录入完成该笔交易。

(三) 从价值链入手实行战略联盟及非核心业务外包

非核心业务外包是降低成本、提高效率、解决临时性人员不足的重要措施, 是深度专业分工的结果, 是未来的趋势和方向。

从价值链分析法来看, 商业银行应专注于活动及流程对客户价值的贡献大小, 任何一个产品或者服务没有贡献的流程都是不增值的流程, 任何一个增加成本而对流程输出没有贡献的流程都是不增值活动。商业银行后台运营业务流程再造也必须从价值链着手, 突出也核心竞争力的流程, 将大量劳动密集型、低效低附加值的流程进行服务外包, 委托转的公司进行“生产”。

为了能够实现银行自身价值及客户所获价值的最大化, 商业银行必须专注于最能体现自身核心竞争力和高附加值的业务流程, 如客户理财业务、高端客户业务。而对于那些繁琐的、重复的、非核心的中后台运营业务流程最大程度的外包, 以帮助银行以最小的投入获得相同的回报 (外包成本与自营成本约为1:3, 国内某试点银行内部材料) , 自身专注、专心、专业于高利润价值链条, 从而实现自身更强的市场竞争力及发展空间。

(四) 建立以客户为中心的多样化流程

如何快速将大众化的服务机制转变成为差别化和个性化的服务机制才是各商业银行应该着眼考虑的核心问题。对每一位客户全面的认知, 差异化、量身定制的产品和服务衡量并管理客户的利润贡献度通过对采集的客户需求分析, 在产品辅助设计平台上快速完成理财产品创新设计与生产过程。在业务流程处理过程中, 将业务优先级从高到低依次分为绿色通道 (特急) 、加急和普通三级, 为系统进行任务管理和调度提供依据, 系统根据业务优先级进行任务排队、调度;利率、汇率、费用等信息维护;根据客户等级、贡献度等要素, 制定产品差异化价格;包括流程合并、流程嫁接、流程分离。如, 在部分流程节点公用的情况下, 设计大客户直达银行后台中心端的“端对端”模式。

参考文献

[1]何涛.基于约束理论的商业银行业务流程再造研究[J].财会研究, 2011 (12) .

[2]王雷.大力推进后台集中作业是提升运营管理品质的关键[J].湖北农村金融研究, 2010 (08) .

[3]林东娣.工商银行操作风险管理研究—基于业务操作风险过程控制视角[J].福建金融, 2010 (04) .

[4]姚建军.关于我国商业银行推进流程银行建设的思考[J].南方金融, 2009 (12) .

[5]严明燕, 张同建.国有商业银行流程再造综述[J].财务与管理, 2010 (10) .

[6]张同建, 李迅.国有商业银行业务流程再造影响因素分析及启示[J].技术经济与管理研究, 2009 (06) .

[7]巴曙松, 杨新兰.六西格玛管理与流程银行再造[J].中国金融, 2008 (16) .

资本运营部安全职责 篇8

资本运营部业务保安责任制

一、积极参加集团公司开展的安全大检查，认真排查业务范围内的安全生产隐患和问题，保证安全生产。

二、执行集团公司安全工作汇报制度，按集团公司要求完成汇报工作。

三、对集团公司布置的安全工作按时按质完成，认真进行安全生产总结，提炼经验吸取教训，谋划明年安全工作思路及措施。

四、组织员工贯彻落实保密法律法规，对业务中的秘密事项，做到专人管理、专人负责。

五、认真贯彻落实集团公司防火防盗有关文件精神，下班前对办公室电器设备切断电源，并进行全面检查，防止发生火灾；加强办公室办公设备的管理，防止盗窃事件发生。

资本运营部主任安全生产责任制

一、建立健全部门的安全生产监督考核机制，确保本单位安全生产责任制的贯彻落实。

二、带头学习、宣传安全生产法律法规及集团公司的有关安全规定、制度；组织员工对安全生产、保密法律法规及集团公司防火防盗的有关文件进行学习，提高员工的安全意识。

三、积极组织并参加集团公司安全检查活动，保质保量完成分配的工作任务。

四、认真进行安全生产总结，提炼经验吸取教训，为谋划明年安全工作思路提供参考。

五、加强员工保密教育，对业务中的秘密事项做到专人管理、专人负责。

六、落实集团公司防火防盗要求，下班前对办公室电器设备切断电源，并进行全面检查，防止发生火灾。加强办公室办公设备的管理，防止盗窃事件发生。

资本运营部副主任安全生产责任制

一、组织员工学习安全生产法律法规及集团公司的有关安全、保密、防火防盗等方面的方针政策、法律法规、指示、文件，提高员工安全责任意识。

二、完成集团公司布置的安全工作，按时参加集团公司安全检查活动。

三、对员工业务范围涉及到的保密内容、计算机信息系统加强保密管理，防止泄密事件发生。

四、落实集团公司防火防盗有关文件，下班前对办公室电器设备切断电源，并进行全面检查，防止发生火灾。加强办公室办公设备的管理，防止盗窃事件发生。

资本运营主管安全生产责任制

一、严格按照国家法律、法规以及《开滦集团有限责任公司对外投资管理办法》等企业相关规定，规范、合理地的进行集团公司对外投资评估工作。

二、按照国家及企业的保密规定，妥善保管好与产业投融资业务相关的合同、协议等文件，增强保密观念。

三、加强对计算机系统的维护，确保计算机系统的安全正常运行。认真执行涉及计算机的保密规定，防止泄密。

四、执行集团公司的相关制度，认真学习灭火知识，掌握灭火器的使用，及时消除事故隐患。下班时锁好门窗，做好防盗工作。

产业投资及项目融资主管安全生产责任制

一、严格遵守国家安全生产法律法规和集团公司对外投资管理制度的规定，按照程序组织对外产业投资项目的分析、评估和决策工作。

二、按照集团公司有关保密制度的要求，保管好与对外产业投资业务有关的文件资料，在业务办理完毕后，按照规定程序和方式，办理移交手续。

三、加强计算机信息系统的保密管理，对涉密内容严格操作、规范管理，防止泄密事件发生。按照集团公司的统一部署，配合集团公司信息化管理机构做好计算机防毒、数据资料备份等安全管理工作。

四、每天下班前将计算机、电灯等电器关好，关闭电源，消除火灾隐患；锁好门窗和办公桌柜等，做好防盗工作。

五、认真学习、执行集团公司有关安全生产的政策、制度和规定，切实提高自身安全生产意识。

资本运营研究员安全生产制

一、严格按照国家法律法规以及《开滦集团有限责任公司对外投资管理办法》等企业相关规定开展业务，确保经手业务合法合规。

二、按照国家及企业的保密规定，妥善保管业务活动中的合同、协议等文件，增强保密观念。

三、加强对计算机系统的维护，确保计算机系统的安全正常运行。认真执行涉及计算机的保密规定，防止泄密。

四、执行集团公司的相关制度，认真学习灭火知识，掌握灭火器的使用，及时消除火灾隐患。下班时锁好门窗，做好防盗工作。

产业投资及项目融资管理员安全生产责任制

一、严格按照《开滦集团有限责任公司对外投资管理办法》及国家法律、法规要求，开展投资管理业务，确保对外投资符合相关规定。

二、执行集团公司有关制度及规定，认真学习集团公司有关文件，并进行消防器材使用练习，做到能在紧急情况下使用灭火器以确保火灾安全。

三、按集团公司有关保密规定及要求，保管对外投资业务中有关合同、协议及其它文件，切实加强对秘密事项的管理工作。

四、加强对计算机信息系统的保密管理，对涉及到有关保密制度规定的内容严格操作，规范管理，防止泄密事件发生。

五、每天下班前将计算机、电灯等电器关好，并将电源关闭，消除火灾隐患。下班前将门窗关好、锁好，防止盗窃事件发生。

证券投资及产权管理主管安全生产责任制

一、严格按照《开滦集团有限责任公司对外投资管理办法》及国家法律、法规要求，开展投资管理业务，确保对外投资符合相关规定。

二、按集团公司有关保密规定及要求，保管对外投资业务中有关合同、协议及其它文件，切实加强对秘密事项的管理工作。

三、执行集团公司有关制度及规定，认真学习集团公司有关文件，增强防火防盗意识。

四、加强对计算机信息系统的保密管理，对涉及到有关保密制度规定的内容严格操作，规范管理，防止泄密事件发生。

五、每天下班前将计算机、电灯等电器关好，并将电源关闭，消除火灾隐患。下班前将门窗关好、锁好，防止盗窃事件发生。

证券投资分析、核算及产权管理员安全生产责任制

一、严格按照《会计法》、《开滦集团公司会计制度实施细则》进行会计核算，确保会计信息真实可靠。

二、按集团公司有关保密规定及要求，切实加强对秘密事项的管理工作，保管好会计凭证、账簿及会计报表等资料。

三、加强对计算机信息系统的保密管理，对涉及到有关保密制度规定的内容严格操作，规范管理，防止泄密事件发生。

四、执行集团公司有关制度及规定，认真学习集团公司有关文件，加强防火防盗意识，保管好各类文件资料。

运营部职责流程图 篇9

财务战略是公司战略和决策的关键因素，财务管理涉及制订并实现公司的财务目标，因此与一个公司的投资和撤姿决策、融姿和用资决策、股利政策以及先进流、资产和负债管理有关。企业财务管理流程, 是指在企业战略统筹下, 以价值分析为基础, 以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准, 以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。“在世界经济一体化进程中, 企业面临着越来越多的来自内外的竞争压力, 市场环境瞬息万变, 经营条件日益复杂”加之我国绝大多数企业都处于成长发展阶段, 企业管理本身处于不断的变革中, 我国企业一个非常明显的特色就是往往业务发展很快, 但是管理跟不上，企业财务部门不仅要抓好会计基础工作, 更要在纷繁复杂的市场环境中设计出一套适合本企业发展的财务流程, 指导企业在分析内外部环境的现状及变化趋势的基础上, 为企业长期生存和发展做出规划和决策。

财务管理的流程要符合企业的总体战略，但企业的总体战略既要有财务方面的又要有非财务方面的，如果企业没有清晰的财务管理的流程和非财务目标以及相应的绩效评估手段，企业的绩效管理系统就具有很大的风险。企业在实施总体战略的时候要依据清晰的财务管理的流程去运做并考虑非财务目标。

二、组织的预算管理

1、预算所使用的方法：

假设企业采用零基预算的方法，每月由各部门对其资金收支情况进行预算，总会计师和总经理确认预算合理以后，财务部门将全公司的预算进行汇总，形成企业的月份资金使用总预算。

2、确定预算的方法

确定预算的方法：零基预算主要使用于营销、研究开发、人事、财务等部门。它们的支出一般无硬性根据，主要是根据目标要求来灵活制定。零基预算的主要做法是：

(1)把每一项资源性活动描述为一个决策的组件，每个组件都包含目标、行动及所需资源;

(2)对每一个组件或活动，采用成本——效益分析的方法进行评价和安排顺序;

(3)在上一步的基础上对拥有的资源按照每种职能对于实现组织目标所作的贡献大小来进行分配。

3、预算从提出到最终确定的简单过程

由于预算是建立在对企业业务情况的一定假设基础上的，而企业的实际业务情况不一定内含在假设范围，因此各部门有时需要根据业务发展态势调整本月预算。每月由各部门对其资金收支情况进行预算，总会计师和总经理确认预算合理以后，财务部门将全公司的预算进行汇总，形成企业的月份资金使用总预算。出现这种情况时，要求追加用款的部门填写“月度用款追加计划申请表”，说明申请追加用款的理由及金额，总经理审批通过后，方可加入预算范围内。

4、资本投资的决策与监控

企业对预算的执行情况大多采用双轨制进行记录，即对每一笔支出，需要财务人员填制凭证，在总账子系统中自动登记总账和明细账;同时，经手人必须填写“申请领用支票及申请付款工作联系单”(此单设有申请人签字、申请部门负责人签字、公司主管副总审批、公司总经理审批栏)，并在“限额费用使用手册”上进行登记，控制成本费用的发生。限额费用使用手册类似于为预算管理所设计的责任会计账。

预算的考评：月末对限额费用使用手册进行汇总，得到资金费用使用汇总表，随后将汇总表和预算进行比较，找出二者的差异，并进一步分析差异形成的原因。

企业还应该对各部门的费用支出在预算的基础上进行了有效的控制，对整个企业的成本费用起到了很好的监控作用。而且事后的差异分析为各部门的业绩考核提供了依据，企业的奖惩制度有了实施的基础。

三、组织的内部控制

内部控制作为企业财务管理的一个有机组成，是科学与技术迅猛发展以及管理理论与管理水平不断提高的产物。在西方发达国家，内部控制的理论研究和制度建设很受理论界和企业界的重视，而我国近年来，一些企业集团规模迅速发展，管理制度却没有创新，企业内部控制基础薄弱，这是造成“内部人控制”、会计信息失真的重要原因。

1、内部控制的性质。

内部控制并不是仅指财务控制或资产安全性控制或内部监督，也不是指一堆堆的手册、文件和制度，而是为了使企业的经营依循既定的目标前进的过程，是一种动态的过程，贯穿与企业生产经营活动的始终。内部控制的性质决定了它在企业管理中的重要地位和作用。

2、内部控制的构成要素。

根据COSO报告，一个健全的内部系统至少应具备以下五要素：控制环境，风险评估，控制活动，信息传递和监控。内部控制就是由这些相互联系、相互制约、相辅相成的要素，按照一定的结构组成的完整的、能对变化的环境作出动态反映的一个系统。其中，控制环境是整个内部控制系统的基石，支撑和决定着其他要素;实施风险评估的目的是找出风险，进而采取措施管理风险;控制活动是具体的控制方法;信息传递是控制过程的实质，各类系统都是借助信息反馈进行自我控制，监控是对内部控制系统的运行质量不断进行评价，并将内部控制系统的缺陷和改进意见反馈给有关管理部门甚至董事会，它是对内部控制系统的一种再控制。内部控制的这五要素为我们从全方位构建企业的内部控制制度提供了有利的思路。

3、内部控制的层次。

现代企业制度的根本特征是所有权与经营权的分离，由此内部控制可分为两个层次：第一层是从管理者的角度出发，对生产经营过程的控制;第二层是从所有者的角度出发，对包括管理者在内实施监控的控制体系。这两个层次各有不同的控制主体、控制客体、控制目标，以及不同的控制关键点和控制方式。

内部控制与企业治理之间是相辅相成、相互促进的关系，二者有高度的相关性。一个健全的内部控制机制要有完善的公司治理结构相支撑;而内部控制机制的创新和深化，也将促进公司治理结构的完善和现代企业制度的建立。内部控制可以分为两个层次：经营者对企业生产经营过程的控制和所有者对经营者本身实施的监控。相对而言，第一层次上的内部控制比较容易建立和健全，而第二层次上的内部控制往往难以有效发挥对经营者的监督和约束。因此，第二层次是内部控制的重点和难点，而这一层次上的内部控制问题又与企业治理结构有很大的关系。所以，要建立健全企业内部控制制度，必须从治理结构出发。

综上所述财务管理的流程应尽量符合组织的总体战略与运营规划流程，这样企业决策者才能有地放矢，将企业有限的资源进行优化配置，以获得最大的利润。首先，企业决策者应高管理水平，强化预算管理。预算理是内部控制的一个重要方面。在市场经济发达的国家，企业非常重视预算控制的作用，经过批准的预算就是企业的法律，各部门都必须遵照执行。同时，预算也是现代企业制度下规范企业治理结构的一项制度保障。为使预示发挥上述作用，企业除了要编制高质量的预算外，还要制定合理的预算管理制度，包括编制预算程序、修改预算方法、分析预算执行情况等。

另外还应建立业绩评价体系。业绩评价是指运用管理学，财务学、数理统计的方法，对企业及分支机构在一定经营期间的生产经营状况、资本运营效益、经营者效益等进行定性和定量的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。业绩评价是激励与约束机制的基础，无论是内部控制还是企业治理，都非常重视激励与约束。只有对经营者的业绩进行评价以后，才能根据其业绩的好坏进行奖惩。企业应根据其所处行业特点，生产经营的性质和规模以及组织结构，设计一套适宜的业绩评价体系。

组织决策者要不断提高管理意识，要不断学习。更新观念，同时公司要拓展企业文化，建立自己的企业文化品牌，培养职工团队精神，提高产品转化效率，提高产品在市场的竞争力。

无论是WTO还是SARS，企业面临的不确定因素而导致的决策失误是不可避免的，但是只要企业的决策者做好预算监控等防御措施，将财务管理的流程与组织的总体战略与运营规划有机结合起来，企业就能在风云变换的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]、刘志远.企业财务战略[M].大连:东北财经大学出版社, 1997

运营部职责流程图 篇10

培训对象：电信运营商（OP）、系统集成公司（SI）、软件开发商、ICT外包服务提供商、ICT业务拓展代理商、IT厂商、培训服务商 课程目录：

Part1:运营商转型背景 Part2:国际运营商战略转型 Part3:国内运营商战略转型 Part4:ICT市场及竞争状况

1、向综合信息服务提供商转型的重要环节

2、中国IT服务市场需求情况分析

3、中国IT服务市场竞争格局分析

4、IT服务市场的企业行为演进特点分析

5、IT应用服务分类

6、IT行业价值链分析

7、国内IT服务市场发展趋势分析

8、IT服务业务生命周期分析

9、国内IT服务商的技术含量分析

10、中国IT服务市场从业者角色分析

11、IT服务市场竞争者优劣势分析

12、企业客户通信业务分类

13、企业客户IT服务分类

14、传统基础网络运营商/IT企业向ICT服务商的演进路线 Part5:中国电信ICT业务规划

1、中国电信IT业务分类

2、中国电信ICT客户市场的细分

3、中国电信ICT客户市场的重点行业的确定

4、中国电信ICT业务市场的切入路线

5、案例：德国电信的ICT客户市场细分办法

6、中国电信控制ICT业务价值链的方法

7、从产品、服务、商业模式、运营机制四个方面进行ICT创新 Part6:中国电信ICT业务体系

1、中国电信ICT业务发展状况

2、各省ICT业务发展情况分析

3、中国电信系统集成公司业务发展情况分析

4、中国电信发展ICT业务的优劣势分析

5、中国电信ICT业务支撑体系建设

6、ICT业务研发体系的重要举措

运营部主管岗位职责 篇11

1.协助运营部部长负责整个营业时间光谷天地的正常运作工作；掌握商户动态；及时协调

解决卖场在经营过程中出现的各种问题。

2.熟悉卖场运作和工作程序，掌握各部门人员当班情况，并做好查岗工作。

3.严格检查商户开门营业情况，打烊时配合保安做好清场工作，自上而下逐层清场，确保

卖场物品安全。

4.认真检查各类设备设施的运转情况，发现问题及时协调有关部门在第一时间内进行维修

处理，确保营运正常秩序。

5.认真检查卖场室内外卫生情况，发现问题，及时通知物业部门立即处理，保证卖场干净，整洁的良好氛围。

6.检查各部门防火，防盗，防抢，防爆，防破坏，防严重灾害措施落实情况，保证卖场安

全经营。

7.认真做好当值记录，当值未能处理完成的事务，必须在值班记录中向下班交代清楚，并

做好交接工作。

8.保持现场走动式管理，如遇重大事情，除及时到场组织处理外，要立即向上级汇报。

9.负责商户租金，水电，天然气等相关费用的催缴工作，并认真做好记录，归档保存。

10.负责进场装修及退场商户相关手续的办理工作，检查及验收工作。