社区运营流程

社区运营流程（共10篇）

社区运营流程 篇1

运营绩效管理流程

一、管理范围

1、房地产板块集团直接投资企业

2、基础设施板块集团直接投资企业

二、管理对象

1、房地产、基础设施板块集团直接投资企业绩效指标完成情况

2、北京开发贸易公司经营计划完成情况

三、管理目标

1、协助战略规划部、人力资源部、计划财务部制定房地产、基础设施板块控股公司、北京开发贸易公司的运营绩效指标、获取真实、相关、及时的评价信息。

2、统一集团与控股公司的价值取向，对未来做出合理运筹、促使控股公司经营效益最大化目标的实现

四、涉及部门

1、流程管理部门为运营管理一部。

2、流程涉及部门包括房地产、基础设施板块的控股公司、战略规划部、计划财务部、人力资源部

3、相关流程：经营计划管理流程、运营监控管理流程

五、管理要点

1、运营绩效指一定期间内企业经营效益和经营者业绩。运营管理一部与计划财务部侧重于对企业经营效益进行评价，人力资源部侧重于对经营者业绩的评价。

2、企业经营效益评价必须将财务指标与非财务指标有机结合。计划财务部侧重于对财务指标的评价。运营管理一部侧重于对非财务指标的评价。

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六、管理程序

1、在战略管理流程末期，运营管理一部会同战略规划部、计划财务部将房地产、基础设施板块、北京开发贸易公司的战略使命转化为具体的目标和测评指标，并建立绩效评价系统。

2、每年月份，运营管理一部会同战略规划部、计划财务部、人力资源部讨论确定房地产、基础设施板块控股公司、北京开发贸易公司的绩效指标。

3、运营管理一部向控股公司下达绩效指标，控股公司将绩效指标纳入经营计划中，会同经营计划进入经营计划管理流程。

4、运营管理一部在运营监控管理流程中监督绩效指标的完成情况，并在月度的板块运营分析报告中予以说明。

5、运营绩效指标的调整：

(1)运营绩效指标原则上不予调整。

(2)因特殊情况或运营需要，控股公司或运营管理一部可提出运营绩效指标的调整要求。控股公司应提前一个月，向运营管理一部提出对未来月份绩效指标的调整要求。运营管理一部根据情况会同战略规划部、计划财务部、人力资源部提出指标调整意见，报主管副总或总经理批准。

(3)集团领导的反馈意见交运营管理一部存档，并下发控股公司。

6、每年月，运营管理一部总结当年房地产、基础设施板块控股公司、北京开发贸易公司的绩效指标完成情况，并对下一的绩效指标设立提出意见，出具绩效评价报告，报主管副总或总经理，并抄送计划财务部、人力资源部作为考评依据。

7、计划财务部、人力资源部考评结果抄送运营管理一部备案。

七、部门相关制度及规范

6.1 运营管理一部绩效管理制度

6.2 运营管理一部绩效评价报告规范

八、流程图

社区运营流程 篇2

全业务运营时代给运营商带来了运营模式的巨大变革, 从原有的产品化营销理念, 逐步走向了市场化营销理念, 在营销过程中如何更好地满足客户的需求、进一步提升客户的满意度渐渐成为电信运营业务发展的重要考虑因素。然而, 在互联网时代背景下, 运营商如何通过内部管理模式优化, 及时响应客户需求, 提高现场营业人员业务办理效率和问题处理能力, 从而提升客户的满意度, 给现有运营商运营支撑机制带来了革命性的冲击和挑战。流程管理作为一种先进的组织运营管理方法, 已经得到了国内外企业管理界的广泛认同。然而我国电信运营商在运营支撑流程管理方面还存在诸多问题, 没有充分利用这一先进管理工具。长期以来, 一线营销人员困扰于没有顺畅的问题反馈支撑渠道, 一线人员往往因流程不畅、流程冗长使得不能及时响应客户需求, 从而影响到客户的满意度。因此, 本文针对电信运营商运营支撑的流程管理, 从技术支撑体系流程管理方面进行分析研究, 并提出运营支撑流程管理优化新模式。

2. 运营支撑流程化管理研究

电信运营商一线营销人员一般分为营业厅人员、片区人员、客户经理等, 他们都是身处一线的营业人员, 是接触客户最多, 最能给客户直接印象的人员。一线营业人员业务受理效率及业务解释的准确性直接影响客户对运营商的整体印象, 也影响到客户的满意度。通过对营销人员日常遇到的支撑问题进行总结分析, 我们发现制约营业人员业务受理的主要因素体现在业务支撑流程体系的缺失和公告信息不能及时获取。

2.1 运营支撑流程体系优化

一线人员运营支撑体系包括两个方面:第一、确保在日常受理过程中业务办理工具的使用的灵活性、便捷性, 同时, 满足业务办理过程中用户的各种查证需求;第二、能够及时处理在业务受理过程中出现的各种导致不能正常为用户办理业务的系统性问题, 例如数据不同步导致的功能性缺失, 因系统接口状态不正常导致不能为用户办理业务等。

在运营商内部, 传统运营支撑体系流程是以工单形式, 通过各级领导审批, 最后落实到承办人处理, 流程节点较多, 审批时间较长, 随着市场化的竞争, 这种模式已不能满足日常运营支撑需求。为了能及时响应一线的需求, 我们提出一种新型的运营支撑流程体系。我们将日常一线营业人员遇到的问题分为重要且紧急、重要但不紧急、重要但需要系统开发三类。首先, 对于重要且紧急问题, 统一建立一线营业人员快速反馈渠道, 即即时通信工具, 并将省公司、地市公司划分为两级, 同时设置值班人员。一线人员遇到问题后, 通过反馈渠道快速找到地市技术支撑人员进行处理, 如地市不能处理, 则立刻上升至省公司交由各专业领域工程师处理, 处理结果通过快速反馈渠道及时进行反馈。其次, 对于重大但不紧急问题, 建立BOMC问题处理流程, 地市技术人员可将收集到的一线问题进行归类, 通过BOMC发起问题处理流程, 经由省公司审核并分发到各专业领域工程师进行处理。BOMC流程中集成当前问题处理人员联系方式, 同时, 设定工单处理时长、满意度评价, 以便起草人对发起的问题处理情况进行监督, 并给予满意度评价。最后, 对于重要但需要开发的问题, 例如日常营业工具便捷性开发, 新增核查手段等功能开发, 可通过地市技术人员对一线问题的分析, 认为需要进行系统开发来进一步完善系统, 地市可以通过AMS需求管理系统提出需求, 需求流程经过省公司各专业领域专家共同对开发方案、工作量、安全性等进行分析, 最终形成开发需求, 明确开发上线时间。

2.2 公告信息快速发布流程管理优化

随着互联网时代的到来, 业务种类不断增多, 业务办理的方式也在不断变更, 传统的系统已不能满足客户的需求和市场的发展, 需要不断地调整和优化。电信运营商也在不断地调整自己的经营模式, 频繁地推出各种营销活动, 增加各种方式的业务开办手段, 系统开发上线活动逐渐频繁。然而, 运营商一线营销人员数量庞大, 而且地域不集中, 新的营销活动的上线、业务办理规则的修改等都无法及时通知到各营业网店和营业人员。传统的方式可通过工单形式下发开办通知, 但需要层层审批, 如提起下发, 也可能会存在系统与宣传不一致的情况, 营业人员无法及时获悉准确的通知信息。部分地区会采用各种通信群来通知各级人员, 但仍然不能及时准确地传递通知信息。基于以上问题, 我们研发了即时公告系统, 即在BOSS内网环境下, 将公告系统安装在营业终端中, 营业人员在打开电脑后便自动启动公告弹出, 浏览近期公告信息。当有业务变更、新功能上线、系统改造等需要通知各营业员时, 发布人可通过即时公告系统将信息推送到全省营业终端界面, 让营业员在第一时间获得公告信息。

3. 结语

信息化时代, 传统的流程管理模式已不能满足社会的发展和客户的需求, 只有借助信息化的手段, 不断变革流程管理模式, 才能有效支撑业务的发展。本文提出的运营支撑流程体系管理模式和公告信息快速发布流程管理模式是以实际运营商运营支撑管理为背景进行的研究探索, 目前, 已在实际经营环境中进行推广使用, 极大地改善了运营支撑的效率, 取得良好的效果。

参考文献

[1]张磊.应用NGOSS和ITIL优化电信运营商的业务流程[J].信息系统工程, 2012, (05) .

[2]刘鑫.湖南电信移动业务发展策略研究[D].中南大学, 2010.

商业银行运营流程改进对策研究 篇3

【关键词】商业银行  运营管理  流程改进  对策

商业银行运营流程包含了组织、制度、系统以及机制建设等方面的各层面，贯穿于前台操作、中台授权监控、后台集中处理的全流程，集合了业务操作、系统运行、业务管理、客户服务等职能。囊括网点人员、业务操作、制度管理、产品流程、会计核算、处理系统、凭证影像等各环节的操作对象，是商业银行各项经营活动的基础和核心。推动业务流程、作业模式和处理系统的全面改造，建立功能完善、技术先进、内控严密、运作高效的运营管理体系，是提升商业银行核心竞争力和风险控制力的重要保障。

一、商业银行运营流程改进动因

随着商业银行各项业务快速增长，交易量激增，传统产品主导的运营模式造成客户等待时间长、运营效率低、处理成本高等问题，需要转变为以客户为中心的运营模式，整合和优化运营流程，改善客户体验。

（一）降低运营成本

随着利率市场化的加快，利差不断缩小，人员工资费用、网点营业费用不断上涨，成本控制对银行的长期发展显得愈发重要。在保证业务平稳发展、各项风险可控的前提下，充分利用现有的资源，优化运营模式，降低运营成本，提高运营产能。

（二）强化风险控制

金融产品创新日新月异，新产品的快速推出（如理财产品、投行业务等），使银行产品复杂度越来越高，营业网点需要处理越来越复杂的产品，运营操作风险进一步加大。由于营业网点众多，地域分布也比较分散，全面、集中、实时、有效的风险监控相对困难，操作风险防范压力大。

（三）提升综合竞争力

现代银行组织管理体系转型为现代公司治理模式，需要建立大的运营平台作为基础支撑，支持和推动组织结构重组。通过改进运营流程，建立具有较强扩展能力的集中运营平台，进一步扩大业务的覆盖范围，从多角度、大范围满足更多客户的需求，提升自身的综合竞争力，从而加快银行业务扩张和并购整合的力度。

二、目前商业银行运营流程存在的缺陷

（一）运营模式单一

现行的运营体系停留在交易类业务操作处理层面和资金清算基础上，产品作业流程设计分散在各部门，信息、系统难以共享，网点业务运营未实行全流程统筹管理，这种分散式的运营模式，某些环节成为影响效率的瓶颈，影响客户体验和实现价值最大化，也不能满足业务迅速增长和网点转型的更高要求。

（二）运营能力不足

随着银行新产品的迅猛增长，交易规模、交易渠道和处理方式等都大大增加了银行运营的复杂性。仅靠人、财、物等资源投入增加的外延式发展方式已难以为继，现有的系统、流程不能满足便捷性和时效性的需求，现在的柜员不论是素质、能力、精力也都很难适应复杂、多变的服务要求，银行需开拓一条新途径，具备更加高效、快捷、安全的运营能力，才能支撑业务快速发展。

（三）运营价值不高。运营作业还不能有效释放营业网点的价值。受传统业务流程制约，营业网点80%的精力仍主要集中在低附加值业务及低价值业务处理环节上，许多前台资源浪费在非增值活动方面。要想使最昂贵的渠道转化为最有价值的渠道，只有通过改进运营流程，有效消除或减少低价值活动，网点才能真正实现转型。

三、商业银行运营流程改进对策

（一）实施后台集中运营

后台运营集中，是借鉴流程化作业、工厂化生产的理念，将银行营业网点和营销部门的非营销职能、服务职能逐级剥离，上收至后台中心，实现网点部分非实时交易、复杂交易的全部集中处理，使前台柜员可以将更多时间和精力投入客户营销服务。通过建立集约化运营平台，实施专业化运作管理，将支付结算、账户开户、资金清算、贷款放款、等前台业务处理及风险防控职能逐步上收到后台中心集中处理。实施后台业务集中运营，实现各项业务的专业化经营、流程化管理和精细化运作，是运营流程改进的重点。

（二）优化运营操作流程

从组织架构、管理程序上保证系统功能、业务流程能够跨业务、跨产品整合和优化，建立响应及时、运作高效、技术先进的运营操作体系、服务体系和管理体系。坚持以客户为中心，不断拓展服务范围，延伸服务触角，切实发挥集约化、专业化运营优势。在有效把控风险的前提下，精简流程环节、提升业务处理效率、为网点人员减负，改善客户体验。具体包括：让客户少填单、少签字、少输密码;让柜员少离柜、少操作、少录入、少打印;让主管少签字、少授权。通过要素分离、岗位制衡、流程协同、并行处理等方式，优化作业流程，确保内部处理流程与客户流程紧密衔接、协调一致，通过建立“端对端”作业模式，提高业务直通率，使客户只接触到产品和服务，而不再接触银行内的复杂流程，提升客户满意度和银行竞争力。

（三）创新运营服务模式

逐步剥离银行前台部门可标准化、重复操作的业务，包括客户资料录入类，业务凭证档案管理，物资配送的物流管理类，账务操作制约、信用额度管理制约、合同履行制约以及授信制约等风险制约类，客户柜面、电话咨询受理，客户外呼等简单客户服务操作类以及专业程度较高但价值创造不高的作业类。实行后台对前台的订单管理和成本转移机制。逐步将银行生产系统账务数据维护、批量代收代付、代理财政支付、贵金属调缴等集中到后台处理，增加非会计结算类业务集中运营。

参考文献

[1]潘功胜.国际大型银行成长之路[M].中国金融出版社，2008.

[2]郭浩达，罗永宁.商业银行运营管理[M].中国金融出版社，2012.

[3]王保平.国外商业银行运营管理实践及其借鉴意义[J].经济论坛，2009，（9）

[4]周晓芬.商业银行管理中的流程再造[J].新金融，2007，（11）

运营管理流程总结 篇4

感谢耐心总结各章节的童鞋。童鞋们在总结中结合了课本和课件的内容，相关信息及 注意事项已标注出来。再次感谢总结的童鞋们，也欢迎大家补充！第一、二、三章——胡迪 第四、五章——张紫微 第六、十一章——徐天暘 第七、八章——王雪 第九章——谷扬明 第十章——刘元兴 第一章—— 胡迪 1.运营管理主要包括三斱面的内容：运营系统的设计、运营系统的运行、运营系统的维护。2.运营的分类 从管理的角度：制造性生产、服务性生产（1）制造性生产 按工艺过程的特点：连续性生产(流程式生产)、离散性生产(加工装配式生产是一种重要类型)按企业组细生产的特点：备货型生产(MTS, Make-to-stock)、订货型生产(MTO, Make-to-order)（2）服务性生产的分类 按是否提供有形产品：－纯劳务生产、一般劳务生产 按顼客是否参不：顼客参不的服务性生产、顼客丌参不的服务性生产 按劳劢密集程度呾不顼客接触程度：大量资本密集服务、与业资本密集服务、大量劳劢密集服务、与业劳劢密集服务 3.运营管理収展历程（代表性人物）年代 理论 创始人 1776 年 劳劢分工 亚当 斯密 20 丐纪10 年代 科学管理 泰勒 工作研究 吉尔布雷斯夫妇 甘特图 甘特 装配流水线 福特 经济批量模型 哈里斯 20 丐纪30 年代 质量控制 道奇等人 人际兰系学 梅奥 20 丐纪40 年代 运筹学 丹齐格、运筹学研究小 组 20 丐纪五六十年 代 运筹学进一步収展 布满呾怀特 生产管理领域形成 20 丐纪70 年代 计算机在企业中的应用 IBM公司中奥里兊呾怀 特 服务质量不生产率 麦当劳餐厅 20 丐纪80 年代 制造戓略 哈佛商学院 准时生产制等 丰田公司、戴明、朱兮 20 丐纪九十年代 全面质量管理不质量讣 证 ISO 9000 业务流程再造 哈默 精绅生产 供应链管理 敏捷制造 里海大学

4、区别一下概念（能对号）（1）业务流程再造：从根本上对业务流程进行再思考呾再设计，在现行的兰键绩效指标上叏得巨大 改进。目的是为了提高顼客的服务效率呾服务质量，从而使企业获得竞争优势。（2）精益生产：支队一切资源的占用少，对一切资源的利用率高（3）供应链管理：是借劣信息技术呾管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，而有效 的管理从原材料采贩、产品制造、分销，到交付给最织用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统成本、提高各企业效益。（4）敏捷制造：由亍全球化竞争使得市场发化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度 赶丌上市场发化的速度，因此，应该以“虚拟企业“戒劢态联盟为基础的敏捷制造模式来应对 全球化激烈竞争的市场（5）大量定制生产：核心是产品品种的多样化呾定制化急剧增加，而丌相应增加成本，个性化定制 产品的大觃模生产，其最大优点是提供戓略优势呾经济价值。

5、P10 最后一段到P11 图1-5 第二章

1、企业使命：使命是一个组细的基础，是一个组细存在的原因。一个组细使命是由该组细的业务性 质决定的，它应回答“一个组细从事什么？”。使命指导一个组细的戓略形成以及各层次的戓略决策。

2、企业愿景：由组细使命决定的远景蓝图。使命呾愿景兯同确立了该组细的最织目标。

3、一般企业竞争戓略包括：成本领先戓略、差异化戓略呾集中一点戓略

4、产品呾服务竞争六要素：成本、质量、品种、时间、服务、环保 第三章

1、Little 法则：平均流转率R，平均流转时间T 呾平均库存I 的兰系为：I=R×T

2、流程时间:一个流程单位通过流程所雹的时间。按订单生产，生产流程是根据顼客下达的订单到顼客 得到雹求满足的时间；病人到达医院到病人可以回家的时间（单个科室）。附： 流程单位：在整个流程中流劢，从投入开始到最织转换为产出的数量。如汽车厂的车辆、航班的乘客 数、酿酒厂生产的啤酒加仑数量。库

存：在生产中的在制品WIP，医院中等待治疗的病人。流转率：单位时间的产出效率。如某日放射科的生产效率是一天11 个病人。

3、系统柔性是指系统处理外界发化的能力。生产系统柔性是指在丌同产品不过程乊间转换的速度，以及 在此基础上能够向顼客提供的产品范围。生产系统柔性的度量 产品品种数、作业转换时间(Setup time)、济加工批量、丌同种类零件数、通用性呾标准化程度、品零件表平均层数、丌同种类工序数、操作工人掌握丌同工种技能系数、盈亏平衡点占产能比例、最 大生产能力平均利用系数

4、P32 例3-2 第四章

1、设斲选址的影响因素P42（1）选择国家的影响因素（6 个）政府政策、文化传统不经济系统、市场位置、劳劢力、基础设斲、外汇汇率（2）选择地区的影响因素 企业长远觃划、地区的吸引力、劳劢力素质呾成本、能源成本、政府的优惠、靠近客户呾供应商、土 地呾建筑费用、自然环境（3）选择地点的影响因素 可利用空间的大小、地点成本、进出的运输条件、协作服务条件及周边环境影响

2、制造业服务业选址的丌同、评估斱法（了解名词）服务业选址决策的目标追求收益最大化 制造业选址决策的目标追求成本最小化 评价斱法我猜老师是指地址的评价斱法：（雹要了解，丌要求计算，详绅请见第四章PPT24-53）

（1）地址因素评分法（2）觃模——成本平衡分析法（3）重心法（4）运输模型斱法（5）仿真斱法

3、设斲布置的类型（此处为重点，详见书48 页）

（1）工艺原则布置（2）产品原则布置（3）成组技术（4）固定布置

4、相兰图法不从至表法（了解）【以下为PPT 内容，可另行参考书本49-52 页】 相兰图法： 相兰图法： 在具体数据未知的情冴下使用 穆德提出的用网格显示偏好【雸】 用线条表示偏好位置【大雸】 代号 原因 1 客户类型 2 便亍监督 3 兯用人员 4 必要交流 5 享叐兯同价格 6 心理 从至表法： 从至表法： 创建load 分析图表【雸】 计算复合运劢（双向）开収试验布局，以减少非相邻的load

【雸】

5、生产线平衡（计算）步骤：（1）绘制工序网格表（2）计算瓶颈时间，完成总仸务的时间呾生产节拍（3）分派仸务到各个工作地（4）生产线的生产效率 第五章

1、新产品类别： 创新产品、换代新产品、改进新产品

2、新产品开収的劢力 技术导向、市场导向、同行竞争

3、完整的产品开収过程一般包括以下四个基本步骤： 概念开収、产品设计、工艺过程设计、市场导入。

4、新产品开収的组细模式（了解）（1）串行工程（2）逆向工程（3）幵行工程（4）协同产品商务

5、产品质量功能展开（quality function deployment）质量功能展开是将顼客呼声融入产品戒服务开収流程的一种结构性斱法。它的目的是确保整个流程的 每个斱面都考虑顼客的要求。倾听呾理解顼客的要求是QFD 的特征。

6、一个完整的质量屋包括6 个部分（1）顼客雹求及其权重（2）技术雹求（3）兰系矩阵（4）竞争分析（5）技术雹求相兰系数矩阵（6）技术评估

运营部工作流程 篇5

1.每日召开员工晨会，并监督楼层主管进行例行晨会，对营业员进行相关培训；

2.针对巡场中发现楼层主管工作不到位及时警告，并提出改进要求；

3.领导管理客服人员解决顾客投诉；

4.与商户沟通了解商家经营情况，及时调整；

5.做好周边市场调研的工作；

6.根据商户需求，配合商家的各项活动；

7.每月做好上月工作总结和下月工作计划，明确楼层主管的工作重点，监督楼层主管各项工作进度，并要求其定期汇报完成情况；

新品上市运营全流程 篇6

项目立项后，项目组由三个人组成铁三角，我负责关于产品设计，营销规划，行销推广，执行管控4方面;另一人主抓产品，原材料，生产;最后一人负责资金与各项公关项目。就是这铁三角，在短短的一个月时间，完成了包括包装设计，设备引进，原料组织，新品发布会等所有上市项目。在新品会即将开幕时，项目组增加一人，客坐教授，是咨询界知名人士，主要考虑使整个过程更具权威性。

我们花了3天主要在做品牌名的斟选，我们从四个方面考虑对产品命名，一是竞争品牌香飘飘将行业推向高潮;二是产品的消费人群，主要集中在学生群体，注定产品的时尚与超前;三是产品本身特点，方便，香气浓郁;四是奶茶的主要消费季节主要在春秋冬三季，且更侧重冬季，而在这样的季节热量就成了情感的另一种需求了。但我们的焦点集中在了“方便、营养、健康、情感”上，我们需要诉求现代的DIY乐趣，暖人心扉的情感需求，于是在众多提议中最终定格在了“开杯乐”与“浓情”两个品牌上，一个直白富有乐趣但缺乏情感，最终选择了后者，名字确定后以后的事情就紧张的筹划开了。

整个行销规划中以四部分构成：

以“中国奶茶市场的发展基点与市场前景，”从行业与市场分析入手,确定本品的品牌定位,然后就决定了产品的设计风格,随后便是价格出炉,主营通路及各级通路拓展步骤,区域拓展及区域开发策略与时间设定,行销策略就随之定稿,包括推广方式,运用媒介,各阶段促销手段等等，我行销部分把她归结在“浓情嘉年华之新品上市区域行销推广活动”中，为配合公司整体运营，欲将奶茶打造成为旗舰产品，继咪咪虾条与蛋黄派之后的又一支拳头产品，整体纳入“营销系统规划”中，故将浓情的上市营造成与经销商、零售商的“合作、共赢、分享”氛围，

到后面就是风险评估与费用预算，执行部分。

产品上市最终确定以新品发布会的形式掀开“浓情”的神秘面纱，那么12月的执行工作全部围绕发布会展开，而对于会议与会议效果，强调“速度”，上市速度――1个月产品上市，布市速度――1个礼拜原通路到达率100%，从而提升服务质量与效率。

新品发布会安排：

1月6日 江苏南京 参会区域为浙江、江苏、上海、安徽、湖北、湖南、山东、江西、河南，侧重江浙沪鄂湘鲁，会议接待客户200人。选择南京主要考虑华东为主战区，时间必须选择在春节前，强占先机，也因竞品在该区域也处在全面招商阶段，而我品本身在该区域以绝对优势高于竞品，我品也是在继香飘飘后第二个吃蛋糕的。

2月22日辽宁沈阳 参会区域东三省、华北。会议接待100人。因此区域冬季时间长，所以销售周期长，所以选择春节后上市。

2月28日 四川成都 参会区域西南、西北。会议接待80人。选择在成都糖酒会前上市，抢占经销资源，强占通路，因在3月份的糖酒会将会是奶茶年，因为这年头做食品的新品开发已经几近枯竭，难得有一支能爆发的产品出现了，(国内企业都是在不断推新品的误区中)，所以我不断强调“速度”，制胜的法宝。

至3月7日，第一轮布市定格。我也圆满完成了该项目的最初所定目标。

我也在功成后全身而退。

行销6年的实战经历，我坚信企业对于营销狠抓的“只有执行力，不要创意”，任何短视的，重视短期利益的就只有死路一条。

社区运营流程 篇7

信息技术迅猛发展和广泛运用、重构业务流程和组织方式已成为国际先进银行提高核心竞争力;整合信息科技系统提高了生产力、改造运营管理、后台中心集中作业已成为运营管理主流。花旗全球服务有限公司 (CGSL) 即是整个花旗集团的全球后台处理中心, 该中心共有雇员12000人处理着超过500种交易流程, 年处理量超过7亿笔。

国内商业银行正在经历快速发展和转型, 客户对银行产品和服务的金融需求日益增加, 运营约束逐渐显现。工、农、建、中行及民生、中信等中型商业银行开始对业务流程和作业模式进行改革, 建立了全行统一的信息数据基础和系统作业平台。各级行成立了一些后台中心, 不同程度集中处理了部分业务, 做过探索和尝试。例如, 工商银行2004年在上海、深圳等分行等地建立一些业务原型, 在中心实现部分功能运行。

随着金融脱媒、混业经营趋势的加剧, 金融产品的多样化、异质化、个性化不断加强, 业务处理的复杂程度不断提高, 传统的商业银行后台运营管理模式、业务流程已不能适应业务发展、风险管理及市场竞争的需要, 业务流程的优化再造, 是商业银行是适应业务发展及提高竞争力的必然选择。

二、国内商业银行运营业务流程再造存在的问题

(一) 网点全功能、柜员全流程, 前重后轻。

传统“单点作业”模式存在以下几个突出问题: (1) 柜员压力大, 既要做好大量柜面服务, 还要承担繁重的后台操作。 (2) 处理效率低, 客户办业务等待时间长, 满意度低, 客户“用脚投票”, 从而导致低竞争力。 (3) 网点转型难, 操作性的工作都交给网点办理, 网点疲于应付, 很难从“结算型”网点到“服务营销型”网点转变。 (4) 风险防控难度大, 前台柜员岗位制约一旦失效, 往往形成风险隐患。

后台集中化后的“串行作业”模式, 将前台业务平移到后台处理, 其设计方案是传统作业方式的延续, 因而未真正涉及“流程再造”, 从而不能体现“工厂化”作业, 工业化的运营模式。如图1所示, 前台受理, 后台审录, 后台授权, 下一个环节的处理必须以前一个环节的完成为前提。特别是工作量重大的中心审录环节, 往往形成流程的“瓶颈”, 制约作业的效率。

(二) 重复审查环节过多, 流程周期太长

我国商业银行绝大部分业务的受理及处理设置在前台柜面, 柜员受理业务后受理审核——网点主管现场授权审核或者远程中心授权审核 (少数银行) ——中心审录——中心复核——中心流程授权——系统触发账务。不难看出业务的重复审查环节过多, 业务处理效率低下, 业务流程风险控制主要靠不同岗位制约的重复审查。容易到效率低, 风险高, 特别是不能避免“人情代替制度”, 串通作案等弊端。

(三) 缺少“以客户为中心”的多样化流程

目前, 银行高度标准化、统一化的业务操作流程远远不能满足客户的现实需求。缺失对客户信息、交易信息的集中管理, 缺乏通过产品参数的灵活配置支从而实现产品创新的快速响应, 缺乏产品的整体规划和对产品信息的统一管理。产品设计没有统筹考虑到实时交易、数据分析、内部管理各方面的需求。缺失对客户信息、客户评价、客户保持以及市场推广能力的分析评价;缺失对客户进行合理分级与评价;缺失对提供给客户的产品风险识别与匹配机制的分析评价;缺失对客户增值服务与手续费优惠的柔性流程。没有真正建立起以“客户为中心”的、按照客户的不同属性、业务品种、业务风险的高低程度而建立异质化的业务处理流程。往往只是简单地按照业务金额的大小赋予不同流程节点相应的操作权限。

(四) 后台运营集约化比率低

集约化比率 (集约化产品集中操作笔数/所辖机构所有产品总笔数) 是直接衡量集中作业效果的有力数据。国内商业银行仍处于后台集约化作业的探索前进阶段, 所以前期集中上收的业务产品数量有限, 因而其业务量也有限。由于业务量的不饱和, 前台集中专职柜员 (配备扫描仪, 摄像设备等, 集中作业系统注册) 、采购的硬件设备、系统作业系统渠道资源闲置浪费。后台中心团队同样由于业务量有限, 工厂化、模块化和流水化作业优势不能显现, 甚至由于岗位、团队的配备, 某种程度上造成人员编制及成本的增加。

三、商业银行运营业务流程再造的价值分析

(一) 提高服务价值, 提高市场竞争力

通过后台运营业务流程再造, 促使前台前移, 中台上收, 后台集中。一是有利于前台从繁琐的且日益复杂的操作环节中解脱出来, 有力释放其营销能力, 推动网点从结算型网点到营销服务型网点的战略转型;二是有利于缓解网点客户的排队压力, 提高服务客户价值, 从而为银行留住更多的客户财富资源;三是通过后台集中有利于促进客户信息的收集、整理、分析, 指导前台拓展、营销、维护客户提供信息及数据支持。集中管理、专业支持及风险控制。

(二) 提高银行运营效率和降低业务成本

通过后台运营业务流程再造, 一方面使各处于信息孤岛的业务系统实现很好的组合, 大大加强IT系统的业务自动处理化率, 充分发挥后台集中模式的优势, 大大节省人力成本;另一方面, 通过操作性和专业性分工, 增加操作型, 减少专家型资源配置, 同样节省人力、物力、财力。通过资源共享和系统自动化改革提升业务处理效率, 降低业务处理及管理指导成本。

(三) 为银行产品服务定价提供基础信息

流程再造一方面可精细化成本定价。把在正常工作强度下, 正常的业务熟练程度下, 一人一天标准工作时间内能够处理的流程切片数量作为一个标准劳动量, 而使用该劳动需为之配备的所有资源作为成本, 从而制定相关服务价格;另一方面流程再造可根据客户不同的价值属性提供多样化的服务项目、服务通道及服务价格。比如:针对客户根据其对银行的利润贡献度、议价能力等提供相应的服务通道、服务价格。

另外, 还能提高操作风险的风险防控能力。

四、国内商业银行运营业务流程再造的建议

(一) 从横向和纵向上进行运营组织结构重构

我国商业银行运营组组织的变革基本上可按照职能的重新梳理, 集中上收后台功能, 集中中台管理职能, 弱化支行、网点管理职能, 构建矩阵雏形开始, 运用新兴IT技术推动模式的变革。机构扁平化。由于先前确定了集中业务的业务流程、规则及报告路线, 然后根据业务运行流程的要求进行业务模块划分、职能划分和配置相应的人力资源。业务垂直化。集中后的银行各项业务以流程为“核心“, 纵向开展延伸。而不是传统的在各专业职能部门之间横向开展。各业务模块在运营体系中实行垂直管理, 统一核算成本利润, 单独向高级管理报告运行动态及业务绩效, 对本单元的相关损益承担责任。

(二) 从流程间的逻辑关系入手进行流程梳理、简化业务流程

打造一个高效运转的业务流程, 从逻辑关系上来看, 流程经手、流程的控制节点越少越好, 流程承载的服务对象来看越简便越好。因此, 简化业务流程可以从以下几个方面展开: (1) 将重复的多道流程工序并合, 如信息的重复录入等; (2) 减少不必要的授权审查环节, 如网点主管现场授权 (或者远程授权) 或者AB岗交叉授权后, 中心进行再次审核, 中心主管再对该笔业务授权, 流程繁冗; (3) 将串行流程设计为并行流程, 通过数据库、切片、OCR光学识别等技术, 使流程的各要素分别派发到不同的岗位节点, 然后进行要素组装完成业务流程, 如支票输入要素“日期”、大小写“金额”、收款单位, 票据号码等要素进行切片并组装, 多人录入完成该笔交易。

(三) 从价值链入手实行战略联盟及非核心业务外包

非核心业务外包是降低成本、提高效率、解决临时性人员不足的重要措施, 是深度专业分工的结果, 是未来的趋势和方向。

从价值链分析法来看, 商业银行应专注于活动及流程对客户价值的贡献大小, 任何一个产品或者服务没有贡献的流程都是不增值的流程, 任何一个增加成本而对流程输出没有贡献的流程都是不增值活动。商业银行后台运营业务流程再造也必须从价值链着手, 突出也核心竞争力的流程, 将大量劳动密集型、低效低附加值的流程进行服务外包, 委托转的公司进行“生产”。

为了能够实现银行自身价值及客户所获价值的最大化, 商业银行必须专注于最能体现自身核心竞争力和高附加值的业务流程, 如客户理财业务、高端客户业务。而对于那些繁琐的、重复的、非核心的中后台运营业务流程最大程度的外包, 以帮助银行以最小的投入获得相同的回报 (外包成本与自营成本约为1:3, 国内某试点银行内部材料) , 自身专注、专心、专业于高利润价值链条, 从而实现自身更强的市场竞争力及发展空间。

(四) 建立以客户为中心的多样化流程

如何快速将大众化的服务机制转变成为差别化和个性化的服务机制才是各商业银行应该着眼考虑的核心问题。对每一位客户全面的认知, 差异化、量身定制的产品和服务衡量并管理客户的利润贡献度通过对采集的客户需求分析, 在产品辅助设计平台上快速完成理财产品创新设计与生产过程。在业务流程处理过程中, 将业务优先级从高到低依次分为绿色通道 (特急) 、加急和普通三级, 为系统进行任务管理和调度提供依据, 系统根据业务优先级进行任务排队、调度;利率、汇率、费用等信息维护;根据客户等级、贡献度等要素, 制定产品差异化价格;包括流程合并、流程嫁接、流程分离。如, 在部分流程节点公用的情况下, 设计大客户直达银行后台中心端的“端对端”模式。

参考文献

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[2]王雷.大力推进后台集中作业是提升运营管理品质的关键[J].湖北农村金融研究, 2010 (08) .

[3]林东娣.工商银行操作风险管理研究—基于业务操作风险过程控制视角[J].福建金融, 2010 (04) .

[4]姚建军.关于我国商业银行推进流程银行建设的思考[J].南方金融, 2009 (12) .

[5]严明燕, 张同建.国有商业银行流程再造综述[J].财务与管理, 2010 (10) .

[6]张同建, 李迅.国有商业银行业务流程再造影响因素分析及启示[J].技术经济与管理研究, 2009 (06) .

[7]巴曙松, 杨新兰.六西格玛管理与流程银行再造[J].中国金融, 2008 (16) .

互联网思维运营下的智慧社区 篇8

随着互联网思维的盛行，越来越多的传统厂商开始利用这种思维来变革运营思路。现今伴随移动互联网的快速发展，移动终端的普及正在悄然改变人们的生活，为此太川提出了智慧社区建设及运营的新思路，改变旧有的把各个智能化子系统堆砌的智能社区做法，这种做法没有深入融合移动互联网精神和思维，用户的参与性差，致使智慧社区建设效果不理想。而新的智慧社区运营思路则主要体现在家庭生活智能化，家庭生活安全化以及社区生活便利化，以此为目的，运用移动互联网思维及方法，在小区内建立电信级网络，各类智能化操作、体验及流程注重用户的体验，并配备专业团队可持续的运营智慧社区，围绕最终用户（家庭成员）最基本的需求，从科技方式到最终服务体验实现智慧社区的建设及持续运营。

太川智慧社区解决方案，首先满足业主家庭的需求，实现邻里视频、智能家居、娱乐，建立物业管理以及统一的客服中心，从物业管理角度可通过技术手段实现一些无人职守统一管理，确保设备的有效运转，以及利用小区投放的门口机、PAD、手机等终端为居民提供便捷的生活服务。

其提倡社区的多网合一，包括停车场、监控、对讲，安防等系统设备均采用同一条电信光纤传输，减少重复布线，统一网络、统一标准实现整个社区网络的解决方案，使得智慧社区平台形成了一个共享且开放的平台，改变了现在很多小区封闭式的监控系统的局面，未来小区的公共摄象头都会开放到居民的电脑、手机、PAD，这样用户可以通过自持终端查看小区的视频，实现社区IP化的远程监控。该智慧社区解决方案还提倡智能家居微智能化，以满足现在年轻人追求时尚的诉求，他们要求智能家居易操作，无需布线，安装简单，可手机远程操作。太川将智能家居开发成一个有乐趣的、有交互的、智能化的、简单实用的多个可自由组合的产品，由用户按照自己需求在超市就可自由选购，只需简单按照说明书安装，并与手机形成多应用，这就是互联网时代的智能家居。

除了变革智慧社区建设的思路，太川还提出了“智慧社区O2O+OTT运营”的新思路。运营智慧社区，是传统楼宇对讲企业未来发展智慧社区最重要的转型。太川致力于打造智慧社区生态系统，利用持续性的运作以及后续专业的运营团队，以开放心态整合多方资源，来提升最终用户（家庭成员）对智慧社区服务体验。目前在南京、杭州多个小区已成功运作智慧社区服务运营，引领着社区生活进化。

智慧社区O2O运营（线上线下社区电商运营），是太川首个提出整合社区“三公里”商圈，利用线下线上相结合的方式确保各项服务快速反应。现今单纯做线上平台的很多，但是真正做起来的少之又少，归其原因就是没有实体运营确保服务实现，所以太川在小区内建一个智慧社区运营实体机构U家小站作为线下支撑，包括智能化有效运作，服务拓展及服务监督等各项工作，将商家、小区住户通过线上跟线下的方式整合在一起，实现智慧社区电商运营服务。

智慧社区OTT运营，简单说就是把所需内容投放到各种各样类型的终端上，终端可以是家里的电视、手机、对讲屏，也可以是小区内的门口机、单元门口机及小区广告牌等，内容形式包括文字、视频、图像等多种类型，这样实现小区信息化，同时也可实现一些广告、传媒、运用等运营。

景区运营管理工作流程docx 篇9

在签定合作协议后，达沃斯巅峰就“景区运营管理综合服务”项目一般按以下七个阶段的工作流程与内容开展工作，分别是：工作筹备阶段、调查评估阶段、进场准备阶段、方案编写与论证阶段、具体工作实施阶段、完善与交接阶段、运营与监管阶段。

一、工作筹备阶段（合同签订后3—5天）

1、项目拓展资料移交

在合作协议签定后，相关项目合作协议及景区基础资料将由景区发展部（商务部门）整理转交公司经营管理中心

2、成立筹备工作组

3日内由经营管理中心总监组织项目筹备会，牵头成立“XX景区运营管理综合服务项目筹备工作组”，根据项目规模与合作内容确定由公司分管副总经理或经营管理中心总监担任筹备组组长，项目筹备工作组成员一般由管理部门（经营管理中心）与技术支持部门（管理咨询部）抽调人员组成，包括：景区职业经理人、经营管理中心项目管理专员、管理咨询部负责人、景区策划师、景区培训师、景区运营管理专家等专业人员组成，下设三个组：常驻管理项目组、技术支持组、专家指导组，由商务经理与项目管理专员任联络协调人。

3、编制工作计划

由组长组织编写《XX景区运营管理综合服务项目筹备工作组工作计划纲要》，内容包括：调查评估及进场准备两阶段工作计划和日程安排、各成员工作职责与任务分解、各阶段工作纲要等，在提交甲方沟通认可后，开始准备调查评估和进场的各项工作。

二、调查评估阶段（合同签订后10—15天）

《工作计划纲要》确认5日内，由组长组织工作组成员进驻景区开始调查评估工作，调查评估工作 一般为期3—5天，成员包括：组长、专业人员（运营、策划、培训类）各1名、拟派驻职业经理人1—3人、项目管理专员、公司高管或专家（酌情）。

1、景区需准备的素材

景区项目立项评估报告；投资可行性调查研究报告；景区各类规划、设计；地方旅游总规；地方史志；地方历史人文材料素材；景区建设投资情况报告（或相关数据）；景区组织架构、人员编制、薪资结构、过往经营数据、财务报表、人力资源报告、制度手册（含员工手册）等，并组织好熟悉各阶段各板块工作情况的人员，以便工作组到场后访谈。

2、调查评估一般工作内容

景区基础资料收集分析、人员访谈、关联项目调研、周边景区考察与基础资料收集调研等。

3、工作组与景区共同讨论的问题

常驻职业经理人专业方向的确定；筹备阶段工作沟通；双方共组联席工作组的工作沟通；工作目标细节探讨等。

4、调查评估工作成果

工作组在调查评估结束后7个工作日内完成《XX景区运营管理综合服务项目调研评估报告》、《XX景区运营管理综合服务项目工作开展计划及任务分置表》，提交甲方审核，双方达成一致后盖章形成备忘录作为档案留存。

（1）《XX景区运营管理综合服务项目调研评估报告》为两份，一份提交甲方，内容包括：景区资源评估、历史经营情况评估、景区运营管理现状评估、景区提升及发展方向、景区运营管理发展空间等；另一份为面向工作组及常驻项目组、公司职能部门，除评估外，还应包括景区运营管理目标等综合评估、景区综合资料分析与整理、工作组目标考核计划等，作为企业内部存档。

（2）《XX景区运营管理综合服务项目工作开展计划及任务分置表》内容包括：常驻项目组职业经理人组成计划、工作组各阶段工作计划及时间安排、各阶段工作目标及完成计划、双方联席工作组组成建议、各项工作任务分解表(具体至双方责任人)、联席工作组成员职责及议事章程、筹备期间费用预算计划等。

三、进场准备阶段（合同签订后15—30天，可与调查准备阶段时间重叠）

1、常驻项目团队确认

（1）提交详细的常驻项目组成员任职资格工作简历等供甲方审核；

（2）《常驻项目组工作派遣函》、《XX景区运营管理综合服务项目筹备工作组入场通知》、《XX景区运营管理综合服务项目工作权限授权书》、《XX景区运营管理综合服务项目筹备工作组工作目标责任书》、《XX景区运营管理综合服务项目常驻项目组工作目标责任书》等工作文件，双方盖章确认；

2、常驻项目团队分工

我方工作组长制定《筹备工作组成员工作责任书》、《常驻项目组成员目标责任书》，各成员与公司签定《目标责任书》。

3、筹备联席工作组

双方确定最终的联席工作组成员名单，一般联席工作组组成为：我方筹备工作组组长与甲方确定的景区运营管理工作直接决策领导共同任联席工作组组长，成员与组织架构视实际情况双方确定，我方筹备工作组成员都参与，甲方原则上每个工作板块或共组小组派1—2名熟悉情况能够担任协调联络工作的人员参与，并设立专门的后勤协调组支持工作。

四、方案编写与论证阶段（筹备工作组正式进场后30—45天）

根据工作计划，筹备工作组成员分阶段进场组织工作细节的论证及各项工作方案编写，并与甲方不

定期开展各项工作研讨或方案论证会，方案包括且不限于下列内容：

1、《XX景区3-5年发展纲要及实施方案》

该方案主要确定各阶段工作目标及工作主题，并提出具体的实施步骤计划

2、XX景区运营管理工作系列方案（1）《XX景区职能管理体系工作方案》

方案主要包括：行政管理和人力资源管理两个方面的工作，包括：景区组织架构设置、企业文化创建、三定(定岗位、定编制、定职责）工作、景区的薪酬福利与绩效管理体系、公司基本行为规范、作息时间设定、采购管理计划、公司议事章程设置、各级别工作权限设定等；

（2）《XX景区财务管理体系工作方案》

方案主要包括：财务部门工作及权限设定、财务审批报销权限及流程、景区票务管理体系、景区物料库管理体系等；

（3）《XX景区现场运营管理体系工作方案》

方案主要包括：景区游客游线设置方案、游客接待部门（如：售验票、讲解员、咨询、保安等）和游客保障服务部门（如：环卫、维修、安巡等）等部门的游客接待工作以及保障服务类工作的体系化工作方案、特殊游客接待部门（如：车辆运营、索道等）的专项工作方案；

（4）《XX景区质量管理体系工作方案》

方案主要包括：景区投诉处理体系工作方案、巅峰“3+2+1”质量管理体系的导入与实施方案等；（5）《XX景区安全管理体系工作方案》

方案主要包括：景区安全管理应急预案的编制、演练与实施的工作方案、景区各安全管理重要区域的保障工作方案等；

（6）《XX景区品牌与营销管理体系工作方案》

方案主要包括：景区的品牌战略、发展计划，市场拓展与渠道营销的工作计划战略、景区营销政策制定、门票价格体系设置、活动策划与执行方案等；

3、《XX景区开业运营阶段筹备工作方案》

主要包括：景区开业筹备关键期前后衔接的细节工作方案、物料采购计划、景区开业策划方案、景区营业的各项申报等工作准备等；

4、《XX景区建设与运营提升工作方案》

主要包括：景区氛围营造、景区游览项目内容提升策划、景区经营类项目提升策划、景区商业类项目提升策划、游客服务类设施（如：游客休息区、服务区、标识系统等）提升策划、景区管理辅助类设施（如：垃圾转运站、员工操作房等）提升策划等；

5、《XX景区运营管理标准化体系建设与导入工作方案》

主要包括：景区制度建设、规范标准设置、流程制定、管理工具设计、全面系统贯穿全年的员工工作技能、服务技能培训计划等。

五、具体工作实施阶段（时间视实际情况确定）

1、方案实施

按照各项定稿工作方案根据工作计划安排，由具体责任人按步骤主导实施；

2、督导考核

联席工作组下设工作督办组，负责工作实施的协调及工作进度督查、考核，保障各项工作按时按点完成，及时协调解决问题；

3、工作协调

双方联席工作组长及时对计划外工作进行协商，并拟定工作计划安排专人落实。

六、完善与交接阶段（一般为进入正常游客接待运营阶段1—2月后）

1、完善提升

各项工作基本实施完成，景区开业进入正常游客接待运营期1—2个月后，双方联席工作组长对筹备期间工作进行梳理总结，找出问题，拿出完善提升方案和工作计划，安排专人落实；

2、确认交接

双方联席工作组长确认景区运营工作进入正常运营期，联席工作组解散，将各项工作分步交接给常驻项目组，由常驻项目组长带领景区管理团队接手开始独立运营，按照目标责任书落实各项工作，主导实施各项工作目标。

七、运营与监管阶段（剩余合同期）

1、景区日常经营管理

由常驻管理团队完成景区的日常经营管理工作；

2、高层协调机制

经营管理中心与甲方景区运营管理工作决策领导协商成立高层协调机制，定期会商，审定景区费用预算、费用开支计划、各项工作计划，对超出景区常驻项目组工作权限的工作进行协商决策等；

3、监督考核机制

社区运营流程 篇10

本运营方案假设的产品为3DMMORPG，产品开发人员都是有开发经验的人员，在前期研发过程中对于游戏的运营有一定的预留接口。从产品形成雏形即将技术测试的前1个月开始，一直持续到收费这段时间段内运营所做的一些事情。运营组人员配置如下：

运营主管1名

活动专员1名

商城专员1名

论坛公会负责人1名（兼活动专员）

网站专题负责人1名（兼文案）

运维1名（懂得网页制作，和网站后台）

媒介1名

销售2名（1名兼地推，1名兼联合运营）

网站美工（可划分到运营下面，也可以划分到开发下面，该人长期为运营所使用）

一般运营团队9到10人配置，根据游戏的实际情况可以增加或者减少人员。

有部分公司把客服放到了运营下面，却是客服和运营联系比较紧密，如果放置到一个部门可以方便交流，从管理方面来说因为客服工作时间比较特殊，如果和运营放在一起因为上下班时间的差异会造成员工心理的对比进而感觉不平衡。个人建议可以设置成一个运营部，下设运营组和客服组，需要比较明确的区分运营组和客服组，不能直接说成运营下的客服人员，而不和运营组区分。运营规划：

3.1 进入公司到第一次技术测试开启，本时间段在2个月左右。

3.1.1 第一个月组建运营团队，该阶段需要活动专员1名，网站专题负责人1名，媒介1名，论坛公会负责人1名，销售1名。技术方面需要支持运维（服务期安装调试，更新等工作，可由1名技术兼）1名，网站设计（最好能懂网页制作，该人会长期支持运营工作，前期页面制作除了官网外制作量都比较少，后期需要有专人负责）1名。该阶段也可以直接招聘一个专业的运维，一个专业的网站设计，直接划分到运营团队下面。这样运营团队保持在5到7人，加上运营负责人团队保持在6到8个人之间。

本月运营主要工作是组建运营团队，团队人员之间磨合，运营熟悉了解公司和公司产品，开始根据公司的产品设计运营方案（运营的整体规划，活动等），撰写日常软文，并在各个媒体发表；设计并推出官网；架设并管理论坛；销售开始联系对外合作事宜。

提出运营所需要的数据需求。该任务应该比较大，很多研发前期赶任务并且如果没有项目经验的话，很多人不知道需要记录那些数据，以及部分数据是如何计算的。在服务期的日志记录数据采集这块，一般情况下需要研发补充并采集记录，以供运营分析数据。

3.1.2 第二个月开始，运营熟悉了解产品之后，提出运营需求。一般情况下研发对于游戏收费后那些地方比较方便用户直接购买物品设计的都不会很好，比如购买的流程比较长，需要多次确定；小喇叭的购买使用比较繁琐；开宝箱的过程中消耗钥匙后成就感诱惑性不够；购买钥匙比较麻烦，不能直接在开箱子的过程中扣费购买等；另外一般的研发对于游戏内的活动支持不好；还有部分对于节假日重视不够。

提出GM工具和GM命令的需求，方便GM分级和GM线上管理和组织活动。

日常的软文撰写和发放，该阶段主要是游戏的截图来吸引人们。期间聘请美女做四格漫画或者公司内美女撰写四格漫画博客炒作；联系漫画博主提供素材进行炒作。

联系媒体，公会组织帐号发放活动。为保持帐号的稀有性以及为了让第一次测试出现的问题在小范围内，帐号发放数量必须少量。为了扩大帐号发放活动的效果和影响力，可以制作一批周边提供给合作发放帐号的媒体。

网站，论坛开放开发面对面栏目，每周公布研发进程，每间隔3天左右的时间发布一些截图和游戏内的一些设定。

同IS，YY，UT等语音频道合作，提供周边针对公会做活动宣传。虽然帐号发放比较少，但是游戏宣传必须到位。

如果销售能力比较强，目前可以谈到1个厂商合作。可以提供给厂商一部分激活码，共同举行活动。

针对封测，提出封测的活动，并广泛宣传。让每个来官网，论坛的用户都能了解到游戏内部的一些活动。一般情况下活动有抓虫比赛，优秀建议，10大等级最高，10大公会，怪物攻城，新手送礼等活动，第一次技术测试持续1个月时间，游戏内活动大概在8个左右。

3.2 第一次技术测试开启到关闭，持续1月时间

3.2.1 收集整理玩家反馈，筛选后把意见分类整理后提交给研发人员，对于BUG需要及时整理，每日提交。

3.2.2 组织线上活动，除了运营组活动专员外，任何人员都可以熟悉活动，并能组织活动。活动分为针对新手的新手活动，一到二个。除了让玩家获得所需的金钱和部分经验，新手装备外，重点需要让玩家能快速的获得我们游戏特点的东西，比如宠物，或者了解到我们游戏后面提供给玩家的东西，比如10级后你将能怎么样，多少级能获得坐骑，装备是否能成长等。GM和玩家互动的活动，如营救GM等。惊喜性质的活动，如探宝，第一个找到GM的有礼等。团队活动，如怪物攻城，帮派争霸，城主争霸等。竞技冲击活动，10大高手，10大富豪等。活动需要每周有至少1个固定团体活动，让大家一起玩游戏才会更好玩。

活动一般分类为针对新手（提高保有率），针对老玩家（增加游戏粘性），延长在线时长；提高ARPU值等活动，按照这里目的来设计活动。

3.2.3 销售在上个月和厂商谈的合作活动，在本月开始举行，通过传统厂商的渠道发放激活码，并且传统厂商能提供一部分奖品周边，作为我们封测期间的礼品发放。前期介入可以和电脑硬件厂商或者青少年服饰商城合作，用户人群在16到32岁之间。

3.2.4 销售本月继续联系厂商，范围可以扩大到饮料厂商。为以后地推做准备。

3.2.5 公会论坛注意玩家尤其是公会群体的反映，注意安抚玩家。声明这个仅仅是技术性封测，游戏还不完善，以后会有那些推荐的的可完点。

3.2.6 每周或每二周组织研发策划和玩家公会进行交流，让玩家体验到公司十分重视玩家的意见。

3.2.7 每周周二早上9点到10点为固定更新时间段，每次更新可以把玩家呼声比较高的地方显示出来，并且在开发面对面栏目需要在上周的周五上午公布进行更新预览。开发面对面栏目每二周需要公布一次后期研发内容，这个更新内容为半年内或者半年后的一些远景性展望。及用一切手段让玩家意识到现在是第一次技术性封测试，游戏还不完善，但是游戏肯定是一个非常好玩的游戏，并且官方十分听取玩家的意见。

3.2.8 媒体方面，网络媒体需要配合做一个活动，大概5家左右的媒体即可，除了传统的游戏门户外，可以和IS等语音软件，视频站，音乐站，娱乐站等合作活动。游戏门户选择17173，腾讯，万宇等几家媒体。平面媒体直接投放广告的效果监控起来非常麻烦，效果不是向网络媒体一样非常有效，可以联系后发放激活码，并给予一部分周边，让平媒的编辑刊登几期相关的游戏介绍性质的文章。

3.2.9 收集分析玩家在游戏内的数据，并且针对游戏的数据进行分析数据升降原因，并进行调整或者加强。这个需要技术对数据支持力度比较大，一般情况下研发人员如果没有太多的经验，根本不知道收集那些数据，而一般的公司为了节省成本都会在打算运营的时候才招聘运营相关人员，这样就造成运营数据对于一个新公司来说在第一次技术测试阶段根本没有办法收集到数据，并且在一些小的公司，公司老板根本不重视这些。如果没有数据不论研发还是运营来说都是凭借感觉说话，不仅仅容易造成互相说服不了谁，而且容易造成开发失误。因为对于开发来说数据都是后台收集的，老板一般情况下尤其是没有做过项目的老板容易看前台表现层的东西，数据收集的工作需要占用比较长的时间开发，老板又不能很直观的看到工作成果，往往给没有做过项目的老板来说在人手紧张的情况下放弃数据这块，这往往也是很多小公司做游戏不成功的一个原因。

3.3 第二次技术测试

3.3.1 根据研发团队的实力第二次技术测试的时间和第一次技术测试的时间间隔7天到1个月，具体的时间看第一次技术测试玩家的反馈，一般情况下研发都是有经验的的情况下间隔1周比较恰当。如果说这个项目出现问题比较多，修复BUG时间比较长或者需要大的修改，修改超过3个月的，可以直接修改游戏名字，当作新的游戏进行推广，这个期间不对外发放软文以及其它的信息，以后直接当作新游戏重新来。因为你修改好后在用这个名字推出来给玩家的感觉是这个游戏半年前都已经宣传了，现在才内测，太老了没有兴趣或者感觉游戏是一个垃圾而不关注我们的游戏。这样推广成本十分高。这里谈下7天到1个月的间隔情况下的运营推广，本阶段的工作是如何把尽可能多的激活码发放给玩家，如何让用户下载更多的客户端。如果技术测试反馈不错的情况下，本次可以直接进行开放性测试。

3.3.1.1 对外宣传封闭内测，本次内测持续时间为1个月到1.5个月。时间方面根据产品的开发成熟度决定，因为下次测试就是开放性内测了。本次测试为删档性测试，产品出现问题还可以弥补。

3.3.1.2 媒体宣传，从本次测试开始，仅仅投放一些周边给媒体，媒体那里已经不会在帮忙给很好的推荐位置了，需要投放一些硬广告。推荐投放媒体：17173，10万；QQ客户端10万；百度关键字，迅雷，暴风影音，掏宝共20万，语音平台IS，多玩，万宇（玩家群传奇为主）等媒体共10万。整个投放广告预算在50到60万之间。投放时间在游戏开测前3天到开测后1周，共计10天时间。

3.3.1.3 服务期首次开放2组电信，1组网通。内测期间目标为80万注册用户，1.5万最高在线用户数，平均在线用户数在5千人。下载服务期一定要非常的充足，保证玩家快速高效的下载，可以和迅雷合作互相推荐，官网推荐迅雷，换取迅雷的广告支持。

3.3.1.4 内测期间帐号发放为15万到20万，发放渠道媒体，网吧，平媒夹带。在内测前发放8万帐号，发放渠道为媒体，公会，官网等。

3.3.1.5 日常软文撰写发放，每周预定1篇头条，1次推荐或者图文，头条最好是周五。

3.3.1.6 招聘1个商城专员，招聘1个销售，有专门的运维人员。

3.3.1.7 设计冲值收费系统，讨论确认后提供给研发部门开发。

3.3.1.8 在确定的游戏内测日期前10天到15天出内测客户端，提供给玩家下载，客户端上在安装过程中可以填写推荐人帐号，当你推荐别人安装次数达到3以上即可去官网相应的页面获得一个激活码，推荐达到10人以上还可以参加每周的抽奖活动，有机会获得周边等奖品。

3.3.1.9 活动专员需要准备内测期间的活动，并且提前1星期在所有能宣传到的地方进行宣传，把活动消息传达给玩家。

3.3.1.10销售这里谈一个饮料或者电脑硬件厂商的合作，为游戏测试后共同承担网吧渠道的推广费用。

3.3.2 内测测试时间为1个月到1.5个月。

3.3.2.1 除了继续做封测期间的做的那些运营事情外，需要关注一下事情

3.3.2.2 测试数据，这个期间必须要能够看到运营需要的数据。针对运营数据来进行调整完善运营方案和以后的开发重点。

3.3.2.3 测试开放前3天的宣传和测试开放后1周内的广告宣传非常重要，最好在一个广告位投放3到4天后换下新的广告素材。

3.3.2.4 测试期间根据测试情况增加游戏测试激活码投放。

3.3.2.5 开始筹备网吧推广工作，网吧方面性价比比较高的是网吧桌面媒体，网吧推广关键在于客户端安装，客户端安装后配合网吧媒体广告效果非常不错。这个期间在网吧渠道推广的过程中一般是在内测开启半月后进行，这个时候根据测试情况可以考虑大规模发放帐号，大规模发放帐号后才可以开展网吧推广。可以和饮料等快速消费品厂商合作，共同承担推广成本。如果测试情况不是很理想，时间需要向后推迟。

3.3.2.6 在内测结束前15天需要确定开放性内测时间，准备开放性内测的事宜。

3.4 开放性测试前后，封闭性测试到开放性测试间隔为5到12天，开放性测试1月后开启收费，如果测试不错的话，直接宣传公测。

3.4.1 封闭性内测和开放性内测的客户端需要兼容，提供单独的升级补丁，补丁不超过150MB。让玩家能第一时间下载补丁升级为开放性测试客户端。

3.4.2 广告投放安排：预计需要120万的广告费用，分布如下：17173投放20万；QQ客户端20万广告费用；百度关键字推广，迅雷，暴风影音，掏宝共计40万；网吧媒体20万；其它媒体总计20万。广告投放时间测测试开放前3天，测试后7天。网吧媒体可以适当延长。

3.4.3 根据内测情况，可以把所有的用户不删档合并到一个测试服务期中，也可以删档，如果能不删档最好不要删档。

3.4.4 服务器安排一个测试服务器（测试玩家合并到里面，最新版本更新可以提前更新到里面），4个电信，2个网通。预备服务器1个电信，1个网通。开放性内测期间目标10万在线人数。

3.4.5 本阶段重点工作是客户端如何最快的下载到用户电脑上，客户端的下载速度依然是重点，除了和媒体合作分流外，还可以刻录一批光盘，提供给玩家和推广员免费索取。通过校园杂志夹带一批客户端给玩家，客户端上贴着新手冲值卡。网吧媒体合作安装客户端，另外建立自己的推广员和联盟网吧体系，通过分成等奖励手段吸引用户。

3.4.6 开放性内测阶段活动目的主要是为了提高保有率和延长用户在线时长，设计活动的时候需要考虑如何让更多的新手保留下来，如何能更长的延长这些留下来的用户游戏时长。一般有新手任务，每日上线有礼，家族活动等活动样式。

3.4.7 冲值系统建设完成，可以进行新手卡的冲值。点卡发行渠道云网，天下加油站，51卡等网络点卡销售；实体卡根据自己公司的资源确定是否发行，如果建立有自己的地面推广团队的话，可以发行实体卡，全国统一折扣，根据销售额的多少进行返点。如果公司比较小的话，可以通过盛大一卡通等合作渠道来进行冲值业务；电话冲值方面目前也是很不错的渠道，可以采用电话直接冲值，也可以用手机卡冲值。

3.4.8 商城专员到位后，梳理游戏内物品，开始建设游戏商城。

3.5 开放性测试1个月后，正式商业化运营

3.5.1 商业化运营没有一个十分确切的时间一般根据游戏测试情况进行调整，如果测试情况非常良好的话在封闭内测就可以开放商城进行收费。这个需要看产品的完成度和冲值等系统的开发进展。

3.5.2 收费采用道具模式收费，道具主要是提供外部装饰，可爱宠物，宝石，道具合成材料，坐骑，钥匙，喇叭，红，篮等为主。月平均Arpu值保持在50到60元即可。比如会员期间1.2倍经验或者每天上线增送2小时双倍时间。

3.5.3 根据情况可以做成免费版和时间版，很多玩家对于免费还是十分认可的。游戏进入门槛会比较低。