目标考核流程

目标考核流程（精选12篇）

目标考核流程 篇1

员工转正考核工作流程 目标： 1.转正是对员工的一次工作评估的机会，也是公司优化人员的一个重要组成部分。2.转正对员工来说是一种肯定与认可，转正考核流程的良好实施，可以为员工提供一次重新认识自己及工作的机会，帮助员工自我提高。3．一般员工的转正由用人部门和各级人力资源部门进行审批并办理有关手续。

流程图：

每月1日，人力资源部提供转正名单给相关人员及其经理

2日前，被考核人根据《员工转正考核表》自评，并写评语 4日前，被考核人将《员工转正考核表》交直接经理，由直接经理考核并 写评语。直接经理在考评时要与该员工进行面谈，其考核意见应得到员工 的认可，未经认可的意见由部门总监协调

7日前，部门总监根据员工及其直接考核不合格，延经理的意见，确定考核结果，填写《人 长试用期或终止事变动表》，并报人力资源部批准 试用 20日前，人力资源部根据部门总监及公司领导意见，给被考核人出具

《转正通知单》，重要的职位变化同时在全公司范围内通告

目标考核流程 篇2

一、传统预算目标与经营业绩考核目标确定模式

传统方式上, 多数企业直接采用预算目标值作为经营业绩考核评价的依据, 即考核目标值就是预算目标值。

在预算编制方法上, 企业普遍采用“两上两下”方式, “一上”是各级企业自下而上逐层编制、汇总、上报年度预算建议数。“一下”是集团公司预算管理部门对所属企业预算建议数进行初步审核、汇总后, 下达预算控制值。“二上”是由各级企业将集团公司下达的预算控制值层层分解到基层预算单位, 再逐级编制、汇总、上报年度预算草案。“二下”, 是由集团公司预算管理部门对各单位上报的预算草案审核汇总, 并按规定程序报批后, 最终批复预算。在预算下达的同时, 上级企业将预算目标值作为考核评价的目标值, 在经营绩效责任书中明确。

下级单位为了避免考核目标值过高, 就和上级单位开始了所谓的“博弈”。在预算编制过程中按照有利于自己的方式人为进行数据调节处理, 在沟通过程中尽量夸大预算年度的不利因素, 回避有利因素, 其结果上报的预算数据惨不忍睹, 基本没有多少使用价值, 上级单位难以掌握所属企业的真实情况, 造成最终确定的预算值与预算年度的实际情况可能会差距很大, 削弱了预算对经营工作的指导作用。同时, 上级企业按照自己的测算结果确定的考核目标值, 也很难被下级单位所认可。上下级企业在沟通过程中, 互不信任, 耗时费力, 博弈成本过大, 造成了巨大的人力物力浪费。

二、预算与考核关系上的探索

为了减少传统方式造成的不利影响, 很多单位在探索新的经营考核目标确定方式。例如国资委就提出预算目标与考核目标相分离, 明确要求各单位如实上报预算值, 业绩考核目标不参考预算值, 而是按照其他方式进行确定, 通过这一措施, 中央企业上报预算的准确性有了较大的提高, 这一方式也受到各方面的好评。但是脱离了预算值, 如何确定考核目标, 成为摆在企业考核管理部门面前的一个新难题。毕竟, 国资委的管理模式与企业管理上有很大的不同, 照抄照搬是行不通的。

三、关于经营业绩考核目标的建议

由于预算年度企业外部经营环境的复杂性较大, 为了准确反映被考核单位的经营成果和贡献大小, 确定经营业绩考核目标时, 可以淡化预算目标, 或者干脆不设置考核目标, 正如老子所说的“无为而治”。在年终对企业管理者进行评价时, 按照效益贡献比重、经营成果改善率、经营难度系数等几个维度及相应的权重进行考核。企业的经营成果评价值=效益贡献大小*权重1+改善情况*权重2+经营难度系数。

效益贡献比重是指本企业效益指标在集团公司整体的效益指标的比重, 例如利润总额、归属母公司净利润等效益类指标。但由于利润总额等指标没有考虑企业规模大小的影响, 对于规模差异较大的公司可比性较差, 而EVA则能够较好地解决这一问题。

EVA是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。根据国资委确定的计算标准, 经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率。税后净营业利润=净利润+ (利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%) × (1-25%) 。调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程。由EVA计算公式可知, 由于考虑了资本占用额的大小, 在剔除了资本成本影响后, 不同规模的公司经营效益贡献大小已经具有了可比性。

经营成果改善率, 是指企业相对于以往年度经营效益的改善情况, 比如相对于上年同期、前三年平均水平等经营效益增减比率等。

经营难度系数是指由于企业所处的行业、竞争压力、市场环境、资产规模、从业人数等因素造成的企业经营管理难度大小的指标。例如可以定义经营难度系数=本企业营业收入/集团公司营业收入×30%+本企业资产总额/集团公司资产总额×30%+本企业平均职工人数/集团公司平均职工人数×20%+竞争难度*20%。其中竞争难度指标可以通过专家评议方式确定。

同时, 为了不使评价结果出现过度的大起大落或是过分异常, 对于各指标计算结果可以设置一定的保底线和封顶线, 例如可将单个指标的封顶线设置为120分, 保底线为60分。

按照这一方式对企业管理者进行评价, 虽然名义上没有了考核目标值, 但实际上被考核单位所面对的将是来自集团内兄弟企业、本单位以往年度经营成果的压力, 这种压力由以传统上的静态目标变成了动态目标, 将会对企业管理者起到更好的激励和促进作用。

摘要：处理好预算目标与经营业绩考核评价之间的关系, 对于提升企业预算管理水平, 对企业管理者进行合理奖惩具有重要意义。本文结合实际工作经验, 通过对传统方式下考核模式缺点的分析, 以及有关企业和部门在考核工作上探索创新取得的成功经验, 提出了将考核目标与预算目标分离, 按照效益贡献大小和企业经营改善情况进行业绩评价的考核新模式。

关键词：预算,业绩考核,EVA

参考文献

[1].中央企业负责人经营业绩考核暂行办法 (国资委令第22号) 1.中央企业负责人经营业绩考核暂行办法 (国资委令第22号)

目标考核流程 篇3

我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。

关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。

在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。

KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。

BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。

EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。

即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。

关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：

第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？

第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。

在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：

基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。

一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。

不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。

在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。

把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。

因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。

这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：

强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。

不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。

一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。

把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。

王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉

荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。

质量目标考核制度与考核方法 篇4

为加强企业的质量管理工作，提高各个部门和全体员工的质量责任意识、严格执行工艺规程、操作规程和各项管理制度，确保实现企业总体质量目标的完成，特制定质量目标考核制度与考核方法。质量目标考核制度

1.1 质量目标的考核由质量负责人牵头，质量目标考核每季度进行一次，技术质量科负责考核并记录。

1.2 质量目标考核按质量目标分解的内容进行，质量目标考核的结果与年终考核一并兑现。考核办法 2.1考核对象

各职能部门、生产车间、化验室及岗位操作工贯彻执行质量管理制度、质量控制措施及质量职责完成情况进行监督考核。

2.2 考核责任部门

2.2.1 技术质量科负责企业全过程的质量管理、控制、检验和计量管理工作情况的监督考核，对出厂的产品质量负全面责任。

2.2.2 办公室负责文件、人员卫生与培训、档案管理等制度和计划执行情况的监督考核及考核汇总工作及生产区卫生环境及秩序。

2.2.3 供销科负责原辅材料、包装材料的采购及产品交付过程和原辅材料消耗等监督考核工作。

2.2.4 生产车间负责对生产车间工艺文件的执行、设备设施管理、计划完成、文明安全生产等进行监督考核工作。

2.3 考核办法

2.3.1各部门质量目标完成情况的考核采用评比制。

2.3.2 对生产车间质量责任完成情况、工艺纪律执行情况考核。2.3.3 对化验室检验工作完成情况、制度规范执行情况考核。2.3.4年终根据考核情况进行奖惩。2.4 奖惩办法 2.4.1部门考核

2.4.1.1 各部门质量目标完成率每降低或提高0.1%，给予部门负责人30元的处罚或奖励；给予直接责任人50元的处罚或奖励。

2.4.1.2 部门在工作过程中违反制度、规程的不合格现象，每次处罚20元。

2.4.1.3 对玩忽职守、不负责任，造成质量事故和影响生产经营活动正常进行的，每次500元的处罚；对造成重大质量事故的予以解聘。

2.4.1.4 对在质量管理、质量控制中做出突出贡献，或者避免质量事故发生的部门或个人，给予1 000元的奖励。

2.4.2 生产车间考核

2.4.2.1 车间在生产过程中出现违反制度、规程和工艺纪律的不合格现象，视情况每次给予直接责任人20元—50元的经济处罚，车间主任50元以上的经济处罚。

2.4.2.2 产品质量指标出现不合格，根据超标项目和程度进行处罚。理化指标有一项不合格、净含量超标每次扣20元/吨，有杂质每箱扣5元。食品添加剂的使用和微生物指标不合格，予以追回并每批扣50元，车间主任处罚金额为员工的2倍。

2.4.2.3 对玩忽职守不负责任造成质量安全事故、设备事故等，影响生产经营活动正常进行的，根据情节每次给予车间主任50元—200元、直接责任人50元—300元经济处罚；对造成重大质量事故的予以解聘、辞退。

2.5.3 化验室

2.5.3.1 质量目标完成率按部门考核办法执行。

2.5.3.2 化验人员在检验过程中出现违反制度、规程和工艺纪律的不合格现象，每次给予责任人5元—20元的经济处罚；严重的违规现象，每次给予 10元—30元的经济处罚。

2.5.3.3 对玩忽职守不负责任造成质量安全事故、设备事故等，影响生产经营活动正常进行的，根据情节每次给予责任人50元—300元经济处罚；对造成重大质量事故的予以解聘、辞退。

党建述职评价考核流程 篇5

1、收集“十三五”规划资料，并按省规划大纲的要求进行编制，填写规划表格，并将“十三五”规划的小流域位置在地形图上标注，并附规划措施及数量。

2、完成后峪小流域水土保持工程验收材料，在自查验收合格后，向铁岭市水利局提出专项验收申请，铁岭市水利局于5月29日对后峪小流域水土保持工程进行了专项验收，并出具了质量验收鉴定书。验收通过后，及时与工程使用单位办理了工程移交手续。

3、填写全国水土保持规划补充报表。

4、填写20XX年水土保持专项执法检查摸底排查表。

5、填写铁岭市20XX年省财政预算水土流失治理专项资金备选小流域表。

6、向铁法能源公司征收水土保持补偿费60万元。

(二)、20XX年水资源工作回顾

在20XX年度我们水资源办公室能够遵守各项规章制度，努力学习实践科学发展观，在局领导的正确领导下，在上级业务主管部门支持下，以三个代表重要思想为指导，认真贯彻落实科学发展观，进一步解放思想、转变作风、开拓创新、健全各项管理制度，合理安排突出重点，较好地完成了各项工作任务，现将20XX工作总结如下：

一、水资源收费情况

(一)根据上级部门下达的征收计划，现陆续开始收缴水资源费工作。

(二)下达计划用水指标2个，2个用水单位均按照计划用水限额取用地下水

(三)发放临时取水许可证9个，老证换新4个。

(四)迎接水利部、松辽委、省水利厅、市水利局检查调兵山市最严格水资源管理工作。

二、水法宣传工作

(一)年初结合“世界水日”和“中国水周”积极做好水法宣传工作，提倡科学用水节约用水，在市区街道宣传二次，发放节约用水宣传手册15000余份，发放节约用水背心300余件，挂横幅2处，并邀请电视台做专题报道。

(二)通过电影、电视、电台、网络、报纸、刊物、宣传画等各种宣传载体，利用“世界水日”、“中国水周”、“节水宣传周”等一切机会，宣传节水的意义和节水知识，让公众切实在观念上有一种危机感和紧迫感。

(三)局里领导班定期组织培训节约用水培训工作，播放节约纪录片、宣传节约用水常识、生活用水常识、发放宣传手册。

(三)、20XX年移民工作回顾

一、直补资金完成情况：

直补资金计划发放总额为76.93万元，预计到年底实际发放总额为102.1万元。

二、600元外、小库计划完成情况：

600元外项目计划2个(第一初级中学操场维修工程、第六初级中学操场维修工程)，完成2个，小库项目没有计划，结余资金项目1个，完成1个，完成率100%。

三、完成小库(20XX—20XX)、600元内(20XX—20XX)及600元外(20XX—20XX)规划验收初验工作。

四、完成20XX年600元外项目第六初级中学校舍维修工程项目前期工作文件审批工作。

五、完成信息系统填报工作。

六、完成20XX年应急项目前期工作文件审批工作。

七、完成600元内(20XX-20XX)、600元外(20XX-20XX)、小库、(20XX-20XX)规划报告。

(四)、20XX年河道工作回顾

1、制定、完善及上报“十三五”计划;完成市际界河普查工作;完成河道确权化界工作。

2、长沟河高力沟段应急渡汛工程，网箱护岸：石方1050立方米;土方450立方米，长度248米，投资20万。

3、完成长沟河望山屯段险工险段一处。

4、完成王河河道治理初步设计省水利厅设计审核。

5、完成新开河黑臭沟道治理工程可行性研究报告初步设计。

6、完成新开河防洪工程综合治理项目初步设计。

7、完成河道生态带、绿化带、景观带建设。

8、汛期河道防汛

(1)险工险段排查。

(2)违法占河情况调查。

(3)、雨时堤防巡堤。

9、完成河道清障。

10、完成河道工程项目验收材料和归档。

目标考核流程 篇6

流程解析

1、大学生村官撰写述职报告。述职报告主要内容为：2013年6月份以来的工作情况，存在的不足，下一步努力方向。

2、在考核对象任职村考核评议。召开村“两委”班子成员、党员和群众代表参加的测评会，参加测评会的人员要在20人以上。（使用附件5-1）

3、在乡镇考核评议。召开由乡镇班子成员、机关干部和全体大学生村干部参加的测评会进行民主测评。（使用附件5-2）

4、审核并公示加分项目（使用附件5-3），核算每名大学生村官得分情况。

5、乡镇党委在听取考核组汇报的基础上，讨论酝酿，确定考核对象评定等次。（根据附件7分配名额）

6、填写附件3新乡市大学生村干部2013考核汇总统计表。

7、进行聘期考核。考核采取百分制量化方式进行，聘期内三年考核等次占60分（每20分。考核优秀等次20分，称职等次15分，基本称职10分，不称职等次0分）；任职所在村党组织对大学生村干部聘期表现的综合评定占

20分；任职所在乡（镇）对大学生村干部聘期表现的综合评定占20分。（参考使用附件6）

8、乡镇党委在参考聘期考核得分（第7条）基础上，讨论酝酿，确定聘期考核对象评定等次。（根据附件8分配名额）

9、填写附件4###市2008年选聘大学生村干部第二个聘期考核汇总统计表。

10、将附件3、4（附电子版）盖章后，于X月X日前交市委组织部审核，等待反馈意见。

政务流程管理的过程和目标 篇7

政务流程管理的内在逻辑在于:政府的使命在于满足公众需求, 为公众提供优质、高效的公共产品和公共服务;提供公共产品和公共服务的媒介正是政务流程;政府的有效运转更多地要依靠卓越的政务流程, 卓越的政务流程又需要有效的政务流程管理。

一、政务流程管理的过程

政务流程管理是一个十分复杂的过程, 关键在于政务流程的完善。政务流程完善是一个持续的、循序渐进的过程。政务流程完善可以通过政务流程梳理、政务流程再造、政务流程实施和政务流程评估等多个阶段的循环反复来完成, 如图1。

1.政务流程梳理阶段

政务流程梳理是一项基础性的工作, 应该全局性、战略性地思考政府的整个流程。政务流程梳理, 首先要调查了解现有的政务流程, 其次是对现有政务流程加以分析。政府要在流程的关键点设立关键绩效指标, 审视流程需要改善的环节, 通过头脑风暴、鱼骨图、散布图等手段分析目前流程绩效不佳的原因, 寻找完善政务流程的方法。政务流程梳理的目的在于找出这些客观存在的政务流程, 对它们进行描述、分类, 以便更好地进行管理。

政务流程梳理有以下几种方式:横向流程梳理、纵向流程梳理和政务流程最佳化。横向流程梳理是指将原来分散在不同部门的相关工作, 整合或压缩成为一个完整的工作;或将分散的资源集中, 由一个人、一个小组或政府负责运作, 这样可以减少不必要的沟通协商, 并能为公众提供单一的接触点。纵向流程梳理是指按照流程的环节, 形成相应的节点, 政务执行者不必经过层层汇报, 从而减少不必要的监督和控制。政务流程最佳化是指通过流程的调整及对流程进行全面的分析, 发现存在的问题并加以解决, 以达到流程次序最佳化。①

2.政务流程再造阶段

一般意义上的政务流程再造是作为与政务流程管理同一层面的概念而出现的, 政务流程再造更多的是强调对政务流程进行彻底地、根本地变革, 但往往由于过于激烈, 对政府的震荡过大, 很难取得成功, 针对这一事实政务流程管理思想得以发展。而这里的政务流程再造与一般意义上的政务流程再造有着本质的不同, 它的外延要小于政务流程管理, 是提高和改善政务流程管理的重要手段, 作为政务流程管理的一个组成阶段, 主要是指在环境因素的影响下对政务流程进行重新设计。当然, 流程的重新设计需要电子政务系统以及政府组织结构、管理机制和组织文化等方面因素的重新设计来配合。最后是依据政务流程之间内在的或者是基于时间或者是基于空间的逻辑关系进行流程建模。

3.政务流程实施阶段

政务流程实施主要是将政务流程再造阶段中所设计的一系列方案加以实施, 包括开发和建设新的电子政务系统, 重建政府的组织结构、创新组织机制和变革组织文化等, 以实现新的政务流程。

政务流程实施是在一定政治环境中发生的, 需要强力地政治推动, 尤其与高层领导的大力支持密切相关。政务流程实施伴随的是政府结构的变化和权力的转移, 传统政府的运转模式和电子政府的运转模式会出现相互冲突, 必然引起部门利益的重新分配, 部门利益之争。政务流程实施所面临的强大阻力是前所未有的, 并不是哪一个职能部门或者是哪一个临时项目的领导者能够轻而易举地克服的, 因此, 政务流程实施在很大程度上需要依靠高层领导的强力政治推动。

4.政务流程评估阶段

政务流程评估包括确认公众需求, 收集流程绩效的数据, 并分析这些数据, 对政务流程进行评估。政务流程的评估指标应包括公共产品或公共服务的提供成本、速度、质量和公众满意度等。政府机构还应该针对反馈持续改进政务流程。最后, 针对政府内外部环境及公众需求的变化, 对政务流程进行新一轮的梳理, 意味着这是政务流程改善的一个全新的循环过程的开始。

二、政务流程管理的目标

政务流程管理作为一种政府管理方法, 与其他的管理方法一样, 管理科学化、规范化、高效化和法治化是其所要达到的目标。

1.政务流程管理科学化

科学的政务流程是进行政务流程管理的基础, 政务流程的科学化管理是政务流程管理的一个重要目标。科学一词最早源于法语, 原意是知识。科学得以实现, 需要两个条件:一是可验证性, 是否客观, 二是可计算性, 能否量化。政务流程管理科学化意指政务流程的梳理、再造、实施和评估等过程必须遵循客观规律, 符合客观实际, 公平、公正, 且具有可操作性。这主要表现在:第一, 政务流程管理必须适应社会历史发展条件的现实需要, 同时, 还必须适应社会未来发展的变化, 要求政务流程的改善必须注意环境因素的影响, 保持对动态客观环境的适应。第二, 政务流程管理的科学化要求政务流程管理必须符合人自身的发展规律, 这也是“以人为本”理念在政务流程管理领域的具体体现。第三, 政务流程的梳理、再造、实施和评估应尽可能地根据具体情况采用合适的方法, 流程改善过程中相关标准的制定应尽量细化, 易于操作。

2.政务流程管理规范化

政务流程的规范化是实施电子政务进行政务流程管理的重要前提, 政务流程管理从某种意义上来说是政务流程规范化的过程。政务流程管理是一种管理工具, 其技术性的内涵要求它是通过对流程的准确描述并形成一系列标准规范的过程。政务流程规范化的内容, 就是以政府业务流为主线, 利用先进的信息技术, 对政府传统的业务流程进行优化和重组, 将大量互相交叉、纠缠的政府业务逐一“梳理”出来, 分别理顺, 清除没有实际价值的业务流, 形成一个清楚、规范的政府业务体系。②

政务流程规范化管理要求政府应遵循一定的法律、法规和规范, 使政务流程更加符合电子政务标准化、规范化的要求。我国已正式发布了《电子政务业务流程设计方法通用规范》等国家标准, 完成了《电子政务标准化总体规划及实施方案》等研究报告, 形成了《电子政务系统总体设计要求》等国家标准草案, 开发了四套标准辅助工具③, 这些标准为政务流程管理规范化提供了强有力的支撑。

政务流程规范化管理还应该注意流程标准的柔化问题。以往把公众需求看作同质的和单一的假定, 对所有公众都采取单一标准化的流程。实际上, 每个公众都是一个独立的个体, 都有自己的个性化需求, 这就要求应将政务流程标准柔化, 在大的流程项目下, 使每一种流程变型只处理一种相应的事项, 政务处理将更加规范化。④

3.政务流程管理高效化

政务流程管理高效化是在政务流程简捷性的基础上实现的, 而简捷的政务流程是以信息技术为支撑的。政务流程的简捷性主要是指在保证政府管理和服务职能有效实现的前提下, 在梳理和再造原有流程的基础上, 实施流程, 通过取消、增加、压缩、扩展、合并、分开、均衡、侧重、替代、换位或变序等方法对流程进行持续改善, 从而压缩时间消耗, 减少空间距离, 使之精简、便捷。信息技术广泛地应用到政务流程的各个环节、各个节点, 实现流程的自动化, 从而为公众提供“一站式”服务。

实现政务流程管理高效化还要注意政务流程之间的协调性问题。政务流程是有层次性的, 可以分解为若干的子流程, 子流程之间要协调配合, 互相创设条件, 互相提供便利, 尽量减少不必要的重复, 追求整个流程的全面优化;政务流程是有结构性的, 流程之间存在着时间或空间上的逻辑关系, 按照逻辑关系再造流程, 可以避免局部优化, 实现总体最佳。

4.政务流程管理法治化

构成法治基础的基本观念是, 政治权力的运用只能以法律为基础并处于法律的约束之下, 必须有一些实体性制度和程序性制度来保护民众自由权和经济自由权, 使其免受权力机构的任意干预。⑤政务流程法治化管理要求:一是政务流程本身需要由法律和制度来保障, 以严格规范的程序法保证其指向正确和路径、步骤的顺畅;二是政府及其职能部门在政务流程中的具体行政行为, 也要以实体法来规范其权利和义务, 依法行政。因为政务流程改造后, 职能部门的综合性提高, 每个行政单元的权力和责任也大大增强 (尤其是在自主决策上) , 如果不以法制来规范和约束政府各职能部门及其“前沿”机构的行政行为, 滥用职权的现象就会发生, 导致行政行为失范、失控。⑥政务流程法治化管理是政务流程科学化、规范化和高效化管理的法律保障。

综上, 政务流程管理的关键在于政务流程完善, 而政务流程完善是政务流程梳理、政务流程再造、政务流程实施和政务流程评估等多个环节循环反复的过程。在政务流程管理中, 只有规范性、系统性、持续性地改进和完善政务流程, 才有可能达到政务流程管理的科学化、规范化、高效化、法治化。

注释

1 赵卫东, 俞东慧.流程管理[M].北京:知识产权出版社, 2007 (4) :50.

2 吴江, 徐波, 顾平安, 张锐昕, 江源富, 卢平, 苗燕民, 周苏岳, 钱军, 戚鲁, 梁志坚, 柳进军.中国电子政务--进行中的对策政务环境--政务流程的规范化和优化[J].电子政务, 2004 (9/10) .

3 中国电子政务网.中国信息化发展报告2006 (全文) [EB/OL].http://www.agri.gov.cn/ztzl/xxgzjyjl/nyxxhlt/t20060627_637576.htm.

4 张锐昕.电子政府概论[M].北京:中国人民大学出版社, 2004 (5) :194.

5 杨鲁慧, 傅静.市场法治化:一个制度化建设的视角[J].中国政治, 2006 (6) .

以业务改进为目标的流程优化方法 篇8

我说：抓住业务之痛，通过流程综合各管理工具落实。

企业在流程优化过程中会面临以下方面的问题：

第一个问题：有的企业制定好了战略，但是对于战略如何落实，从组织、流程、绩效到IT支撑各个方面似乎都存在问题，不知道从哪里去切入。

第二个问题：大革命似的流程优化运动，没有具体目的，没有项目范围，只有工作量，这种做法的结果会导致部门间无休止的讨论与争吵，但不知道究竟要解决什么问题，容易陷入就流程而流程的低水平讨论中，而忽略组织的经营目标和真正要解决的问题及效益点。

第三个问题：流程改善后，领导找不到改善的感觉，因为这些改善不是他的痛处。流程的改善本身不是目的，之上应该有更高的管理命题，比如不知如何调配人手？不知道还有成本空间可挖？流程的改善只是手段和过程，最终要解决业务之痛。

笔者建议，企业要解决什么问题，要达成什么样的目标，先找到关键的问题，对这些关键问题进行深入的流程分析。从流程的角度去切入，只要能更好地达成这个目标，所有的工具和方法都会为我们所用。流程本身是对企业业务模式、组织、业务的运转的一个表述，企业所有的问题要得到解决都要落到流程上。通过流程分析找到问题的解决方案，再进一步通过落实到流程的作业手册和IT工具来实现。

以业务改进为目标的流程优化可以用这样一个体系来表述：一个诊断、三次优化、两个落实、一个推动。

一个诊断就是要找目标。从两个方面找目标，一个是找达成企业战略要求的目标，一个找到企业需要解决的问题。找到目标后，流程优化就有了方向(如图)。值得注意的是，目标最好能有可量化的KPI来衡量，并且明确现状值和分阶段的改进目标值，这样流程优化的改进过程和价值才可度量。

三次优化首先是流程框架体系的优化。流程框架体系的优化是优化企业的业务模式、优化企业的资源配置，最后我们还可以优化企业的职能，提升组织的效率。我们以采购的业务模式为例来了解流程框架体系优化。通过采购品分类我们了解企业的战略和组织应该怎么去设计，包括采购策略、管理方式、决策分权、组织配合，最后形成企业采购战略、采购管理模式、业务模式。举个例子来说，我们把所有工程性的产品做成战略采购，并进行集中采购。集中采购以后相应的业务管理的方式、业务运转的模式和业务流程都会不一样。

其次就是流程的优化。流程的优化其实是优化企业业务模式后能落地在流程上。这个方面的流程优化就是要通过流程优化的手段把企业的问题解决掉。前期作诊断时，会发现企业存在着很多问题，这些问题比较散，应该把企业的问题归结起来形成关键的问题。流程优化要去解决这些关键问题。

例如某电信企业投资流程优化过程中发现企业有这样的问题：市场导向不够、项目周期长、市场响应速度慢，影响投资收益。电信企业的投资在于建网、建基站。运营商之间的竞争是看网络铺建速度和覆盖广度。市级公司一年可能有上千个投资项目，这些项目都需要相应市场。我们对问题的根源进行分析，结论是企业对投资的项目没有进行区分，无论大项目小项目都是同样的流程；另一个是地市级建网授权不够，项目审批时间长，很多需要上经理会，甚至到省级公司审批。平均每个项目审批时间大约20天左右。框架体系优化后将企业的项目分为两类投资，一类是大型资本性的投资。第二类是小基站的建设，每个项目投资金额不大，但是项目多，总金额大，叫做滚动性投资。对滚动投资优化的结果是对零散的投资要通过预算来控制。前期可根据市场的情况制定投资计划预算。因此需要强化滚动性投资预算的流程。该电信企业的业务中原来没有这个流程，现在就要增加这个流程，对原有的滚动性投资流程进行优化。这个优化的流程里面所有公司的总经理会、上级公司不需要再参与这样项目的审批，审批周期由20天降低到8天。

第三个优化叫流程的标准化。是把企业一些具体的做事流程、在这个流程里做事的规范、做事的标准、做事的知识沉淀下来，然后标准化下来。流程作业手册的优化就是企业管理的规范化，即企业知识的标准化。作业流程手册一要通过手册来规范企业业务的运作；二要把企业的最佳实践进行总结，然后知识化。做了手册后，所有同类工作都要采用一个标准来做，采用一个流程步骤、一个流程操作规范标准来做，这就是做手册的意义。

所有的这三个流程优化的最终结果必须落地，企业才可以去执行。两个落实即框架体系的优化和流程的优化一定要落到组织上去。这里所说的组织涉及到一个比较广义的组织，包括企业的组织架构、企业部门的设置、职能的设置、岗位的职责等；第二要落到流程的作业手册上。作业手册包括两方面的内容：一个是流程；另一个是流程运转的一系列的操作顺序、操作规范、操作标准，及相关的知识。

最终实现效果还要有一个推动——考评，没有考评所有的标准规范都没法执行。另外要注意要有激励，没有激励就没有动力，大家就不会去做这件事情。

责任目标考核制度 篇9

为使目标管理得以实施，确保安全生产及施工安全全部达标制定本考核办法。

一、安全目标管理要在工程开工前由项目部会同有关人员针对工程特点及实际制定目标管理措施，并与分公司签定目标管理责任书。

二、严格按照JGJ59—99标准及施工用电规范，高空作业规范，物料提升机规范标准执行考核并详细记录。

三、分公司每月对项目经理考核一次，工长由项目经理按月分别考核。

四、凡在考核中未达到合格标准，考核分数在90分以下或不合格的，每次扣除被考核人5分，并限期责令整改合格。

安全目标考核规定 篇10

为了加大安全生产管理力度，控制伤亡事故的发生，切实落实好各项安全管理目标，特制定本规定。

考核办法：

一、按所规定的安全管理目标（伤亡控制目标、安全达标、文明施工目标），每月由项目经理组织有关人员考核一次，并有考核记录。

二、每月由项目经理及安全专业人员对本项目管理人员进行一次责任制执行情况考核，并有记录，以确保目标的完成。

三、每年由上级主管部门不定时抽查考核，企业与项目、项目与班组、班组与个人确保目标实现的具体方法。

四、每月由项目经理亲自组织一次安全检查，并有记录及反馈情况。

五、项目经理每月要定期召开安全生产会议，并对各班组进行日常安全活动考核。

六、采取奖励与处罚相结合的方法，推动安全生产深入开展。

奖励方法

一、对安全工作有突出贡献的项目，按年初签定责任状的具体条款，年末给予考核兑现。

二、对在安全生产中有突出贡献或优异成绩的单位或个人视贡献大小可随时给予奖励。

处罚办法：

一、安全达标没按部标的具体要求完成，如：

1.责任制制定不完善，不执行考核的。

2.不制定专项技术施工方案，或施工方针针对性不强，不按施工方案交底的。

3.不具备安全施工条件，安全防护设施不到位或不符合规定，违章冒险作业的。

4.重大隐患整改通知书下发后，逾期不改，又不采取措施的。

5.安全生产规章制度不健全，职工无章可循的。

6.不按规定提供职工劳动防护用品或用具，又不改正的。

7.不按规定安装架设施工现场用电线路和设施，危及人身安全的。

8.招用新工人（或换岗工人）不进行安全培训教育的。

9.总包单位将工程发包给不具备工程施工等级资格，又签定安全施工合同，不办理安全许可证的。

10.不按规定搭设脚手架，又不认真改正的。

11.施工现场不文明施工，严重脏乱差的等，视其情节给予200-5000元罚款。

二、发生重伤、死亡和重大伤亡事故，对事故班组处以

元的处罚，情节恶劣，后果严重的，递交司法部门追究刑事责任。

三、发生轻伤事故、中毒事故、重大未遂事故、重大经济损失事故等造成不良影响的，视其情节对责任单位或个人给予处罚。

附：公司安全责任目标考核领导小组.单位：

目标考核流程 篇11

在一个复杂的组织中，众多成员有着不同的目标，在组织框架中对组织的目标有不同的理解，要实现组织的目标一致性，即将所有成员的目标整合到统一的组织目标，唯一的解决途径是通过设计组织的绩效考核系统和奖惩制度。绩效指标向组织的成员传达了组织目标的信息，奖惩系统通过绩效指标的实现和组织成员的利益挂钩，实现了个人利益和组织利益的统一。

本文研究的出发点是目标一致性。目标一致性是指绩效指标是否完整地反映了组织目标。现有的研究对精度敏感度有详尽的研究。但对目标一致性没有一致的定义，Feltham and Xie（1994）将目标一致性定义为代理人的行动对业绩指标的影响和对委托人的预期收益的影响之间的一致程度，不一致性通过对代理人为风险中性的或绩效指标是无噪声的情形下的效益损失的计算得出。但是公式只适用于单个业绩指标的情形。Datar.et al （2001）将目标不一致的计算拓广到多个业绩指标的情形，但是他们采用了不同的定义，在具体的计算过程中也犯了一个不易察觉的偷换概念的错误。在Banker and Thevaranjan （2000）中，目标一致性定义为代理人的行动和委托人的收益之间的匹配程度，这一定义无法体现绩效指标在其中的作用。Feltham and Wu（2000）使用的是多个业绩指标和代理人的目标之间的完全一致的一致性概念，它要求多个业绩指标中，每个业绩指标都和委托人的目标相一致，这一要求较为严格。

本文的目标之一是统一这些不同的绩效指标的目标一致性（不一致性）定义，采用的还是Feltham and Xie（1994）中的隔离精度敏感度效果下的效益损失，给出一个适用于单个绩效指标和多个绩效指标的统一的定义。目标之二是在给出的定义之下，分析如何选取绩效指标以保证目标不一致为零。

二、模型分析及结果

委托代理问题的关键在于设计一个激励契约w（y）=w0+sTY（Weitman提出了采用线性契约的合理性）。w0代表固其二，模型分析。根据代理理论，一个良好的绩效考核指标除了能对代理人努力水平精确反映外，还应该具备一致性，即要求代理人行为对指标的反应与对委托人的预期收益的影响保持一致。下面的分析在分离了精度敏感度效益下进行，在假定代理人为风险中性（r=0）或绩效指标没有误差（?撞=0）的情形下计算效益损失，即精度敏感度造成的效益损失为零。此时的效益损失完全是由目标不一致所造成的，由此可以得出目标不一致的定义。以上的模型同Felthan and Xie（1994）中的模型，与其不同的是，下面将自始自终对多个业绩指标的模型进行分析。

此问题的解为a=b。因此得到了最优解，效益损失为零。

命题1的内在原因是，当代理人为风险中性或绩效指标的误差为零时，委托人可以从绩效指标完全地推断出代理人的行动，因此，相当于行动可以观察的情形，道德风险问题不存在。为了获取最佳效益，委托人只需通过绩效指标表达出其目标。如果委托人的目标不是绩效指标的线性组合，委托人的目标就无法通过业绩指标向代理人沟通，线性激励合约也就无法避免存在效益损失。

推论1：若rank（M）?叟n，当代理人是风险中性或绩效指标误差为零时效益损失为零。

直观而言，委托人的目标可以看作是代理人的行动所表达的一个n维向量。当rank（M）

推论2：若x可以观察，则当代理人是风险中性或绩效指标误差为零时，效益损失为零。

推论2告诉我们，在选择绩效指标时，应尽可能地表达出委托人的目标。如果达不到这一点，那么推论1告诉我们，应尽可能地包含所有委托人希望代理人完成的行动。

其三，结果定义。前面证明了在代理人为风险中性或绩效指标误差为零时，所有的效益损失是由目标不一致造成的，目标不一致可以定义为代理人为风险中性或绩效指标误差为零时的效益损失，也就可以采用委托人的目标距离绩效指标的线性组合（即绩效指标张成的超平面）之间的距离定义目标不一致性。

三、结果讨论

为了保证组织目标一致性，绩效指标的选取应该是通过绩效指标表达出组织的目标，而在战略图中，组织的目标即战略通过逐步分解形成了组织的平衡计分卡。这一点可以从战略图模板（图2）更清楚地看到。

如果把战略看作是组织的目标，那么战略图的基本思路就是将战略用平衡计分卡中的众多绩效指标表达出来，或者说找出战略的动因，这些动因就构成了平衡计分卡的各个绩效指标。这与本文的基本结论不谋而合。从目标一致性的角度而言，将组织目标用绩效考核指标表达出来，可以使目标不一致程度降至最低。另一方面，平衡计分卡的四个层次：财务、客户、内部流程、组织学习和增长，恰好是绩效指标的行动——结果属性的一个反映。从平衡计分卡的最底层组织学习和增长到最高层，反映了行动——结果属性从行动到组织的经营成果的转换过程。在平衡计分卡中，组织学习和增长比较接近于代理人的行为方面，战略能力反映了代理人的技能，工作氛围反映了代理人的工作士气方面。而财务方面接近于组织的经营成果。客户和内部流程所涵盖的指标介于二者之间。从组织学习和增长到内部流程到客户到财务正好构成了从代理人的行动到组织经营成果的转变过程，所有这些皆可以作为绩效指标。

四、结论

使用无噪声环境下的效益损失定义目标不一致性拓展了Feltham and Xie （1994）的结果。这一定义有一个非常直观的解释，而且同最小二乘法回归结果相一致。这一定义在给定目标和绩效指标的情形下是先验的，外生的，相比而言，Datar et al. （2001）中的定义是后验的，内生的。

依照上述结论，在选择绩效指标时，组织应该尽可能找出组织的价值动因作为绩效指标，构成最有效的激励体制，如依据战略图思想，使用平衡计分卡设定绩效指标体系，这种绩效指标可以尽可能地保证目标不一致性趋于零，从而最大限度的降低了由于目标不一致造成的效益损失。

本文还有许多不善之处，如结论建立在LEN框架中线性合约的假设下，若在非线性合约中，结论是否依然成立，目标一致性又如何定义；另外文章隐含了代理人的行动不可相互替代的假定，这也影响了结论的适用范围。这些问题都需要更深入的研究。

参考文献：

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［9］Lambert. R.. Contract theory and accounting. Journal of Accounting and Economics. 2001，32： 3-87.

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［11］Feltham， G. A.， J. Xie.. Performance Measure Congruity and Diversity in Multi-task Principal/Agent Relations. The Accounting Review， 1994， 69（July）： 344

［12］于增彪、张双才：《企业集团业绩评价体系设计）。，《新理财》2004年第10期。

（编辑刘姗）

实施分类目标考核法控制医疗费用 篇12

一、建立医院工作指标体系

将医院复杂的业务工作分解成量化指标, 建立医院工作指标体系。量化考核分十一大类 (47 个项目指标) 如下: (1) 医疗工作量:门 (急) 诊人次、出院人数。 (2) 工作效率和费用控制:平均住院日、病区 (或门诊) 药品收入占总收入比例, 科室业务收入增长率, 职工人均收入, 门 (急) 诊均次费用, 出院病人均次费用, 住院病人欠费管理。 (3) 医疗质量:甲级病历率、单病种及临床路径、质量管理年度总评。 (4) 医疗安全:医疗纠纷数、门诊或住院病人赔款额。 (5) 科研与新技术开展:论文及著作、科研获奖、科题立项、重点学科、新技术开展。 (6) 院感管理:医疗用品规范处置合格率、感染病人标本送检率、手卫生依从率、院感培训率。 (7) 药事管理:抗菌药物合理使用、门诊或住院病人抗菌药物占比、临床药物合理使用。 (8) 输血管理:自体输血比例、异体输血增长率、输血记录规范完整情况。 (9) 门诊管理:门诊有效投诉、门诊处方合格率、按时出诊率、预约诊疗、双向转诊。 (10) 教学管理:研究生教育、科室教学实绩考核、教学课题和论文、教学评优及获奖、住院医师培训合格率、继教项目。 (11) 病人满意度、参加周会情况、科室职工满意度、健康教育考核达标率。

二、控制医疗费用不合理增长与医院奖励性绩效工资相结合的指标 (见表1)

三、分类考核奖励体现公立医院的公益性

公立医院改革是一项综合性改革, 除考虑医疗费用控制因素, 还需考虑医院工作的多方面因素。只有平衡好多方利益, 才能有利于医院发展同时将医疗费用控制在合理区间增长。为此, 仍需坚持以德医风、服务质量、技术水平及工作数量考核为基础, 并实施量化标准管理;遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平调动广大职工工作积极性和工作热情, 科学合理诊疗, 进一步减轻病人负担, 缓解看病难问题, 促进医院稳定持续发展。

励性绩效工资分配不与药品收入挂钩, 但向临床一线倾斜, 向业务科室和业务骨干倾斜, 向高技术、高风险及高责任的岗位和个人倾斜, 按劳分配与按要素分配相结合的多元化分配制度。病种绩效分析、病种和手术难度评价、诊治急位重症数量、社会满意度、患者满意度、费用控制、医疗护理质量、平均住院日等等指标每月考核、分析、通报并实施奖励。持续改进医院的管理, 确保公立医院的公益性。

四、控制医疗费用不合理增长的“分类目标考核法”模式

1. 控制医疗费用不合理增长与奖励性绩效工资分配相结合的模型

目标→指标→执行→奖励性绩效工资→目标

过程中间需要对各科室各项指标的执行情况反复分析与沟通以及反复循环, 并持续改进。

绩效管理处负责按月、季度、年度对各科室的医疗费用收入、成本支出、平均住院日、病区 (或门诊) 药品收入占总收入比例, 科室业务收入增长率, 职工人均收入, 门 (急) 诊均次费用, 出院病人均次费用, 住院病人欠费管理等等指标的归集、分析, 供医院、科室领导决策参考。

2.奖励性绩效工资分配管理体系

其体系包括以下三个部分:

(1) 每月综合奖励性绩效工资 (简称为奖金) 的精细化管理 (含医疗和行政后勤) 。

(2) 年度综合奖励性绩效工资 (简称为年终奖) 的精细化管理 (含医师、护士和职能部门) 。

(3) 单项奖励性绩效工资 (简称为单项奖及补贴) 的精细化管理 (含年度安全医疗奖、年度科研奖、年度其他奖及每月的各项补贴) 。

以上各部分奖励性绩效工资分配管理体系都有各自的具体考核内容和分级考核分配办法

3. 奖金分配的技术方案。

(1) 医疗部门奖金的分配管理。

在科室成本控制的基础上, 调整收入结构, 统筹考虑经济效益与社会效益, 同时考核医德医风、技术能力、服务质量及工作数量, 是院部对科室进行综合目标管理而设立的一项奖励性绩效工资, 每月考核, 按月发放, 实行院、科二级分配管理。

①年初制订考核指标及每月综合奖励性绩效工资的实施细则。

②奖金的一级分配计算方法:

医疗科室奖金=成本控制指标奖金+医疗费用控制目标考核指标奖金+ 医疗服务质量指标奖金+ 工作数量指标奖金

成本控制指标奖金:控制科室成本, 减轻病人负担, 对各科室每月收入、支出及收支结余等指标进行核算, 根据各科室每月收支指标完成情况计算绩效工资。

医疗费用控制目标考核指标奖金:根据卫生行政部门对医院的考核要求, 年初对各科室下达平均住院日、药品收入占医疗收入比重、每门诊 (住院) 均次费用、手术材料收入占总收入的比例、科室百元耗材、抗菌药物使用率和使用强度、自体或异体输血量等10 个指标的目标数, 每月根据各科室的指标实际完成情况来计算政府目标考核指标奖金。

医疗服务质量指标奖金:各相关职能科室每月、每季、每半年或每年对各科室病人满意度、医疗质量、护理质量等方面实行全面或部分项目单项考核。每月对各科室各指标考核结果来计算医疗服务质量效率指标奖金。

工作数量指标奖金:每月对各科室入院或转入病人数, 门急诊就诊人次等13个指标的数量进行计算奖励性绩效工资。

工作量指标的奖金= 入院或转入等病人数 × 每入院或转入人次补贴标准+ 门急诊就诊人次 × 每人次补贴标准

出院或转出病人数的奖励发放对象有:科室、个人 (写病历的医师、护士, 科主任、护士长) 都有规定的奖励。

科室一级奖金的内部分配:

根据各科室奖金总额按一定的考核规则, 将各科室奖金总额分配给科主任、护士长、医师和护士四个部分独立考核发放。对科主任、护士长考核内容是科室核定床位数、职务、职称、学历、平均住院日、药品比例 (指主任) 以及床位使用率等14 个考核指标来确定病区科主任与护士长奖金分配系数, 其个人奖金系数一般在本科室医师或护士人均奖的1.3 ~ 2.0之间浮动。医师和护士奖奖金分开发放的比例确定:本科室的护士实发人均奖一般医师实发人均数的70% 左右。

制定了一级综合奖励性绩效工资科室间的平衡举措:外科手术室收入分配的平衡措施:外科手术材料收入不作病区收入;手术费收入需减手术费支出后方能按比例分配到病区作提奖。确定人均奖超额累进递减额的基数、幅度和比率。

③医疗科室奖金的二级分配。

在科室一级分配的基础上, 科主任和护士长根据单位相关考核规定对本科室人员的职务、职称、学历、工龄、工作量、技术含量、医德医风和服务态度、岗位风险等8 个指标进行考核发放。

(2) 行政后勤奖金的分配管理。

制订行政后勤综合奖励性绩效工资的分配方案实施细则, 根据职工人数、人均奖、岗位系数及工作质量考核测评等考核指标计算各科室行政后勤人员奖金, 科内又根据职务、职称、学历、工龄、工作能力等指标进行考核发放。

4. 年终奖的分配技术方案。

年初院部与科主任或护士长签订目标责任制。明确各科室主任控制医疗费用的量化考核指标、各项指标的年度目标数及考核细则。量化考核分医生、护士和职能部门三大部门:①医生考核指标分个性和共性考核指标, 个性指标临床44 项考核指标、麻醉和医技各15 项考核指标, 共性30 项考核指标;②护士53 项考核指标;③职能部门24 项考核指标。年终考核每项指标达标得基础分、比目标数增减相应加或扣分, 科室管理工作的好坏决定着主任总得分率的高低, 科室的年终奖与其总得分率的情况来发放。这样进一步强化了主任科室指标管理意识, 同时也明确了科室全年的工作任务, 以及努力的方向。

5. 单项奖及补贴的技术方案。

制订年度医疗安全奖励制度、科研业绩及项目奖励办法、各项补贴的暂行规定及上报流程和管理办法。

(1) 年度医疗安全考核奖。

根据医疗安全风险程度高低对科室进行分级考核, 临床科室、医技科室分ABC三级, 根据不同等级给予不同的奖励。医院医疗安全管理委员会年终依据全年各科室医疗安全指标完成的情况决定各科室奖励的额度。

(2) 年度科研业绩考核奖。

对科研成果、学术论文、学术专著等根据所得奖项的级别及起的作用大小分别给予一定的奖励。

(3) 年度的其他奖。

对突出贡献人才、各级年度先进工作、竞赛和质控优秀案例、合理化建议等指标进行考核, 根据考核结果给予一定数额的奖励。

(4) 每月的各项补贴。

各项补贴的暂行规定及上报流程和管理办法, 对每月节假夜间来院抢救病人的加班费各项补贴进行考核计算并发放。

五、建立医院控制医疗费用不合理增长, “分类目标考核法”与奖励性绩效工资相结合的监控机制

“分类目标考核法”与奖励性绩效工资分配管理制度的监控机制, 见流程图1。

为有效持续的控制医疗费用不合理的增长, 必须建立监控机制, 同时也有利于奖励性绩效工资实施中的持续改进, 尽量减少因奖励性绩效工资分配不公引起的负面效应, 持续推进医院的收入结构调整、成本控制、控制医疗费用不合理的增长。

六、“分类目标考核法”实施的效果

1. 医疗费用控制目标管理指标对比分析。

2015 年平均住院日同比缩短了0.72天;医疗费用增长逐步下降, 由2013 的21.82% 降到2015 年的10.4%;控制药品收入占医疗收入比为32.08%;每住院人次收入同比增长控制在5% 以内;每门诊人次收入同比增长0.1 % 以内;百元医疗收入卫生材料消耗控制在18 元以内;医保目录外费用比例控制在7% 以内;10 典型单病种例均费用维持在较低水平, 费用没有增长;住院的人次人头比控制在3.6% 以内;手术类型构成比Ⅲ、Ⅳ类手术占44%;管理费用率控制在7.5% 以内;检查和化验收入占医疗收入比重控制在21.0% 以内;卫生材料收入占医疗收入比重控制在15% 以内;挂号、诊察、床位、治疗、手术和护理收入总和占医疗收入比重逐步提高, 2015 年达27.42%;抗菌药物使用比例和强度, 用血量等均符合相关规定;异体血用量与去年同期相比下降4.0%, 有效地加强了医院临床用血的管理, 促进更加科学合理用血, 保障临床用血安全。医疗费用不合理增长得到遏制。

2. 成本控制考核对比分析。

2015 年医疗收入10.4%, 医疗成本支出增长10.0%, 收入增长速度大于支出增长速度, 收支结余增长8.0 %, 收支结余率10.0%, 净资产同比增加增长13.5%。奖励性绩效工资发放总额同比增长率为20.0%, 人均奖励性绩效工资发放总额增长率为10.0%。

3. 工作数量指标对比分析。

2015 年医院开放床位数增加到1579张;出院病人同比增长10.0 %;手术台次同比增长16.0%。门急诊人次同比增长7.0%。

利用管理会计的方法建立的“分类目标考核法”实施, 有力助推了医院精细化管理的实施, 更大限度地调动广大职工的主观能动性和创造性, 对优化医疗流程, 加强精细化管理, 控制医疗费用, 调整收入结构, 减少医疗成本, 以及提高医疗技术水平及医疗质量, 进一步减轻病人负担, 缓解看病难问题, 都起到积极的指导作用。

总之, 我们所建立的“分类目标考核法”, 对医院控制医疗费用不合理的增长、收入结构的调整、提高医疗成本的效益、业务人员工作积极性的提高具有重要意义, 是医改深入推进的有效方法, 是医院实施管理会计的有益实践。

摘要：利用管理会计的方法, 以控制医疗费用不合理增长为目的, 建立了“分类目标考核法”, 将医疗费用分类并确定考核目标, 考核结果与绩效工资挂钩, 为控制医疗费用的不合理增长, 具有重要意义。

关键词：管理会计,目标考核,绩效工资,控制医疗费用

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