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5医药企业加强合规管理的思考.doc（通用3篇）

5医药企业加强合规管理的思考.doc 篇1

医药企业加强合规管理的思考

万仁甫 熊瑾 万子康

（浙江医药高等专科学校，浙江 宁波 315100）

摘 要：飞行检查凸显了大量医药企业生产经营过程中存在不合规等缺陷，存在着众多法律风险隐患。本文在分析医药企业法律风险及其法务管理迫切性的基础上，进一步探讨了医药企业法务管理的实施与主要职能。

关键词：飞行检查；医药企业；法务管理

法务管理日渐成为大型医药企业集团生产经营管理的重要组成部分，也逐渐成为中小医药企业生存、发展、日常运行和参与竞争的需要。当前药品监管部门大力实施飞行检查，不少医药企业GSP、GMP证书被收回或被撤销。作为法务管理一部分的合规管理在企业中的地位及作用发挥得如何，已经成为衡量医药企业实施质量管理规范（GXP）等制度好坏的重要尺度，能否经得起飞行检查的前提。

1飞行检查背景

药品飞行检查是药品监督管理部门针对药品生产、经营等环节开展的不预先告知的突击[1]检查或者暗访调查。飞行检查与其他的监督检查相比，其特点为：（1）行动的保密性。（2）检查的突然性。（3）接待的绝缘性。（4）现场的灵活性。（5）记录的即时性。（6）处罚的透明性。

国家食品药品监管局2006年开始试行飞行检查制度以来，此种检查日渐得到重视，其监管效果也得到了广泛的认可。飞行检查不仅能够了解医药企业药品生产经营的真实状况，克服药品GMP、GSP认证、日常检查、跟踪检查存在的形式主义、地方保护主义等问题，而且对药品GMP、GSP认证等检查也起到了监督促进作用，有力推动了GMP、GSP的落实，促进了医药产业良性循环。

2医药企业法律风险

企业法律风险，是指企业经营活动不符合法律规定或者外部事件导致不能履行合同发生争议、诉讼或其他法律纠纷造成的风险损失的可能性。如，包括企业自身存在的法律主体未按照法律规定有效行使权利，履行义务，而使企业承担法律责任的可能性。

不少医药企业在GMP、GSP认证通过后，企业领导出于降低成本的考虑，不再重视核心专业人才，致使不少骨干人员流失；管理亦有所松懈，默许甚至纵容员工不按照标准操作规程落实质量管理规范的要求，这势必给企业带来较大的法律风险隐患。

随着国家食品药品监督管理总局2015年9月《药品医疗器械飞行检查办法》的正式实施，国家总局与地方局加大了对医药企业飞行检查的力度和频率，对医药企业产生了巨大的威慑和监管效果。据不完全数据统计，从2015年至2016年3月底全国共收回167张GMP证书。[]2016年全国超8000家药店接受飞行检查，撤销或收回GSP证书1643张[]，收回或撤销证书率超20%。

3合规管理的迫切性

GMP、GSP认证证书被收回或撤销甚至被追究刑事责任的主要原因是企业内部管理缺失法律风险意识，对国家加强药品监管、大力开展飞行检查的认识不到位，存在侥幸心理。主要表现在以下几个方面：

一是企业合规意识欠缺，法律风险意识缺失，自认为认证通过，证书在手，当地人脉熟悉，放松管理，风险危机管理不靠日常严格管理而过度倚重公关。即使在一些有一定合规意识的企业，其内部合规管理能力不强，在生产经营管理过程中科学决策程序不明、规范管理时紧时松，制度要求让位于领导个人随意决策，尤其是中小医药企业法务管理缺失，法律风险防控能力与法治化社会的要求存在较大的差距，个别企业甚至违法违规生产经营。

二是自以为是，法不责众，可以钻法律的空子，被飞行检查的概率不大，对生产经营过程中打擦边球行为存在侥幸心理。没有深刻认识到建立法务管理对企业生产经营风险防控的重要性，对合规管理缺乏主动性、自觉性和能动性。

三误以为法务管理就只是聘个法律顾问，处理法律纠纷打官司等进行事后补救的工作，企业法务管理的风险防控的重要性作用没有得到充分认识。

由此可见，医药企业法务管理在企业中的应有地位不明，其风险防范作用没有被充分认识，其专业作用还没有被重视和发掘。少数大型医药企业集团设置了法务部或外聘了法律顾问，其法务部门或法务人员对企业运作全程及各环节的参与度亦有限，甚至常常被游离于企业核心业务活动之外法务管理，如主要处理官司纠纷或知识产权保护事务。飞行检查正是落实习近平对食品药品安全监管方面提出的“四个最严”（用最严谨的标准、最严格的监管、最严厉的处罚、最严肃的问责）指示的举措。[]

合规管理的缺失，质量管理规范得不到持续有效地严格执行，从而致使企业违法违规的法律风险隐患极易产生，其后果轻则被行政处罚，重则追究刑责。因而，医药企业加强合规管理，依法生产经营，防范认证证书被收回或撤销等法律风险是企业生存与发展的前提，提升合规管理力度，提高医药企业生产经营活动的合规程度迫在眉睫。

医药企业要生存与发展，行稳致远，不可能只停留在原有水平上，GMP、GSP认证证书只表明通过认证的过去，现在和将来是否一如既往持续合规，能否经得起严格的飞行检查，避免行政处罚等法律风险，符合企业长远发展和应对强力监管的要求，只有强化法律风险意识与合规意识，将合规管理作为公司管理控制体系中的重要组成部分，真正实施GMP、GSP，才是治本之策、长久之计。

企业法律风险在企业管理过程中无处不在，重大违法违规问题往往给企业的有形资产和无形资产带来重大损失，甚至导致企业停产停业、关门破产。为了企业的稳定发展、形象维护、合规运营，任何企业都要高度重视合规管理，要对法律风险进行预防与管理，建立健全企业法律风险防范机制，尤其是关乎民众身体健康、受到严格监管的医药企业更不能例外。

4合规管理的实施

企业法务管理，系指为适应企业外部环境变化、企业内部治理的需要，企业内部以法务部门为主体，以公司治理、人员管理、法律风险管理为职责，通过建立健全法律风险管控体系，对企业内外部法律风险进行有效管理的过程。[]

企业法务管理涉及法学、管理学及经济学，运用现代的科学方法，对企业可能和已经涉及的法律问题进行事前的合理预防、事中的恰当控制、事后的妥善处理，以降低企业法律风险及减少法律损失，保障企业目标顺利实现。[2]

合规管理是法务管理的重要组成。对于合规管理而言，其管理依据包括法律法规、监管机构规定、行业自律规则、公司内部管理制度以及诚实守信的道德准则。强调对内部规章制度的遵循。作为内控的手段之一，合规管理首先需要先把法律法规内部化为公司的规章制度，而后再依据内部规章制度进行控制。

其核心功能是让合规意识真正进入经营决策层，对企业重大决策从是否合乎法律法规的角度进行审议与把关，依法规范企业的组织与行为，通过建立法律风险的防控、重大法律纠纷处理和备案机制，对法律风险进行事前防范和事中控制，避免或减少企业的损失，使合规管理成为企业日常管理的有机组成部分，推动企业的合同、质量、生产经营等管理制度的建立与健全，实现企业生产经营全过程的规范化管理。4.1合规部或岗位的设置

大型医药企业领团一般会设置企业法务部门/岗位，中小型医药企业可设置合规部/岗位，主要职责负责对企业各种经营行为进行法律审查（合规管理）、预防法律风险、处理法律纠纷等企业法律事务管理工作。

组建独立的合规管理部，建立健全相应的管理体制，包括内部直系规则，培训制度和针对合规管理的审计规定。厘清合规管理部门职责，如该部部长和经理可直接向董事会汇报，在日常工作当中也可以向高层管理人员直接汇报。[3]

在加大飞行检查的背景下，加之GMP、GSP条款繁多，附件补丁动态更新，监管日益趋紧，使得医药企业的违规风险日趋增大。因此，防范法律风险，加强合规管理成为企业开展经营管理的必然要求。法务部在大型医药企业集团已经逐渐成为一个重要职能部门，其业务范围也突破了传统的知识产权保护与法律官司处理的领域，覆盖了公司治理、合规管理甚至战略决策的内容。中小型医药企业面对飞行检查带来的不合规风险，最根本的长远之计，设置合规部或岗位，聘请专职药事管理与法规人才，开展合规管理，排除不必要的法律风险隐患。

4.2培养合规文化，让合规成为自觉

培养合规文化，可以从最基本点杜绝飞行检查所发现的缺陷的发生。合规文化日积月累的熏陶以后形成的习惯能够让员工把合规内化为员工自然而然的自发、自觉的行为。

合规管理的第一步是制定符合法律法规要求的企业规章制度，要求包括高管在内的任何一个员工都要遵守公司的规章制度。

医药公司规章制度的条款内容不应止于对质量管理规范等规章制度原则性规定的直接转述或模板的套制，不应止于应付认证检查，而应具体到在药品生产、药品存储运输、药品销售等具体药事行为中什么样的行为可以做，什么样的行为不能做，将飞行检查中严重缺陷、重大缺陷、高频缺陷等项目情形列为重点条款，并注意及时更新，并且真正贯彻到日常管理当中。这需要加强日常合规教育，借助培训等方式向员工灌输合规理念。一旦发现员工有违规行为，公司应采取零容忍态度，均要处罚，以示惩戒。4.3法律风险防范机制的建立。

对于日常法律风险管理，企业法务部门或合规部首当其冲的任务是建立法律风险防范机制。具体上应当逐步建有完备的网上案例、飞行检查通报、格式文件、法律法规、政策、原则、数据库等资源，供公司各部门参考使用。

医药企业合规管理目的是最大限度防范风险，提升公司整体法务管理水平。合规管理首先应从防范和控制法律风险的角度参与公司流程优化过程。药品生产经营业务流程中的薄弱环节、存在法律风险隐患的环节已成为威胁药品质量、构成飞行检查缺陷事项的主要因素，直接影响到企业的生存和发展。合规管理人员应深入药品生产、经营业务一线，针对每一工序、流程模拟各种可能性，逐一反复寻找风险点，并结合GMP/GSP检查要点、飞行检查结果中高频缺陷点与业务人员共同研究，完善和优化SOP和CAPA，使质量管理规范真正落到实处并有效运行。

合规管理部门需要出任有质量管理经验、业务能力和药事管理法规水平的专业人才，短期来说是需要增加用人成本和管理成本，但如果合规管理的作用真正得到重视和发挥，可以加强内部风险防控，通过法律风险的事前防范和事中控制，防患于未然，法律风险隐患得到有效管理和控制，发挥了预期作用，避免法律纠纷可能导致的潜在损失，将为企业生存和发展将带来不可估量的收益。

5企业合规管理职能

由于医药行业不同类型企业核心业务的性质各异，因此所需要的法律支持和法律保障的侧重点可能不完全一样。法务管理职能主要包括：组织实施不同层次的法律培训，培养合规意识；制定合法合规的内部管理制度，监督检查执行情况。具体如下： 5.1合规管理

法务管理的职能是对公司法人实体的法律工作实施全面的系统管理。其中包括但不限于：法律风险防范、案件处理、法规培训、信息沟通、协调配合、法律顾问和律师聘用、队伍建设等。法务管理人员应成为领导层的法律顾问，为领导当好法律事务的参谋和助手，对企业的行为和公司级的文件，特别是GMP、GSP实施的合规性予以把关，做好合规管理。

合规管理应全面参与企业的生产经营管理活动，而且应贯穿始终。例如，对于GMP、GSP的实施，合规性审查须从认证准备阶段就开始介入，然后要参与决策和实施的全过程，直至认证完成和认证后的日常管理。由此为整个全面质量管理过程的所有环节提供切实的合规性内审，防患于未然，确保质量管理规范实施的合法和合规不松懈不中断，最大限度减少不必要的飞行检查被行政处罚的风险后果。同时，持续地为公司各部门提供法律指导与咨询，围绕相关的法律问题释疑解惑，有针对性地提出具体指导意见或建议。5.2风险管控

法务管理作为企业全面风险管理的牵头组织者和主要执行者，对于风险的控制，是依靠法务管理的日常基础管理和突发风险处理构成的。[4]加强法律风险的预防管理，对公司的法律事务实施监督，提供指导。如，分门别类地收集国内外飞行检查不合规案例及相关法律风险后果，变他人的教训和代价为自己的财富，做好预防、诊断企业不合规情形的保健医。5.3法制教育

充分利用专业优势，分门别类地收集国内外相关法律法规、跟踪国内外和国际的立法动态，积极参与相关的立法活动和学术交流。积极开展法制教育与宣传工作，包括法律法规培训、教育、普及工作和宣传交流工作。其形式可多种多样，如组织各种类型的讲座、会议、研讨、学习班等，发放学习材料及教材，编辑企业简报，制作网页或微信APP等等。

结语

合规管理的本质是控制，包括内部控制和外部控制[5]。医药企业即使通过了认证，也不要因管理成本的考虑而有所松懈，反而更当强化全面质量管理，尤其是合规管理。否则一旦在飞行检查中被发现生产和经营中存在严重缺陷项目，都有可能面临行政处罚，甚至出现GMP、GSP认证证书被收回等法律风险。因而，强化合规管理，加强生产经营人员合规意识，不断改善医药企业风险控制体系，对于现在的医药企业而言，是在市场竞争、飞行检查监管背景下求生存、谋发展的需要，应该成为现代医药企业的自觉。

［参考文献］

[1]国家食品药品监督管理总局.《药品医疗器械飞行检查办法》[Z].[2]黄胜忠 余凤.企业法务管理的内涵、发展历程及趋势展望.商业时代[J] 2014,2,109-110 [3]张永坚.法务管理在企业中的地位.中国远洋报[N]，2012 年12 月21 日第 B01 版 [4]张挺.法务管理职能对企业战略的作用分析.企业管理[J]，2016,7,107-108 [5]曹均伟 陈芳.日德美大公司法律事务管理模式及启迪[J].外国经济与管理，2005，8（27）：12-17.

加强石油企业合规管理的分析 篇2

摘要：在分析合规管理的背景基础上，发现石油企业存在思想认识不统一、合规意识淡薄；制度建设不完善、执行不到位、资源共享不畅、队伍建设滞后等问题，为此提出合规管理的目标、两个层面的合规管理制度、八项管理机制以及加强合规管理的专业化队伍建设、加大合规管理的教育培训和强化合规文化建设的建议。

关键词：合规管理 合规文化 石油企业 制度建设

“合规”通俗的将是指要主动地遵守法律制度和规则。最先出现合规的是金融领域，2005年巴塞尔银行监管委员会颁布的《合规与银行内部合规部门》中指出，银行活动必须与所适用的法律、监恃规定、规则、自律性组织制定的有关准则，以及适用于银行自身业务活动的行为准则相一致（董薇薇和李蒲宁，2015）。合规管理与业务管理、财务管理并称企业管理的三大支柱，是内控的重要方面，也是风险管理的关键环节，起源于欧美一些大型跨国集团（鲍春莉，2012）。

2006年底，西门子被指控参与了一系列的贿赂事件并被处罚，给公司声誉造成重创。针对此种情况，公司及时设立全球性的合规组织，建立完整的合规体系，发布系列清晰明确的公司指导原则、设立内部规章制度，要求各级管理层严肃认真的统一态度执行合规，还出台了通告和相关网上合规工具，对业务伙伴和供应商进行风险分级和尽职审查，确保了各环节恰当地评估和管理合作业务关系和公司行为的完全合规性，从而给社会提供了创新的产品、卓越的团队和业绩，最终赢回了社会的信任（西门子，2012）。诸多跨国公司为强化合规管理还专门设立了与CEO、CFO平行的首席合规官CCO，并授予其很高的级别和独立性，乃至凭不合规的原由对CEO决定有一票否决权。

随着能源行业不断发展，全球能源市场融合程度加深以及经营呈现综合化、多元化发展，能源产品日趋复杂。而国内外法律法规和市场监管环境不断严厉，相关规则及准则覆盖面积大且内容复杂，尤其是金融危机以来，全球合规治理环境收紧，联合国、美英等发达国家以及OECD等国际组织加大对企业合规反腐的打击力度。石油企业作为跨国公司，代表着走出去战略实施中的先进企业，综合性国际化能源企业，资产遍及全球，某种程度代表国家形象。资源型企业由于对资源、环境的依赖性强，易燃易爆、有毒有害或高污染等特点，决定其面临的法律规制更为严格、合规风险远高于一般企业。企业的产品的社会敏感度和关注度高，一旦违法违规行为，极易被媒体渲染。因此，在全面依法治国和企业改革发展深化背景下，石油企业做好合规管理是应然的也是必然的。

一、合规管理的现状

合规管理有利于健全公司治理结构、完善经营管理体制和制度、优化业务流程和业务标准，建立长效发展机制，显著提高竞争力，履行公司对外部利害关系人所承担的责任，防范可能出现的法律制裁或监管处罚，切实提高全员的遵纪守法、职业操守意识和执行政策贯彻、业务操作水平，规避重大财务或公司声誉损失，提升公司内部控制管理水平，实现依法、合规、稳健发展。但是，当前石油企业合规管理存在四方面问题。

（一）思想认识不统一、合规意识淡薄

当前，石油企业各级管理层和员工对于思想认识不深入、不统一、不到位，忽视内控管理，“重经营轻管理、重发展轻合规”，主动性相对较弱。另外，不同地区、业务流程、不同部门重视程度不一致，部分公司高管人员对公司存在的风险性不了解，风险管理观念认识不足（薛霞，2012），部分基层行管理者将合规建设视为上级任务。从近年来公司存在的贪污、贿赂、失职、挪用、内外勾结等案件以及巡视情况出现的如建设项目违反规定、超越程序，招标采购不规范、不透明，安全环保规定落实执行不严格、不到位，经费、资金管理使用留后门、搞变通等情况来看，一个重要原因是上至领导干部，下至基层员工责任意识、合规意识淡薄、思想认识疏忽、放任甚至故意违规。

（二）制度建设不完善、执行不到位

绝大多数内控合规管理工作还处在完善阶段，相关规定停留在在传统手工模式，检查监督以现场检查为主，非现场方式和全流程合规管理工作不系统、全面。合规“口号化”，没有落实到行动上，管理能力不提高，漠视合规风险的存在。实际工作中，执行不到位、钻制度空子、打“擦边球”、对违法行为沉默或纵容、漠视风险防范均是表现。“以信任、习惯、情面代替合规制度。在激励约束机制方面，整体合力尚未形成，往往以“是否造成损失”作为评判标准，如果违规没有造成经济损失则对违规行为既往不咎，导致违规受不到惩罚，扭曲了合规激励。整改过程中缺乏针对性、有效性、执行力。有的“事后诸葛亮化”，重事后管理，轻事前防范。这几乎成为各种内外部审计、检查通报的主要问题，个别问题甚至是屡查屡犯、边查边犯。

（三）技术更新不到位、资源共享不畅

各业务部门信息分散、共享程度较低，未能实现有效对接，不能为业务决策和运营以及风险监测和预防提供有效信息。风险识别、监测和评估的动态监测和量化管理水平较低，导致对合规风险的应对和处理能力不强。

（四）队伍建设滞后、力量不足

合规管理人才缺乏、队伍综合能力不高。由于员工缺乏系统培训，对合规管理认识模糊，甚至不自觉地降低合规标准。加之合规管理任务繁重，合规人员业务知识储备欠缺，业务操作流程、线索逻辑思维和数据分析能力较低，缺乏业务学习和培训机会，新业务知识更新缓慢、缺乏职业发展的认同感。而复合型人才则更为短缺。

二、石油企业合规管理制度建设建议

（一）合规管理的目标

“合规”既要遵守公司所在国和经营所在地的法律法规及监管规定，又要遵守企业内部规章包括企业价值观、商业行为准则、职业操守准则等（李戬，2011）。石油企业的合规管理最终要达到合规管理战略、制度与公司组织结构的有效整合，体现前瞻性和全局性。将合规管理嵌入业务流程具体环节，全面引进嵌入式合规管理模式，提高合规过程控制能力和人员执行力，强化合规风险管理的及时性和有效性，达到岗、责、人相匹配，搭建合规管理与业务发展的双螺旋结构，实现两者合理平衡和相互促进。

（二）合规管理的制度

合规管理的获得是一项长期、复杂的系统工程，需要持续和循环往复建设和不断提升。

首先需要对已有规章制度梳理。合规管理应遵守的国际公约、国家法律法规、部门规章、地方法规、国家或行业与地方的强制性标准和规范，自律性组织的行业准则（国际油气生产者协会、国际石油产业环境保护协会等出台的相关管理规定（中国海洋石油有限公司，2012）、经营规则与原则、行业守则和职业操守以及有关企业社会责任和公共道德规范等。对比最新法律法规和合规管理要求，通过政府公告、出版机构、电子网络、咨询认证机构、行业协会等多种途径或渠道，开展合规风险描述，增设合规审查流程，系统梳理物资采购、工程建设、合资合作、市场营销、市场准入、招投标、合同管理等现行规章制度，补充完善合规要求方面的内容，促使贯彻落实到生产建设和经营管理全过程，制定《公司员工从业合规指引》，内容包括关于商业举报的处理、违规行为、健康与安全、环境与管理、供应商维护、聘用第三方、记录和报告准确性、信息系统、内部交易、知识产权保护等合规问题的一系列制度。各职能部门按其岗位和职能广泛、系统、持续收集现行有效的规范性文件以及案例式的合规风险信息，并针对具体建设项目进行必要的筛选取舍、比较分析、适用性评价等，从而对规范性文件的适用范围、对象、具体条款和内涵、效力及违法违规的责任等作出判断，提出具体防范措施，并适时予以发布和宣贯。

根据业务属性以及所处环境的变化，石油企业建立两个层面的合规管理。

一是基于产品生产的合规管理。该合规管理以资金、物资流转和工程项目运作实施等为重点，突出抓好对外商务活动，如采购、销售、招投标、市场准入等传统高风险业务领域的反商业贿赂、反利益输送，紧密结合审计、内控、监察、财务等其他监管手段和体系。通过自上而下，加强领导，责任到人，合规管理的理念和要求贯穿并融合于质量、HSE、投资、进度、合同五大控制，实施重大违规报告制度、合规政策报备制度、合规管理评估制度和合规管理联动制度，推动生产、经营“零”事故，达到“人—机—环境—管理”安全和谐统一。

二是基于业务流程的合规管理。合规风险管理贯穿公司治理、内部控制、管理战略中。该合规管理将渗透到各业务单元和条线，强化采办、税务、保险、资金、应急、商务活动、人力资源等关键业务流程的具体合规执行，综合考虑合规风险与信用风险、市场风险、操作风险和其他风险的关联性。通过建立流程规范或操作指南，明确和细化不同阶段工作重点、工作目标和工作任务，在容易出现风险环节，制定业务政策、行为手册和操作程序，供各岗位人员使用，推进合规工作的有规可循，有据可依。还可以将合规管理延伸至供应商和承包商尤其是海外的相关利益主体，严格规定供应商和承包商的资质和QHSE等要求，控制合规风险的关键环节，采用合同约定、签订《廉洁承诺责任书》和引入违规禁入机制等方式（鲍春莉，2012）。对违规的承包商、供应商予以终止合作或取消其承揽公司项目的准入资格，由此形成内部合规管理机制与业务管理流程的联动，同时更能适应当地实际情况。

（三）合规管理的机制建设

注重做好顶层设计和总体谋划，建立与经营范围、组织结构和业务规模相适应的合规管理体系，明确各阶层、部门、条线的合规职责。打破以往惩戒为主的制度格局，着力事前预防，重在文化与道德层面的引领，使“规”落地。具体而言包括8大机制。

1、建立合规奖惩机制

要量化、细化考核指标，并与奖惩挂钩。上级部门组织进行现场和非现场相结合的考核评价，严肃追责行动不积极、工作不到位、整改不彻底的机构和个人，表彰和奖励宣传和实施效果良好的机构和个人。组织部门要把合规作为领导干部述职述廉的重要内容，作为评价、考核、提拔各级领导干部的重要标准和依据，形成有效的激励约束机制和鲜明的用人导向。

2、建立违规问责制

明晰职责、存在的问题和整改措施，一是与项目、客户和上下游供应商和承包商；二是合规管理部门与风险管理、人力资源管理等部门之间的职责，三是内部人员，包括领导和员工，全员签订合规目标责任书，严肃问责，签订整改承诺责任书。各部门、各单位主要领导是合规管理的第一责任人，主要领导对本单位合规管理和风险管控负总责，分管领导对分管业务领域的合规管理承担领导责任，确保各司其职、齐抓共管。此外要明确规定下属各级单位在决策、执行、问责环节的合规检查，明确负责人、合规事项和执行方法，提高问题整改率，杜绝整改不准确、不及时、不到位。

3、建立红线制度

要全面梳理和评估各项规章制度，疏通、整合各种“规”，领会相关法律、规则、准则的要求，建立合规管理制度，达到最大优化。同时在国外不触碰国际规则和当地法律法规红线，国内不触犯法律和公司强制性规定。

4、强化监督检查机制

要采取上下联动、横纵结合、点面渗透的方法，监督各产品生产、业务流程、相关机构、所有岗位员工有效实施合规管理，开展全面合规自检、违规自查、风险排查，落实到每个业务活动、管理环节和工作岗位。针对发现问题，分门别类制定详细整改方案，强化合规管理措施，并跟踪复查，确保整改纠正和问责到位，以消除制度缺失、执行偏差、监督缺位。另外，敞开举报不合规行为渠道，无论是公司的员工、客户、供应商还是其他商业合作伙伴，都可以举报公司领导和员工存在违反合规管理行为，都可以举报，同时建立有效的举报保护和奖励机制，严格保护和保密举报人，并给予举报处理结果。对于海外违规，需要加强内部审计、内控评价、财控投诉、舞弊调查等。要彻底根除商业贿赂问题，对企业违规行严厉批评和处罚，加强企业整个价值链各个环节合规经营，对供应商和客户的合规管理。开展合规检查时，检查人员要做到检查客观公正，处理不偏不倚，发现问题有理有据，违规定性一锤定音。

5、强化全面风险管理机制

对本单位日常监督检和合规风险进行监测、识别、评估和反馈，并作出有效性及时作出评价；对重点机构、重要业务、高风险领域定点、定向跟踪，及时协调、解决活动中遇到的新情况、新问题。要充分利用好大数据，将不同部门、不同流程、不同业务数据以及业务操作管理系统和数据，整合构建数据库，搭建信息化管理平台，包括合规信息的咨询、报告、检举、记录、识别、监测、测试、处理、评估、建议等，通过资源共享、数据对接、经验交流以及全程监控，支持内部控制和风险管理（孙文，2014）。建立违规点数据库、规章制度数据库和违规信息数据库等，实现与业务运营的有效对接。

6、建立诚信报告机制

了解掌握合规政策的实施情况和存在问题，梳理和辨识日常管理服务工作的合法性及合规性，并对合规审核状况进行汇报。各级合规管理部门在每半年给出本级合规风险评估分析报告，在年终给出全年的合规风险评估分析报告，并提交总部分析研究，提出建议措施供本级行党委决策参考。对违规信息要及时上传下达，纵向传达汇报、横向沟通反馈以杜绝责任追究仅停留口头。同时要建立违规行为信息库，详细完整记录各责任人违规行为和处罚状况，跟踪检查，并警示各层级员工。开展合规管理制度月活动，对当年各项规章制度完善修改，组织召开座谈会，交流相关经验。开展合规学习竞赛活动和业务合同评比。

7、建立合规管理的协调机制

管理层要与员工进行互动共同推进合规文化的落实，合规部门要与各业务部门、内控管理部门无缝衔接，实现合规风险管控的部门合力，根除独断专行。

8、加强“走出去”企业的合规管理

“走出去”企业的违规行为往往牵涉到我国的国家形象，而且直接影响企业在全球范围的可持续发展。随着全球反对商业腐败力度的加强，我国“走出去”企业违规问题也面临越来越多的批评。需要将企业的合规经营与全社会反腐倡廉高效结合，更主动参与全球反对商业贿赂。

（四）加强合规管理的专业化队伍建设

有效提高合规专业人员业务水平，积极培养后备人员，对于法学专业的新员工，尽可能实到合规部门的队伍。另一选拔出高度的敬业精神、相应的技术资格和业务能力、经验丰富的复合型人才充实到合规管理队伍，培养和造就一支高素质的专业化队伍。提高全员避免和抵制违规行为的主动性

（五）加大合规管理的教育培训

推动合规管理的教育由被动向主动、粗放向精细、形似向神似合规转变。改变传统合规理念、加强合规知识教育、创新合规教育方式方法、丰富学习内容，包括公司外部的国家政策、风险管理、法律法规、监管部门文件、反腐败等知识以及公司内部的管理规章制度、流程规范、岗位专业知识、技术技能。积极开展党的建设、思想道德、职业操守、案例警示教育，将书面教育、现场观摩、座谈会、研讨、网络教育等结合。针对不同的合规风险区域和从事不同岗位的员工，对新员工、海外员工、当地雇员以及重要岗位如商务、采购人员工作人员进行针对性技能培训和知识普及，重点抓好领导干部和关键岗位人员的培训，根据业务特点、岗位职责，梳理排查岗位风险，有针对性地开展与岗位相关的法律法规、规章制度、从业规范以及风险防控等方面的培训，有效提高合规管理、合规履职能力。还可以延伸到为业务相关方如供应商或是商业伙伴提供相应的合规培训。聘请公司高管担任合规管理的培训讲师，提高培训质量和效果。

（六）强化合规文化建设

合规文化包括企业精神、价值观念、愿景、制度、形象、标识等内容是文化管控在制度管控的补充，成为风险控制的重心，是一种软环境，有利于激发员工使命感、荣誉感、责任感、成就感、激发团队向心力、凝聚企业精神力量。有助于石油企业稳健持续健康发展，有效支撑合规管理的执行，促使各级领导和员工在业务执行中将稳定的合规理念形成共同习惯并自觉的遵守，推进制度的落实，营造良好经营和发展环境，提高品牌价值、扩大竞争优势。对规范操作行为、有效遏制违法违纪和防范案件发生具有积极作用。

合规文化要先进、和谐、健康。在合规文化建设过程中，合规建设是“一把手”工程，单位最高领导带头倡导合规文化，认真践行职责，做好表率，各级领导是企业合规文化建设的倡导者、策划者和推动者，要统一认识，端正经营指导思想，增强依法合规审慎经营意识，经营活动引向正确轨道，推进各项业务健康发展；全体员工是企业合规文化建设的学习者、实践者和执行者，要准确把握科学内涵，认真履行岗位职责，特别是注重加强对政治理论、经济金融、法律法规等方面的学习，不断提高自身的综合素质，切实增强内控管理意识，坚持依法合规经营。合规文化建设讲究信息对称，需要保持举报渠道畅通，全员实质性参与，人人建言献策，从而提高信合的凝聚力和战斗力。

参考文献：

[1]董薇薇，李蒲宁.企业合规管理的中的法律问题[J].人才资源开发，2015（8）

[2]鲍春莉.强化合规管理、提升企业价值[J].中国石油企业，2012（11）

[3]西门子（中国）有限公司.西门子：变革中的合规管理体系[J].中国经贸，2012（3）

[4]薛霞.我国集团财务公司风险与合规管理研究[J].现代商贸工业，2012（22）

[6]李戬.美国大公司的合规管理及启示[J].北京石油管理干部学院学报，2011（6）

[7]中国海洋石油有限公司.合规管理提高企业全球竞争力[J].中国石油企业，2012（11）

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[9]孙文.“大数据”时代农行合规管理信息化发展探析[J].农村金融研究，2014（9）

5医药企业加强合规管理的思考.doc 篇3

现在，中国的大多数中小型企业的信息化系统还处于零散建设的状态，企业对IT价值有一定认识，但是IT系统对于单独的业务部门进行建设，系统使用者多限于业务操作人员，系统使用见效快，用户满意度较高，但在管理层面能够带来的价值有限；同时由于缺乏从企业全局出发进行整体规划的能力，可能导致信息化重复建设，中国中小型企业IT建设的现状决定了在中小型企业实施IT项目面临更大的风险。中小企业IT项目实施的硬伤

根据笔者多年来在中小企业实施IT项目的经验，现有的中小企业IT项目实施中存在着一些难以克服的硬伤。

2．1项目组人员不稳定

对于中小IT企业来讲，人员流动性高，岗位频繁调换是不争的事实，如果这种情况出现在项目中，将对项目造成致命的影响，试想一下如果一个项目，即使是个小型软件项目，开发人员三天两头调来调去，开发设计怎么可能实现呢?所以企业要根据其项目的周期长短谨慎选择开发人员，保证其在开发过程中可以不间断。

2．2计划方案不够充分

企业往往由于项目较小，在软件开发之前没有认真地进行项目可行性和工作量的估计，便很草率地制定一个开发日程表，没有认真地估计项目难度，结果实际完成时间与估计完成时间往往有较大差别，这种偏差必将是项目陷入困境。许多中小企业对于这种偏差的认识始终停留在是执行过程出了差错，然而根源却是项目的前端出了问题。

2．3没有一个统一的设计过程

从小项目的特点来看，开发人员少，意味着不同人员的程序之间交互、接口相对少一些；开发周期短意味着往往是同样的几个人从头到尾负责一个项目。这两者虽是小项目的优势，却都让人容易犯些错误，比如实施中，往往是几个人碰一下意见，讨论一下最基本的数据结构、函数接口便分头去做自己的工作了，并没有一份较正式的文档，其实很多中小企业都是这样的，这种做法很危险。危险性如下：

(1)有的人可能会对讨论出的接口、结构理解有偏差，应该承认并不是所有参加会议的人总是很明白，人是会犯错误的。而往往一个单纯的误解可能造成以后的返工。

(2)由于讨论时忽略了某些情况，等大家都按当时的分工完成属于自己的工作后，才发现各个模块组合起来却形不成一个完整的系统．其根源在于系统设计不充分，没有一个负责协调的人员不断监控整个开发过程。

(3)一旦有人中途退出开发队伍，其他人加入时，新来的人难以理解以前别人做好的代码，索性自己从头来。另外，没有文档的程序，日后维护和版本升级都比较困难，这些不仅是项目没有成功，而且为项目的后续工作要付出很多努力。3 中小型企业IT项目管理

对于中小型企业IT项目的开发，仍然应该遵循软件开发的一般规律，必须的步骤是不能省略的。同时，中小型企业的IT项目也有自己的特点，下面将分几个方面对中小型IT项目的管理提出建议。

3．1确定需求基准

确定项目的需求基准是项目成功的关键，双方对项目需求基准的理解的一致性是项目顺利推进的前提。

①客户方的项目经理和开发单位的项目经理要组织包括客户方的业务部门、客户方的信息部门和开发方的开发人员和实施人员就项目的需求进行充分的沟通，达成一致的理解。

②双方的项目经理要就需求进行分析，综合考虑，逐项取舍，并在项目组内达成一致，保证信息系统和业务流程的充分融合。

3．2选用项目经理

在确立项目需求基准以后，任命合适的项目经理并支持其组成项目团队，这样就使得项目成功了一半。

(1)项目经理必须具有较强的沟通能力和一定的业务及技术经验。

项目经理具有较强的沟通能力是其最重要的素质。项目经理不仅要在项目组内部同所有的人员沟通，以协调团队达成项目的目标；还必须与对方的项目相关人员沟通，就项目进度、功能需求，风险控制以及实现细节达成共识，保证项目的顺利进行：同时，他还需要和直接领导以及业务部门保持沟通，保证项目组得到必需的资源和工作上的支持。项目经理的大部分时间都将用在和所有项目相关人员的沟通上。

(2)项目经理必须拥有足够的权力。

项目经理是这个项目的组织者，应该对这个项目的进度和质量负责。同时，项目经理应该拥有足够的权力，能够对项目的进度进行安排，确立阶段性目标并进行考察，进行人员的安排和任务分工，并对项目组成员进行考核。项目经理拥有足够的权力才能保证他顺利地推进项目的进行。

(3)项目经理必须拥有足够的资源。

要保证项目组根据进度、保证质量的完成项目就必须提供给项目组足够的资源，这些资源包括人员、相关的经费和工作上的支持，项目经理只有在这些资源得到保证的情况下才能顺利完成工作，并且这些资源要得到持续的保障。

3．3项目的组织形式

在中小型企业中，项目组的形式最好采用矩阵型，即把各个职能部门的职员为了一个明确的项目目标专门组成项目组织，矩阵型结构可以做到人才共享性高、人力资源成本低，但是不同部门的人员管理和协调工作，需要项目经理得到更好的来自上层的支持。

3．4项目的规划和控制

项目启动、需求基准明确后，在研发的过程中，关键是规划和控制。

(1)项目的规划一般包括计划制定、范围规划。计划的主要内容是项目估算进度计划、费用计划、资源计划、质量计划、风险计划和辅助管理计划。范围规划是指产品的规定特征与功能以及服务或成果而需要完成的工作。范围规划依据需求基准、项目章程、项目范围制定。

(2)控制由项目经理和项目管理部完成。

3．5项目的沟通

通过IT项目的沟通管理，考虑项目团队的外部因素和内部环境，只有进行有效的沟通才能进行项目研发过程中的决策和实施。以促进项目的顺利和及时完成。理论和实践都已证明，沟通管理实施越好，团队的凝聚力越高，项目实施的效率也就越高。有效的沟通可以改变项目管理的内部环境。使整个团队更加具有凝聚力。信息沟通可以表达人的思想、感情与态度，用来建立和改善人际关系。可以提升人与人、人与团队的默契程度以提高实施效率。

沟通分为下行沟通(downward communication)：指信息从管理者流向下属人员的沟通。和上行沟通(upwardcommunication)：指信息从下属人员流向管理者的沟通。项目经理通过这两种沟通方式，来掌握项目进度，汇报上级。对风险以及决策可以做出及时回应，成功完成项目。有效的信息沟通是作为项目经理成功角色的核心。

3．6项目的收尾及验收

通过执行一系列的计划和控制，履行完项目合同和规划书的所有功能后，应有计划的进行项目的收尾。这里包括项目移交方案的制定、关闭所有问题、召开用户参加的上线准备会、布置并执行上线方案。与此同时，项目经理应召开项目团队内部的会议，进行绩效总结，系统上线的风险控制和应急对策。原则上，对

于项目章程(合同书)及需求基准以外的变更，双方应视为此项目的升级任务或启动另一个新的项目。项目一旦通过验收交付使用，应认为此项目已完成。4 结语