生产线管理

生产线管理（精选8篇）

生产线管理 篇1

生

产

线

生

产

管

理

一、概述

生产管理是对企业日常生产活动的计划、组织和控制，是和产品制造密切相关的各项管理工作的总称，生产线生产管理，就是对生产线在产品制造过程中的各项管理工作的总称，它的主要内容：

1、生产计划管理

2、生产过程组织

3、生产作业控控制

4、质量管理

5、设备管理

6、物料管理

二、合理组绢流水生产

流水线生产是对某一产品的生产工艺分解开来，按照一定的工艺顺序通过各个工位，并按统一的生产速度连线完成工序作业的生产过程，它是一种先进的生产组织形式，具有连续性的特点

三、生产作业控制和生产调度工作

1、生产作业控制：是在生产作业计划执行过程中对生产活动进行的一毓监督、检查和纠正偏差的工作，具体要做好以下几点

（1）、检查生产作业准备工作的进行情况，督促和协助有关部门做好这方面的工作

A、原材料的准备

B、人员的组织安排

C、作业指导书、图纸及技术文件的准备

D、工艺装备的准备

E、设备及运输工具的准备等

（2）检查生产作业计划的执行情况，掌握生产动态，了解实际生产进度与计划之间的偏差的原因，采取相应的措施

（3）根据生产的需要，合理调动劳动力

（4）检查和调整生产线物质和产品的运行情况，保证生产顺利，流动通畅。

2、生产调度工作：生产高度工作的任务是及时、全面地了解生产过程，合理组织生产活动，妥善处理生产中出现的各种矛盾，使生产过程的各个环节能够协调地工作，保证完成生产作业计划。进行生产调度工作，应注意以下几点：

（1）坚持计划性、统一性、预防性和群众性的原则，以生产作业计划为依据，以预防为主，在生产部门统一的指挥下，依靠全体员工，完成生产计划

（2）密切与其它各部门相联系，取得其他部门的支援和帮助

（3）扬其所长、避其所短

四、怎样处理好与其它各部门的关系

其实生产线是一个相当单纯的单位，与其它单位的联系相对少些。虽然如此，但生产线还是要与其它部门相交往，那以怎样搞好与其它部门的关系呢？

1、着先，在思想上必须要有以下观念，企业内部各部门都是必要的，不得有生要与不重要之分别，必须统一起来，协调起来才能将企业搞好，亦即要有企业整体观念。

2、严格按照厂内规定的流程动作，不可乖直达车。

3、利用厂里的文件与联络书与其他各部门进行交往

4、处理好各种公文，学习处理公文和及时处理公文

五、怎样换线

1、对工作应先计划，在换线前作好各项准备工作，准备好规格书，作业指导书，物料，工（治）装夹具

2、对产品的生产过程要熟悉

3、大家一齐动

4、与技术部门相联系，求得他们的帮助

生产线在生产过程中的质量管理

一、产品质量概述 产品质量是随时着商品生产而产生和发展的，在商品生产的不同阶段有着不同的含义，过去主要是指产品的性能，现在是指用户（包括产品的直接和间接使用者），需要所应具备的特性（主要指产品的使用价值、产品成本和售后服务三个方面）。如主品的性能、寿命、安全、可靠性

二、质量管理的发展及特点

质量管理的发展，迄今为止，大体经历了质量检查、统计质量管理和全面质量管理三个阶段。

质量检查阶段的特点是把检查作为质量管理的职能，能检查产品质量作为一道专门的工序，并建立专门的质量管理部门对产品进行全数检查，质量检查只起把关作用，缺乏预防和控制的职能

统计质量管理阶段的特点是用数理统计的方法来进行产品质量管理，使产品质量具备了一定的预防职能，并检查职能得到加强，统计质量管理的缺点是片面强调应用统计方法，忽视了组织管理工作

全面质量管理是质量管理发展的第三阶段，这一阶段的特点强调“全面”，是全面质量的管理，是全过程质量的管理，是全员参加的质量管理，是全社会推动的质量管理。

三、全面质量管理的含义、特点、基本内容及工作方法：

1、含义：全面质量管理是指在全社会的推动下，企业的所有组织，所有部门都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术、统计技术结合起来，建立一套科学的、严密的、有效的质量保证体系，控制生产过程影响质量的因素，以优质的工作和最经济的办法，生产出满足用户需要的产品的全部活动。

2、特点：即“全面”——全面质量、全过程管理、全员参与、全社会推动

（1）全面质量就是产品质量，工作质量和工程质量，以优良的工作质量和工程质量来保证产品的质量

（2）全过程就是不只强调制造过程的质量管理，而是全面落实预防为主的方针，形成一个包括市场调研，开发设计，加工制造和售后服务全过程所在环节的质量保证体系，把不合格品消灭在质量形成过程之中

（3）全员参加就是要认识到产品质量的优劣取决于企业全体人员的工作质量，不论是哪个部门的人中，不认是领导干部或是普通职工，都要树立质量意识，承担具体的质量职责、关心产品质量的提高。

（4）全社会推动就是不要把质量管理工作局限于企业内部，要积极进行全社会的质量方法，认证、监督工作，用社会的力量推动企业的质量管理工作

3、基本内容：全面质量管理就是生产经营活动全过程的管理要将影响产品质量的一切因素都控制起来，但其主要工作内容是以下七个方面：

（1）市场调查：通过市场调查，了解用户对产吕质量的要求及本企业产品质量的反映，为下一步工作指出方向

（2）产品设计：产品设计是产品形成的起点，是影响产品质量的重要环节，在设计中制定生产技术标准时，要注意使产品质量水平确定得先进合理

（3）采购：原材料、协作料、外购标准的质量直接影响到产品的质量，要从供货单位的产品质量、价格和信用等方面来选择供应单位。

（4）制造：制造过程是产品实体的形成过程，制造过程的质量管理主要是控制操作者的技术操作水平、设备、原材料、操作方法、检测手段和生产环境6个因素

（5）检验：制造过程的同时是检验过程，通过检验，及时挑出不合格产品，防止不合格的产生，反馈产品质量状况，为质量决策提供依据，起到“把关、预防、预报”的作用

（6）销售：销售是产品质量形成的重要环节，要实事求是地介绍产品质量，维护企业信誉

（7）服务：做好售后服务工作，编制好产品使用说明书，解决用户的疑难问题，及时处理出现的质量问题。

4、工作的方法：全面质量管理的基本工作方法可简称为PDCA循环；即在质量管理活动中，把各项工作按照作出计划、计划设施，检查实施效果，然后把成功纳入标准，不成功留待下一个循环去处理。PDCA工作方法的计划、执行、检查、处理的各阶段，在具体工作中可划分为八个步骤：（1）分析现状

（2）找到产生问题的原因或影响因素（3）针对主要原因，制定解决措施（4）执行计划（5）检查执行结果

（6）项固提高，把成功的经验纳入标准

（7）把本工作环节没解决的问题或出现的新问题交下一个循环去解决。

5、生产线质量管理的基本工作

（1）将公司的质量方针和质量目标作为本线要达到的质量目标，甚至更高（2）以客户承认书为基准，严格按照其进行作业并且要注意其常态分布；如果一个参数客户要求为100±8%或100±5%

（3）将产品质量责任落实下去，出现问题要及时纠正

（4）收集好各方面的信息，如QC、QA统计出的数据及存在的问题，及时到生产线改善。

（5）带着问题意识工作，认为一切都不是最终，都可以寻求更好的办法，来提高质量

6、质量保证体系

质量保证体系是企业以保证和提高产品质量为目标，运用系统原理和方法，设置统一协调的组织机构，把各部门各环节的质量管理职能严密地组织起来，形成一个有明确任务、职责、权限和互相协调，互相促进的质量管理有机整体。质量保证体系的建产是健全质量管理工作制度化、系统化、经常化的保证，是搞好质量管理的必要条件。

拉、组 长 应 知 应 会

一、影响产品质量的五个因素：

1.人、机、物、法、环（人员、机器、原料、方法、环境）2.管理者通过部下取得成果 3.批评部下不要挫伤他人自尊心 4.尊重部下比尊重你自己更为重要

5.让部下直接反省比强制他人改变更有效 6.工作的生要目的在于效果，效果不好等于没有效果

二、怎样运用PDCA循环。（计划——实施——检查——总结）

1.当我们在生产过程中遇到问题时就利用PDCA循环

第一步：发现问题 第二步：调查问题 第三步：结策实施

第四步：效果确认

2.身为管理者对部下的工作经常检查确认，充分把握第一手资料 3.着重部下提出的问题，给他一个满意的答复。

三、随着物质文明和精神文明的不断发展，现代化的工厂都非常重视企业内部管理。产品质量是市竟争的因素，提倡 品质向上、效率向上。品质向上：最小单位作业的品质向上 效率向上：提高有效时间，减少无效时间

作业时间=有效作业时间+无效作业时间+等待时间

四、线长的责任及素质：

1、线长的素质就是指应具备务实的条件

2、线长的素质就是指应具备的条件： A、有强烈的工作责任心和荣誉感

B、熟悉本生产线的全部工艺技术和操作方法

C、努力学习文件知识，不断提高技术及管理水平，成为合格的管理人员 D、人的思想观念不断完善，素质不断提高

E、提前5分钟上班，考虑今天要做的工作，这样你就轻松度过一天，延迟5分钟下班，对一天的工作进行一番评价，这样你将再次有所收获。

五、报表的制作方法：

1.出勤率=（1-缺勤工时/投入工时）*100% 2.开工率=（1-（停线工时+缺勤工时）/投入工时）*100% 3.移动率=（1-（停线工时+缺勤工时+间接工时）/投入工时）*100% 4.能率=完成工时/直接工时*100% 5.生产性=能率*移动率

（1）投入工时=在册工时+加班工时+借入工时借出工时（2）在册工时=在册人数*每日标准工体时数

（3）直接工时=直接用于新规生产的工时+复检工时（4）缺勤工时=迟到早退工时+请假工时+外勤工时

（5）间接工时=改修工时+追加工工时+开线转线工时+整理整顿工时（6）停线工时=全停工时+半停工时

（7）当日达成率=当日完成数/当日计划数*100%（8）累计达成率=（计划累计数-计划差异数）/计划累计*100%

线长、助理作业技术员的工作展开

一、工作展开

工作展开就是一个工作者自己在某一个部门内一定时期的工作内容详细地记录下来，作为一个管理者，线长，助理忙无头绪、对自己的职责不清楚，就难以分清主次，易造成失误，因此线长，助理就必须将自己的工作和作业员的工作详细地展开来

二、生产线各工作人员工作的展开 人：线长、助理、作业员、QC 生产线：设备、技术、物料、生产环境要求

三、生产线各工作人员工作的展开

（1）线长：是一条生产线的最高管理者，是本线一切问题的担当者，对本线的运作具有相对的支配权，对生产线的一切负责，对生产线的一切问题都要去解决

1.每天早上与组员见面，开早会并就以下问题进行讨论。

A.产出——产品的数量与质量

B.讨论产出中存大的问题，产能指标完成率 C.工序上出现问题或有改进可能的工序 D.5S工作总结

E.总结所遇到的明显问题及解决方法 F.下一步需要注意之处

2.熟悉现场工作人员的实际工作能力，恰当安排其工作岗位 3.严格要求作业员按照工艺要求操作 4.监督生产线纪律

5.对生产线上的生产效率、安全、质量负责，避免不良现象

A.监督产量产出 B.监督质量产出

C.检查作业员的工作质量，确保生产线工作流畅 D.保证按时按质完成当天的计划任务

E.与各部门保持联系好，以保证随时得到供应

6.对生产线员工进行正确的考评，与他们谈心，以调动他们工作的积极性 7.配合上级在工厂内执行5S 8.完成上级交给的其他任务 9.按时向上级汇报工作

（2）助理：对生产线的物料统计工作负责

1、负责每天生产用料的领料工作

A.根据生产计划及时从仓库领取所需的物料

B.检验所领取的物料规格、数量、型号是否与生产要求相符 C.计算所领物料是否满足当天的需要

D.确定物料是否缺少，如有遗失，应向线长报告所遗失的物料

2、记录每日产量和返修量，并将结果报告线长

3、遵守并保证其它人能遵守物料管理的规定

4、解决生产线上的小问题

5、就物料有关问题与PMC，仓库保持密切联系

6、完成线长所交待的其它事情

7、直接向线长汇报工作

（3）作业员：作业员又称作业技术员，是一个产品的某一个工序的直接劳动者，对本作业工位的工序质量和次序负责，并对上站作业质量负自检工作

1.完成线长指定的工作

2.与其它作业员互相协调好关系，高好产品质量

3.自始至终按照规定工序要求工作，收工后作好现场整理工作 4.遵守劳动纪律和公司的一切规章制度

5.开工前做好物料和工具的准备工作，收工后作好现场整理工作 6.严格遵守5S规则

（4）以上对生产线人的职责进行了展开，本应由自己展开，实际上没有完全展开，本应同线长，助理、作业员对自己的工作进行展开。上面的工作展开公是一个参考，对某一生产线具有这样或那样的不全面和不合适性因而大家自己工作中作一次展开，然后上交上来

（5）QC

略：与作业员相同，不同的一点是要作好检验记录，填好各种品质检验报告，并对品质检验中发现的问题及时向线长汇报

管理者应具的形象和工作方法

一、正确的管理者形象

1、正确认识自己的作用和责任，以最大的热情和诚意进行工作

2、驼过得到周围的理解和帮助解决问题，获得成果和结果并对其负责

3、以谦虚、诚实的姿态对待一切工作，对自己严格要求，对待他人亲切

4、对顾客（社会关系者）的变化重视，并且从他们中获得优秀的评价和信赖

5、带着市场感觉（国内市场）向往外面世界，要做到言行一致

6、不要害怕失败，应该改善，去向上

7、经常接受变化，不怕危险，大胆去革新

8、以自我启发做作用，严格要求部下，并且混各地培养

9、利用组织的疑聚力，发挥效果

10、视他人的困难痛苦为自己的一样，并且具备共感的、宽阔的心

二、正确的管理者形象注意事项：

1、不是批示型，而是指导型，不是权威主义而是普通常识

2、不是被人所迫的，而是自动和创意性，重视基础，注重礼节

3、不是从他人开始，而是从我做起的模范作用，自己开始反省，具有通气和自信感，带着好奇心和探索性做动劳动他人一起进步

三、管理者应具工作方法：

1.带着问题意识（现在不是最终）2.讲究目标、手段、方法

3.要实践（和不实践的人比实践的人胜利的可能性更大）4.工作要有结果 5.做好第一步 6.对工作进行反省 7.意识传达分明

8.通过工作满足自己的成就感 9.给他人的工作亦要有所帮助

生产线管理 篇2

本文详细地介绍了某汽车厂焊装车间PMC项目的网络架构、数据流向以及报表功能的原理、数据存储的实现方式等, 并系统地阐述了如何利用VB高级编程语言与水晶报表来共同开发报表功能。

1 系统网络规划

为了便于车间管理人员对报警数据的统计、分析, 焊装车间PM C系统与ANDON系统共用一台数据库服务器。PM C服务器通过ISO通讯协议与现场的13个PLC进行通讯, 将报警信息存储在PM C服务器的分段数据库中;通过在WINCC编程环境下编写VB应用程序, 来实现将分段数据从PMC服务器到数据库服务器的转存;数据库PMC报表系统通过查询数据库服务器中的报警归档信息, 来实现报表查询功能。焊装车间网络架构简图如下。

2 工具软件

2.1 WINCC

本项目中PM C数据采集服务器组态软件使用的是西门子上位组态软件Wincc V6.2。WINCC具有良好的开放性和灵活性, 为使用者提供了良好的图形界面开发平台;它提供了所有最重要的通讯通道, 用于连接到SIMATIC S5/S7/505控制器 (例如通过S7协议集) 的通讯, 以及如PROFIBUS-DP/FMS、DDE (动态数据交换) 和OPC (用于过程控制的OLE) , 等非专用通道。所有的控制器制造商都为其提供相应的OPC服务器, 所以各种硬件均可连接到WinCC。

2.2 SQL

2005数据库使用当前应用较广的SQLServer2005。SQL Server 2005包含了多个能显著提高开发者能力的新技术。从支持.NET Framework到和Visual Studio的紧密集成, 这些新特性使开发人员能够以更低的成本, 更容易地创建安全、强大的数据库应用程序。

2.3 Visual Studio

报表开发软件使用VisualStudio 2005。Visual Studio是微软公司推出的开发环境, 可以用来创建Window s平台下的Window s应用程序和网络应用程序。在本系统中, 利用Visual Studio开发网络应用程序的功能, 将报表以网页的形式进行发布。

3 系统设计

3.1 数据存储

WINCC将报警信息自动存储于SQL2005数据库中, 报警信息以时间分段的形式将各个局部表单汇总成分段的视图 (如下图) , 这些信息的内容是隐藏的, 一般的数据库查询语言是不能正常的读取数据库中的报警信息的。因此, 在WINCC全局脚本环境中编写VB程序, 并结合WINCC已经开放的函数, 获取WINCC隐藏的数据库视图内容。

3.1.1 访问数据库。

由于需要跨服务器间进行数据的转存, 所以采用OLE DB的方式连接远程数据库

连接字符串:

(1) WINCC数据库连接

strConnectionString="provider=WinCCOLEDBProvider.1;Data Source=IP地址/WINCC;Catalog=WINCC数据库名称;user id=sa;passw ord=设置的密码"。

(2) 普通数据库连接

strConnectionString1="provider=SQLOLEDB.1;

DRIVER=SQL SERVER;SERVER=IP地址;

DATABASE=数据库名称;UID=sa;pw d=设置的密码"。

3.1.2 数据处理

通过SQL语言来实现数据处理功能, SQL主要语句包括:

(1) 查询记录

SELECT语句是SQL查询的基本语句, 当我们在对一个数据库进各种各样的操作时, 使用的最多的就是数据查询。

SELECT语句的完整句法如下:

SELECT目标表的列名或列表达式序列FROM基本表和 (或) 视图序列

[WHERE行条件表达式][GROUP BY列名序列][HAVING组条件表达式]

[ORDER BY列名[ASC│DEAC]…]

(2) 插入记录

往数据库的基本表中插入数据使用的是INSERT语句, 采用元组值的插入方式, 其句法如下:

INSERT INTO基本表名 (列表名) VALUES (元组值)

(3) 删除记录

往数据库的基本表中删除数据使用的是DELETE语句, 其句法如下:DELETE FROM基本表名[WHERE条件表达式]。

删除语句实际上是“SELECT*FROM基本表名[WHERE条件表达式]”和DELETE操作的结合, 每找到一个元组, 就把它删除。此外, DELETE语句只能从一个基本表中删除元组, WHERE子句中条件可以嵌套, 也可以是来自几个基本表的复合条件。

(4) 修改记录

需要修改基本表中元组的列值时, 可以用UPDATE语句实现, 其句法如下:

UPDATE基本表名

SET列名=值表达式[, 列名=值表达式…]

[WHERE条件表达式]

3.2 水晶报表

水晶报表 (Crystal Reports) 是加拿大Crystal Decisions公司创建的报表分析与生成软件, 用于处理数据库, 帮助分析和解释重要信息。Crystal Reports提供了创建复杂或专用的报表所需的整套工具, 并且实现了与绝大多数流行开发工具的集成和接口。通过将Crystal Reports的报表处理功能整合到数据库应用程序中, 可以方便地创建简单报表。

3.3 网站发布

IIS (Internet Information Server, 互联网信息服务) 是一种Web (网页) 服务组件, 其中包括Web服务器、FTP服务器、NNTP服务器和SMTP服务器, 分别用于网页浏览、文件传输、新闻服务和邮件发送等方面, 它使得在网络 (包括互联网和局域网) 上发布信息成了一件很容易的事。

正确的配置好IIS之后, 就可以将一个完整的报表系统发布到网上, 以网页的形式进行浏览。输入本机IP就可以直接访问到报表内容。

4 结论

PM C系统与ANDON系统共用一台数据库服务器, 节约了硬件成本, 通过报表查询和网站发布功能可以及时便捷的掌握生产线的运行状态等信息, 为故障的处置和报表信息的发布提供了有力的保证。

参考文献

[1]《数据库系统原理教程》王姗.清华大学出版社2008.5.

[2]《数据库应用系统开发与实例》启明工作室.人民邮电出版社2005.4.

浅谈轨枕生产线的设备管理 篇3

关键词轨枕生产线；设备；管理

中图分类号F2文献标识码A文章编号1673-9671-(2011)021-0210-01

1设备的前期管理

企业设备前期管理是一项系统工程，主要是指从设备需求提出直至设备采购、安装调试、验收投入使用的管理。轨枕公司现有的轨枕生产线，建设于九十年代初期，至今已经使用了近二十年。为了保证设备正常运转，确保设备的整体水平能够满足施工生产需要，我们采取了许多措施，在对设备管理要求逐步提高的同时，也对有关设备、工艺进行了逐步改进和完善。

轨枕生产线的设备种类主要有以下几种：1）混凝土搅拌设备；2）自动张拉/放张设备；3）自动养护温控设备；4）混凝土灌造成型设备；5）脱模设备；6）模型运输设备；7）吊装设备；8）轨枕静载试验机；9）试验设备；10）钢筋加工成型机械等。其中大部分是轨枕生产专用设备，具有极强的行业特点。因此，轨枕生产线的建立，首先要根据工期要求、生产厂区特点、生产规模、原材料供应特点、轨枕生产技术条件等方面进行全面分析调查，通过可行性论证后才能确定。

经过一定时间的使用，特别是随着国家对产品的定期换证、审查等方面的进行，企业要对生产线设备逐步进行完善、改进。因此充分了解铁路行业对产品及生产设备的新要求，成为设备完善改进工作的重要内容之一。特别是对搅拌、张拉/放张、温控等三类设备的完善、改进，必须紧密跟踪最新生产工艺和生产设备，结合本企业的特点进行考察、选购，否则将严重影响正常的工作计划。

2设备的使用与维修保养

2.1设备的使用

由于生产线设备的专用性，因此许多设备只能自行制定专用设备的使用与维修保养要求，特别是操作规程、润滑周期表、维修保养规程等，并建立健全设备巡检保证体系。既要要求操作者做到“三好四会”、润滑五定，又要要求维修人员做好设备巡检工作。

为了保证设备管理与维修工作的更好开展，学习借鉴有关方面的先进经验，根据设备在生产过程中的作用、设备停机后对生产的影响以及造成的停机后果等方面，我们对设备进行了ABC分类管理。

A类设备：处于主流程上，对安全生产有直接影响的设备或关键设备。对A类设备进行重点管理与控制，发现问题必须立即处理，保证设备随时处于完好状态。

B类设备：在非主流程上，但对安全生产影响较大的设备，如能源、气体生产供应设备；或虽在主流程上，但对安全生产不构成很大影响的设备等。对B类设备进行正常管理与控制，发现问题必须及时处理，保证设备的技术状态满足安全生产需要。

C类设备：在非主流程上，对安全生产影响不大，故障后可以等待修复的设备。对C类设备进行一般管理与控制，发现问题可以按照生产需要安排时间处理，保证设备的技术状态能够满足安全生产基本需要。

2.2设备的维修保养

在成立轨枕生产线初期阶段，采用的是传统的计划、定期维修模式，大家知道，这也是当时我国对设备的维护保养常用的模式。但这种模式带有很大盲目性，运转的设备有无故障、故障类型、故障部位、故障程度难以准确把握。另外，由于良好部位的反复拆卸，机械性能往往不理想，甚至低于检修前。而且，没有必要的超前维修，带来人力、物力的巨大浪费。

随着故障诊断仪器的广泛应用，我公司对机械设备的维护方式由计划、定期检修逐步走向状态检测、预知检修，以点检制为核心的设备管理与维修模式。变设备管理的事后管理为事前管理，变静态管理为动态管理。该模式不同于传统的维修体制，它集中了设备的点检、检修和使用三个方面，起主要作用的是点检制。

所谓点检，就是按照一定的标准、一定周期、对设备规定的部位进行检查，以便早期发现设备故障隐患，及时加以修理调整，使设备保持其规定功能的设备管理方法。值得指出的是，设备点检不仅仅是一种检查方式，而且是一种制度和管理方法。点检是设备预防维修的基础，是现代设备管理运行阶段的管理核心。

使用相关的故障诊断仪器对设备进行状态监测，避免了机械设备的突发故障，从而避免了被迫停机而影响生产。机械设备状态分析为预知机械设备的维修期提供了可靠依据，做到了有必要时才进行维修，使我们能够及时准备维修部件，安排维修计划，克服了定期维修带来的不必要的经济损失和设备性能的下降。完善的诊断能力可为我们准确指出故障类型和故障部位，避免了维修的盲目性，使检修简捷易行，大大缩短了维修工期。

但该模式强调计算机系统支持，必须充分利用计算机设备管理系统，将点检工作制度化、规范化才能起到真正作用。同时需要利用先进的仪器、仪表对设备的特征参数进行监测，及时掌握设备技术状态。根据我公司的实际条件，我们对A类设备采用状态检测，其它类设备采用计划检修与事后维修相结合的方式进行维修管理。虽然没有一步到位，也是一个很大的进步。

3生产线设备的技术改造

就轨枕生产行业来讲，轨枕生产线厂房内都有几个共同的缺陷，就是噪声大、粉尘大、能耗高。如何降低噪声、减少粉尘、降低能耗，是许多人多年来的研究课题。由于我公司的生产线是参照六十年代的图纸进行的设计，因此存在许多过时、落后的东西，为此我公司经过多年的不懈努力，借鉴兄弟厂家的成功经验，先后对一些设备进行了完善、改进、改造工作。下列几项是我公司比较成功的改进项目：1）成品断丝。取消电焊断丝、摩擦锯，采用空气等离子切割机方式。减少了一个噪音源，减少了粉尘浓度。2）油泵站。取消集中油泵站，采用多个独立式小型油泵站方式。降低了能耗和油耗，节约成本。3）蒸汽养护系统。采用数字式传感器测量温度，实现纯数字式温度控制。使得测温元件的故障检测方便准确。4）振动台由箱式改为板式；辊道传动由花键联轴+长传动轴改为链式传动。降低了设备故障频率，减轻了维修人员的维修量。

生产线管理 篇4

全面生产管理(TotalProductiveManagement,TPM)

TPM起源

60年代起源于美国的PM（预防保安），经过日本人的扩展及创新，于81年形成了全公司的TPM（全面生产管理），并在日本取得巨大成功，随之在世界各地实施开来，91年在日本东京举行了第一回TPM世界大会，有23个国家700馀人参加，瑞典VOLVO（沃尔沃）及新加坡的NACHIINDUSTRIESPTE.LTD.公司成为日本以外获得TPM认证的首2家企业。在亚洲：韩国、台湾、新加坡、印尼，在欧洲：瑞典、法国、意大利、芬兰、挪威，在美国：福特、P&G等数百家，在南美：巴西、哥伦比亚。

世界各地成千上万家企业已经导入并取得令人震惊的效果。在深圳及沿海地区已有一些外资、私营企业正在推行TPM活动。

推行TPM可期待的效果

1、有形效果

提高设备综合效率

提高劳动生产性

减少市场投诉

降低各种损耗

缩短生产周期

提高间接部门效率

2、无形效果企业体质的革新全员意识的革新充满活力的企业

有成就感、满足感、能实现自我的企业

有信心、能让客户信赖的企业

已取得TPM认证的企业总体有形效果

TPM的定义

追求生产系统效率（综合的效率）的极限为目标

从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能未然防止所有灾害、不良、浪费的体系（最终达成：「0」灾害、「0」不良、「0」浪费的体系）

从生产部门开始、到开发、营业、管理等所有部门

从最高领导到第一线作业者全员参与

从定义中可以看出，TPM所追求的是整个生产系统的综合效率的极限，排除一切灾害、不良、浪费的挑战极限的企业革新活动。

TPM活动由“设备保安”、“品质保安”、“个别改善”、“事务改善”、“环境保安”、“人才育成”6大支柱组成，各支柱都有一套完整的推行方法，对企业进行全方位的改善。依企业具体情况，只选其中几个支柱推进，也能取得较大的成功。

TPM适合哪些行业

管理 精益生产管理 篇5

分类： 日本企业质量管理

管理要看得见而非可视化

人们常说知易而行难，但实际是知更难。

制造业要真正做到精细化管理，一句话，就是要重视现场、重视过程，随时发现现场、过程中的问题，并将这些问题显性化，让一切管理者及员工都“看得见”的问题能够得到及时确认，以提高解决问题的针对性。

在这一过程中，更重要的，是要能把生产现场变为充满活力和创造力、不断改善改进的地方，成为尊重人、激发人、塑造人、成就人的生动道场。惟有如此，所有员工和各级管理者“发现真理”的本能才能被挖掘出来，解决问题和创造的意欲也才能被调动起来。

说一个差异吧，国内现在一般将日本企业的现场管理译作“可视化”管理，但从笔者在日本丰田等企业工作十多年的体会看，这样的翻译不准确，尤其是没有亲和力。日本制造业奉为制胜法宝的管理，应该称为“看得见的”管理，企业注重的是培养“有智慧的人”，即从一线员工开始，所有员工和管理者就能够发现问题、解决问题，而不是高高在上的管理者仅仅对现场做所谓的“可视化”监管和指责。

“看得见的”管理不等于“可视化”管理，前者才是日本企业中蔚然成风的管理真谛。

什么是“看得见的”？

“看得见的”，就是让企业现场的“问题点”或者“异常”及时浮出水面，变得一目了然，以便企业管理者和员工都能抓住最佳时机分析，找到真正原因并以最快的速度拿出解决办法或改善方案。这种以发现问题和及时改善相结合为基本特征的管理方法，就被称为“看得见的”管理。它既适合于制造业，也适合于服务业，是很值得借鉴的做法，这也正是我国企业普遍缺乏的管理方式。

必须说明的是，日本管理模式和西方管理模式是两个根本不同的体系。日本管理模式不考虑那么多的经济学、管理学理论，换句话说，管理中要放弃使用诸如短期结果、量化指标等这样的考核思路，而应深悟一点：真正实现“看得见的”管理，就要想方设法让人“思变”，发掘并导出管理者和员工的无限可能性。日本企业有一个改革成功方程式

成功的企业改革＝日常改善＋人财培育＋感动经营＋长期利润增长目标及其它目标值设定

等式右边的这四个变量，既是并列关系，也存在一定的递进关系，在实践中，往往是后面变量的实施依赖于前面变量的落实程度，而最初的落脚点和基本条件则是一线员工真正有意愿并且有能力推动和深化日常改善。

这里特别值得一提的是“人财”这个词，它是日本企业里一个特殊的惯用语，它强调：员工是企业的宝贝和财富，他们超过了企业其它一切有形无形的资产，企业要保证日常改善、推进感动经营、实现利润增长和长远发展，无一不靠企业的“人财”，靠他们发挥潜能、精勤乐业。

企业一旦进入这种经营轨道，企业老板只需紧紧抓住“人财培育”和“目标管理”这两个点，偶尔到现场走一圈，适当作出些指示就足够了。这就是日本企业里所谓的“高效巡回经营”。另一方面，企业员工则只需从“自觉投入”和“日常改善”开始，便可日益契入工作，发挥能动性和创造性。这就是所谓的“自主展开工作”。在这种“看得见的”方式下，充满活力的职场便开始形成，生气勃勃的团队也由此诞生。“看得见的”有什么好处？

企业实施“看得见的”管理，其核心在于随时发现问题并抓住最佳时机解决问题，而这就等于抓住了企业发展的机会，从小处、近处说，这可以确保机会利润不流失，从大处、远处说，这可以打牢企业做强做大的基础。

其实，企业在正常时是不需要管理的，只有在出现“问题点”、“异常”的时侯，才需要管理。简单地说，企业管理就是针对“问题点”、“异常”而进行的管理。

只要及时发现问题并抱有积极的态度，至少在两点上会给企业带来利益：第一，因为员工或管理者看到了问题发生的那一刻，“也许这样做就能解决”的想法便可能同时萌生，这就为迅速拿出对策方案提供了可能；第二，就对策方案来看，也必须“有针对性”才能保证其有用性和有效性。换句话说，只有在面对具体问题或情境时，才能显示出某种对策方案的必要性、迫切性。

正是由于问题点、异常能及时浮出水面，员工或管理者才能感觉到“这个不同往常”、“有点怪”，认识到

对这种情况“不能放置不管，要抓住这个最佳时机，以最好的解决方案来加以应对”。这和“初期灭火”的道理一样的。反之，如果错过最佳时机，着手既晚又慢，最后一切都会变得不可收拾。

在企业现场，对事态的应对是否恰当，经常决定着企业将获得机会利润还是蒙受机会损失。所谓“机会损失”，是指在本可通过适时适当的管理手段避免不利事态发生以至恶化的情况下，反而无作为、不作为或举措失当而导致的损失。如果企业导入“看得见的”管理，便能够防止很多机会损失的发生和扩大，这种通过事前预防而避免的损失，就是“机会利润”。而一个企业管理者最重要的任务就是两个：一是育人，二是把机会利润最大化。

现场要时时处处“看得见”

实施“看得见的”管理，其出发点和立足点就是如何把企业现场的问题、异常随时显现出来，使它们变得一目了然。所谓现场，是指制造产品或提供服务的场所，现场是企业获得收益的底盘，所以日本企业从很久以前就开始重视对品质、交货期、价格、利润等设定明确的目标值和管理控制值，并进行扎实的现场管理。

现场管理的法宝就是让一切环节都成为“看得见的”，为此日本企业一般着重抓好以下三方面的工作：

1.确定最适宜的工作场所或位置，这是基础中的基础，对制造业来说尤其重要，其中适宜的场所固然要适合机器设备的运转，但更重要的是要适合员工的操作和协作，要处处体现尊重人、爱护人的现场布局原则；

2.形成可持续的支持性管理体系，比如导入看板管理，即将每项作业的负责人、时间要求、任务要求、标准要求等等都详细地写在看板上，并放置在显眼的地方，以便随时进行监督和控制，此外作业手顺书、始业和终业点检表、设备维修记录、品质检查表、每隔一小时产品质量检测记录表等书面资料，张贴在作业台前，可进一步强化员工对相关工作信息或技能的把握；

3.将在看板前开碰头会变成企业上下的共同习惯。在日本企业里，各个部门几乎每天都要在看板前开早会、晚会、例会、报告会、发表会等等，以“看得见的”方式加深每一个人对现场的整体理解和深入把握，而且这种方式在对细节问题的解决上更加显示出它无与伦比的优势。这也是形成团队作用、发挥团队凝聚力以实现企业日常改善的最重要的手段。

“看得见的”目标是感动经营

中国企业现在都了解5S。所谓5S，就是保证企业生产或服务的良好秩序，特别是现场秩序五个方面的工作：整理、整顿、清扫、清洁和人的教养。这五个方面如果做不好，其它事情就更难做好。尤其是前三个，即整理（将有用的东西和无用的东西区分开，不要的废弃）、整顿（将要的东西按照缓急合理定位、排列组合，像超级市场的货架一样随时取出、缺货明显、补充迅速）、清扫（保持良好的环境卫生，既利于人的健康，也利于生产条件的改善），更为重要。

5S特别是3S的彻底实施，就是导入和推进“看得见的”管理的前提和基础。笔者在日本某电气企业车载事业部工作时遇到过这样一件事：

该事业部是专门生产汽车电子零部件的工厂，虽然大部分工作由机器人完成，但也有人工组装车间。正是在这个车间里，熟练的技术工人对一些最精密的零部件进行组装和检查，所以，这里对环境卫生有着极高的要求。

我们除每天下班后必须打扫卫生外，早上及中午开始工作前也要抽出五分钟时间，以各小组为单位仔细清扫。其目的：一是防止灰尘混入产品，二是防止零部件掉在地上浑然不觉而误以为已经组装到产品中了。这里要说明一点，组装车间，所有零部件都是每60个装一盒配送的，不会出现多一个少一个的现象，而作业完成时，盒里的材料也正好用完。但这时还要注意地面上有无遗漏，有时少一个部件，在短时期从性能上是显示不出来的。

那么，清扫过程中发现了遗漏的零部件如何处理呢？对此，该公司严格规定：如果是中午发现的,应立刻组织人员将上午生产的产品全部检查一遍，检查的方法包括：用耳朵听，用眼睛看，用手转动，用秤量，在这一过程中还要仔细记录各种测试值，并进行汇总分析，一直要查到水落石出为止。

有一次，一位汽车厂商来现场看我们组装，恰巧当天中午我们打扫时发现了掉在设备底下的部件，于是停机排查整个上午的所有制品，对这全过程都看在眼里的那位厂商感慨地说：你们的产品确实值得信赖！试想一下，如果不进行这样彻底的清扫，问题和异常如何能显现出来，又如何能变成“看得见的”呢？

所以，在日本企业，所谓人才，是指具有5S的良好习惯并能很好地实施到位、还能带动周围同事共同执行的员工。而所谓好的企业，就是指5S落地生根、深入人心并得到全面落实的企业。相反，若只是偶尔实施5S或者半途而废又再投入其它改善的企业，就不要指望能导入“看得见的”管理了。

国内许多企业都自称把满足顾客需求作为经营的最大目的之一，但我们能不能真的让顾客满足呢？这有一个我不厌其烦到处要跟大家分享的故事：

日本某企业是一家生产汽车电气配件的厂家，它们在1993年进入中国大连建厂，直到2009年，大连厂家生产的产品一直没有直接出厂的权利，即使是深圳要货，也得先运到日本本部，经全数检查后，贴上总公司的标签再发货。对此中方员工特别不满。

有一次，我正带领中国实习生在现场，一位指导老师指着正在被检查员检查并更换标签的产品说：“这是你们生产的产品，正在接受检验，不过比以前好多了，不良品少了，有时几个月才出现一个，很不错，加油！”中国员工很不服，当即表示：“你看，明明是我们大连生产的，为什么却要换上日本制造的标签？” 指导老师耐心解释：“大连厂家虽然已经17岁了，可对本部来说依然是孩子，孩子没有长大，做父母的本部当然要担负起责任。换上本部的标签就意味着一份责任，一旦有问题时，本部要承担风险的，对外是不会把责任推给你们的。当然，本部也希望你们快一点长大，把权力移交给你们。总部规定：只要在全数检查中连续三年没有一个不良产品，直接出口权就是你们的了。”

可直至我2011年离开时，大连厂的产品依然要经过总部检查才能发货。有时为了赶上交货期，该企业还不惜代价，通过空运将产品送到客户手上。

生产线管理 篇6

姓名： 岗位： 日期： 年 月 日 成绩：

一、填空题（每题4分，共40分）

1、现场是以与生产紧密相联的生产、质量、仓储、设备等直接工作部门为中心，进而扩展到间接事务部门工作的一个范围概念。

2、生产现场管理包括生产日常管理、质量管理、设备管理、仓储管理。

3、生产区不得存放 私人 物品和 与生产无关物品。生产中的 废弃 物应及时处理。工作结束后应 及时结料、退料。

4、进入洁净室（区）的人员不得 化妆 和佩戴 饰物，不得 裸手 直接接触药品。

5、已清洁设备应在清洁、干燥条件下储存。

6、生产设备、大型检验用仪器应有明显的状态标志，标明主要设备中的内容物或清洁、运行状态。

7、每一生产操作间或生产用设备、容器应有所生产的产品或物料名称、批号、数量等状态标志。

8、体表有伤口、患有传染病患、其他可能污染药品的疾病的人限制从事直接接触药品的生产。

9、清洁SOP中必须规定清洁方法、清洁工具、清洁剂配制方法。

10、洁净区的内表面（墙壁、地面、天棚）应当平整光滑、无裂缝、接口严密、无颗粒物脱落，避免积尘，便于有效清洁，必要时应当进行 消毒。

二、选择题（每题3分，共36分）

1、在生产前做好清场工作，应（ABCD），防止混淆。A、核对本次生产产品的包装材料数量 B、检查使用的设备是否完好

C、确认现场没有上次生产的遗留物 D、核对本次生产产品的数量

2、裸手不能直接接触的是（ABC）A、药品 B、设备表面 C、与药品直接接触的包材 D、外包材

3、下列说法不正确的是（A）

A、一般生产区地面、墙面、顶棚无装修和卫生要求。

B、设备、管道、管线排列整齐并包扎光洁，无跑、冒、滴、漏，定期清洁、维修并 有记录

C、设备、容器、工具按定置管理要求放置并符合清洗标准

D、生产场所不得吸烟，不得吃食品，不得存放与生产无关的物品和私人杂物

4、清洁房间或设备时应做到（ABC）

A、如需消毒/灭菌，应规定消毒/灭菌法，消毒剂名称制法 B、如需拆卸，应依法有序

C、如有必要，规定生产结束至清洁前最长允许时限 D、可以随意清洁，清理干净就行

5、药品生产工作人员进入洁净区内属于违规的行为是（ABCD）。A、化妆和佩带饰物 B、裸手接触药物 C、不戴口罩 D、随便交头接耳，大声喧哗

6、清场的内容包括（ABCD）

A、设备、容器及其它器具的清洗 B、操作间的清洁 C、物料的清点 D、文件的整理

7、人员卫生培训内容包括（ABCD）

A.人员卫生的要求

B.书面的规程和指令

C.区域的标志

D.进入生产区之前要洗手，必要时进行消毒处理

8、人员健康体检要求正确的是（ABD）

A.雇佣之前

B.在职中 C.试用期满

D.每年至少一次

9、对于患有传染性疾病或开放性伤口的人员描述错误的是（D）

A.可能影响产品质量

B.不能处理起始物料、中间产品或成品等 C.要求并鼓励员工向主管汇报 D.可以从事外包装工作

10、人员卫生程序适用于所有进入生产区的（ABCDEF）。

A.全职员工

B.临时工 C.合同工 D.参观者 E.经理 F.检查者

11、更衣间/更衣设施的检查包括（ABCD）

A.洗手、烘手器的标识

B.用过的义务在等待清洗的过程中存放在单独的密闭容器中 C.清洗洁净区衣物要在合适的设施内，并遵循相应的SOP D.必要时对义务进行消毒和灭菌

12、药品生产企业对于卫生管理的要求以下说法正确的是（AB）

A.养成良好的卫生习惯 B.严格遵守所有的清洗计划和书面卫生规程 C.只要正确地记录所做的工作，事后事前都一样。

D.防虫、防鼠措施要库房设置就可以了，生产车间可以不设置。

三、判断题（正确的标√，错误的标×。每题2分，共24分）

1、在处理不同产品的不同区域使用同一个通风系统是允许的。（×）

2、在同一个包装大区域内使用足够的物理隔离，进行不同产品的外包装操作是被允许的。（√）

3、生产区域的紧急维修，在恢复生产前应进行彻底清洁和消毒。（√）

4、维护和维修应确保对产品没有影响，计划性维护应在生产之外的时间进行。（√）

5、手在消毒以后，不能裸手直接接触药品，但可以接触铝塑包装机表面和PVC。（×）

6、不得在同一生产操作间同时进行不同品种和规格药品的生产操作，除非没有发生混淆或交叉污染的可能。（×）

7、拣选后药材的洗涤应使用流动水，用过的水不得用于洗涤其他药材，不同的药材可以在一起洗涤。（×）

8、严格遵守洗手消毒卫生规范，保证做到完全彻底，出车间后再进来时可以不重新洗手消毒。（×）

9、为了养成不吃零食的好习惯，所以不允许将食物带进更衣室。（×）

10、洁净室应定期消毒，使用的消毒剂不得对设备、物料和成品产生污染。（√）

11、生产区域物料应有明显标识，包括名称、批号、数量等，特殊物料（不合格物料、返回产品、样品等），应在规定区域存放、做好标识、隔离和记录。（√）

12、从事药品生产操作的人员应经相应的专业技术培训，合格后发给上岗证。

生产线管理 篇7

目前新型干法工艺在我国水泥生产企业中占有主导地位, 近五年来迅速发展。但目前大多数投资者对如何提高生产能力往往不得要领, 本文对新型干法水泥生产线目前运转现状进行了分析, 以期能尽快提高现有新型干法窑的运转水平。

一、目前新型干法水泥生产工艺运转现状

实际生产线运转状态按照科学角度可分为三种:带病运转、正常运转、精细运转。下面主要针对生产系统予以说明。

(一) 带病运转的症状

在生产线带病运转时会出现以下状况:入窑生料不稳定, 喂料量难以合理控制, 熟料f Ca O难以控制, 熟料强度过低;煅烧时无法看清窑内火焰, 很多时候处于明显正压状态, 煅烧多为黄心熟料;窑内煅烧沉积物容易结圈或形成大球, 预热器频繁堵塞、塌料;篦冷机前壁回转窑筒体下方的熟料无法运走, 越积越高, 严重时可堵到窑口致使窑内的熟料无法排出, 熟料出机时温度过高;窑头摄像监控器、压力表、扫描器、温度表等设施损坏或指示不精确, 操作人员对此不重视;窑头窑尾粉尘排放严重超标。

(二) 正常运转的标准

在生产线运转正常时, 入窑生料份量和成分均在合理控制范围内, 入窑分解率不低于85%, 窑速稳定保持在3r/min以上, 熟料f Ca O稳定保持在1.8%以内;生产线系统各处压力均在合理范围内, 窑头压强保持微负压-30~-50Pa, 多通道或风道煤管火焰能自由调节;篦冷机熟料温度、预热器出口所排出的废气温度均属正常, 5000t/d窑的熟料热耗保持在3135k J/kg内, 1000t/d窑保持在3550k J/kg内;很少出现窑内堵塞、结圈、塌料、堆雪人等故障, 机械设备和电气设备运转正常, 窑年运转率保持在85%以上。各种检测仪表均保持在完好状态, 数据精确可靠;窑头窑尾粉尘排放的现象基本得到控制。

(三) 精细运转的指标

入窑生料、煤粉成分量均控制稳定, 熟料f Ca O上下限都能得到有效控制;生产系统无漏风现象, 窑头压强能通过窑尾高温风机来合理控制;各处热交换措施运转良好, 隔热、保温性能稳定, 每吨熟料耗电值保持在30KWH以内, 5000t/d窑熟料热耗值保持在2930k J/kg以内;所有仪表设备在专家系统的控制下运行, 并满足生产需要;窑头窑尾粉尘排放浓度保持在30mg/Nm3以内。

据以上标准来判断, 全国至少有35%的窑处于带病运转状态;10%以内的窑勉强能达到精细运转水平。

二、中控操作体会

结合上述情况, 根据个人经验列举了新型干法水泥生产线水泥窑中控操作中容易出现的几个方面问题, 以便于水泥生产企业的技术交流。

(一) 合理匹配风、煤、料

目前新型干法水泥窑系统中都配有气体分析装置, 这种装置能对系统中的气体参数, 例如、CO含量和浓度做精确分析, 以便于对系统进行操作调整, 在实际操作中, 要在保证熟料质量的情况下来对喂煤量进行调整, 以及在保证煤粉燃烧充分的情况下来调节风量, 在操作上体现为:控制系统含量, 避免出现CO, 通过分析气体将过剩空气系数控制在合理范围内, 避免盲目增大风量导致的热损失, 降低高温风机的能耗。同时, 窑内煅烧温度和入窑空气量可通过浓度值直接反映出来。浓度偏小时, 窑内煅烧温度较低, 入窑空气量较为缺乏, 因此要提高煅烧温度, 增大风量操作;浓度偏大时, 则要适当减少喂煤量和风量, 以确保系统操作稳定。

(二) 准确判断窑内煅烧状况

据经验来看, 若二次风温在1200℃以上, 则煅烧温度高, 出窑熟料结粒良好, 操作中要减少喂煤量并适当降低窑尾温度;若二次风温处于1100℃以下时则煅烧温度偏低, 熟料容易出现煅烧不充分的现象, 需要增加喂煤量, 加强窑内煅烧;若二次风温呈大幅度下降, 篦冷机压力较低, 机头出现“堆雪人”的状况时, 要及时停窑并通知生产部门进行现场检查清理。

(三) 根据原料变化来判断突发变化

水泥窑操作人员要了解关注原料、煤磨的操作系数, 例如入磨废气温度较低时, 说明石灰石质量上乘, 含土量少, 在进行配料时要增加黏土质原料的比例;废气温度较高时, 则说明石灰石质量较差, 含土量高, 配料时要增加石灰石的比例, 操作人员在做出入窑预测后要及时联系质量调度并作出相应配料调整, 避免出现石灰石离析或取料机故障等情况, 保证出磨生料成分稳定。

(四) 停窑操作

若遇到设备出现故障或计划检修时需要停窑, 在操作上要依次按照止煤、止料、压风、减窑速的顺序来进行。在接到停窑通知后操作人员要根据实际停窑时间进行反推, 预计所需煤粉量来确定磨机停磨时间, 当分解炉煤粉仓位处于8%~10%时开始减产, 分解炉一旦断煤后立即转空喂煤秤, 调整系统风量, 用悬浮预热器窑控制喂煤量, 同时要根据窑头煤粉仓来计算喂料缓冲仓的生料量, 保证停窑后处于空仓状态, 当窑头煤粉仓告罄时, 转空喂料缓冲仓, 止料后窑头喂煤量设为2~3t/h, 保证能继续煅烧20~30min, 避免窑内存有生料, 窑头煤粉转空后, 按倒空窑进行操作, 要注意的是合理控制好窑速, 不能过慢, 避免因窑速太慢窑内窑皮变长变厚, 增加倒空窑时间和电耗, 影响检修效率。

三、生产管理

(一) 运用现代化管理手段

首先, 水泥生产企业要建立起资源共享的计算机信息网络系统, 包括设备资产管理系统、设备状态管理系统、人力资源管理系统、设备维保费用管理系统、设备投资规划管理系统等等;其次要加强设备状态的检测工作, 及时准确的发现设备故障, 以便于顺利解决问题;最后企业要设立故障诊断工程师, 添置必要的设备检测仪器, 包括红外线测温仪、测速仪、信号采集仪、轴承分析仪等等。

(二) 加强设备管理人员的培训

水泥生产设备带病运行现象严重, 因此要做好设备维修保养和设备管理人员的培训工作, 建立起优秀、高效的专业化维保队伍, 水泥企业的生产设备, 如窑、篦冷机、磨机、风机、电机、除尘设备等, 不同设备由不同专业的维保队伍承担责任, 维保费用实行总承包制。在设备检修前要先进行设备诊断, 详细制定以水泥窑检修为主线, 其他项目为支线的检修计划, 具体检修时间一般为每年2次, 粉磨系统设备检修周期则视水泥销售情况而定。

(三) 转变思想, 提高认识

新型干法水泥生产管理的过程即在特定的环境中采用相应行政手段、经济财务手段、工程技术措施对水泥生产进行全过程、全方位的监控群体行为, 以提高设备投资效益为目标。这就需要生产管理人员转变思想, 提高认识, 由传统的管理方法向现代化管理方法过度, 建立健全的安全制度和措施, 将设备操作安全和生产人员安全放在首位;加强对生产线车间设备保养和卫生的监管, 将责任落实到生产人员身上, 减少设备的故障率, 定期对生产设备做出评估和要求, 延长设备的使用周期。

结束语:

随着新型干法水泥生产技术的逐渐成熟, 相应的中控技术和生产管理水平也得到逐渐提升, 目前越来越多的水泥生产企业开始采用新型干法水泥生产线, 要从根本上提高生产线的运行效率, 同时保证生产质量和安全, 就要从物料把控做起, 因地制宜, 处理好外在因素和内在因素, 全面实现生产线高效率、高质量的运行。

摘要：新型干法水泥生产线以先进高产、节能环保等技术优点被广泛应用于我国水泥生产企业, 不仅实现了自动化生产水泥, 而且还顺应了我国可持续发展战略节能减排的要求。本文结合实际, 对新型干法水泥生产线在生产过程中的中控操作和生产管理方面出现的问题进行了分析, 并提出了相关策略。

关键词：新型干法水泥,生产操控,生产管理,策略分析

参考文献

[1]黄永生.新型干法水泥生产线的窑磨联机运行探索[J].水泥工程, 2014, (1) :39-41.

[2]张加良.新型干法水泥生产线烧成与冷却过程控制研究[D].济南大学, 2011.

[3]雷振山, 温平.新型干法水泥生产线节能减排监控技术研究[J].唐山学院学报, 2012, 25 (3) :68-70.

[4]房喜明.新型干法水泥烧成与冷却过程工况识别系统的研究[D].济南大学, 2010.

简论机械生产制造企业生产管理 篇8

【关键词】 机械生产制造企业生产管理弊端措施

机械生产制造企业的生产管理模式是不断变化的。由于企业的生产背景不同、企业规模不同、人员素质的比不同和企业领导的思维方式不同，机械生产制造企业的生产管理模式也存在千差万别。

1. 在我国机械生产制造企业生产管理模式中寻在问题及弊端

我国机械生产制造企业的生产管理模式，是在20世纪50年代学习苏联的基础上发展起来的，生产管理模式是“以产品为中心”组织生产，“以生产调度为中心”控制整个生产，与单一品种（少品种）大批量生产方式相适应的生产管理模式。这种机械生产制造企业的生产管理模式存在着以下弊端：

1.1企业的“多动力源的推进方式”使库存大量增加。

“多动力源的推进方式”。是指各个零部件生产阶段，各自都以自己的生产能力、生产速度生产零部件，而后推到下一个阶段，由此逐级下推形成“串联”，平行下推形成“并联”，直到推到最后的总装配，构成了多级驱动推进方式。由于生产是“以多动力源”的多级驱动，加各生产阶段的产量必然会形成“长线 ”和“短线”。长线零部件“宣泄不畅”进入库存。加大库存量，而短线零部件影响配套装配，形成短缺件。当“长线”越长，“短线”越短时，使各种库存不但不能起到协调生产，造成在制品积压，流动资金周转慢，生产周期长。给产品的质量管理、成本管理、劳动生产率。以及对市场的反应能力等方面带来极其不利的影响。

1.2生产单一（少品种）产品的“大而全”、“小而全”生产结构。

随着科学技术的不断进步和人们生活条件的不断改善，消费者的价值观念变化很快。消费需求多样化，从而引起产品的寿命周期相应缩短，为适应市场需求环境的变化，必将使多品种、中小批量混合生产成为机械生产制造企业生产方式的主流。在传统生产体制下的“大而全”、“小而全”生产结构方式，不但是一种效率低下的生产方式，而且也排斥多样化经营，靠增大批量降低成本生产。这样的生产非常不利于企业分散风险，提高效益。

1.3企业生产计划与作业计划相脱节，计划控制力弱。

机械生产制造企业在生产计划的编制过程中，作为厂一级的生产计划只能以产品为单位，按台份下达到各生产阶段，而不能下达到生产车问内部。生产车间内部则根据厂级生产计划，以零件为单位自行编制本车间的生产作业计划。由于各生产车间的工艺、对象和生产作业计划的特殊性和独立性，致使各生产车间产量进度不尽相同。而厂级计划是以产品为单位编制的，对各车间以零件为单位的生产作业计划不能起到控制作用。导致计划控制力弱。

2. 如何更新机械生产制造企业生产管理模式

面对新形势，我国机械生产制造企业应更新生产管理观念。采用先进的生产方式。构造出新的、适合中国国情的生产管理模式，我国的制造业必然会产生根本性的变化，带动整个国民经济的腾飞。

2.1生产组织方面，“以产品为中心”组织生产转变为“以零件为中心”组织生产。

“以产品为中心”组织生产，是指在整个企业生产过程中。各生产阶段之间的“物流”和“信息流”都是以产品为单位流动和传递的。该生产方式因为各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径的不一致，便表现出了传统生产管理模式的特性。该生产方式在各生产阶段内部和各生产阶段之间，“物流”和“信息流”的单位是统一的，它克服了“以产品为中心”方式由于其单位口径不一致造成的“物流”和“信息流”的割裂和脱节，使生产计划和生产作业计划之问的信息传递无障碍，从而使各生产阶段之间及其内部的“物流”和“信息流”都能受控于统一的控制中心。

2.2品种结构方面，由少品种、大批量生产，转变为多品种、小批量、个性化生产。

“以产品为中心”组织生产，“以调度为中心”控制进度的管理方式，是与少品种、大批量生产方式相适应的。当今，一方面，在市场需求多样化面前。这种生产方式逐渐显露出其缺乏柔性，不能灵活适应市场需求的弱点；另一方面，飞速发展的电子技术、自动化技术以及计算机技术等，从生产工艺技术以及生产方式的转换成为可能。而当今的企业必须面向用户，适应市场，并依据市场和用户的需求变化进行不断地优化产品结构，最大限度地满足用户对产品品种、质量、价格与个性化服务的需求。这也是市场经济发展的客观要求。因此，大量生产方式正逐渐丧失其优势，而多品种、小批量、个性化生产方式将成为主流。

2.3生产管理制度方面，做到制度化、程序化和标准化。

我国机械生产制造企业的管理基础丁作是一个薄弱环节，生产管理的非制度化、非程序化和非标准化是我国传统制造业生产管理模式的特征之一。它反映在管理业务、管理方法、生产操作、生产过程、报表文件、数据资料等各个方面。生产管理的制度化、程序化和标准化是科学管理的基础，现代生产管理要求的是科学化的管理，在管理工作中。要完全按照各种规章制度、作业标准、条例等执行，一切都做到有据可依，有章可循，按制度办事，按作业标准操作，按程序管理。

3. 在管理模式更新时应注意的问题

虽然我国企业生产管理技术有了一定程度的发展。不少企业也引进了先进的生产管理技术和方法，但当前我国机械生产制造企业的生产管理总体水平还不够高，企业之间的生产管理水平差别比较大。因此，在生产管理模式更新中应注意以下几方面的问题：

3.1明确生产管理各个组成系统的关系。

生产管理系统主要包括三部分：一是生产准备系统；二是生产操作系统；三是生产过程控制系统。处理好生产管理系统的各个组成系统的关系，使各个系统相互服从，相互协调，及时有效地运行，提高企业生产管理系统的应变能力和适应能力。促进生产管理信息系统的强大，从而有利于加速企业生产管理模式的更新。

3.2正确处理企业制度创新、技术创新和管理创新三者之间的关系。

我国现阶段处于市场经济体制完善时期，过于重视企业制度创新，忽视技术创新和管理创新，必然会影响我国企业生产管理模式的更新。因此。企业必须正确处理企业制度创新、技术创新和管理创新三者之间的关系，坚持三者紧密相结合，在制度创新的基础上以及管理创新的组织保证前提下，通过技术创新开发新产品来适应市场的需求，或者通过技术创新来创造出新的生产方法。

3.3企业在引进中注意消化吸收和创新。

引进先进的生产管理模式一定要结合自己企业的实际情况进行消化吸收和创新。实行单件生产方式的企业以及资金雄厚，管理水平高，有一定计算机管理基础的企业，引进MRPⅡ或ERP模式较为适宜；对于我国目前大多数加工装配型机械生产制造企业而言，首先引进准时生产（JIT）思想一般更有适应性。待企业有了一定发展后再进行“二次引进开发创新”，推行ERP模式。无论精益生产（LP）模式还ERP模式，对我国大多数企业都有其不适应方面。LP模式强调生产管理中消灭一切浪费，但在目前我国生产环境下是难以实现的；ERP虽可以使企业库存大幅度降低，生产效率显著提高，却要有先进的计算机系统支持，需要较大的投资。我国的企业应积极地吸取两种先进模式的思想精华，探索二者结合，根据企业实际情况。逐步推行创新，构建具有中国特色的企业生产管理新模式。