员工发展规划表

2024-08-11

员工发展规划表（通用9篇）

员工发展规划表篇1

关键词：员工,职业发展,规划,人力资源

员工职业发展的每一步,离不开企业的指导督促。企业发展的每一个阶段,都是员工职业发展成果的最好体现。只有员工与企业的发展同步调,才能实现企业的和谐统一、持续健康发展。

1 紧贴实际,指导员工理顺自身需求

1.1 以企业发展需要为前提

企业发展要有规划作支撑,发展规划就是企业的方向指引、奋斗目标和努力措施,搭起了企业发展的骨架和脉络。作为企业发展不可或缺的一员,员工的职业发展不可能脱离企业的发展。因此,员工应从企业发展规划中,梳理出企业发展必须加强的方面、重点关注的领域、着力提高的环节,明确企业发展的总体目标、阶段目标、工作任务和发展要求。员工要以企业发展规划为指引,将个人对职业发展的思考和预期尽可能放到企业发展的全局性思考和研判之中,保证个人发展与企业发展的方向一致。

1.2 以员工自身需求为基础

以员工自身需求为基础,做好员工职业发展规划。企业首先要健全和规范岗位管理制度,在此基础上,明确岗位工作标准、岗位管理办法、岗位晋升原则、人才选拔办法及业绩评价机制等内容,细化各岗位的上岗条件、工作职责和应承担的责任等信息,做好信息公开和指导帮助,这些内容越是清楚明白,越是能对员工的职业发展需求提供帮助。另外,员工还要针对自身进行定位,对照个人目前的岗位、学历层次、技术技能等级、职业资格证书等情况,对比查找差距和不足,从而明确个人努力方向和发展方向,提出贴近实际的职业发展需求。

1.3 以个人与企业和谐发展为根本

员工提出的职业发展需求,归根结底还是以个人意愿为基础,企业接下来要做的,就是如何使员工个人意愿与企业发展需要相一致。通过对比员工职业发展需求,有些是始终一条道路走到底,有些可能存在由一个岗位类型转到另一个岗位类型,例如:有些员工专注于专业工作,希望能在专业领域有所建树;有些员工可能考虑从专业工作转到管理工作,发挥个人的特长和优势。无论属于哪种情况,都是员工个人意愿的真实表达和对个人实际的认真思考。企业在制定员工发展规划之前,必须认真分析员工职业发展需求,结合企业发展总体目标和阶段安排,以及员工所在部门、班组的组织建制、岗位设置和工作任务等情况,对比分析二者间的差距,对于偏离企业发展需要的,要做适当修正,最终将员工职业发展需求融入企业和谐发展大局中来。

2 抓住要素,制定员工职业发展规划

企业在制定员工职业发展规划时,要理清哪些方面是规划的关键要素,以岗位管理制度为基础,将员工职业发展体现到岗位上来,用上岗条件和岗位职责作为衡量条件。为此,企业可以在员工职业发展上设定阶段目标,通过外部动力督促员工朝着目标不断前进。

2.1 关键要素的选择

关键要素的选择,应以岗位制度中明确的上岗条件为基准,比如:学历情况、职称情况、技能等级、工作年限、职业取证情况等,将这些信息作为关键要素。一方面信息获取规范,员工取得证书都需要人事认证,获取信息正规且真实;另一方面信息比较性强,对照岗位资格条件,员工取得相应资质证书可以进行对比检验。同时,通过这些人事基本信息,也反映出员工在职业发展上的努力和取得的效果。另外,还可以引入员工业绩评价,从而更直观、全面地反映员工各方面工作情况。

2.2 阶段目标的确立

员工在选择了职业规划关键要素后,按照职业发展及取证要求,可以确立相应的时限要求,也就是明确阶段目标。一般而言,阶段时间节点可以与企业发展规划中各阶段相对应,以体现个人规划与企业规划的一致性。阶段目标应以一段时期内,该名员工应完成的取证任务和应达到的工作业绩为要求,不同的员工应确定不同的阶段目标,使员工清楚知道一段时期自身努力的方向和目标。同时,阶段目标确立后还应进行检查,对于完成阶段目标的员工,在岗位晋升、待遇兑现方面应优先考虑;对于未完成阶段目标的员工,要分析主客观因素,积极采取督促、鞭策和激励措施。

2.3 综合目标的设定

对于员工职业发展还应设定一个综合目标,也就是对于每名员工,要有职业发展定位。比如:专业员工根据能力不同和发展进度各异,由高到低分为3个层面,对于专业能力突出,能分析解决重大专业问题的员工,在某一阶段应成为专业带头人;对于有专业代表性,能策划、组织本专业范围内重要工作的员工,在某一阶段应成为专业骨干;对于能独立开展并组织协调所负责专业工作面的员工,在某一阶段应成为工作负责人。通过明确一个阶段的综合目标,划分职业发展层次,并与人才选拔、岗位晋升关联起来,从而为员工职业发展确定最终落脚点,使职业发展规划不落空。

3 与时俱进,适时改进职业发展规划

规划人才发展，提升员工能力篇2

薪酬福利。涉及具体事项比较多，有几个典型的条款，比如说安居，是公司的福利，腾讯拿出10亿人民币给员工，如何在操作中更好体现公司关心员工的理念呢？其中有许多操作上的挑战，比如如何同银行合作，福利体系如何设计，不同城市如何界定等。不过，在涉及关心员工成长的理念，当时就是清晰地告诉员工，给第一套房的同事要在某个级别以下，如果超过这个级别就不能享受这个福利，对于没有享受到这个福利的同事，他们也接收到了这样的信息。这样，公司的管理理念就得以贯彻，大家知道公司在做什么事情，为什么要这样做。这是理念的传递，也是沟通过程当中非常重要的沟通点。

工作环境。工作环境当中同样也体现了腾讯的一些想法，我们有社交场所，在这里是员工增加人脉互相进行分享交流的场地，当然它也有福利在里面，比如说单位喝咖啡，比较正宗的咖啡大概就10块钱，基本上是很便宜，包括还有点心或者其他东西，经常有各界名流在里面出没，大家有很多机会，有很多纪念品，年轻同事非常喜欢，给员工传递这样的理念，腾讯鼓励的是交流、分享，而不是封锁闭塞。

领导力发展。腾讯有很多的挑战，其中有一个挑战是快速增长时管理人才的稀缺，从3个人到2000多人，其中需要几十个人进行管理，怎么管理？怎么给他们一个丰富的、立体的方案？腾讯学院以及各个事业部大家一起合作做了很多的工作，并且实施了教学相长，定性和定量相结合，持续进行。当然，要在全员辅导当中有一个非常好的效果，必须及时，如果他做了一件事情出了问题你过很久给他辅导，这个事情就会大打折扣。

关于资源。资源永远是不够的，如何运用资源是非常重要的。腾讯的人才规划体系包括战略、文化、绩效、能力四条。很多人问腾讯，这个体系要花多少时间，如何做？五年！这个体系现在并未完成，还在继续，它是一个持续的过程。不过，在这个过程中腾讯有一个基本原则——项目和体系并重。

除此之外，腾讯的领导力发展有一个思路——细分。如基层干部是一个群体，有后备基层干部，后备基层干部里面还没有任命意向的，但是属于高潜人员的，这属于后备细分。当然还有三级体系，公司层级的、事业群层级的和业务部门层级的，这是立体的方案。在上海，我们有个喜马拉雅公社，这里管理干部都是社员，有小的活动，如管理干部自己做了一本刊物，他是业务干部，HR只是提供资源进行协调，他们当中会发出自己声音进行交流，员工也会引进外部资源做一些活动，在这个平台上大家都很有积极性，这个时候，就可以负责一个大的话题，或者负责一个部门，更像一个民间组织，又有声音可以发出来。

员工发展规划表篇3

参加对象：人力资源及其他职能部门的主管/经理；或其他负有团队领导、员工发展辅导、职业生涯规划与发展实施责任的主管与经理

参加费用：3000元/人（含午餐费、资料费、茶点费等）

-------------------------

2011年9月23-24日北京市海淀区中关村东路66号，世纪科贸大厦A座（长城大厦）28层

会务组织：森涛培训网．森涛培训咨询服务中心

咨询电话：O2O-34O7125O、34O71978（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询）-------------------------

《如何做好员工的职业生涯规划与发展》课程大纲

主讲老师：张伟强

● 课程背景：

员工职业生涯发展是企业发展的基础，只有充分发挥员工的主观能动性，在企业建立以人为本的职业生涯开发与管理的目标体系，帮助每个职员实现自我价值，通过做好职员的职业生涯开发与管理，把企业的人力资源最大限度的变成人力资本，企业才能最终实现未来的愿景。

重视并规划员工职业生涯发展的组织，在提高其员工满意度与工作积极性方面，具有十分重要的作用，同时职业生涯规划与管理也是组织有效的人力资源战略规划的重要基础。通过职业生涯规划与管理的专题在企业内部的培训辅导，帮助企业经理人有效规划职业生涯，从而帮助企业组织提升人力资源管理平台，并且帮助员工融入到公司团队中。● 培训收益：

有效地帮助人力资源及各职能部门的主管、经理等掌握员工职业生涯发展的基本模式及阶段过程等；

积极帮助人力资源及各职能部门的主管、经理等全面地认识下属员工，实施基本的员工评估，掌握员工职业生涯规划的基本技能，并能编制简单的职业生涯发展规划；

有效地帮助人力资源及各职能部门的主管、经理等掌握员工发展的基本体系框架、员工职业发展的通道、阶梯设计，并掌握企业后备管理人才培养的实施技能；

有效地培养人力资源及各职能部门的主管、经理等掌握员工职业发展的规划与管理技能；

有效地培养人力资源及各职能部门的主管、经理等掌握员工职业发展的实施与辅导技能，并能有效地设计与实施员工职业发展方案，积极地实现企业与员工的双赢发展。● 研讨大纲：

（一）企业经营与员工职业的共赢发展

企业的核心竞争力

企业的可持续发展

谋人在先

企业的组织结构与岗位设置

企业发展与员工发展的结合员工的“组织化”

企业发展与员工发展的“共赢”

案例分析：

3M公司的员工职业生涯发展实施

（二）员工职业生涯的发展起点

员工职业发展的经营性价值

职业生涯的概念

职业生涯的特性

职业生涯的发展阶段（舒柏）

职业生涯的阶段性任务与目标

（三）认识组织内的员工

小组讨论：

钓鱼的模式与技巧

选对池塘钓大鱼

人--职（岗位特性）匹配

认识组织内的员工

个性/人格

个性测评（新卡特尔16PF）

职业兴趣

霍兰德职业兴趣测评（SDS）

（人格-职业匹配）

员工的职业能力

员工的职业价值观

评估组织内的员工

SWOT 法应用

（四）员工职业发展的通道与阶梯设计

头脑风暴：

职业发展的内涵与模式

员工职业发展的基本模式

垂直型水平型向内型

职业发展通道

职业发展的双重通道

案例分析：

华为公司的员工职业发展通道

员工职业发展通道的设计技能

职业发展通道设计的注意要点

员工职业发展的阶梯及设计

员工职业发展阶梯

案例分析：

职业发展阶梯的设计技能

（五）职业发展胜任能力与员工潜力评估

工作分析与岗位资格

职业发展与能力提升

职业发展岗位的“胜任能力”

实践演练：

职业发展岗位胜任能力分析

员工发展潜力评估

员工发展潜力评估的内容

员工发展潜力评估的技能

（六）企业后备管理人才自主培养及“接替规划”实施

后备管理人才自主培养

后备管理人才自主培养的模式

管理培训生计划及关键特点

企业中、高层经理“接替规划”

“接替规划”的实施策略

“接替规划”的实施程序

“接替规划”实施中的接替模型

案例分析：

（七）员工职业生涯的规划与管理

员工职业生涯规划的步骤

员工职业生涯规划的阶段特征

职业生涯规划的多方参与及分工

直线上级的角色与职责

员工职业生涯的管理技能

企业职业生涯管理的任务与内容

企业职业生涯管理的方式

员工职业发展的整体管理流程

单个员工的职业发展管理流程

实施有效的职业生涯流程管理

（八）员工职业生涯发展的实施与辅导

案例分析：

IT公司的职业生涯规划导致30人离职

员工职业生涯规划发展的策略

员工职业生涯发展的实施方式

开展职业生涯规划与发展培训

（员工）

举办职业生涯规划与发展讨论会

构建员工职业发展的通道与阶梯

开展员工职业生涯规划活动

实施职业生涯规划与发展的辅导

（主管与经理）

企业后备管理人才自主培养及接替

职业生涯规划表的应用

员工职业生涯规划与发展的辅导

（九）持续推进企业与员工的双赢发展

公司就是员工的“船”

企业实施员工职业发展的常见误区

将职业发展纳入人力资源管理体系

小组讨论：

企业实施员工职业生涯规划与发展的切入策略与措施

落实员工职业生涯发展结果

持续推进企业与员工的双赢发展

● 讲师介绍

张伟强

专注于现代人力资源管理的培训与咨询、华东师范大学人力资源管理硕士

拥有10多年大型外资企业（含世界500强德国博世BOSCH 公司）人力资源高级管理的实战经验

上海财经大学人力资源管理兼职教授

主持过多家公司的人力资源规划、绩效管理、人事管理制度整合、企业接班人计划、员工职业生涯发展等培训、咨询、流程改进项目；

对构建现代、专业、卓有成效的人力资源管理体系具有相当精到的理解与把握；

成功地为许多的著名公司进行过相关的培训，特别擅长人力资源理论与具体管理实践的密切有机结合，培训效果出色。

曾服务过的部分重点企业客户：

德国科德宝集团中国公司（德国大型独资企业）、应达工业（上海）有限公司（美国独资，行业内全球领先企业）、中国银联商务有限公司、上海电气股份有限公司（H股）、上海大众汽车有限公司（德国大众合资企业）、武汉钢铁股份有限公司（A股）、中国平安保险集团股份有限公司（A股）、上海市电力公司、上海动力设备有限公司（德国西门子合资企业）、上海紫金山大酒店（五星级）、西子奥的斯（OTIS）电梯有限公司（行业内全球领导型企业）、江苏大亚科技集团有限公司（中国民营企业100强，A股）、江苏林洋新能源有限公司（花旗银行及联想投资，美国纳斯达克上市企业）、上海百联集团、马鞍山钢铁股份有限公司等等《如何做好员工的职业生涯规划与发展》

-------------------------

员工发展规划表篇4

发展规划并有效开展实施

员工是企业最宝贵的资源，员工素质的高低直接决定企业竞争力的强弱。制订科学的员工职业生涯发展规划并有效实施，可以把员工职业发展纳入到企业人力资源管理之中，让符合企业价值理念的员工得到长足发展，为员工营造良好的职业发展环境，帮助员工从实际出发，在自身的职业生涯中为企业创造绩效和实现自身价值，建立企业了解员工的发展愿望，使员工明白企业发展要求，让员工和企业达成相互促进、相互发展的互动机制和伙伴关系，才能把员工个人生涯和企业成长有机结合起来，促进企业与员工同步发展。

一、要熟识员工职业生涯发展各阶段的特性

员工职业生涯发展可划分为四个阶段，即四个年龄段。第一个年龄段：二十岁至三十岁，走好职业生涯的第一步。这一阶段的主要特征，是从学校走上工作岗位，是人生事业发展的起点。如何起步，直接关系到今后的成败。这一阶段的主要任务之一，就是选择职业。在充分做好自我分析和内外环境分析的基础上，选择适合自己的职业，设定人生目标，制订人生计划。再一个任务就是要树立自己良好的形象。年轻人步人职业世界，表现如何，对未来的发展影响极大。

第二个年龄段：三十岁到四十岁，不可忽视修订目标。这个时期是一个人风华正茂时，是充分展现自己才能、获得晋升、事业得到迅速发展之时。此时，除发奋努力、展示才能、拓展事业以外，对很多人来说还有一个调整职业、修订目标的任务。人到 30多岁，应当对自己、对环境有了更清楚的了解。看一看自己选择的职业、所选择的生涯路线、所确定的人生目标是否符合现实，如有出入，应尽快调整。第三个年龄段：四十岁至五十岁，及时充电。这一阶段是人生的收获季节，也是事业上获得成功的人大显身手的时期。到了这个年龄段仍一无所得、事业无成的人，应深刻反省一下“原因何在”。此阶段的另一任务是继续“冲电”，如不及时充电，将难以满足工作需要，甚至影响事业的发展。第四个年龄段：五十岁至六十岁，做好晚年生涯规划。此阶段是人生的转折期，无论是在事业上继续发展，还是准备退休，都面临转折问题。

二、要把准员工职业生涯发展定位的方向

员工岗位发展：员工在认同企业价值理念，遵守各项规章制度的基础上，在自己的工作岗位上认真工作，发挥自己的聪明才智，创造最佳业绩。

员工横向发展：根据企业发展和员工自身的愿望，企业有计划地安排员工进行轮岗、轮职。员工根据自身的实际情况，在企业计划范围内取得相应的上岗资格后，可以通过竞

岗、竞聘，重新选择较适合自身发展的工作岗位。通过员工在公司内部横向发展，使岗位要求与员工的个性能力更好地结合，从而更加优化人力资源配置，提高工作效率和员工的工作积极性。

员工纵向发展：根据企业发展和员工自身的愿望，企业有计划地为员工提供升迁渠道。员工职业升迁包括专业技术升迁和职务升迁。员工符合条件，可以通过竞岗、竞聘，在企业内部纵向发展。企业可以根据开拓发展需要对列入后备人才库的员工进行直接选拔，或对才能绩效突出的员工越级晋升。

(1)专业技术人员发展。企业各类专业技术人员应沿着自己的专业方向发展，隔几年上一等级。符合晋升条件的，努力争取晋升高一级职称。

(2)管理人员发展。一般情况下，管理人员先下基层，表现出才能和政绩后获得提升，先担任初级管理人员，3-5年后凭个人能力和政绩，视岗位需要可提升为中级管理人员乃至高级管理人员，才能、政绩突出的，如岗位需要可直接提升为中级管理人员。

(3)一般员工发展。一般员工在某一工作岗位上工作满一定时间后，表现突出，可以竞聘班(组)长、有一定管理能力的，也可以竞聘相应管理岗位。

三、要创造员工职业生涯发展有利的条件

1．健全和完善激励机制。鼓励员工立足岗位多创绩效，创新发展提高能力。根据企业经营发展的实际情况，制定和完善新的激励措施办法，鼓励员工自我发展，自我提高。

2．建立后备人才库。根据经营发展的实际情况，在对员工进行全面考核评价的基础上，结合员工发展方向建立后备人才库，对后备人才进行分类培养、管理、考核、测评，保持各类人才适量储备，保证企业经营管理顺利发展。

3．强化对员工的培训。培训是员工发展的主要途径和措施。通过为员工提供针对性的培训，开发员工的潜能，搭建个性化的发展空间，提高员工的业务技能，更新员工的知识观念，帮助和促进员工不断发展、提高，使其能力不断和企业发展的要求相符合。

(1)入职培训：新员工进入企业后，应接受短期的人职培训，主要是让员工了解企业整体情况，创业史、企业整体发展前景、企业文化建设、企业中长期发展规划，企业基本人事制度、激励机制、人才发展方向、员工福利待遇、企业的管理制度及各项规定，以及岗位职责、技能，使新进员工能够较快地与企业文化融合，增强员工的归属感和认同感，并初步掌握其所从事岗位的业务技能。

(2)在职培训：针对工作要求及员工在执行现有工作的不足(理念、知识、技能、意愿等)，制定相应的强化培训计划并实施，以提高员工的整体素质。

(3)换岗培训：企业实行培训与上岗资格相结合，员工可以在企业计划范围内竞争其他岗位，若竞争成功，必须接受新岗位业务技能、安全操作规程等培训，培训合格才能上岗。

(4)学历培训：根据工作需要，企业推荐一些积极进取、事业心强的管理和生产骨干参加高等教育学历培训。

(5)职业资格培训：根据国家推行职业资格准入制度，逐步实行职业资格培训。

(6)个性化培训；即发展培训，根据经营发展需要，企业对列入后备人才库的员工将根据拟任职务和所从事的岗位进行个性化培训。

(7)综合培训：不定期对全体员工进行职业道德、服务、企业文化、精神文明等综合培训。

四、要落实员工职业生涯发展刚性的程序

1．调查摸底。向员工发放《员工职业生涯发展调查表》，了解员工的兴趣、爱好、现岗位的意见、职业发展的方向等，初步了解员工的发展意向，并建立员工发展档案，对员工发展实行动态管理。

2．考核评价。企业每年对员工的知识技能、观念道德、个性潜能以及业绩进行总体评价，结合员工发展意向，分别对每个员工拟定个性化的发展计划。除一般的评价外，还应按照高一级岗位的要求进行评价，以确定该员工是否具备发展潜力。

3．沟通反馈。企业根据员工发展意向和拟定的发展计划，逐级与员工进行面谈，沟通交流，并给予员工恰如其分的评价。肯定其成绩，指出其不足，需要努力的方向。并就发展的计划与其交换意见，就发展计划达成共识。

4．分步实施。根据员工发展计划，企业人事部门制订详细的实施方案。根据分工，逐级、分步实施。逐级是指员工发展一般由其直接领导负责；后备人才和中级管理人员由人事部负责。分步是指按照员工发展的具体措施，或激励、或培训、或转岗、或竞聘竞岗。

5．总结提高。每一轮员工发展计划结束之后，结合下一轮计划一方面由人事部门或员工所在部门负责人与员工再次进行交流沟通，评价实施的效果；另一方面公司对前一轮发展计划进行总结。在此基础上进人下一轮发展计划。

企业员工职业生涯规划研究篇5

一、职业生涯规划的相关概念

早期的职业生涯概念是沙特列提出的。他认为, 职业生涯是指一个人在工作生活中所经历的职业或职位的总称。美国著名职业问题专家萨帕认为, “职业生涯指一个人终生经历的所有职位的整体历程”, 以后他又进一步指出:“职业生涯是生活中各种事件的演进方向和历程, 是统合人一生中的各种职业和生活角色, 由此表现出个人独特的自我发展组型;它也是人自青春期以迄退休后, 一连串有酬或无酬职位的综合, 甚至包括了副业、家庭和公民的角色。

所谓职业生涯规划, 是指一个人对决定个人职业生涯发展的主客观因素进行分析、总结和评定, 以此来作为确定一个人的事业奋斗目标, 并选择实现这一目标的职业而编制教育、培训和发展计划等, 从而为自己实现职业生涯目标确立行动步骤、行动时间和行动方案。职业生涯规划, 是在一个人在校读书阶段便应当做的, 进而, 在成人阶段需要进一步的制定与调整, 这时的职业生涯规划往往是与组织发展和组织的职业生涯规划相结合的。

二、职业生涯规划的类型

从时间的角度, 职业生涯规划可以划分为短期规划、中期规划、长期规划和人生规划4种。

1. 短期规划:

短期规划一般指1—2年内的规划, 主要是确定近期目标, 规划近期应完成的任务, 如规划要学习的专业知识和专业技能等。

2. 中期规划:

中期规划一般是2—5年内的职业目标和任务, 这是人们最常用的职业生涯规划, 如一个资深的员工规划到本部门或其他业务部门担任经理等。

3. 长期规划:

长期规划是5—10年的规划, 主要是设定较长远的目标, 以及为实现此目标应采取的具体措施。如大学毕业生规划在30岁时成为一家中型公司的部门经理;40岁时成为一家大型公司的副总经理。

4. 人生规划:

人生规划是整个职业生涯的规划, 时间长达40年左右, 这种最长的规划是要设定整个人生的发展目标, 如规划成为一名成功的企业家等。

三、职业生涯规划的意义

1. 职业生涯规划对企业的意义

(1) 职业生涯规划可以使企业合理的配置资源。

人力资源是一种可以不断开发并不断增值的增量资源, 通过人力资源的开发能够不断更新人的知识、技能, 提高人的创造力。加强职业生涯规划, 使人尽其才、才尽其用, 是企业资源合理配置的首要问题。

(2) 职业生涯规划能够充分调动员工的工作热情和积极性, 从而更好的实现企业的发展目标。

真正了解员工在个人发展上想获得什么, 通过为其制定详细的职业生涯规划, 帮助其实现职业生涯目标, 必然能调动员工的工作热情, 激发员工为企业服务的精神力量, 进而形成企业发展的巨大推动力, 更好地实现企业目标。

(3) 职业生涯规划是企业保持竞争力的保障。

企业的成功, 归根结底是拥有高水平的管理者和高质量的员工。只有人的才能和潜力得到了充分的发挥, 企业的生存与发展才有了取之不尽用之不竭的源泉。因此, 通过职业生涯规划, 充分体现员工的自我价值, 既是留住人才、吸引人才的保证, 也是企业保持竞争力的保证。

2. 职业生涯规划对员工的意义

(1) 职业生涯规划可以帮助员工确定职业发展的目标和方向。

职业生涯规划可以帮助员工对自我进行全面分析, 了解自己的特点和兴趣, 估计自己的能力与个性, 明确自己的优势和不足, 从而正确认识自己;再通过对客观环境的正确分析, 就可以合理可行地设定自己的职业发展目标了。

(2) 职业生涯规划有利于鞭策个人努力工作、走向成功。

职业生涯规划能够为个人提供一个具体的、分步骤的、可以实现的目标。工作的最初目的可能仅仅是为了找一份养家糊口的差事, 但进而追求的可能是财富、地位和名望。职业生涯规划对职业目标的多次提炼可以使工作目的超越地位和财富之上, 追求更高层次自我价值的实现。

(3) 职业生涯规划有利于引导个人发挥潜能。

一个人的潜在能力是无限的, 但需要充分去挖掘。有效的职业生涯规划会引导人正确认识自身的个性特质、现有与潜在的资源优势, 帮助员工专注于己有优势并且会有高回报的方面, 这不仅有助于个人发挥尽可能大的潜力, 对实现长期目标也大有益处。

四、企业该如何做好员工的职业生涯规划

1. 职业生涯规划的原则

企业要想做好员工的职业生涯规划, 以下原则是必须要遵循的:

(1) 可行性原则。在作出规划时要通盘考虑社会环境、组织环境以及多种相关因素, 仔细思考职业生涯设计各阶段的目标、路径、方法是否可行, 步骤是否合理, 个人能力与规划是否匹配, 以确保规划实施的可操作性。

(2) 个性化原则。每个员工的职业生涯发展路径各有不同, 必须充分考虑个人的性格特征、能力特长、兴趣爱好与人生观价值观, 综合考虑各种内在因素, 选择有利于发挥自身优势、回避劣势的职业发展路径。

(3) 发展性原则。在制定具体措施时, 应同时制定备选方案。要充分考虑变化与发展性因素, 如目标或措施是否能依组织环境及组织、个体的发展变化作出调整等。

(4) 可评价原则。职业生涯规划的目标应当清晰明确, 实现目标的步骤应当简明, 要有明确的时间限制, 使自己随时掌握执行的情况并及时修正。

2. 优化员工职业生涯规划的策略

(1) 健全保障体系, 优化职业生涯规划的体系。

在职业生涯管理的设计过程中, 涉及到的因素多, 结构复杂, 因此, 要确保其系统功能的实现, 还需要具备相应的保障措施, 包括获得高层领导的支持、完善与职业生涯规划相关的制度, 如对人力资源的投资、成本、价值、收益做定量分析的职业生涯开发会计制度, 对职业能力和工作表现做客观评价的绩效考核制度, 与岗位对企业贡献挂钩的薪酬制度, 对人才进行科学选拔、跟踪、培养及优化配置的人才档案制度等。

(2) 企业加强职业生涯规划的指导, 为员工职业生涯规划营造一个良好的环境。

员工的职业生涯规划必须在企业人力资源管理部门的指导下进行, 如果员工在进行职业生涯规划时偏离了方向, 这对员工的职业生涯发展和企业的良性发展都是不利的。因此, 可以采取两方面措施:一方面鼓励员工进行职业生涯规划设计, 另一方面也使企业能够重视员工职业生涯规划设计, 积极为员工提供指导。同时, 企业可以通过宣传等手段向员工传达职业生涯规划的重要性, 营造良好的舆论氛围。

(3) 完善职业生涯规划的全程监督管理。

员工职业生涯规划对企业来说是一个全程管理的活动, 离开了全程管理, 员工的职业生涯规划就很难有很好的反馈体系。职业生涯目标不是一成不变的, 员工必须不断接受新岗位和层次的变化, 不断提高自身素质, 改善素质结构。为此, 企业需加强对员工生涯计划实施跟踪和指导, 定期对其工作进行反馈和评点, 勉励和肯定好的一面, 帮助其克服存在的不足, 监督员工往生涯设定的目标方向发展, 最终实现职业生涯目标。

总之, 做好企业员工的职业生涯规划, 既是员工个人发展的需要, 也是企业的需要, 是员工个人利益和企业利益的有机结合, 是实现企业与个人的和谐发展的有力保证。

摘要：良好的职业生涯规划有利于个人的发展, 也有利于企业的发展。本文阐述了职业生涯规划的相关概念和内容, 分析了企业员工职业生涯规划意义, 通过对职业生涯规划应遵循原则的分析, 提出优化员工职业生涯规划的策略。

关键词：职业生涯,规划,企业员工

参考文献

[1]李胜兰.试论成功的职业生涯规划与管理[J]经济师, 2003-04.

[2]姚裕群.职业生涯规划与管理.首都经济贸易大学出版社, 2007.

[3]李宝元.职业生涯管理.北京师范大学出版社, 2007.

电力企业员工职业生涯规划探析篇6

关键词：职业生涯；职业生涯规划；职业锚；多重职业生涯规划

随着经济的飞速发展，电力有企业人才的问题日益突出，也就要求企业尽快实施员工的职业生涯设计与管理，为企业提供引人、育人、留人的良好环境。实践中，多数电力企业十分缺乏与企业发展战略相结合的员工职业生涯规划。驱动电力员工敬业度的首要因素，已经不是薪酬而是职业的发展机会。

1.职业生涯综述

所谓职业生涯一般认为是以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。

所谓职业生涯规划是指为将员工个人的职业发展目标与组织的人力资源需求相联系的一套制度安排和实践。它包括两个层面的内容，一是对个体而言，即指个人根据自己的兴趣、爱好、专业等方面的情况，对自己未来的工作和职业所做的选择或者安排。二是对组织而言，特指有组织的员工职业生涯规划。实际上，职业生涯规划是一个持续不断的职业探索过程。在这一过程中，个体会根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成一个明晰的与职业有关的自我概念。

2.电力企业员工职业生涯规划的现状

近几年来，电力企业对人力资源管理与制度进行了一系列的改革。在职业生涯规划方面，一些电力企业也引进了许多先进的工具与理念，并且初步为员工建立起职业生涯规划。

虽然职业生涯管理的重要性在电力企业正在得到逐步认识，但在电力企业人力资源管理工作中，重点仍放在招聘、绩效考核等方面，职业生涯管理仍属较薄弱的环节。

2.1 员工忠诚度难求

在传统的“金字塔”式的组织结构中，等级制给员工提供了清晰的职业发展道路，而知识经济扁平化的组织结构对雇佣关系和员工发展提出了新的挑战。

2.2 “官本位”思想普遍

在电力企业和事业单位，员工薪酬决定的一个重要基础就是所处的职位在组织中的行政级别高低。

2.3“玻璃天花板”效应

国有企业的“论资排辈”可谓是国企里的潜规则，所以对大多数员工来说，在职位晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及，这就是所谓的“玻璃天花板”效应。

3.电力企业进行员工职业生涯规划的必要性

究其原因，员工的忠诚度较低，说明大部分企业的职位没有进行有效的职业生涯规划。“官本位”现象主要是由于员工的职业发展道路单一，员工薪酬主要是由其在组织中的行政级别高低决定的，并将此作为判断个人成功的惟一标准，这导致员工们纷纷涌向管理部门。“玻璃天花板”效应的出现，最主要的是由于缺少发展机会，员工对工作与自身发展感到没有希望，自身的职业成长过慢。

当务之急，必须对员工进行合理有效的职业生涯规划的开发与实施，才能有效的缓解上述种种不利现象。

4.基于职业锚的多重职业生涯规划

本文试图利用职业锚理论引导员工职业发展，进而开发多重职业生涯规划。

多重职业生涯规划是组织职业生涯发展规划的范畴。组织职业生涯规划的落实方式有多种，不同组织可用不同的方式。

4.1 职业生涯规划。职业生涯发展阶梯包括三方面的内容：职业生涯发展阶梯的宽度、速度、长度。职业生涯发展阶梯的宽度是指根据组织类型和工作需要，阶梯可宽可窄。职业生涯发展阶梯模式主要发为三类：单阶梯模式、双阶梯模式、多阶梯模式。

4.2 多重职业生涯规划。多重职业生涯规划属于多阶梯模式，它把从事技术、营销、开发等工作，按照不同专业进行宽度划分，每一专业按照不同水准再划分为不同的长度等级。下面着重介绍一下多重职业生涯模式如何进行设计以及实施过程中应注意的方面。

4.3 多重职业生涯的设计。

4.3.1多重职业生涯设计的操作步骤。

（1）个人评估。（2）职业发展机会评估。（3）目标设定。（4）职业生涯路线的确定。（5）任职资格的明确。（6）评估与反馈。

在员工沿着职业生涯道路前进过程中，需要通过不断的评估与反馈来检核与评价职业生涯路线与任职资格的有效性，进而对职业生涯规划进行调整。

4.3.2 实施有效的多重职业生涯规划的注意点。

（1）技术通道的人员必须和管理通道的人员的薪酬、福利、地位和奖励等要持平或者差距不能十分明显。当今社会“官本位”现象比较普遍，其原因就在于企业或组织的管理职位和非管理职位之间的报酬、福利、社会地位、名誉等的差别较大，导致非管理部门的人员拥向管理部门。

（2）在为技术通道人员设计绩效测评时，应依据各种技术的特点，来设计相应的绩效考核方式以及激励方式。具体设计薪酬时，技术人员和管理人员的基本工资可以不同，但可通过科研奖金、专利奖金、业绩奖金等形式使其有机会提高总收人，而且激励技术人员拓展自身的技能，迈向更高的职业阶

（3）根据企业的主要技术的不同，设置不同技术部门的阶梯速度和阶梯长度。不同行业的企业，甚至同一行业的不同的企业，设置职业生涯阶梯的宽度、速度、长度均可有所不同。每个企业应该依据本企业的战略、愿景以及人力资源战略，来设置独特的职业生涯道路。阶梯速度方面，应合理运用正常晋升和破格提升等方法。阶梯长度设计可依技术不同而不同。

（4）多重职业生涯规划的前瞻性，保持规划的弹性。由于企业及组织面临的经营环境越来越难以预测，人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，多重职业生涯规划必须适应企业人力资源规划的需要，保持一定的弹性。因此，企业必须要前瞻性地评估企业内部环境、发展战略的变化以及现有人力资源存量和界定核心人力资源，制定预备性的支援人力资源规划，则要求人力资源管理者思虑周全，开发出合理有效的多重职业生涯规划。

5.结论与对策

员工职业规划篇7

每一位员工的职业生涯规划必须靠老板、店长(主管)等共同完成，提供良好的学习环境和晋升平台，尽力为自己的员工或者下属铺好下一条路。服务员可以晋升为收银员，收银员可以晋升为网管、网管可以晋升为技术员或者主管、主管又可以晋升为职业店长，职业店长又可以跨行业发展，纵横交错的职业规划，能让处在不同位置的每一位员工都能看到自己未来影子，心中永远都保持着一个憧憬、一个目标。

跟大多数的身处领导岗位的人一样，培养和教导员工、下属，我不留丝毫的私心，潜意识里我对每一位员工都会徐荣辉作一个简单的规划，从招聘面试的第一时间起，只要员工有能力、肯学习，我提供他们发展的舞台都是最大的。收银员可以试图发展成为网管，网管试图可以发展成为主管，作为管理者，我们不能怕自己的员工“翅膀硬了飞走的那一天”，每一位员工的流失对于管理者来说都是损失，但不能因为这点我们限制了员工的发展空间，不希望他们“飞”的同时，也期待着他们能“飞”，“飞”得越高越远，就越证实了我们这个网吧员工培训制度的有效性。

中小网吧员工培训工作任重而道远!“工欲善其事，必先利其器” ，对于业主、管理者，培育能干的员工、奋力合作的团队，就是我们竞争和立足社会的利器，对于一线奋斗的工作人员，虚心学习、努力向上，就是你们站在巨人的肩膀上征服世界的“钢剑”!

其实网吧的系统不仅仅局限与在游戏的更新上，应该从怎么做好整个系统的更新与维护/安全的基础上来思考系统的制作，有朋友曾经要求我把系统做个封装出来，一直没有什么时间，再说自己觉得做系统的技术也不是很成熟。

还有就是网吧网管的工作重心不仅仅也局限与游戏更新这一块，怎么更好的为顾客提供更好的服务，才是一个真正称职的好网管，我从来不玩游戏，因为我知道玩游戏是容易使人分心的。不过我对一般的游戏都了解一些，这样是为了能够及时的为顾客解决游戏中可能遇到的问题。

员工职业生涯规划篇8

1、基本资料

姓名：；性别：男；血型：B型；性向：领航兼增值型；出生地：四川成都；出生年月：1970年8月3日；学历：本科。目前年龄：30岁（2000年）。

个人情况分析：

优势：

①有较坚实的制造企业管理理论基础（但仍须不断吸收新观念、新知识）；

②有3年工厂基层技术及管理经验和5年的工厂中层管理经验（但仍须充实这方面的经历和经验）；

③善于沟通，善于与人相处，适应能力强（才干一）；

④分析问题时头脑冷静,善于发现和解决问题（才干二）。

弱势：

有时缺乏冲劲，做具体工作动作较慢（弱点）。

机会与威胁：目前所处工厂属于稳定期，调薪较慢，升迁机会极小。应抓紧时间多学习，打下基础，为下一步突破蓄精养锐。

2、整体生涯规划

整体事业生涯目标——希望成为一家中型制造型企业的总经理。

阶段目标：

30～32岁，仍在现企业任职，争取调换职位，熟悉制造、品管、工程、物料等部门的运作；一边自学MBA的主干课程。

33～35岁，跳槽应聘制造业企业管生产的副总经理等相关职务，从事工厂的全面管理工作，一边自学营销方面的课程。

35～39岁，从事制造业的高层管理。

40岁，应聘一家中型制造型企业的总经理。之后，一边从事管理工作，一边不断学习和实践，逐步成为一名优秀的职业经理人。

家庭目标：目前已婚。31岁开始以10年期供楼，32岁时育一子。

健康目标：人身保险至少50万，注意身体健康，不要成为家庭与事业的负担。

学习目标：2000～22002年，自学完MBA主干课程；2003年～2005年，自学完营销管理主干课程；2005年以后每月至少看10本以上相关管理书籍，并将学到知识用于管理工作之中。

3、2000——2005年的生涯规划

①拥有更详细，更具有实效性的工厂全面管理的专业知识。②对重要事件细节保持敏锐度。③对问题刨根问底的追溯精神、全面分析、判断问题与解决问题的能力。④抓住机会，勇于行动。⑤保持对新事物的敏感、创新和创意力。⑥不断改进、追求完美。⑧均衡的学习技巧与习惯。行动目标——五年内应全力完成的目标如下：①在任职企业中完全胜任其职位工作，并争取换岗，熟悉各部门的运作规律。②在企业运作、实践、学习和掌握除所有工业企业管理知识和实操能力。③自学完12门MBA主干课程。④每年至少参加100小时以上的相关管理培训课程。⑤每月至少读一本相关专业的书籍。⑥每周体育锻炼3小时。⑦在2004年底之前跳槽成功，并从中层管理职位转变为高层管理职位。

4、规划（2002年的生涯规划）

①对自己的追求的不满足和追求卓越的能力。②工厂全面管理与操控能力。③培养自己的行动能力。理念——只要一想到，马上去做到。

员工发展规划表篇9

关键词：知识员工自我管理职业生涯规划

Selfmanagement view of knowledge workers’ career planning

Zhao Yichuan Gao Ping

Abstract:Knowledge workers are the special group who own higher human capital.With the development of economy and technology innovation,as well as keener competition,enterprises’ inner and outer enviroments have rapidly changed.Knowledge workers must take the responsibility of their own career development to realize their value.This essay concludes the defination and features of knowledge workers,specifies kinds of demands when facing various opportunities,and summerizes the following processes,that is,selfassessment,goal setting,determinations of approaches and titer evaluation.These measures will promote knowledge workers’ success and enerprises’ development.

Keywords：Knowledge workerSelfmanagementCareer planning

【中图分类号】F270.7【文献标识码】B 【文章编号】1009-9646(2009)04-0024-02

伴随着经济和社会的发展，当代企业组织所处的外部环境正发生着巨大改变。全球范围内竞争愈加激烈，技术创新突飞猛进，信息流动日益加速。这种持续动荡的环境使企业与员工间雇佣关系的稳定性也相对减弱。作为知识载体的知识员工，他们一般都经过了长期的学习和培训，具备一定创新能力，拥有了较高的人力资本存量。面对这些变化，如果知识员工能主动担负起自身的职业生涯管理责任，主动选择职业发展道路，这对于知识资源的优化配置、实现自身价值及最终促成企业与员工的共赢意义重大。

1.知识员工的定义和特点

“知识员工”这一概念由美国学者彼得•德鲁克首先提出，指的是“那些掌握和运用符号概念，利用知识或信息工作的人。”在企业组织中，他们主要从事脑力劳动，其思想具有一定的深度和独创性；他们一般具备较强的学习和创新能力，以及利用现代科技手段来提高工作效率的能力。知识员工作为一种特殊的群体，对比其他员工，具备如下几方面特点：

第一，富于学识才能，专业素质较高。知识员工大都受过系统的教育，掌握或精通一定的专业知识或专业技能，因此具备较高的个人素质和综合能力，如开阔的创新视野、宽泛的知识层面、相对完善的知识体系、较强的学习能力和强烈的创新意识等。第二，心理需求层次较高。知识管理专家玛汉•坦姆仆的研究发现，知识员工的需求分别是：个人成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（28%）和金钱财富（约占7%）。由此可见，他们更重视有挑战性的工作，关注的是终身就业的能力而不仅是就业本身。他们渴望个人和职业的持续发展，要求工作自主，追求自我价值的实现。第三，职业选择的流动性大。随着知识经济的到来，企业的竞争归根到底成为人才的竞争，这就为知识员工带来了宏观上的需求，为其流动提供了更多的选择和机遇；另一方面，知识员工占有专业知识这一生产要素，它可能表现为某一领域的技术专长，也可能是高层管理人员的一种创新思维，总之企业无法控制和拥有。因此知识员工也有能力选择新的工作，去寻找那些符合自己价值观、能够提供更多成长机会的企业。第四，工作的自主性较强。与体力劳动者的简单、机械、重复的劳动相反，知识员工从事的多是创造性和创新性劳动。他们依赖自身所有的专业知识和技能，运用智慧和才干不断创造新的知识和成果，通常没有确定的流程或步骤。因此知识员工更倾向拥有相对宽松、自主的工作环境，独立安排工作，自我引导，自我管理。第五，工作绩效难以评估。知识员工的工作成果往往以某种思想、创意、技术发明或管理创新的形式呈现，不像一般员工所取得工作绩效那样容易量化和评估。另外，由于科学技术的飞速发展，企业的创新速度明显加快，难度也在逐渐加大，许多创新成果的最终完成都不可能是一人单打独斗的结果，而多是团队共同合作的集体智慧结晶，因此就更加难以分割开来去明确每一个知识员工在其中的贡

献。

2.知识员工职业发展的需求分析

知识员工理想中的工作并不只是养家糊口的一个饭碗，更多的是通过工作追求事业的成功，实现自身的价值。因此明确了自身特点之后，知识员工还要按照对理想工作的需求来一步步定位，最终找到心仪的企业和职位。

首先，优胜劣汰选地区。为了使自己学有所用，有机会一展所长，知识员工应该选择那些目前经济发展水平较高，未来前景较好的城市。在这样的大背景下，企业相应的管理制度、技术研发水平、资源整合能力等等方面都会较一般地区更利于知识员工施展才能。不同地区的人文环境存在较大差异，如“商缘、地缘、亲缘”这些因素也会对知识员工的选择产生一定的影响。其次，专业对口选行业。有些知识员工的专长限定了他们的研究领域，例如大多数的软件研发人员基本上在高科技行业发展，这时的考虑重点是专业要对口；而有些类型的知识员工，如高级管理人员、资深会计师、咨询师等等，选择行业的范围相对宽泛，关注点也相对转移到行业的发展潜力如何，国家是否有宏观政策上的倾斜等；再次，全面比较选企业。处于不同生命周期的企业战略重点、发展目标各不相同，知识员工在选择时应尽量与自己的职业生涯阶段相匹配。知识员工大都具备较高的文化素质和专业背景，因此会对那些拥有尊重信任人才、鼓励知识共享创新这种文化的企业情有独钟。他们热爱学习，具有不断探索的精神，注重自我价值的提高，而一套完善的培训体系恰好可以满足员工的需求。精神需要必不可少，物质需要也要考虑，知识员工应更青睐那些薪酬公平合理且有竞争力的企业；至于领导风格，一个支持的、懂得授权的领导则会比较理想。最后，结合自身定工作。知识员工的工作自主性较强，希望通过自己的智慧和才干不断创造更多成果，因此应选择那些能够掌握主动，有灵活的工作时间，具有挑战性趣味性的工作，并能兼顾事业与家庭的平衡，再加上良好健康的环境气氛，以上这些方面将成为知识员工选择职业发展方向时所关注的基本重点。

3.知识员工职业生涯的自我管理流程

需求分析为知识员工勾勒出了理想工作的蓝图，但如何使自己与这些工作的要求相匹配，知识员工可参照上图的自我管理流程（图1）。

第一步，自我评价。恰如其分地评估自己的优势与不足是自我管理的第一步。长处固然重要，它可以帮助知识员工从众多的竞争者中脱颖而出。然而劣势也不容忽视。并非所有的知识型工作知识员工都能胜任。对于在某一领域有技术专长的这类知识员工来说，可能会面对如下两方面劣势：一是刚进入企业时，对工作环境、工作方式、人际关系等的陌生，不能立即将知识转化为生产力，因此所从事的大多是较为基础的工作；另一方面，随着时间的推移，以上种种陌生均会变得熟悉，但是近年来的激烈竞争使企业推陈出新的步伐不断加快，这将要求知识员工持续学习。而对于高级管理人员、会计师、市场营销专家这一类知识员工来说，他们拥有丰富的理论知识和实践经验，虽然管理理念、会计核算方法、营销手段等万变不离其宗，但各个行业毕竟还存在其固有的发展模式，这类知识员工在选择时，还需考虑自己是否了解这一领域，是否具备相关的知识或经验。

第二步，目标设置。企业组织结构的各个层级对任职者均有明确的要求，知识员工要根据自己的需求和客观评价来设置具体的可行的目标。以财会类职位为例，除去良好的职业道德、为人细心谨慎、原则性强等“软件”，企业对不同职级的“硬件”要求差别较为明显。对初级的出纳员，企业一般希望求职者具备财会等相关专业中专及以上学历，熟悉出纳日常业务流程及现金银行业务，会使用财务软件，从业经验1年以上；对会计师，企业可能要求财务专业大专以上学历，持有会计证，熟悉财务、税务、审计相关法规政策，熟练使用SAP、用友等财务软件，具备3年以上工作经验；而对财务经理，如果任职者具有全面的财务专业知识，精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力，5年以上大型企业的财务管理经验，甚至拥有CPA或ACCA资格，那么他们将更可能受到企业的青睐。因此知识员工要根据自己的实际情况对号入座，找准起步的位置，制定可行的职业发展计划。

第三步，确定实现途径。有了明确的目标，知识员工接下来要找出自身的差距，并通过适合的方式来提高完善，以期最终能够胜任那些理想工作。这里主要包括两种形式：第一种是先学习再工作。针对目标职位的具体要求，如高等学历或某种执业资格，知识员工可以选择先进行教育再投资，完成自身知识技能的储备之后再去工作。学习方面，可以考虑进入学校或专业机构接受正规的教育，但这种方式一般会耗费大量时间、精力和金钱，因此也具有一定的风险。第二种方式是边实践边学习。即知识员工一边接受相关的职业培训，一边参与实际的工作过程。目前很多企业都设有“内部导师制度”，由资深员工带领和指导新员工更快入职。这种方式的优点是能够较快实现理论与实践的结合，不足则体现在，由于不具备某些理想职位的“硬件”要求，在职业生涯的早期阶段，知识员工大多要从相对较低的职位做起，逐步积累经验，经过较长一段时间的发展才能成为某一领域的高级专业人才。

第四步，效价评估。在效价评估中，知识员工要结合目标职位的要求、自身的现状及两种方式的投资收益，选取“性价比”最高的方式，真正担负起职业生涯的自我管理责任。以简单的投资收益率模型为例，假设一项人力资本投资的当年成本支出为PV,该项投资将在以后的各年中连续为投资人带来收入Y1，Y2，Y3，…，Yn，那么下面公式中的r便是该项投资的收益率。

PV=Y1(1+r)+Y2(1+r)2+…+Yn(1+r)n

只有当该收益率r高于市场利息率时，此项投资在经济上才是合理的。而成本支出中，知识员工除了承担学费等有形成本，还要考虑机会成本，即为了丰富知识技能经验而放弃的其他经济活动的收入。以往人们谈论教育时往往只看直接成本，而据舒而茨等人对美国本世纪正规教育投资的估算，学生放弃的收入所构成的间接成本大约占到教育总成本的60%～70%。因而知识员工决不能忽略这一部分。在今后的职业生涯规划中，知识员工还要根据实际情况不断调整目标设置、不断进行效价评估，通过自我管理为职业发展铺就一条成功的路。

4.结论

知识员工是拥有较多人力资本存量的特殊群体，在企业内外环境迅速变化的现代社会，他们应该承担起自身职业发展的重任。通过客观分析自身需求，结合自我评价、目标设置、确定实现途径和效价评估等职业生涯的自我管理流程，知识员工可以更加容易地选择出那些以人为本、鼓励创新、尊重信任员工的企业，在实现了自身价值的同时，也为企业的发展添砖加瓦。

参考文献

［1］彼得•德鲁克.21世纪的管理挑战［M］.北京：机械工业出版社，2006

［2］郑耀洲.知识员工的报酬管理［M］.北京：机械工业出版社，2006

［3］李成江，王春艳.知识型员工价值研究［J］.企业活力，2006（2）:68~69

［4］张敏.浅析中国企业知识型员工的需求构成［J］.商场现代化，2006（12）：295

［5］陈丽红.高新技术企业知识员工特点与激励策略［J］.中国人才，2007（5）:70~71

［6］余琛.知识型员工职业高原与绩效关系研究［J］.科学学研究，2006（12）:929~933

［7］谭慧洁，刘耀中.知识型员工的自我管理［J］.人才开发，2006（3）:29~30

［8］徐东斌.知识经济背景下员工自我职业生涯规划［J］.商场现代化，2006（12）：306

［9］张青平.知识型员工流动问题研究［J］.商场现代化，2007（10）:300~301

［10］于梁.知识型员工心理契约违背及干预对策［J］.商场现代化，2007（3）:287~288

［11］张凤林.人力资本理论及其应用研究［M］.北京：商务印书馆，2006