实施全面预算管理存在的问题及对策

实施全面预算管理存在的问题及对策（共10篇）

实施全面预算管理存在的问题及对策 篇1

实施全面预算管理存在的问题及对策

我国的企业管理正由昔日的亲情、友情、温情式的管理

向制度化管理发展，全面预算管理正是这种制度化管理的一 部分。但是，从我国大多数企业推行全面预算管理情况来看，在认识和实施全面预算管理水平上参差不齐，这就要求相关 人士关注全面预算管理。

一、企业预算管理存在的问题

1．公司中内部人控制较为严重。我国《公司法》赋予了经 理人十分广泛的权力，其中包括主持公司的生产经营管理工 作，执行董事会决议，制定公司具体规章，拟定公司的基本管 理制度，提请聘任或解聘公司的副经理、财务负责人以及其 他负责管理人员。另一方面他又处于公司治理结构的最前 沿，拥有公司日常事务的执行权。使公司经理人在生产经营 管理中往往享有比董事会更具体、更广泛的权力。处于公司 事务最终执行者的权力，因此，公司的行政职权势必会逐步 向经理集中，董事会最终没有发挥应有作用，在公司经理侵 害了股东们的权益时，董事会甚至一无所知，更不用说对公 司经理权加以约束了。

2．知识经济对全面预算管理的影响。知识经济在微观层 面体现为知识是企业的一项战略性资产，在快速变化的战略 环境下，对知识资源开发管理和运用能给企业带来巨大的价 值。有了充足的知识，企业才能够共同创新，创新是知识的一 个具体体现，也是一个企业获得竞争优势的主要推动力。而 要获得知识关键是人才培养，也就是说人力资源和技术创新 己经是一个企业成长的关键。人力资源和技术创新有如此重 要的意义，在企业的全面预算管理活动中应该把它放在一个 重要位置。在我国企业要么不列入全面预算管理，要么列入 全面预算管理活动的人力资源中仅是人力资源部一些活动 费用，没有更详细培训人力资源费用。这样势必导致在实施 中没有相关培训的活动，容易导致企业的人力资源的素质提 高不上去，最终企业失去活力。

3．权责不明，预算执行起来困难。目前仍有一部分企业不 按规定的分工负责范围和权限分解下达指标，结果导致权责 失衡、权小责大、目标与责任错位。权利与义务不对等，责任 单位对目标利润束手无策。有的企业在实际中也执行了全面 预算，但不能及时对预算执行偏差进行控制，或者发现了偏 差未能采取有效措施进行奖惩。这样使广大员工在预算管理 中积极性不够。长期下来，使整个预算工作流于形式，而在实 际中没有起到相应的控制作用。

二、企业实施全面预算管理的对策

1．建立有效的激励机制。任何行为产生，都是由动机的驱 使。虽然给每个员工权力和责任，但是如何让他们有动力去 用好权力完成任务，最为重要的一点就是建立激励机制，让

每个员工个人利益与其业绩相联系起来，这是使管理人员和 所有职工的工作热情和认真负责的工作态度长期维持下去 的一个重要条件。

2．责任可控。所谓责任可控，也就是说赋予权力和完成任 务之间有必然联系，只有控制了才能对其负责，才能在实际 中让全面预算管理运行起来有实际效果，通过可控原则运用 将使权责范围更加明确，使责任考核不会流于形式，可控和 不可控划分界定是执行责任预算基本要求，也要最高层领导 如总经理等亲自负责，使全面预算管理委员会成为有足够权 力的机构。具体有关成员可以由常务人员和非常务人员参

加，其中，财务、产、供、销、技术和劳动人事等部门的主要领 导可以成为预算管理委员会成员，非常务人员可以根据自身 情况由不同部门成员构成。在该组织外可以再设置价格委员 会、业绩评审委员会。

3．在预算目标制定过程中要结合企业发展战略。任何目 标的确立，从根本上讲都是委托者和代理者利益的协调过 程。科学的预算管理目标有利于企业的长期发展，有利于日 常管理工作的有序进行，有利于战略的最终实现。反之，不好 的目标会使管理效率与效益大打折扣，使企业的管理工作 处于无序的境地。企业战略与企业的发展方向、未来目标、

实施全面预算管理存在的问题及对策 篇2

一、全面预算管理的内涵及特征

全面预算管理是指通过对全面预算执行过程的监控, 将实际完成情况与预算目标不断对照和分析, 从而及时指导经营活动的改善和调整, 以保证管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标的一种手段。企业预算管理的特征包括:

1.全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各个部门, 需要全员参与, 共同完成, 任何环节出现问题, 都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节, 表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算的管理。

2.系统性。具体可分为纵向和横向两方面:纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系, 上下环节紧密相连, 共同形成预算的刚性;横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的, 某部门的预算目标未完成, 会影响其他部门的预算执行, 必须经过有权部门按照规定的权限批准。

3.整合性。全面预算管理的整合性体现在权、责、利的整合及管理的整合两方面。权、责、利的整合是全面建立企业内部各部门、各岗位的权、责、利体系, 通过预算的分解, 使各部门、各岗位都赋予责任目标和相应的权利、利益, 并形成相互制约。管理的整合是指:预算是一种目标价值, 通过预算体系建立以实现出资者目标价值为轴心的运动体系, 把企业各种资源现实价值联结起来, 是一个统筹管理的指挥棒。

4.机制性。全面预算管理的根本点是要通过预算的有效执行来强化内部管理, 使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导, 全面考虑市场机制 (供求机制、竞争机制、价格机制等) ;预算管理是一种权力控制管理, 是一种机制安排, 权、责、利必须对等;预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立, 以保证权力的制衡和系统的有序运转。

二、全面预算管理中存在的主要问题

(一) 预算管理与企业的战略目标存在脱节现象

预算管理应当以战略管理为导向, 以价值管理为主线。但目前很多企业的预算管理没有能够紧紧围绕企业的战略目标, 有的企业没有明确的战略目标, 造成了预算管理与企业的战略目标存在严重脱节现象, 使得企业的预算编制, 往往只注重短期预算目标, 使短期的预算指标与企业长期的发展战略和规划相互冲突, 从而影响了长期预算目标的实现。

(二) 预算管理的全面性不够

一个整体性、全面性不全的预算管理是不可能发挥和体现其真正价值的, 这是我们当前预算管理中存在的一个主要问题。很多企业存在着预算管理就只有财务部门忙碌的现象, 没有形成全员参与, 其他部门并没有形成自己的一项专职工作, 更达不到完整有效的配合;相对于财务预算而言, 其他如业务预算、经营预算等各项预算管理相对滞后, 没有形成预算的全方位。实际上预算管理的主要工作还得依赖各个相关部门的配合, 因为预算管理毕竟是一个系统工程, 是一个全员参与的过程。

(三) 预算管理的基础工作薄弱

目前, 很多企业把预算管理作为计划管理的一个翻版, 只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白。预算管理部门“闭门造车”的现象普遍存在, 预算编制前期的调研阶段流于形式, 对情况了解不透, 甚至不去了解企业内外的各项影响因素;各部门自身的相关台账资料尚不完备、不健全, 更谈不上信息共享、衔接有序;未采取科学的编制方法, 编制过程中沟通不充分, 在同级相关部门及下级单位的参与上, 存在形式多于实质的问题, 预算方案未形成共识、认同度低等。

(四) 预算管理的绩效考核体系不完善

当前, 大多数企业对预算管理缺乏有效的评价、考核与激励措施, 或者考核方案只奖不罚, 考核内容不具体, 考核标准随意性强, 考核指标的制定和权重与企业整体预算目标脱节, 考核不能形成长效机制, 使得控制不到位, 考核无效果, 致使全面预算管理难以推行。考核与奖惩是全面预算管理的生命线, 只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩, 才能确保预算管理落到实处。

三、改进和完善全面预算管理的主要对策

(一) 紧紧围绕战略目标、长远规划来确定企业年度预算

一个企业应当明确自己的战略目标, 预算必须紧紧围绕着企业的经营战略来进行。现代企业的预算管理是以战略管理为主线, 以过程控制为重心的。企业的预算只有适应战略的要求时, 才能真正有助于企业经营目标的实现。随着预算编制的完成, 企业高层领导者根据企业战略目标所预计达到经营目标应采取的方法和激励措施都明朗化。另一方面通过全面预算管理的推行, 使得企业的总体奋斗目标以具体预算指标分门别类、有层次地分解到各职能部门, 并延伸细化到每一位员工, 使全体员工和各级部门能够明确自己的努力方向, 都能想方设法从各自的角度充分发挥其主观动能动性, 变被动管理为主动管理, 为完成各级预算而努力, 从而保证企业整体经营目标的实现, 提高企业的管理效率。

(二) 明确责任, 落实预算管理的全面性

基于全面预算管理的全面性、系统性的特点, 决定了推行全面预算管理必须保证企业各部门间能够很好地沟通、协调, 明确全面预算管理的内容和责任分工, 界定计划、财务、业务等各部门在预算管理中的职责, 明确哪个部门负责哪些预算, 要求各部门必须以全面预算管理作为管理过程中的一条主线, 以主线统帅企业的全部经营活动, 明确任务、发现问题、协调平衡、不断改进, 保证预算得以实现。全面预算管理的主要特征之一就是全员参与性, 即预算编制的全员性、预算执行和控制的全员性、预算考核的全员性。在预算的编制过程中, 要集思广益, 充分利用广大员工的智慧;企业将年度预算指标逐项落实, 逐级下达到车间班组及个人, 充分发挥每个员工的主观能动性, 最大限度地挖掘员工的个人潜力, 为总体经营目标的实现奠定基础。

(三) 加强全面预算管理基础工作, 提高企业管理水平

一是要建立行政主要负责人责任制。企业应当成立预算管理组织机构, 并确定预算管理的第一责任人为企业的行政主要负责人, 切实加强领导, 明确责任。只有组织机构健全, 各责任部门责任人的责权利划分合理, 才能够使各专项预算有效地执行, 从而保证企业总预算的实现。二是要健全和完善预算基础信息库。编制全面预算需要大量的基础信息, 如市场现状、现有设备运用状况、生产设备台账等等。只有建立较完善的预算基础信息库, 才能为编制出科学、合理的全面预算打好基础。三是要加强信息资源整合。要通过计算机网络等信息现代化手段, 逐步实现全面预算管理信息平台的共享, 确保预算管理信息及时传递, 实现对各项预算动态反馈和实时监控, 满足全面预算管理对各类信息的及时性、准确性、完整性要求。四是要掌握科学的预算编制方法, 合理进行预算的适时调整。各部门应高度认识编制科学预算的重要性, 要深入市场调查研究, 全面分析, 要结合企业当年的实际情况, 在优化资源配置的基础上, 科学预测并考虑各项预算之间关系, 保证整个预算的综合平衡。在生产经营活动中, 要紧紧围绕预算目标, 严格执行先有预算后有支出的硬要求, 确保预算目标的实现。在预算执行过程中经常会出现预算在不同程度上不能适应企业的情况, 因此需要对预算指标及时进行修正和补充保证预算的科学性和适应性。

(四) 完善全面预算管理绩效考核体系, 把预算管理工作推向一个新的水平

实施全面预算管理存在的问题及对策 篇3

关键词 全面预算管理 问题 对策

一、概述

全面预算管理是通过预算对企业内部各资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标的管理方法。然而在企业在实际推行全面预算过程中，却容易在某些环节出现问题。本文采用文献法，对问题以及对应的解决措施进行了梳理，结合自己的观点，以期用“问题—措施”的结构为管理者提供有用的信息。

二、全面预算在企业推行的重要性

全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法。作为兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种的管理工具，其具体作用如下：

贯彻落实企业的战略目标。细化公司战略规划和年度经营计划，量化公司整体经营活动一系列的计划。

合理分配有限的资源。实现稀缺资源效率最大化的效益。

加强风险控制规避风险。通过寻找经营活动实际执行结果与预算的差距，发现并及时解决问题。

促进企业内部的沟通协调。在预算编制过程，加强各部门的联系沟通，促进各个部门责任人了解本部门与企业总体以及与其他部门之间的关系。

为绩效考核提供有效指标。通过将最终绩效与预期成果进行对比，找到公司本年竞争力和薄弱环节，为下一年度预算编制做参考。

有利于节约成本。根据多方信息预测当年的计划，加强对费用支出的控制，降低公司的营运成本。

三、全面预算在企业推行中容易遇到的问题

（一）在预算编制过程中易遇到的问题。财务部门是预算编制的主要执行者，在实际中除财务部门以外其他部门的参与度偏低，易导致预算与实际出现脱节的情况。由于在前期预算管理权责利不匹配，在一定程度上也降低了各部门执行预算的积极性。

（二）在预算执行的过程中易遇到的问题。在预算指标的分解到各部门和个责任人的过程中，由于分工不明确，或者相关人员给与的关注度不够，容易导致全面预算管理流于形式，如同一纸空文。

（三）在管理者层面上易遇到的问题。企业管理者是核心领导人，他们对全面预算管理给与的支持度在很大程度上决定了全面预算管理最终能否有效地推行。但当前在中国企业中，仍有不少管理者对全面预算缺乏正确的思想认识，将全面预算等同于局部预算，影响了全面预算作业的发挥。

（四）在制度层面上易遇到的问题。由于全面预算管理在中国的推行的时间还不够长，企业内部缺乏完善的预算管理制度，同时预算编制、预算执行以及预算考核等各个环节也不够成熟。并且缺乏有效的考核激励机制，全体员工的积极性也无法得到有效的调动。

四、针对问题提出相应的解决对策

（一）提高企业全体员工对全面预算管理的重视度。在企业上下营造一种高度重视企业预算管理的氛围，让每一个员工清楚地意识到企业对贯彻落实全面预算的决心之深和力度之大。同时通过鼓励引导员工参与到全面预算管理过程中来，充分调动全体员工的积极性，让他们从内心接受认可全面预算管理。

（二）将全面预算管理与战略管理切实结合起来。为了避免全面预算管理的目标偏离企业最终的战略目标，在财务部门编制预算之前，就应将企业战略目标、长期计划、实际执行和员工个人目标联系起来，达到全面预算管理与企业战略管理一致性的效果。

（三）在实施过程中，重视对过程的控制。上级部门或者相关责任人需要加强对预算指标是否得到有效落实进行动态监控。可以采取多种方式对各项指标进行及时监控，如分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责。

（四）在年度末，重视对预算执行情况的考评。奖惩分明，对于执行效果好的部门或者个人，应该予以及时的鼓励和表彰，起到激励作用，营造出有利于全面预算管理推行的良好氛围。如果发现执行效果与预期出现重大偏差的情况，应该第一时间找出问题，落实到具体的责任部门和负责人，分析具体原因，并提出相应的解决方案，作为第二年在实施新一轮的全面预算管理的注意事项。

（五）在制度上，建立预算预警机制。为避免在企业运行过程中遇到突发状况而打乱正常的运行秩序，企业应该建立健全预算预警机制。如预算内事项预警、预算外事项预警和反常事项预警。一旦出现任何反常的预兆，第一时间做出反应，将损失降低到最低程度。

五、结论

通过以上对全面预算管理在实施过程中易遇到的问题和对应的解决方法的整理，笔者自己对全面预算管理也有了新的认识。任何具有生命力的新事物从出现到普及都是一個需要不断调整适应的过程，在这个过程中可能会遇到很多的新问题，但要抱着前途是光明的态度，去应对曲折道路过程中的挑战。并且，除了以上提到的解决措施之外，全面预算管理的成功推行还有赖于“天时地利人和” 这三个因素的共同实现。“天时”即拥用一个成熟适宜的大环境，使得全面预算管理成为各个企业的常态。“地利”即 企业已经具备了实施全面预算管理的前期准备。“人和”即管理者和公司全体员工真正接受认可全面预算管理的理念。只有当这三个因素都满足时，才能真正加强经营管理、提高经济效益、实现战略目标、增强市场竞争力，发挥全面预算管理的作用。

参考文献：

[1]王雅惠.论企业全面预算管理存在的问题与对策[J].中国集体经济，2011（5）.

[2]王珍.试论加强企业全面预算管理的有效途径[J].当代经济， 2013（2）.

[3]刘文英.企业全面预算管理与财务风险控制 [J].财经界（学术版），2013（4）.

全面预算管理存在的主要问题 篇4

目前，国内企业开展全面预算管理的时间不长，经验不足，遇到问题比较多。概括起来有以下六个方面。一，预算意识问题

1、认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整理战略，发展目标和计划的进展状况进行细化。

2、认为预算是财务部门的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率。

3、认为预算编制基于的市场因素会不断变化，可能使预算流于形式。

4、认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格。

5、认为企业内外部环境变化大，难以预测。

6、认为预算只是编给上级或领导看的，与实际工作没什么关联。

7、认为预算费时费力，效果不好，不必实行。

8、认为预算管理约束太强，不原实行。二，预算基础体系问题

1、缺乏专门的预算管理组织或职责界定不清，财务部门包揽了所有的预算编制工作，业务，智能等部门参与配合较少，将财务部门看成“交通警”，而非战略伙伴。

2、预算部门与业务，职能部门之间协作不畅，相互推诿。

3、没有建立规范的预算制度，预算标准化管理程度低，预算口径，方法等不统一，因人而异，预算操作无章可循。

4、缺乏和预算配套的绩效评价体系，预算无法得到重视。

5、成本定额，会计核算等基础薄弱，无法提供有效的历史数据来支持预算编制工作。三，预算目标问题

1、缺乏对公司整体战略，发展目标和计划的进展状况进行细化的明确手段。

2、缺乏有效的预算目标制定和分解模型，预算目标制定以主观经验判断为主，缺乏科学的定量分析。

3、预算目标的制定和公司战略目标不一致，主要采取从总部下压的方式，缺乏上下级的沟通协调。

4、预算松弛，预算成为形式。四，预算编制问题

1、往往以为单位，缺乏季度和月度预算，不利于日后对预算过程进行控制。

2、以考虑上年完成情况的变动幅度为主，缺乏与当年工作计划的支持和链接，导致预算审批部门在审核预算时缺乏有效的依据。

3、业务预算，资本支出预算和现金预算缺乏整合。

4、以公司总预算为主，缺乏各责任中心的分解数据，导致后期无法分别监控和考核。

5、缺乏足够的系统支持，预算编制工具不联网，原始数据来自多个系统无法共享，手工输入，工作量大。

6、以财务部门编制为主，缺乏多角色编制，部分业务预算由财务部代为完成，削弱了预算的合理性和对业务的指导作用，导致预算管理的责，权，利不匹配。五，预算监控与分析问题

1、缺乏明确的预算执行控制流程及有效的监控措施，以事后控制为主，缺乏事中控制，没有建立有效的预警机制，预算编制与执行“两张皮”。

2、预算监控以手工审批为主，缺乏有效的工具和手段以支持动态过程监控。

3、会计核算对预算的支持力度不够，无法直接准确获取预算分析所需要的的实际数据，难以实现实时在线分析。

4、预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的剖析，改进方案的追踪反馈等。

5、“年末狂欢”，为了明年能获得更多的预算，设法将今年的预算全部花完。六，预算调整与考核问题

1、缺乏预算调整，使得预算由于未能随着市场变化及时调整而失去其应有的指导作用。

2、不断追加预算，且按追加后的预算目标进行考核，对于相关影响因素未给予区分并落实相应责任，导致预算刚性足，对预算的严肃性不够重视。

3、绩效考核与公司预算目标不匹配，预算目标与考核“两张皮”。

财务预算管理存在的问题与对策 篇5

【摘要】 财务预算管理作为预算管理的核心，其重要性不言而喻。许多企业虽然认识到其重要性,但在实际操作中仍存在一些误区。本文通过不同视角分析了目前财务预算管理存在的主要问题，并在此基础上提出了相应对策及建议，旨在抛砖引玉。

【关键词】 财务预算管理；存在问题；对策

“凡事预则立，不预则废”，“人无远虑，必有近忧”。这是告诫人们无论做什么事，不仅要考虑当前，还应审时度势。这样，才能兴利除弊，防患于未然。作为企业，特别是在激烈的市场竞争环境下更是如此。“企业以盈利为目标，经营以财务预算为核心，财务预算是驾驭企业最主要的缰绳”，这是企业管理者们在实践中早已取得的共识。因此，抓紧缰绳，确保驾驭目标方向准确,对于提高企业经济效益,具有重要意义。

一、企业财务预算中存在的主要问题

（一）重短期，轻长期

有些企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。调控目标短期化，是一种重数量轻质量；重短期经济效益，轻资源深层次开发的粗放行为，把可持续发展当成短期成本来控制，强化的是一种短期行为，弱化的是可持续发展。因此，大家去争做“短跑冠军”，不愿做“长跑健将”。这种行为极大损害企业科学发展的方式，非但没有引起重视，反而一次次要求提高这种政策的执行力。恰恰相反,执行的越好,损失就越惨。

（二)重部门，轻整体

正如我国经济体制由计划经济过渡为市场经济一样,我国大部分企业的预算管理模式也由财务单一型转变为多部门复合型。但也有部分非国有企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会在财务预算编制过程中的实际参与程度较低，加上对开展财务预算管理工作的重要性认识不足，缺乏整体观念，没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来，财务预算工作最后都被迫落在财会部门，财会部门关起门来画表格、定盘子。这种缺乏整体观念的预算管理，往往难以发挥财务预算的控制作用，致使财务预算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。

（三）重静态，轻动态

在预算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价的有效基准。所以，企业应积极寻求科学、合理的方法，因地制宜地加强动态管理。使预算更加切合实际，实现与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

（四）重编制，轻控制

主要表现在：预算保证书上手印一摁，责任状上姓名一签，就基本万事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上学”落实预算目标的单位不在少数。不分析生产变化、不考虑市场价格浮动、不对照前因后果，就是死抱预算方案，以静制动，以不变应万变。例如，有些企业的业务招待费、会议费支出，表面上每年有预算，其实年年在上升、在超支。特别是当企业生产经营发生重大变化，预算已不能实现时，既无相应的应急预案，更没有及时做出调整，使

脱离实际的预算成为管理的“装饰品”。

（五）重客观，轻主观

部分企业在预算指标分配时，企业上下一片东奔西走，上下齐心找领导，发动大家做工作，讨价还价蔚然成风。年终考核时，更是四面出击，挖空心思找客观，努力寻问找挖潜。预算指标考核兑现时,本应以实绩应对考核，变成了以问题、客观“挖潜增效”。结果是“问题战胜了方案，客观战胜了主观”。文件硬、执行软成为预算考核的软肋。

二、加强财务预算管理的对策

（一）以战略目标为指导，以完善制度为重点，强调财务预算管理与民主管理相结合企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对企业的资金运动所作的具体安排。可见，以企业战略目标为基础进行财务预算管理，能够使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进可持续发展。因此，企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。同时完善制度是基础，民主管理是方向。一是要摒弃只顾眼前不讲长远、只重显绩不重潜绩的各种制度。二是建立健全内部约束机制，加强财务预算管理工作，结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如财务预算委员会或总经理办公会，负责财务预算管理工作的具体事宜，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。三是要强化民主管理，提高各单位、部门在预算管理中的主动性，广泛征求他们的意见，让民主管理从口号变成实际行动。

（二）以完善“三个结合”为切入点，强调预算与执行的结合越来越多的管理实践表明，财务预算从编制、执行到管理，不纯属是一种财务行为，更不仅仅是财务部门可以包揽的。没有技术与经济的结合，没有相关部门、单位的配合，财务预算就成了空中阁楼，花拳秀腿。

1.固定预算与弹性预算的结合。固定预算的特点是符合业务水平比较平衡的项目。弹性预算的特点是比较适用于变化较大的项目。通过财务与生产部门的结合，对固定费用或随业务量变动不大的折旧、管理费用等，采用固定预算编制，强调的是对一种水平法的控制。对于随业务量变化较大的材料、燃料等费用，采用弹性预算编制，强调的是对变动过程的控制。通过这样的分级预算编制，改变过去那种单一的模式，细化完善了预算的内容，丰富了管理的方式，做到了收支配比。

2.增量预算与零基预算的结合。增量预算的特点是考虑了历史成本，但却不注重现有的资源数量。零基预算的特点是不考虑历史成本，重视现有的资源数量。通过财务与企业管理部门的结合，对于自然灾害、社会援助等预算之外的费用，根据整体的预算盘子，及时进行调整和综合平衡，确保预算的约当进行，强调的是对突发成本的控制。对于企业发生的管理费用、财务费用和经营费用，则采用零基预算的编制方法，上级给多少，就编制多少，上面给下多少，就花多少，与历史数据脱钩，强调的是对现有资源的配置。通过增量预算与零基预算相结合，使预算更贴近实际。

3.定期预算与滚动预算的结合。定期预算的特点是以基期为出发点，缺少连续性。滚动预算的特点是以连续为特点，具有持续性。根据这个特性，在预算的编制中，把资金、成本、利润等当期财务管理目标与企业的未来发展规划结合起来，在“一切收入进入财务的笼子，一切支出纳入计划的盘子”中编制实施预算管理，做到控制当年、盯着明年、规划后年。强调基期发展的同时，又强调未来的发展，解决管理中重短期，轻长期的问题。

（三）以科学发展观为指导，以完善纠偏粗放行为为挖潜点，强调精细管理与挖潜增效相结合精细管理的诞生和实施，标志着以大规模投资拉动赢利增长的模式与科学的发展观不相适应。同时标志着，以精细管理为代表的挖潜增效模式，将成为企业深化预算管理的未来发展方向。

1.树立“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”的预算管理理念。财务管理是一种价值管理、定量管理。过多的定性管理和经验感觉，本身就是一种缺少科学依据的粗放管理的表现。以“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”作为预算管理理念，首先将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。其次建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。同时采取“理论先行、操作跟进、逐步完善、总结提高”的科学方法，积极主动地开展、引导挖潜增效。2.以提升经济效益为出发点，精细纠粗每一个核心环节和控制点。“从财务的观点看经营，从经营的角度看财务；用“换位思考”来分析，用“倒算方法”来解决”。经过研究分析，“二八”现象同样适用于企业挖潜增效。也就是说，决定挖潜增效的少数事件即“二”，决定了挖潜增效的广度和深度，是大多数的“八”，反映的只是挖潜增效的一些个别现象，不决定本质。为此，我们积极开展要素分析，找出了关键要素，即影响经营发展的相关要素、重大投资中的关键要素和资金管理中的核心要素，简称“三要素”。所谓经营发展的相关要素，指产量、成本、效益。即产量的增减引发一系列的成本费用支出，导致效益发生变化。所谓重大投资中的关键要素，指企业每年的投资方案，即方案的优劣决定项目建成后的产出及挖潜增效的效能。所谓资金管理中的核心要素是安全与运作。“安全才能回家”不仅是安全行业的一句口号，也是资金管理的一条格言。引喻到财务上，就是“安全运作才有效益”。对“三要素”采取“一类一策”的办法，分别实现控制管理。对于经营发展的相关要素，采取产量与成本挂钩的办法，站在战略的高度实行持续经营的宏观管理。对于重大投资中的关键要素，从优化设计方案，到立项、实施、监督、考核等全过程进行管理，站在确保投入产出角度实施综合平衡的管理。对于资金管理中的核心要素，重点是完善细化每一个核心环节和控制点，逐一精细纠粗，达到“规范操作流程、加强细节控制，实现穿透管理”的目标。三类要素的控制，归纳起来就是三句话：“战略管理靠制度、过程管理靠流程、流程管理靠细节”。根除“善小而不为”的思想作风和行为。

3.以不断完善细节控制为重点，提高控制效果。根据每年不同的新情况、新问题，实施“预算从零开始，业务从预算开始，管理从平衡开始，考核从业绩开始”的办法，用“新思路、大财务”的经营思维，不断进行对投资、成本、资产、利润等核心指标细化、补充和完善，强调核算初始就应立足于细化，既清楚地反映了业务，又为实施价值流、物流的动态管理打好了基础。

4.以科学管理替代经验管理，提升预算管理的科技含量。通过技术与预算管理相结合的办法，科学地探讨预算与现实的内在规律，使预算管理与实际操作贴近企业生产实际，由基层强调客观改为发挥主观能动性，由被动管理改为我要管理，提高预算的执行力。

【参考文献】

实施全面预算管理存在的问题及对策 篇6

部门预算执行中存在的问题及对策分析

摘 要部门预算执行在行政事业单位的管理工作中占据非常重要的地位部门预算作为预算执行的前提也成为各单位一个非常重要的环节。本文主要从行政事业单位部门预算执行中存在的问题以及相关对策来分析行政事业单位的预算执行。部门预算是部门依据国家有关政策规定及其行使职能的需要由基层预算单位编制逐级上报、审核、汇总经财政部门审核后按程序依法批准的部门综合收支计划。实行部门预算是我国建立公共财政框架的基本要求也是财政管理体制改革的主要内容之一。下文主要是从行政事业单位部门预算执行的几个方面来做几点讨论。部门预算主要有以下几个方面的意义 1能为行政事业单位开展工作提供资金保障。集中有效财力能确保行政事业单位各项工作的展开不仅能保证行政事业单位工作正常运转同时还能有效保证与行政事业单位相关的经济政策的顺利实施。2能为行政事业单位合理安排资金做好铺垫。部门预算作为一个单位或者一个项目的资金预算在整个活动中占据着很大的主动性作用所有的活动都是根据预算安排进行的科学的部门预算 是行政单位合理安排资金的基础。3部门预算也是一种较好的监控途径。行政事业单位不仅能通过部门预算使日常工作有序有效进行同时还能使这些预算行为成为财政部门和其他部门对行政事业单位进行有效监控的途径。部门财务预算关系到一个行政事业单位的管理、运营现状关系到行政事业单位是否有效利用部门资金投入还能对行政事业单位的工作进行有效地评判提高工作人员的工作效率。问题和不足 1预算执行与预算编制存在较大差异 掌握信息与预算单位存在不对称财政部门难以准确掌握各预算单位的职责对单位自编项目不能提出很好的建议有的单位缺乏工作预见性主观臆断编制项目项目预算与工作计划脱节一些支出项目超支严重而另一些支出项目结余过大因此结余的项目造成大量资金闲置同时需要用的项目又没有纳入当年预算中造成项目支出完成情况与年初预算存在很大差异财政资金使用效益未能完全显现。2未按规定执行项目支出预算 资金的使用效益和国有资产的安全完整性。有的单位在预算执行过程中存在挪用项目资金用于职工福利或其他日常开支未经批准自行调整项目支出预算未 经批准将国家建设项目资金用开其他项目对政府投资的基本建设项目搞超概算投资包括未经批准擅自增加建设内容、提高建设标准、扩大建设面积造成实际投资超出概算等现象削弱了部门预算的控制力。3预算执行分析不够全面深入 行分析仅停留简单的数据汇总没有从全方位、多层次、多角度反映财政支出状况未对财政支出结构及变化趋势进行判断未实现部门预算与执行分析的有机结合不能为领导决策提供科学的参考依据。产生这些问题的原因则是相当复杂的既有制度缺陷、认识方面的原因也有专业水平不够等因素的影响具体来说可分为四个方面 1预算编制欠规范 在预算编制过程中没有合理地编报预算出现少报、漏报其他来源收入的情况有的单位多报人员编制或实有人数造成基本支出预算不真实、项目支出预算明显超过实际需求造成“小项目大预算”项目预算编制不细化项目预算未落实至具体执行单位和具体项目拟动用的上年结余而未编入预算等现象导致大量资金闲置和 浪费。2预算执行不到位 落执行部门预算。有的单位没有严格按照预算的口径进行经济事项的铺排、严格控制支出仍按照以往的经验管理和使用预算资金支出随意性较大造成部门预算执行不到位弱化了预算约束的刚性有的单位预算编制人员与预算执行人员缺乏沟通造成预算指标内容与核算内容分离功能科目与经济科目混淆项目核算张冠李戴等也会影响预算执行。3预算执行分析不深入 算收支状况发现和解决预算执行中存在的问题保证预算顺利执行。一些单位对预算执行分析的重要性认识不够为分析而分析没有达到应有效果另外一些单位财务人员素质参差不齐未按政府收支分类科目对各经济事项进行明细核算会计核算未能满足预算执行分析对基础数据的需求。1加强预算编制管理夯实预算执行基础 使用的经济性、效率性和效果性有着根源性的影响具体可从三个方面进行考虑一是强化预算编制的真实性即部门预算收支的测 算要以履行部门职能的需要为依据每一项收支项目数字的测算须依据实际或计划的基础数据运用科学合理的方法进行测算。二是提高预算编制的合法性部门预算编制须符合预算法和国家相关法律、法规的规定符合国家有关经济社会发展的各项方针、政策在法律赋予部门的职能范围内。三是注重预算编制的科学性、完整性。即部门预算须遵循量入为出、收支平衡的原则稳妥可靠采取有效的程序和方法合理安排各项资金达到综合预算、不偏不漏。2增强法治意识强化预算执行的严肃性 强预算执行管理的重要意义牢固树立“分配与管理并重、投入与绩效并重”的理念加强领导充实必要人员提高管理水平加强制度和规范建设部门预算一经批复各预算单位必须严格遵照执行按预算安排规定的项目和用途使用预算资金不能突破支出预算并要确保专款专用提高资金使用效益。部门一般不作调整确实需要调整的应当按照程序报批不能擅自调整。3加强预算执行分析提高运行效率和使用效益 面完成的重要手段是整个财政预算执行工作的重要组成部分。各单位要高度重视预算执行分析工作认识到做好财政预算执行分析工作的重要意义牢牢把握预算执行分析工作真实性、及时性和全面性的要求及时跟踪预算执行动态变化过程重点研究预算执行 过程中出现的各种问题强化预算执行全过程的管理提供详实准确的预算执行数据并准确预测预算收支的发展趋势进一步提高财政预算的管理和决策水平。国库集中支付、政府采购等为核心的财政管理体制改革对行政事业单位的会计核算和财务管理提出了新的更高的要求因此深刻认识部门预算执行中存在的问题分析问题产生的原因及对策对推进行政事业单位预算工作的改革、建立和完善社会主义市场经济体制至关重要具有十分重要的战略意义。作者单位长沙大河西先导区管理委员会 1 张新萍行政事业单位预算管理中存在的问题与对策中国乡镇企业会计20109 2 周友 任增利行政单位预算执行中的几个建议河北能源职业技术学院学报200882 3 张曙明浅谈部门预算执行中的问题与对策中小企业管理与科技201118 4 《部门预算执行审计指南》审计署行政事业审计司编 中国时代经济出版社

实施全面预算管理存在的问题及对策 篇7

关键词：全面预算管理,管理体系,问题,对策

一、企业全面预算管理存在的主要问题

(一) 预算编制起点偏离市场

企业生产经营全面预算的编制通常是以销售预算为起点, 根据企业的实际情况对市场的预测, 并依此确定相关成本费用进而得出下一年度的预计利润。而有些企业, 由于高层管理者或股东提出不符合实际的计划利润目标, 进而有下一级管理者指定销售预算, 生产预算等, 这样得出的预算根本就没有实际基础, 违背了基本经济规则。而有的企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测, 使更多的预算指标与企业的外部环境不相容, 整个的预算指标体系难以被市场接受。

(二) 预算目标短期化, 缺乏战略指导性

目前, 许多企业并没有认识到企业战略的重要性, 公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式, 公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算, 就会导致注重短期经济活动, 忽视长期经营目标, 使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突, 各期编制的预算指标衔接性差, 全面预算管理常常处于本末倒置的状态, 难以取得预期的效果。

事实上, 全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位, 其他的系统管理都要服从、支持企业战略的需要。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算, 难以提升企业的核心竞争力和企业价值, 而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。

(三) 编制预算过于依赖财务, 属纯财务行为

全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展, 以至于很多人都认为预算是财务行为, 应由财务部门负责预算的制定和控制, 甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理的计划性加强, 全面预算逐渐受到管理层的重视, 全面预算是集成本、投资、资金、利润预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系, 预算内容涉及生产、资金、财务、信息、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算, 但预算的基础是企业生产经营过程中的各个环节, 这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各环节预算提供关于预算编制的原则和方法, 并对各种预算进行汇总和分析, 而非代替具体的部门去编制预算。所以, 全面预算并非是仅可由财务部门独立完成的。

(四) 预算管理缺乏有效的考核和激励措施

奖励容易, 处罚难, 要么平均受罚, 要么对受罚群体减轻出发。这些都使偏离预算目标的行为处于失控状态, 预算管理的效果受到相当大的影响。目前考核和奖惩的措施落实不到位已经成为影响企业预算目标不能很好实现的重要原因。在考核时, 被考核方强调客观因素对企业经营活动绩效的影响, 故意回避主观方面的原因, 考核方法常常搀杂太多的个人感情去评奖被评奖方;或者考核后没有配套的奖惩计划, 缺乏应有的激励机制, 使考核工作流于形式。

(五) 预算管理所依据的会计信息不真实不完整

企业实行全面预算管理必须考察预算管理的环境, 而预算管理活动离不开会计系统所反映的基础信息。编制财务预算需要根据会计信息的基础数据。若会计信息不真实、不完整就会造成预算编制缺乏客观性, 使预算与企业的实际情况相脱节, 必然导致执行和考评环节的混乱、无序。因此, 财务管理环境的好坏在一定程度上决定了推行预算管理的实际效果。

(六) 预算编制方法模式化, 灵活性较差

预算编制是企业实施预算管理的起点, 也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算, 对预算目标的实现有着至关重要的影响, 从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法, 不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面, 一是增量或减量预算的编制简便, 二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间, 三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素, 但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性, 致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

二、完善全面预算管理对策建议

(一) 增强全面预算管理意识

企业应该在进行全面预算管理之前对全体职工进行培训, 强化全面预算观念, 要让每一位职工认识到全面预算管理的目的是要通过控制各种生产活动, 控制成本, 从而实现目标利润, 或者其他与企业生存息息相关的预算目标, 最终目标是实现企业的战略目标, 实现企业价值最大化。

确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念, 使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映, 是落实企业发展战略的有效手段。因此, 企业在实施预算管理之前, 应该认真地进行市场调研和企业资源的分析, 明确自己的长期发展目标, 以此为基础编制各期的预算, 使企业各期的预算前后衔接起来, 避免预算工作的盲目性。

(二) 完善全面预算管理体系

首先, 是要树立以员工为主体的指导思想。在整个全面预算管理体系中, 人是预算的制定者, 执行者, 被考核者, 人是预算体系的主体。企业应该在管理活动中充分重视员工的需求, 自始至终都应该坚持以员工为主体的指导思想, 实行人本管理, 让每一个个个体都最大限度地发挥其主观能动性。

其次, 是要建立专门的预算管理机构。在预算管理中, 企业在最高领导通常是作为预算编制和实施的最高决策者, 应当建立专门的预算机构来帮助企业的最高领导进行决策。

第三, 要建立预算目标体系。预算目标体系的建立是全面预算管理的起点, 达成预算目标即为全面预算管理的起点, 达成预算目标即为全面预算管理的终点。因此, 选择恰当的预算目标体系是整个全面预算管理成功的决定性因素。

第四, 要选择合适的预算编制方法。常用的编制方法有固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算, 在编制上各有利弊。企业应根据自己的实际情况选择合适的预算编制方法。

第五, 要选择适当的预算内容。并不是说全面预算管理必须包括所有可能的企业预算, 企业可以根据企业实际情况、所在行业特点来对编制的内容进行选择。

(三) 加强预算执行控制并强化奖惩以确保全面预算的实施

准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益, 只有认真严格执行预算, 使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来, 才能真正达到预算管理控制的目的。为此, 一方面必须加强预算执行过程中的控制, 对不符合预算的经济业务一律不予通过, 确保把经济业务控制在预算范围内。另一方面应将全面预算管理与经济责任制有机结合, 确保预算管理落实到位。

(四) 建立全面预算管理的预警机制

一是建立有效的预算预警系统, 将非正常业务活动控制在萌芽之中, 减少企业不必要的损失。一般而言, 全面预算管理的预算预警系统包括四类:第一类是预算内事项预警。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告。第二类是超预算事项预警。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告, 或通过预算管理的授权控制系统而发出的警告, 以提醒有关人员进行必要的判断, 并决定相应的预算弥补措施。第三类是预算外事项预警。通过预算管理中的授权控制系统而发生作用, 它提醒有关人员按照授权制度进行分析和审核, 以决定是否应该发生及如何分配资源。第四类是反常事项预警。它是指在实际业务活动中, 针对某些反常经济现象而发出的预警。

参考文献

[1].杨乔.加强企业预算管理水平, 提升财务管理水平[J].会计之友, 2006 (4)

[2].刘冬梅.全面预算管理存在的问题及建议[J].安阳工学院学报, 2006 (6)

[3].张宏.实略论全面预算组织体系设计思想[J].会计之友, 2006 (7)

[4].陈起.对企业全面预算管理几个问题的探讨[J].会计之友, 2006 (5)

[5].徐习兵.浅析企业全面预算管理体系及其基础要素[J].经济师, 2006 (10)

实施全面预算管理存在的问题及对策 篇8

关键词：企业；全面预算管理；问题；对策

近年来，随着我国社会经济的不断发展，企业之间的市场竞争越发激烈，企业要想能够健康稳定的发展下去，就必须充分认识到全面预算管理工作的重要性。但是，从目前我国我国企业实现全面预算管理的现状来看，依然存在很多问题，比如，对全面预算管理的认识不到位、预算编制与执行的全面性不够、预算管理监控与分析不到位等，这些问题直接影响了我国企业全面预算管理的水平，因此，企业应该重视全面预算管理工作，不断完善企业全面预算管理制度，并健全企业全面预算管理体系，从而保证企业实现经济效益的最大化。

一、企业实行全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理的认识不到位

从目前我国企业的全面预算管理现状来看，很多员工都缺乏全面预算管理意识，对全面预算管理的认识不到位，同时很多员工对全面预算管理的认识只是停留在传统预算层次上，并没有深层理解全面预算管理的意义。另外，很多企业的领导人员普遍认为全面预算管理工作只是财务部门的事情，与其他人员无关，从而使得全面预算管理工作流于形式。

（二）预算编制与执行的全面性不够

对于全面预算管理来说，预算编制和执行都应该全方位的反映出企业的财务状况，但是，目前，很多企业的预算编制与执行的全面性不够，很多企业的全面预算编制和执行都是依靠财务部来管理，没有体现出全体员工的共同参与性，从而使得预算编制与执行作用没有充分的发挥出来，降低了除了财务部门以外的其他部门的参与度。

（三）预算编制方面存在一些问题

据相关调查显示，预算编制方面存在一些问题，其中包括预算编制不及时、预算编制内容不完善、预算编制方法不科学等。首先，预算编制不及时。目前，我国很多企业都是在每年的年初才进行预算编制，同时，预算也是经过上级到下级的传达形式，中途如果出现了预算编制问题也是很难被发现的。其次，预算编制内容不完善。在预算管理过程中，预算编制涉及到的内容比较复杂，但是，企业没有把自身的生产和管理阶段涉及到的内容结合在一起，从而使得预测资金去向不明。

（四）预算管理监控与分析不到位

预算管理监控与分析不到位也是企业实行全面预算管理中比较常见的问题。但是，目前很多企业都没有采用先进的预算管理手段，并缺乏完善的管理制度，从而使得各个部门对预算管理监控工作没有落实到位。同时，很多企业缺乏精确的预算执行流程的监控措施，缺乏对预算事前、事中、事后的控制。

二、企业实行全面预算管理的有效对策

针对以上企业实行全面预算管理存在的问题，企业应该不断总结工作经验，分析全面预算管理中存在的问题，并找到有效的解决对策，不断完善企业全面预算管理制度，从而提高企业全面预算管理的水平。

（一）提高认识制定预算管理目标

企业为了提高全面预算管理水平，就应该提高对全面预算的认识，并制定预算管理目标。企业应该在员工入职之前，对每位员工都进行相关专业知识的培训，让他们都能够充分了解到全面预算管理工作的重要性，提高员工的预算观念。与此同时，企业应该在预算管理实施之前，对市场做一个整体的调查，然后再根据市场调查的结果和自身发展的实际情况，制定出科学合理的发展战略，最后在此基础上进行预算编制。

（二）完善企业全面预算管理制度

为了保证企业全面预算管理工作的有序进行，企业就应该不断完善全面预算管理制度。企业应该建立独立的预算管理部门，从而提高预算管理工作的效率。并明确全面预算管理的目标，制定出预算管理工作的相关方案，保证预算管理工作的正常进行。与此同时，企业还应该重视预算编制工作，在进行预算编制工作时，应该根据自身企业的实际情况和市场发展的需求，不断改变预算编制方案，从而使得预算编制更加具有科学性和合理性。

（三）健全企业全面预算管理体系

健全企业全面预算管理体系也属于企业实行全面预算管理中的一项有效对策。企业为了健全企业全面预算管理体系，就应该从以下几点做起：

首先，企业应该坚持“以人为本”的原则，体现出人才是预算管理体系的主体，因此，企业在制定预算编制方案时，应该提前了解全体员工的需求，然后再根据员工的需求付之行动，保证员工的利益，让全体员工都参与到全面预算工作中，只有这样，才能不断提高全面预算管理工作效率。。

三、结束语

总而言之，企业的全面预算管理工作是一项长期且系统的工作，企业为了保证自身在市场竞争中占有一席之地，就必须重视全面预算管理工作，不断加强对预算管理的监督力度，健全企业全面预算管理体系，并完善企业全面预算管理制度，从而为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]郝玉萍.企业全面预算管理问题及对策[J].企业研究，2012.

[2]郝晓娜.我国企业集团全面预算管理中存在的问题及对策分析[J].河南社会科学，2010.

[3]张英书.探究企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].财经界，2015.

[4]李玲.浅析企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国集体经济，2015，

[5]李晓娜.试析企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].财经界（学术版），2015，15：80.

实施全面预算管理存在的问题及对策 篇9

实施存在问题、原因及对策

上海理工大学食品和医疗器械学院商林书

[摘要] 本文对推进《规范》实施的现状、存在问题进行分析，并提出解决问题的几条对策措施，希望对下一步推进《规范》实施有所帮助。

[关键词] 推行、《医疗器械质量管理规范》、实施、存在问题、对策

当前，在医疗器械生产企业中推行实施《医疗器械质量管理规范》（以下简称《规范》）是医疗器械日常监管中的一项重要工作。《规范》是把医疗器械生产的方法、措施、制度、标准等加以规范化，从而对医疗器械生产中的主要环节及影响产品的主要因素作出必要的规定。实施《规范》对于贯彻科学监管理念、改进监管方式、提高监管效率，提升医疗器械生产企业的质量管理水平，从而提高医疗器械产品质量至关重要。本文拟对推进《规范》实施的现状、存在问题进行分析，并提出解决问题的几条措施，希望对下一步推进《规范》实施有所帮助。

一、《规范》实施现状

我国是于2011年1月1日开始正式在医疗器械生产企业中实施《规范》，按照“深入研究、总体规划、精心部署、稳步推进”的工作思路，《规范》首先在风险较高的无菌和植入性医疗器械生产企业实施。从2011年1月1日起，食品药品监督管理部门对无菌和植入性医疗器械生产企业质量管理体系的检查和日常监管，全面按照《规范》的要求进行，对不能通过质量管理考核的企业，产品将不允许进行注册。《规范》的发布实施，完善了医疗器械监管法规体系，提供了企业质量管理体系监管依据，为从源头抓质量，实现“从最终管产品”向“全过程监管”的转变奠定了法规基础，被业内人士喻为医疗器械生产管理法规体系建设中的一个“里程碑”。自《规范》实施的以来，食品药品监督管理部门认真做好实施《规范》各项工作，取得了明显成效，基本达到了预期目标。通过实施《规范》，《规范》相关企业的总体硬件条件有了较大幅度改进，企业质量管理 1

意识和质量保证能力也得到显著提高，一些原先在生产洁净区域控制、无菌检验实验室、制水系统和空调送风系统等方面未能达标的企业，现已逐步按《规范》要求完成相关改造工作。同时，企业的风险意识和风险管控能力、过程控制能力以及检验和监测能力也进一步增强。另外，个别软硬件基础不好、管理差的企业，已被淘汰出医疗器械行业。但由于《规范》在我国实施刚开始启动，仍存在不少问题需要以后引起重视。

二、存在主要问题与原因分析

1、部分企业对《规范》实施缺乏正确的认识，主动实施《规范》的意识不强。许多企业片面认为，实施《规范》主要目的就是通过产品注册质量管理体系考核，而不是通过实施《规范》提升企业软、硬件水平，提高企业产品的质量保证能力。一是部分取得医疗器械注册证，尚未通过《规范》检查的企业对《规范》实施不主动，对厂房、设施、设备等硬件改造和质量管理体系文件换版等工作进展缓慢，认为到注册证到期前再突击进行准备也不晚；二是已通过《规范》检查的企业在检查前后不一致。即企业在现场检查前积极准备，现场检查时按《规范》和《细则》的要求运作，但在检查后却不能保持质量管理体系的有效运行。

2、部分企业对《规范》的理解停留在表面，缺乏正确实施《规范》的能力。如许多企业还存在为“风险管理”而风险管理的现象，对风险管理的目的不明确，不能掌握对风险管理的实施过程，不能针对本企业、本产品提出有关风险管理的要求和具体实施过程，只是应付检查，达不到风险管理的有效性；在关键/特殊工序的工艺参数确认上存在逻辑错误，把发布的工艺参数作为确认方案的输入进行简单地评价，而不是通过确认得出有效的工艺参数；在采购管理上，多数企业存在采购要求、采购信息不完整，与供方所签订的技术合同或协议书仅仅满足于应付检查、内容与采购信息不一致的问题。

3、检查员对《规范》检查条款把握存在不够统一的情况。如对企业的空气净化系统只能做到降温，不能升温和进行湿度控制的问题，有的检查员认为符合要求，有的检查人员认为不符合要求；对无菌医用敷料类医疗器械产品生产工序如何进行布局的问题，有的检查员认为应将所有生产工序都布置在净化车间内，而其它检查员认为只需将裁剪、缝纫、包装等部分工序放置在净化车间内即可；对无菌检查时培养基是否需要灵敏度复核的问题，有的检查员认为此步骤是必须的，而有的检查员认为可以省略等等。

4、《规范》实施工作缺乏稳定的人、财、物保障。

一、检查员队伍不稳定。当前食品药品监管系统适行轮岗制度，目前不少检查员因轮岗已离开医疗器械监管工作岗位，检查员队伍变更非常频繁；

二、检查员派遣困难。目前《规范》检查大都由基层监管人员承担，而基层监管人员自身日常监管工作十分繁忙，外出《规范》检查经常出现与本职工作冲突的情况，加之《规范》检查工作压力大、工作强度高，又要承担检查风险，检查人员存在不愿出去检查的心态，导致检查员派遣比较困难。

二、检查车辆保障不充分。《规范》实行异地检查，并检查时间短、检查任务重，要求检查必须有比较高的检查效率，但目前《规范》检查经常出现无检查专用车辆的情况，检查人员需乘公交抵达不同地方的企业进行检查，检查路途中消耗时间较多，影响检查的效率和质量。

5、《规范》检查工作程序不够简单、合理。一是检查报告要求繁琐并且内容重复。目前《规范》检查报告要求上报4个检查报表，但不同检查报表之间的内容有重复；另外，检查表格格式修改困难，修改后经常出现格式不对的情况，导致撰写检查报告占用了比较多的检查时间，影响检查的质量；二是检查资料传递设计不合理。除检查组长处，其它检查员在检查前不能收到检查资料，检查员在检查前缺乏对被检查企业、产品以及标准的基本了解，检查质量受到一定影响。

上述问题存在主要原因有：《规范》实施刚开始启动，对企业的宣贯和培训未完全到位；医疗器械生产企业大多数规模较小，缺乏足够的资金和人才；医疗器械行业人才比较匮乏，企业在市场难以招到合适人才；医疗器械品种复杂，产品差异性较大，检查标准把握难度比较大；检查员对质量管理体系知识掌握不够，理解不够深入；《规范》组织和后勤保障的能力还不强，工作机制有待于进一步优化，等等。

三、对策与措施

1、加强宣传，引导企业树立实施《规范》的正确认识。对企业领导和关键岗位人员进行培训、座谈和考核等方式，让企业认识到实施《规范》是企业必须要执行的法定义务，在思想上实现从“要我做”到“我要做”的转变，自动以实施《规范》为契机，提升企业自身的管理水平，提高产品质量，保证产品安全有效，增强企业的市场竞争力。另外，还要引导企业不要将 《规范》实施重点考

虑能否 “通过”产品注册质量管理体系考核上，仅满足某次检查的结果，而是通过实施《规范》建立一个有效的管理体系来确保产品的质量稳定和持久，而这样的稳定和持久并不依赖于政府有限的检查监管。

2、强化企业人员的培训，提高企业实施《规范》的能力。加强与国家局培训中心、省（市）行业协会的沟通和联系，组织企业参加上述单位组织的医疗器械生产企业质量管理规范培训。针对企业在实施中出现的共性问题，针对性开展单项业务培训工作，如医疗器械产品风险分析。组织未通过《规范》检查的企业到已通过《规范》检查的企业进行学习交流，让未通过的企业看到自已在软硬件方面的差距与不足，同时使企业对《规范》实施有更多地感性认识。同时，引导企业自身重视《规范》的学习、培训和教育，进行包括管理层在内的全员培训。在培训过程中，应充分考虑员工的经验、资格、能力，特别是员工工作的领域对医疗器械安全性和有效性的影响，关注员工在完成一个过程之前应达到的培训要求。

3、加强对企业的日常监管，督促企业按要求实施《规范》。一是对已通过《规范》检查的企业进行突击检查，确认企业质量管理体系有效运行并持续符合《规范》要求，防止企业出现检查前与检查后不一致的情况。二是对需申报《规范》检查的企业，要提前介入，掌握情况，并督促企业积极准备，强化企业严格按照《规范》组织生产的自觉意识。三是对尚未通过《规范》检查的生产企业要重点检查企业质量管理体系文件改版及执行情况，生产环境、主要生产设备及检验设备等硬件设施设备的改进及使用维护情况，产品检验情况，对上市后产品的不良事件监测和顾客投诉处理情况等情况，督促企业对检查发现的问题进行整改，对存在问题特别严重的或对问题不积极整改的企业，可责令停产整顿。

4、强化对检查员的业务培训，统一《规范》检查的标准与尺度。因为医疗器械涉及学科多，监管人员水平不一，加之各地产业发展不均衡等因素，必然会影响检查员检查的标准与尺度把握的一致性。建议建立检查员培训基地，定期组织检查员业务培训，增强检查员企业识别和确定质量管理体系运行有效性的判断能力；建立沟通平台，及时对检查员在实施《规范》检查过程中遇到的疑难问题给予明确指导和权威解答；尽早组织编写检查员手册，便于检查人员正确把握《规范》的相关要求；针对《规范》编写一些相关配套资料，作为检查员参考资料，如将无菌和植入性医疗器械实施细则中引用的相关ISO标准主要内容摘录编译出来；列举一些案例分析。

全面财务预算管理探究实施论文 篇10

摘要：无论是大中型企业，还是小型企业，财务预算在发展和经营管理中的作用不可替代，企业的发展战略离不开财务预算的支持，预算有效管理财务支出，控制经费使用，因此完善财务预算管理非常具有现实意义。本文阐述了财务预算管理内容以及重要性，提出了完善全面财务预算管理的技巧，为相关工作人员提供经验。

关键词：企业;预算;财务预算管理

一、财务预算管理

财务预算管理的含义是通过财务预算，对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、控制、管理以及考核，目的是更加高效地管理和统筹企业的生产经营活动，达到企业发展的战略目标[1]。在特定时期，对于一个企业来说，全面财务预算是以企业预算与决策为基础，以企业发展战略目标为中心，对企业的资金如何投入使用、各项工作运行的收入与支出、企业盈利性产品以及工资绩效等的具体安排。通常情况下，全面财务预算以年度为基本单位，部分预算按季度实施，按季度实施的预算以业务预算、资本预算、筹资预算为主[2]。全面财务预算实行的是法人负责制，同时，在企业内部成立专门机构协同实施，一般设有财务预算委员会。财务预算委员会的主要工作内容是一是根据企业战略目标和企业文化精神，制定全面财务预算的目的、制度，根据财务预算管理目的和制度，对应找出具体实施举措。二是对财务预算方案开展审议工作，向下级部门或子单位下发财务预算清单，协调解决全面财务预算执行过程中遇到的问题。三是对全面财务预算的执行工作组织审计、考察等工作，更进一步让企业达到企业预先设定的全面财务预算目标。

二、全面财务预算管理的重要性

一个具有科学性、可行性和合理性的高效全面财务预算管理工作，是企业全面提升、加速发展的必备条件之一，也是企业改革转换重点工作内容的`过渡环节之一。进一步完善全面财务预算管理，对于企业的发展和战略目标的实现具有重要的现实意义，也是全面提升的最基础的工作[3]。全面财务预算管理是一项综合性的工作，需要企业内部各部门、各子单位协同作用，如果各部门间只注重本部门的财务预算，不考虑其他部门，对于企业整体发展不能起到促进作用，可能降低企业整体能力和未来发展前景。将财务预算进行全面整合，实现全面财务预算管理，将各部门的经费支出统一管理，结束了原有财务分离现象，形成有机统一。全面财务预算管理在经营发展方面的作用也是不可估量，有利于强化企业的经营责任意识，实现企业在市场竞争中的主体地位。全面财务预算管理的有效实施，让企业管理者更加有效和全方位的掌握财政，了解财务状况，及时改变发展策略，提高综合竞争力，将企业发展向着更加有利的方向转变。

三、完善全面财务预算管理工作

前文阐述了全面财务预算管理工作的重要性，因此健全和完善全面财务预算管理工作十分必要。健全和完善企业全面财务预算管理工作过程中，完善财务预算职能部门是基础性的工作。财务预算部门主要工作内容是对企业进行财务预算，计划一定时期内，各部门经费支出、收入分配等。合理设置财务预算部门，配有具备高能力、高技能的预算领导，对于企业财务管理和预算工作具有重要意义。根据国家法律法规，全面财务预算管理工作实行的是法人负责制，财务预算管理部门负责人必须对企业法人直接负责，具备责任感与使命担当，对预算部门工作人员要加强领导和管理。同时，财务预算管理部门要善于组织协调，沟通不同部门之间财务往来，充分调动各部门、各环节之间工作的积极性，促进各部门、各环节主观能动性的发挥[4]。根据企业发展的战略目标和文化精神，全面财务预算管理要在预算中制定企业总体发展预算管理目标以及当前阶段的管理目标。准确把握企业发展的战略目标和文化精神，可以促进财务预算有机分配，将企业的长远目标和现实利益有机结合，调整经营策略，促进企业的未来发展生命力，因此，全面财务预算管理必须要有战略目标责任意识。企业全面财务预算管理的好质量实现，离不开预算考核工作。预算考核工作能够坚定工作人员严把全面财务预算管理工作的质量。全面财务预算管理考核的内容包括预算执行的质量、预算工作开展各阶段工作总结。全面预算管理计划在企业内部出台以后，应当具备一定效力，必须严格执行，也需要设有专门部门对其执行情况进行考核，定期要求各部门上交当前阶段预算管理工作的执行情况，并结合实际进行考核。根据考核结果，给出考核意见，查出问题要及时提出并要求相应部门做出改正。

四、总结

当前经济稳步发展的社会环境下，对于企业来说，实现全面财务预算管理是具有建设性意义的。本文分析了全面财务管理包含的内容以及对于企业发展的重要意义，讲述了如何进一步健全全面财务预算管理，为财务预算管理工作人员提供新的工作思路。

参考文献：

[1]李晓燕.关于电力企业全面财务预算管理的研究[J].东方企业文化，(7)：186-187.

[2]王南.浅析商业银行全面财务预算管理[J].科技、经济、市场，(12)：351+354.

[3]王雁.谈现代企业如何开展全面财务预算管理[J].经济工作导刊，(22)：22-22.