全面预算管理的实践与启示

全面预算管理的实践与启示（精选8篇）

全面预算管理的实践与启示 篇1

全面预算管理的实践与启示

全面预算管理是国内外大中型企业特别是传统的制造行业比较成功的先进管理方法，是现代企业管理极其重要的内容，近年来在我国企业中已得到不同程度的推行和发展。2003年太钢集团公司为建立健全内部控制制度，规范公司管理行为，实现“把太钢建成全球最具竞争力的不锈钢企业”的战略目标，在全公司范围内推广实施“自下而上，自上而下，上下结合”的全面预算管理。经过多年的探索与实践，逐步建立起一套科学的、完整的全面预算管理体系。

一、太钢集团预算管理的发展与实践

（一）太钢钢集团管理体系的历史变革

（二）太钢集团实施全面预算管理的背景及重大变革

1、实施全面预算管理的背景

2003年以前太钢集团的预算局限于财务预算和生产经营计划，预算体系不健全，只注重本期的生产计划和财务结果，预算的编制和执行不是围绕公司的战略目标进行，对具体生产经营活动及提高企业的竞争力指导意义很小；对所属二级单位经济责任制考核办法是核定人数、核定奖金，根据预算指标下达经济责任制，形成了公司与各单位讨价还价，“鞭打快牛”的局面，压制了基层的积极性。

2、预算管理的重大变革

2003年9月，公司制定《太钢（集团）有限公司全面预算管理制度》，在全公司范围内实施，建立了全面预算管理体系，全面预算的内容由原来的生产经营计划和财务预算过渡到包含品种、质量、技术、生产、能源、环保、成本、资金、投资、人力资源、企业文化等经济活动的各个方面的预算。

（1）全面预算管理推动太钢战略目标的实现，编制全面预算采取“自上而下，自下而上，上下结合”的程序，充分调动各部门单位的积极性，实现尽力发展。同时全面预算的编制、执行、控制、分析评价每个程序都传导精细化，用数据来说话，体现集中一贯的管理，使各部门协调一致，达到公司系统价值最大化。

（2）全面预算管理体系，具体包括运营预算、财务预算、投资预算、重点突出品种、质量、成本、经济技术指标预算，并延伸增加战略资源预算、企业文化预算、企业宣传预算、运营效率预算、服务预算等，使全面预算成为公司实现战略目标的有力保障。为提高预算的准确性和执行力，还制定了流动预算管理办法。此外，还建立了全面预算执行分析例会制度，进一步提高了预算的执行力。

（3）在全面预算基础上，太钢对经济责任制体系也进行了改革，坚持鼓励千里、促进中游、鞭打落后和效益优先原则，全面推行工资总额与效益挂钩承包。工资总额随效益浮动，上不封顶、下不保底。增人不增工资总额，减人不减工资总额，极大地激发了二级单位的活力，提高了自身竞争力。

二、推行全面预算管理的目的和意义

（一）全面预算管理是实现太钢集团战略目标的重要手段

全面预算管理要在战略目标的指导下进行，竞争力是战略的灵魂。

在经营中太钢确立了自己的战略目标，即“把太钢建设成为全球最具竞争力的不锈钢企业”。实现战略目标，首先要根据战略目标的内涵，了解行业先进水平，并与行业先进对标，逐步赶超，最终实现战略目标，这样的过程正是全面预算管理的过程。

（二）全面预算管理是实现生产经营目标的有效保障

根据战略目标及战略规划，在确定了预算目标后，将预算目标进行分解，制定确保目标实现的措施，并对实施的效果不断跟踪、不断改进，通过全面预算的有效控制实现计划目标，对太钢起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。

（三）全面预算管理有助于加强部门之间、部门与各二级单位之间的交流和合作

全面预算管理涉及到太钢各个单位，各项业务，是全员参与的管理体系。太钢在全面预算管理的过程中更加关注整体运行环节的相互关系，明确各部门的责任，这有助于管理部门之间、部门与二级单位褴且慢协作，统一认识，实施无边界管理，有效提高工作效率，实现系统效益最大化。

（四）全面预算管理为太钢提供了宾绩效考评基础，可合理评价各部门、各单位及领导的工作业绩

根据全面预算管理的指标体系及目标，结合与历史、行业先进对比情况来徇各部门、各单位及领导的业绩，从而为太钢合理、公正评价领导干部的业绩提供了数据支撑。

（五）全面预算管理可高效使用企业资源

预算计划过程和预算指标数据直接体现了企业使用资源的效率以及对各种资源的需求，是高度与分配企业资源的起点。太钢通过全面预算的编制和平衡，对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。同时有助于淘汰的整合，可以有效地消除内部组织机构松散，实现各层级、各成员的有机整合。

三、太钢集团全面预算管理流程

全面预算管理流程包括：预算编制、执行控制、分析与评价以及预算调整四个部分。

（一）预算的编制

预算的编制是根据公司的战略目标确定预算总目标，对预算总目标分解、量化，并下达给预算执行者的过程。以固定预算、弹性预算、流动预算三种方式相结合，按照“自上而下，自下而上，上下结合”的程序进行预算编制。预算的主要内容有：业务、投资预算、筹资预算、财务预算以及与生产经营有关的其它预算。通过制定专项对标工作方案，设立三级对标体系、明确对标主体、对标单位选择一体化、建立信息共享平台、明确指标含义、计算方法等，夯实全面预算管理基础。

（二）预算的执行与控制

利用季度预算、月度计划对年预算目标实现阶段管理。根据市场情况，分阶段制定措施，如品种、规格、主要原燃料进厂数量等，有效控制库存，降低占用风险。同时各单位将预算目标层层分解，责任到人，制定详细的保障措施，对预算的关键环节、关键指标建立预警机制，确保预算目标的实现。组织召开全面预算执行分析例会，全面检查当期预算执行情况及上次会议布置工作的完成情况，对存在的问题作专题分析报告，会后下达预算执行任务书，跟踪落实。

（三）预算的分析与评价

预算的分析评价是通过预算执行情况与预算目标之间的差异分析，掌握预算执行的进度和状况，及时纠偏补漏，评价并奖惩，为下一步改进及预算的调整奠定基础。各部门、各单位定期对预算执行情况进行分析，出具分析报告，对生产经营过程中与预算发生较大念头，特别是比历史退步的指标，要作出专题分析，制定出改进措施。

太钢对全面预算管理设立了科学的考评体系，预算完成情况占各单位绩效评分的60%。对各单位的核心各关键指标连续“描点”，把能否完成预算指标、实惠核心竞争力指标位置前移、提高劳动生产率、积极推动改革创新，作为干部升降和去留、各单位评优评先以及各单位负责人年薪兑现的主要依据，为实现“描点”上、干部上，“描点”下、干部下的干部优胜劣汰、能上能下机制创造了条件。

（四）预算的调整

在预算的执行过程中，由于市场环境、经营条件、政策等发生重大变化，导致预算的编制基础发生变化，或者可能导致预算重大偏差的，可以对预算进行调整。

五|实施全面预算管理需重点关注的几个方面

（一）持续完善全面预算管理体系

预算要面向未来，站在历史的基础上，用发展、创新的思路来组织。实施全面预算管理需要强化以下内容：

创新预算：包括技术创新、管理创新、制度创新等方面。

服务预算：未来的竞争是服务的竞争，以用户满意为目标，从理念、态度、流程、手段、方法各方面做好服务。

宣传预算：加大企业及企业产品的宣传力度，提高知名度，快速提升公司形象。

文化预算：要把企业文化、精神、士气、纪律、习惯等企业的所有经营活动、包括企业的意识形态、管理思想全面纳入预算编制范围，不断赋于全面预算管理新的内涵。

（二）精细化是全面预算管理的基础

（三）信息化是实现全面预算管理的重要手段

（四）提高预算的执行力

（五）强化计划、财务综合管理职能。

全面预算管理的实践与启示 篇2

集团公司设立以来, 以逐步建立现代企业制度、提高科学管理水平为取向, 积极探索并试行了财务预算管理制度, 推动了企业管理创新, 在计划制订、预算指标考核、预算项目拓展等方面均取得了一定的成效。

一是制订制度, 为规范全面预算管理工作提供保障。集团公司出台了《预算管理办法》, 为促进公司建立、健全内部约束机制, 进一步规范企业财务管理行为, 充分发挥财务预算在企业管理中的指导作用, 明确了财务预算工作的责任。对预算管理的基本内容、组织机构、编制预算的形式及其依据、编制程序、预算执行及考核等方面作出了较为具体的规范。为集团公司开展全面预算工作提供制度保障, 做到了有章可循、有据可查。

二是对下属单位预算编制流程和指标确定进行了积极探索。在充分吸收财务计划管理优点的基础上, 通过实践中的不断探索和总结, 对预算编制的流程和指标确定方式进行较大的改变。

(1) 在预算编制的流程上, 采取“两上两下一选择”的办法, 即采取先由每个单位根据集团公司预算口径上报下一年度的预算指标, 集团公司组织力量对各单位的上报材料进行评估, 并提出初步意见与各单位进行交流、沟通, 在此基础上要求各单位重新予以测算修正, 集团公司计划财务部对修正后的指标进行分析、比对、提出建议, 由集团公司经理办公会对预算指标进行审议批准, 下达到各单位, 然后由各单位在下达的ABC档次进行选择上报。采取这个办法调动了各单位的主动参与预算工作的热情, 使各单位对经济预期梳理、分析的更加清楚, 使经理人明确经营目标和工作方向, 强调的是沟通交流, 消除了原有财务预算工作中“一下一上”方式中存在的对抗性。

(2) 在预算指标的确定上, 以温和代替强制, 以多项代替单一, 集团公司下达利润计划分为ABC三档指标, 根据绩效挂钩的要求设计管理者、职工与利润指标的联动考核方案, 具体指标选择权交给各单位。采取这个办法, 各单位通过召集下属部门、班组进行潜力分析, 在集团公司下达的指标中作出选择, 有利于统一思想, 有利于营造全员的预算意识, 为预算指标的进一步分解打下良好基础。

三是集团公司预算的范围得到了进一步的拓展。随着预算管理的不断深化, 原有的较为单一的指标体系不能适应公司的管理需要, 难以满足公司股东、董事、监事对企业的监督权和知情权, 因此公司在原来营收、利润指标的基础上进行扩充, 将资金管理、年度投资计划、可控费用预算、成本管理、预算分解等列入正常预算控制范围, 大大的拓展了预算的项目, 促进了企业的和谐发展。通过强化资金集中管理, 实行收支两条线管理, 确定日常备用金定额, 按照进度拨付预算资金, 达到利用资金手段监督财务运行和节省财务费用的目的。积极实施投资预算管理, 规范投资的决策和计划性, 减少投资的盲目性, 促进公司稳健发展。通过对可控费用、成本预算实施目标管理, 促进节约和挖潜, 有效地控制成本费用的增长。通过下属单位在部门之间的预算指标分解, 明确了责任和目标, 从而大大减轻了预算控制的难度, 使预算管理工作更加扎实。

四是为形成以利润指标为重点的业绩考核体系奠定基础。全面预算管理其中一项主要功能, 是为评价相关经理人员和员工的工作表现, 是考核工作效率、工作质量的标准, 为考核奖惩作好准备。公司对下属单位实行一体化管理, 完善了财务预算管理的内容和范围, 编制下达收入、支出、利润、投资等预算指标, 根据选择利润指标的档次确定管理者基本年薪水平, 按照预定的超利奖励比例对管理者和职工进行考核, 其目的也在于此。通过几年的实践, 公司上下对完成经营目标的意识更加深入, 对公司的发展更加关切, 以利润为主体的预算管理以及考核体系更加深入人心。

五是做好预算过程控制和跟踪分析。预算以数量化的方式来表明管理工作标准, 过程控制是以实现制定的标准为归宿, 对实际运行中产生的偏差进行分析纠正。所以预算管理是过程中的控制, 即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是通过预算的编制, 为实现公司愿景和目标而提出数量方面的工作标准。事中控制是一种协调、限制差异的行动, 保证预期目标的实现。事后控制是鉴别偏差, 纠正不利的影响。公司通过对集团和下属单位月度或季度预算跟踪分析, 达到了分析控制的目的, 并为下一年度预算调整积累了第一手材料。

二、全面预算管理实施过程中存在的困难

公司在全面预算管理实施过程中通过不断总结完善, 形成了具有自己特色的预算管理体系, 基本适应现阶段的管理要求, 取得了一定的成绩。但由于认识不足、支持配合不够、人员素质不高、市场可变因素、预算责任传递不到位等原因, 全面预算管理的效果受到一定的影响。全面预算管理实施过程中的主要困难有以下几个方面。

(一) 领导重视不够。在思想上, 许多单位和部门领导, 没有充分认识到全面预算工作在企业管理过程中的中枢作用。在实际工作中存在外热内冷的现象, 对年度预算、部门预算分解疲于应付, 没有真正深入分析, 导致质量不高、时间拖拉。往往是以“我心中有数”、“工作太忙”来搪塞, 有的甚至不闻不问, 任由财务部门孤军奋战。出现单位之间开展部门预算不平衡。

(二) 存在本位主义。出于单位或部门利益考虑, 特别是提供预算有关资料时存在本位主义, 在一定程度上影响了预算指标测算的准确性。有的单位为了使得下达的指标低一些, 往往采取报忧不报喜或者扩大不利因素, 有的部门期望本部门业绩完成的更好, 在测算时就留一手, 上报到财务部门已经预留一定的空间。

(三) 部门协调不够, 信息沟通存在一定的障碍。有的部门认为, 全面预算管理工作仅是财务部门的事, 有关预算的工作他们只是尽道义而非职责, 有时采取“事不关己, 高高挂起”, 相关的信息不交流不提供;有的单位在投资、经营管理决策时不通知财务部门参加, 久而久之, 预算工作缺乏应有的信息和对企业动态的了解, 这严重影响预算测算和分析的质量。

(四) 预算管理钢性不够。预算的导向和控制作用没有得到发挥, 年度计划对日常行为的约束力不强, 预算计划的变动修改尚没有严格按照程序, 在实际工作中还存在一定的随意性, 再加上预算纠偏措施不及时, 事中动态管理较为欠缺, 导致预算管理疲软。

(五) 全面预算指标的分解和传递性不够。由于领导认识以及每个单位经营特殊性限制, 特别是对部门分解中存在以偏概全, 在预算分解和传递中存在不到位或路径中断, 全员预算观念难以实施, 以利润为中心的指标体系尚没有得到高度重视和认可, 距离“千斤重担众人挑、人人身上有指标”的要求, 尚有一定的差距。

(六) 人员素质有待进一步提高。由于测算者、制订者、利用者素质方面的原因, 导致对预算工作存在畏难情绪, 制约了全面预算管理工作质量和不断深化。

三、提升全面预算管理水平的对策措施

(一) 提高认识, 加强管理。思想决定行动, 对全面预算管理作用和功能的认识是企业实行全面预算管理的首要前提。认识问题不解决, 全面预算管理工作缺乏内在动力。

(1) 提高三个层次的认识, 即高层人员的认识、中层人员的认识和基层人员的认识。全面预算管理作为一种“全员、全方位、全过程”的管理活动, 仅有企业高层人员的重视是远远不够的, 它还要求中层、基层人员重视、人人都参与, 形成齐头并进的局面, 尤其是各单位、各部门的主要领导首先要有这种意识。做到认识到位、学习到位、实施到位, 只有这样才能确保预算工作环环相扣, 传递到位。

(2) 克服全面预算管理工作的片面性理解。在实际工作中, 一些部门 (单位) 、一些人员往往认为全面预算管理只是财务部门的工作, 与其他部门无关。这是导致全面预算管理在部分单位实施效果不佳的最初动因。因此, 提高各级对全面预算管理的完整认识, 是企业落实全面预算管理的基础。

(3) 正确理解全面预算管理的作用。预算不是简单的收支预计的反映, 预算是一种资源分配, 对计划投入产出内容、数量、时间安排的详细说明, 带有全局性的谋划。从某种意义上说, 预算管理是企业管理的纲, 纲举目张, 紧紧抓住全面预算管理, 就抓住企业管理的牛鼻子。这也就是为什么外资、上市公司高度重视预算管理之所在。

(二) 加强业务培训, 提高相关人员素质。在全面预算管理实施过程中, 由于人员素质不高, 影响其进度、质量, 以及相关人员的畏难情绪, 导致有的单位、部门放弃或淡化全面预算管理。全面预算管理是一种综合管理, 是一项系统工程。它涉及企业各个职能部门及其人员, 需要各相关部门和人员的密切配合、积极参与。因此任何一个环节或者相关人员均可能影响全面预算管理实施的效果, 要想达到预定的目标就得有一批业务相当熟悉的团队来支撑。

(1) 注重干中学、学中干。全面预算管理是一项管理难度较大的活动, 只有不断地实践、不断地摸索、不断地总结, 做到在实践中学习, 在学习中实践, 才能不断提高自身素质, 才能提高管理水平和成效。

(2) 强化专业知识培训。通过组织较为系统专业的培训和案例分析, 如将“量本利”分析资料印发到各部门组织学习, 促使相关人员具备基本技能, 提高分析水平, 以此推动整体素质的提高。

(3) 做好对口交流。对业务相近的单位由计划财务部门牵头开展预算工作交流, 并指定人员进行专题辅导, 达到取长补短、相互启发、共同提高的目的。

(三) 深化协调, 促进沟通。因为市场变幻莫测以及企业运行动态的不确定性, 预算难以准确把握, 这是企业实行全面预算管理遇到的最大困难。如何保证预算的准确性就成了企业实行全面预算管理过程中难以解决的一道难题。预算执行的偏差虽然不是或不完全是人为因素造成的, 但是可以在一定程度上予以实施控制。一是做好部门与部门、单位与部门之间的信息沟通。对已掌握的市场信息, 通过部门、单位之间形成定期、不定期的交流机制, 或通过电子媒介, 促使信息在一定范围内实现共享, 以此改善预算部门信息不足的现状, 从而提高预算的准确性。二是提高预算部门的参与度。通过预算部门参与单位有关经营、管理、投资等经济方面的办公会、专题会, 使其尽可能了解企业相关信息和变化动态, 掌握预算控制、分析等方面第一手材料, 以提高预算的预见性, 满足预算管理对信息面广量大、传递及时的要求。三是压缩预算过程传递环节。管理学认为, 管理环节越多, 管理效率越低、质量越差。通过单位、部门的直接传递, 将预算分析理由、判断标准直接传输到牵头部门, 改变现有块状管理模式, 可以减少环节, 增加信息传递量, 减少本位主义的影响。

(四) 明确职责, 落实责任。开展全面预算管理, 是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务, 需要在管理机制上予以保证, 只有这样才能确保长期有效运行。

(1) 建立预算管理工作责任人制度。把全面预算管理作为加强内部基础管理的主要工作内容, 成立预算管理组织机构, 并确定各单位、部门的行政主要负责人为预算管理的第一责任人, 将预算工作开展好坏列为衡量管理能力的主要指标, 切实加强领导, 明确责任。

(2) 明晰预算过程责任。单位、部室责任人肩负着预算工作的组织、协调、支持的责任, 对本单位 (部室) 负总责;提供资料汇集、编制分级预算的人员对自己提供方案的正确性负责;牵头部门负责审核和提出意见、监督, 负责提供准确的预算方案;在集团公司下达经营目标后, 单位根据目标利润确定了营业收入预算, 进行分解, 层层下达到下属部门。按照谁经手谁负责、谁主管谁负责的原则, 对预算编制、执行的好坏实行倒查制。

(五) 严格监督, 强化考核。监督和考核是全面预算管理过程中必不可少的两个环节, 是增强全面预算管理效果的有力保障。全面预算管理是一种全过程的管理, 如果没有严格的监督和考核, 这个过程就会不完整, 管理的效果就会大打折扣。

(1) 强化预算源头监督。通过把握预算编制口径、方法、依据、程序等方面的要求, 开展上报方案的预审核, 规范预算工作, 并加强业务上的指导、监督, 以此保证预算源头的质量和时效性。

(2) 严格预算执行的监督。预算管理的本质要求是一切经济活动围绕企业目标实现而展开, 在预算执行过程中落实经营策略、强化管理。预算监督的关键也在执行过程, 首先对落实预算计划的速度、质量进行检查, 检查单位、部门有没有按照要求去完成;其次对执行过程的差异分析、管理改善等方面进行监督, 促进管理水平的提高;再者对管理制度的有效运行及其效果, 督促严格执行预算管理制度。通过日常监督确保预算管理实施到位, 防止预算脱节和传递不到位。

(3) 强化对预算管理工作的考核。通过对单位、部门责任人的考核, 并将考核结果与其收入、晋级相挂钩, 同时对优秀责任人进行专项奖励, 对执行不到位、不理想的, 采取退回重做或通报批评等措施, 引导单位、部门切实做好预算管理工作。

参考文献

[1]刘家义.试论预算管理在企业中的运用[J].当代经济, 201 (35)

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[4]梁振锋.试析事业单位预算管理模式的要点和创新[J].中外企业家, 2015 (36)

[5]沈爱萍.探究预算管理在内控体系中的作用[J].经营管理者, 2016 (1)

全面预算管理理论与实践的探讨 篇3

二、全面预算管理的意义与作用

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业了解家底、有效调动和分配资源、把握机遇等具有十分重要的意义。随着资源紧缺、原燃料价格不断上涨，企业的利润也随之下降，同行业之间的竞争日益加剧，管理者对企业的控制和规划，自然会扩大到影响企业生产经营过程和经营质量的方方面面、影响企业未来可持续发展和竞争能力的方方面面。也可以说，通过全面预算管理，既能有效地协调和优化配置企业资源，又能合理地改善物流和资金流，最终提高企业经营质量和竞争能力，这是管理者在当前新形势下作出的必然选择。

全面预算管理作为一种管理机制，具有两方面的作用：一方面它与市场机制相衔接，通过预算目标的确定来反映市场对企业的要求；另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施，反映企业在市场竞争中的定位。以战略目标管理为导向、体现企业全方位要求的全面预算管理模式，经过不断地发展，如今已基本形成了一整套全新的管理运行机制。

三、全面预算管理在我公司的实践与探讨

我公司1999年初开始编制销售预算、生产经营预算、投资预算、财务预算等主要专业预算，经过逐渐的修订与完善，如今已基本形成了以业务预算、财务预算、投资预算三大部分为框架，涵盖公司各专业预算的综合预算体系，并取得了一定成效。下面结合我公司的管理实践作一分析。

(一)全面预算的编制原则

1．坚持市场导向，优化资源配置。我们始终以重点用户为对象，不断加大市场开发和产品开发力度；既理顺了物流管理，强化了业务衔接，又能使资源得到合理配置。

2．突出产品质量，实施品牌战略。质量是企业的生命，是企业生存和发展的根本，通过强化实物质量指标，增加科技投入，积极开展QC小组、六西格玛管理活动。扎实推进IS09000标准，以质量树品牌，以服务树形象，不断扩大产品市场影响力。

3．强化对标挖潜，提升竞争能力。对标挖潜工作一直是我们的工作重点，通过加强与兄弟单位的交流，吸取和借鉴兄弟单位先进的管理经验，通过原料采购、生产组织、工艺技术、生产成本等方面进行全方位的分析，实现关键技术经济指标位置前移，提高企业综合竞争力。

4．鼓励尽力发展，实现价值最大化。按照“鼓励先进，促进中游，鞭打落后”的原则，鼓励各单位尽力发展，通过自我加压，提高管理水平，实现企业价值最大化。

(二)全面预算的编制程序

我公司预算的编制采取“自下而上而下，上下结合”的程序来进行。

1．最高领导层根据本企业的发展战略规划，提出企业的总目标，并下达各部门。

2．基层各部门根据企业的总目标自行编制本部门预算。

3．预算办公室审查、平衡各部门预算，汇总编制公司年度总预算，报公司领导。

4．公司领导同意后报董事会批准，不予通过的要求重新编制。

5．预算经董事会批准后，下发给各单位执行。

(三)全面预算的编制范围及责任主体

我公司全面预算的编制主要包括三大项：第一是由采购业务预算、销售业务预算、生产组织及物流预算、能源预算、质量预算、设备修理维护预算、经济技术指标预算、工资劳保预算、职工培训预算、厂容绿化预算及其它专业预算组成的业务预算；第二是由利润预算、现金流量预算、资产负债预算、财务指标预算为组成内容的财务预算；第三是投资预算，主要包括工程建设预算、更新改造预算、长期投资预算、其他投资预算等。

全面预算涉及企业生产经营活动的全过程，是一项系统工程，纳入预算编制范围内的各职能部门成为预算编制和实施的责任主体。如营销部负责编制钢坯钢材等产品的销售预算；制造部负责编制生产组织及物流预算；计财部负责编制利润预算等。各责任主体立足本单位实际，围绕公司整体目标来编制，确立本单位的预算目标，形成一个责任体系。

(四)全面预算的执行与分析

为促进预算目标的实施，我公司每半年进行一次预算执行情况分析，对当期实际发生数与预算之间产生的差异，不论属于何种情况都要进行认真的分析，要求各责任单位严格按照全面预算委员会下达的预算目标执行，并定期报告本单位全面预算的执行情况，2004年在钢材市场形势疲软，原燃料涨价的情况下，我们通过内部对标挖潜，整合组织机构，推行内部经济责任制承包方案达到了降本增利的效果，各项技术经济指标均有明显好转，增强了产品的市场竞争力。2004年公司的铁、钢产量分别达到131．83万吨和153．84万吨，实现销售收入44．4亿元，实现利润3．8亿元，可比产品总成本在剔除涨价因素后比上年平均水平降低8600万元，降低率为3％。

(五)存在的问题及改进措施

1．重编制轻控制

由于各级领导重视预算的编制工作，编制预算就成为一项重要的工作内容。编制预算时，各单位都能根据本部门的实际情况确立明确的预算目标，以便做到责任明确、清晰，并做到有章可循。但在实际执行过程中却不尽人意，由于财务部门是各项经济活动的综合反映，其他各部门往往把预算的执行仅仅当作财务部门的事，控制也应当由财务部门来进行，缺乏生产过程的有效控制，导致实际执行情况与预算形成一定的偏差。针对这一现象，建立生产经营过程的动态控制机制，细化目标成本管理，继续加大以经济责任制为主线的考核体系，建立预算预警制度，形成一个决策、计划、执行、控制的过程体系，及时找出实际与计划的差异，有针对性地进行成本控制，若某个单位未能完成指标，要求其进行深入调查，分析问题的根源所在，明确责任人进行处罚，并提出改进措施；对超额完成指标的单位，总结经验，树立典型，以便在全公司推广，才能既保证预算的均衡执行，又避免了生产经营过程的失控。

全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。因此，预算管理既非财务部门的特权也非财务部门的专利，而是企业整个运营系统的总协调和配合，因此需要各部门各环节的共同努力，才能促进企业的健康发展。

2．缺乏严格的考核机制

由于目前的考核机制尚不健全，使各责任单位缺乏责任感，预算执行情况不力。为此，我们拟建立动态考核机制，促使各责任单位对生产经营中预算执行与预算之间的差异及时的反馈，并进行适时的确认和处理，对各单位预算执行情况进行及时的考核与纠偏，月度、季度预算执行完毕后即进行考核评价，并把它作为单位负责人一项重要的考核内容，以此确定单位负责人的工作业绩。坚持奖罚分明，不讲私情，每月将各部门的实绩与预算比较，加大业绩与奖金考核力度，充分调动员工的积极性和主动性，增强员工的凝聚力和创造力，促使他们发挥各自特长，为企业的管理出谋划策，充分发挥全面预算管理在企业经营管理中的作用。

全面预算管理的实践与启示 篇4

发布机构：杭州财税 发布时间：2010-09-17 阅读人数：

◎ 浙江省华源电热有限公司赵宁

浙江省华源电器有限公司成立于上世纪90年代中期，经过十几年的发展，从原来山沟沟里的小作坊到现在地处富春江经济开发区，占地60余亩，建筑面积3万多平方米，拥有多项核心知识产权的高新技术企业，公司发展的重心也正逐步从研发为主转向市场，正努力形成科研成果的产业化。近几年，公司每年业绩增长超过50%，目前已初具规模，未来3-5年的发展目标是成功在创业板上市，是富阳地区13家拟上市公司之一。在这个过程中，引入科学的管理方法发挥了决定性的作用，其中，推行全面预算管理便是一项重要举措。

一、明确预算管理的目的从山沟沟里走出来，原先的小作坊式的管理已不能适应公司的发展，要做大做强，必须建立科学合理的管理制度，原先管理制度不健全、工作计划性不强，想到哪做到哪，正在成为公司发展道路上的障碍。公司战略目标的实现，中间要经历艰苦奋斗的过程，必须将未来的目标结合现有的实际状况，制定出切实可行的计划，并付诸实施，老板深深认识到这些。在2006年，公司开始推行预算管理。

将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并通过企业内部管理活动得以实现，利用全面预算管理来规范企业的各项管理，使之规范化、科学化，是公司推行预算管理的目的。公司当时各部门管理水平还很低，相当一部分管理者对预算管理的认识几乎为零，财务部人员利用专业的相对优势，责无旁贷地担负起建立预算管理制度、组织协调各部门完善预算管理所需的基础工作，包括对各部门员工的动员及培训、各部门预算编制过程中的辅导、协调以及预算分析考核等工作。

二、预算管理制度的主体和建立原则

全面预算管理是一个庞大的系统工程，涉及面广，技术性强，一个环节出现问题都会直接影响到整个预算管理的顺利进行。因此，预算管理要特别重视规章制度的建设，使全面预算管理的实施有章可循。由于公司规模小，不可能像大的集团公司那样，设专门的机构部门来负责预算管理的相关工作，只能因地制宜，遵循成本效益原则。财务部根据预算管理的基本要求，结合公司实际情况，依据公司现有的内控制度，制定了包括基本制度、工作制度和责任制度三大类的预算管理制度。在制定过程中，特别注意到制度的可操作性及制度建立后的贯彻执行的问题，既要满足全面预算管理的需要，又要简便易行；既要保持制度的相对稳定，又要能适应情况的变化而适时修订；既要维护制度的严肃性，也要允许在制度允许范围内，合理解决一些特殊问题。

三、做好预算管理的基础工作155 人次

实施全面预算管理不仅必须企业领导的认可和支持，更需要全体员工的配合和参与。全体员工是预算的执行者，推行预算管理必须以人为本，大家积极参与到编制、执行和控制中来，才能将预算管理做好。首先要转变观念，提高全体员工的管理意识，公司聘请专家组织对各部门员工的培训，使大家认识到预算管理的重要性和必要性。公司上下员工有了这样的共识，为之后预算编制、执行奠定了良好的基础。实施全面预算管理必须加强各项管理工作，首先必须做好基础工作，这也可以帮助提高各部门的管理水平和管理效果。公司原先落后的管理，很多基础工作没做到位，如原始记录不完整、定额不准、价格工作不到位等等。财务部会同各相关部门，找出当前管理中必须要有的原始记录，进行必要的完善，既要考虑到管理需要达到的目标，也要考虑到管理成本，尽量做到全面完整、真实可靠、序时及时。针对原先定额不标准，重新修订了消耗定额、工资定额、费用定额等，使之更接近实际，更趋于合理。制定计划价格，编制计划价格手册，为预算的编制、控制、分析和考核提供了依据。

四、预算的编制过程

1.预算目标的确定及分解

在编制预算的过程中，首先是确定预算目标及目标的分解，以企业战略规划和经营目标为导向，在市场预测和平衡企业内部各项资源的基础上，将企业战略规划和经营目标具体化、数量化，经过公司投资者、决策者、经营者以及内部各预算执行部门反复协调、测算确定，使之成为预算期内企业从事生产经营活动的指南。通过预算目标的层层分解和细化，将企业预算目标转化为各部门、各层次以及每名员工的责任目标和工作目标，从而明确了企业及各部门的工作重点和方向，提供了评价各部门和员工工作绩效的标准。同时注意目标制定既要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应，具有一定的弹性和应变能力；也要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。考虑到公司现有产品的不同生命周期需采取的不同营销策略对预算目标的影响，确定预算目标的重点，如尚处于市场培育期的新产品，公司采用的高定价搞促销策略，预算目标的重点是将公司人力、物力、财力资源集中用于开发产品市场上，此时，利润目标就不是该阶段的预算重点。对处于市场成长期次新产品，营销重点在保证良好的产品质量和售后服务方面，与之相适应的预算目标是以销售为中心搞好产品的供产销总量平衡，利润目标是该阶段的预算重点。

2.构建预算指标体系

主要包括财务指标和非财务指标。财务指标上考虑了企业的产能、销售和利润三类指标；非财务指标上考虑了市场占有率、行业排名、企业创新能力、新产品开发能力、客户满意度等指标等，用以衡量企业的经营水平和满足客户需要能力，综合反映企业战略规划和经营目标。通过明确各责任中心的预算指标，将预算指标进行分解。

3.预算编制

公司的预算编制采用了自上而下、自下而上、上下结合的互动、灵活的编制方法；首先由董事会根据预算目标下达预算期内的预算草案，然后各部门将预算草案进行分解、落实，并将预算草案完善、修改后反馈给董事会；董事会根据反馈意见，经过综合平衡后最终确定审议批准并下达执行。全面预算从编制到审批下来，经过自上而下、自下而上的反复，在预算编制和审批过程中，各部门之间加强了交流和沟通，从而使预算更加合理和准确，使预算既符合企业的全局利益，又结合企业内部各部门、各环节的具体情况，避免由于高层管理人员主管臆断而造成预算脱离实际的情况。

五、预算的执行控制及分析考评

1.预算的执行与控制

预算的执行必须以预算为标准进行严格控制，预算的执行与控制是整个全面预算管理系统的核心环节。预算的执行和控制相辅相成，有执行没有控制，执行将处于不确定状态，有控制没有执行，控制也是空中楼阁。因此，预算的执行与控制是企业能否实现预算期内各项经营目标的关键。公司各预算执行部门严格以预算为标准从事各项生产经营活动，在预算执行前、执行中和执行后的三个基本阶段采取一系列控制方法和措施，做好预算执行过程中的事前控制、事中控制和事后控制。由于公司刚刚开始推行全面预算管理，大家对预算管理还不够熟悉，加之外部市场的变化，导致有时预算与实际偏差较大，及时调整预算显得尤为重要。在执行过程中，通过不断分析、调整，逐步趋于完善，使预算既保持一定的灵活性，又不失控制力，保证了预算的顺利执行。

2.预算的分析考评

工程项目全面预算管理评定与考评 篇5

一、全面预算管理相关理论

全面预算管理涉及到的相关理论主要有以下几个方面：

（一）全面预算管理意义界定 借助某种价值手段来设定企业相关的生产、经营以及财务活动就叫做预算，而预算管理则是具体指对编制、审批、执行、控制、调整、考核以及监督等几个方面的管理。预算管理属于现代化企业管理模式的重要组成部分，具有显著的系统化、战略化以及人本化的特点。预算管理活动要不断地整合企业中的业务、信息资源以及资金等，而且还要清楚地界定它们的分权和授权，据此来开展卓有成效的战略驱动业绩评价，这样便于合理地分配企业的多种资源、高度协调地开展作业、有序地贯彻企业战略，不断改善企业的经营管理状况、稳步提升企业价值。

全面预算指的是对企业契约关系的有关体进行贯彻和执行，最大限度地提升公司治理能力，增强公司契约管理的水平。它和公司的治理结构相互呼应，并且渗透到企业不同管理层间的权力和责任安排中去，通过利益分配的形式不断加强企业内部管理，增强企业的内部控制机制，让预算的全局性得以充分地体现。从实质上来讲，编制预算的过程就是重新配置资源的过程。

如果能够做好以下若干方面，则可以确保全面预算的成功实施。第一，企业的高层管理者要充分认识全面预算管理的重要性，对于开展全面预算管理给予大力支持。第二，在实施全面预算的过程中，要教育员工具备全面预算管理理念，激发广大职工的工作积极性，确保高效地开展全面预算管理工作。第三，预算数据的考核要精确、严密，严肃相关制度，确保企业中的公平公正。此外，还要依赖信息技术提升企业财务决策的前瞻性、整体性，做到及时反馈，内外协调，多领域、多渠道获取和发布财务信息，依靠信息管理来完善企业管理系统的漏洞。

（二）全面预算管理实施基础 预算管理活动是在长期的历史发展过程中形成的，也是企业在发展过程中必然要经历的一项重要活动，中外企业的实践活动充分证明了全面预算管理活动可以为企业创造更大价值，比如通用、杜邦、朗讯宝钢、华为等诸多国内外的著名跨国公司的预算管理都充分证明了这一点。全面预算管理既可以从微观上提升企业和相关社会组织的管理水平，又从宏观上运用市场机制来不断优化和提升资源配置的水平和效率。

本文研究对象是某化建公司，它是一家有着49年悠久历史的大型施工企业。该化建公司已经构建了多项管理规定，例如内部管理控制体系、质量保证体系、岗位职责划分、工作流程等。因此，某化建公司完全地适应了全面预算管理的管理体系，可以熟练地运用它来提升企业内部管理控制的效率，清晰地确定了公司在发展过程中的战略目标和具体措施，引领着本公司走上快速发展的正确道路。在某化建公司开展施工的工程项目上，全面预算管理的应用体系极大的适应性表现在它将工程项目的管理当成了管理活动的基础。在全面的项目成本管理体系中，还要进行适度的授权以及分权，确保项目中的每个部门都能够做到责、权、利相互统一，保证项目部中上下人员的利益能够相互协调。

二、某化建工程项目全面预算管理控制体系建立

在某化建公司工程项目中，全面预算管理的具体运用体系包括以下部分：项目的方针、目标、流程和职责等方面。在企业中设立全面预算管理体系，最为主要的内容就是要将项目的发展战略与工程项目的全面预算全面地进行对接，这样从制度方面保证企业高效地开展全面预算管理活动。

（一）工程项目方针目标和指标体系 由于工程项目被视为企业的窗口，业主方借助此类窗口来评价公司。为了更好地增强公司的核心竞争力、不断扩大企业的品牌效应，就必须保证各个项目的目标方针在整体上与公司的方针目标相一致。

工程项目的指标来自于企业所承接的工程量、现金流量、实现利润以及成本控制水平，必须借助公司所确定的项目战略来进一步界定它的核心指标，这样一来科学高效的实物量指标以及价值量指标才得以形成。除此之外，还要在指标体系中涵盖预算控制、操作性强的评价，不仅要符合共性规定，还要灵活地应对特性问题，这就必须按照不同项目来形成针对性较强的预算指标。并且对陈账清欠、上缴管理费预算、存货、项目执行成本和现金流量预算等指标要详细地分解，以便于操作。

（二）工程项目预算管理组织机构设置 从组织建设来看，机构的好坏水平将会在很大程度上关系着组织目标实现的程度。因此在搭建预算管理组织结构时，要形成高效的管理层级，确定有限管理范围，适度地分权和集权、做到责任与权利的协调统一，具体工程项目预算管理组织机构见图1。

图1 预算管理机构示意图

（1）职能和分工。项目的第一责任人是项目经理，是组织和管理项目预算的领导，直接策划了相关项目，重点在于密切结合公司在3～5年中的战略规划来制定该项目的相关目标和方针，全面地审核和决定所有的全面预算管理方案。通常情况下，预算管理的常设办公地点是在财务部，属于预算管理过程中的常设管理部门，归属项目经理直接领导，重点工作内容是实行本项目的既定详细预算管理活动，解释本项目的全面预算管理方案作。

（2）管理职责。预算管理工作中，项目经理的主要责任是根据公司预算管理制度和规定，贯彻落实各项具体工作。其职责主要表现在：对项目预算管理工作的具体实施方案作出审议和决策；协调好预算管理工作的开展；组织预算小组对总预算工作进行分解，并对预算控制制定出有目的性计划；对本月预算管理评价会组织相关人员召开，对下月预算管理作出修订，同时制定出具体的实施方案。对于现场有关技术方面人员提出的消耗材料与技术措施方面所需备用的材料，指派或委托现场经理去审核。对于机械使用情况的审核工作，指派或委托技术经理去执行。对于当期的预算评价表和竣工后项目预算执行情况的分析报告，项目经理应组织相关人员对其作出编制。

预算管理常设办公室的主要职责是：根据公司预算管理制度和规定，组织各个专业部门工作的开展；对本项目月份、季度、年份预算及具体实施方案进行编制；落实预算调整事项的核实和收集工作，并提出相关意见；对于本项目预算执行情况的检查和考核，要组织相关部门监督落实。

项目经理隶属项目预算管理组织机构，共分管七个部门，并根据各部门专业职能的不同进行不同分工。项目施工设计与工作分解结构由工程部负责，并把其编制呈送经营部，使经营部在编制全面预算工作时有据可依。在降低工程成本方面，工程部要有具体的技术措施和方案，同时，在项目执行过程中，对于机械费用的支出使用进行调配管理，工程部要按照审批后的施工方案来控制各项开支。质量检验部负责工程质量和投资成本的估算，同时对具体的工程施工方案给以控制。安全环保部负责制定安全目标的措施与方案。采购部按照审批后的采购数量和限价进行材料采购；对于现场材料的发放，要依据限额领料卡进行发放。经营部按照材料部给出的材料市场价格、人力资源部给出的人力计划安排方案、工程部给出的施工组织设计和工作分解结构、财务部提供的有关费用方面的资料，同时结合合同执行的费率标准、造价信息、施工定额来对项目的经营预算进行编制。财务部将间接费用指标进行详细分解，落实到各部门，实现费用的间接控制，根据经营部编制的经营预算来对财务预算和资金预算进行编制。应工程部的要求，综合部主要负责人力的安排与调配，保证人力资源的充足性。其次，综合部还负责考核方案的制定，并监督在执行过程中是否落实到位，对有利于降低施工成本的一些建议和方法，应给予奖励。

三、工程项目全面预算管理执行与考评

工程项目预算的编制、执行、控制和考评是全面预算管理执行过程中的重要组成部分。

（一）项目全面预算编制 预算目标是预算编制的依据，预算目标是通过预算编制实现的。项目预算目标要结合其所处的内部环境与外部环境的具体情况来确定，所以企业预算目标是随着企业的发展变化而不断变化的，不同发展阶段有着不同的目标。在实施预算管理时，首先要确定预算目标，才能在预算编制过程中起到指导和约束作用。作为一个企业，它的战略发展目标是在预算目标的成本预算中来得以体现的。在预算过程中，要把企业的发展战略目标作为目标方向，对目标做出确定。预算的编制范围主要包括：利润、收入、项目执行成本、执行期间费用的预算，经营活动现金流量、投资活动现金流量及筹资活动现金流量等现金流量的预算。人工费用、机械费用和损耗、耗材等是工程成本预算的主要内容。经营预算编制框架如图2所示。

图2 经营预算编制框架图

（二）项目全面预算工作执行 预算目标的实现与否是由预算执行情况来确定的。在全面预算管理过程中，大多数人会把全面预算管理当作是预算的执行，这样的误认虽然把预算执行的主体思想给体现出来，但对预算执行以外的环节却忽视了。当市场价格波动或外界条件发生变化时，预算的编制、执行、控制、考核也会随之发生变化，因为它是一个循环往复的动态管理过程，因此，要对预算执行做出相关调整，以便达到预算执行的真正含义。具体调整措施如下：

（1）建立预算执行责任制度。严格贯彻执行项目管理小组制定的相关预算制度，在工作中，对于各部门的职能与职责要有明确的规定，并制定出严格的考核奖惩制度。其次，加强对月度编制的管控，以便保证预算指标的全面完成。

（2）建立检查和审计制度。项目部对预算执行情况要制定监督制度和反馈制度，以便保证预算执行的落实。在检查过程中如果发现预算执行有问题，要及时通过书面形式将问题反馈给有关部门，如财务部、经营部、采购部等，同时，其他相关部门要协同财务部做好预算执行情况检查工作，如果检查出预算执行情况有不足之处，要及时指出并给予纠正。

（3）建立预算调整制度。预算是公司在一年之初做出的全面经营活动的一种策划和安排，随着经营活动的不断发展变化，预算在执行过程中会因企业内部的一些微调而发生变化。因此，为了保证预算执行在企业中的有效性，公司必须要对预算工作制定出一套动态的管理办法，即在预算的执行中，对于预算执行结果与预算目标不符的情况，通过分析研究，找出二者不符的原因，并及时向财务部汇报，经财务部审批后，才能对预算做出调整，同时，对于项目部而言，他们才能够尽早地采取措施，避免预算执行结果与预算不符现象的发生，使全年预算总体目标的实现得到保障。

（4）建立预算控制反馈制度。为了使预算得到有效的控制，需要在预算执行过程中建立反馈制度。依照财务月度核算的惯例，定期把书面反馈收集起来，其周期是一个月，即每月底通过一份书面反馈报告的形式，由项目部递呈给财务部，同时对下月的预算工作做出准备，即预算工作中出现问题的应对措施等。

（三）项目全面预算管理执行结果考评 对预算执行效果进行考察和奖惩是做好预算工作的关键，对预算结果没有考察，就不能很好地开展预算工作，对预算的管理就更无从谈起。考评中要把预算开展效果和工作人员的经济效益联系在一起，对他们进行严格的奖惩，这样才能从根本上把员工的利益和企业的利益联系在一起，最大程度激发工作人员的主动性和创造性。

（1）执行考评的原则。具体有两点：

一是动态考评和综合考评向结合。动态考察是对工程的构建过程展开的考察，是对预算在施工过程中开展的效果和预算具体情况之间差别进行的比较和整理。对这些差别进行比较得越早，对预算开展情况所做的调整就越有效，也就越能确保预算目的的完成。动态考察侧重的是问题反应的及时，处理的完善，与施工过程同步进行；综合考察则是在一个施工周期结束之后，对整个工程做出评价，其主要内容是企业内部不同部门的任务完成情况；其主要考察指标是各部门投入的成本、收回的收益和获得的利润等内容，这是工程完工后进行的不同步考察。动态考察是对施工过程进行调整的主要方式，与完工后的综合考察是互相促进的。它们一起对体系调整施加自己的影响。

二是管理考察和绩效考察相结合。管理考察是根据管理标准做出的对比，对项目部下属的各部门展开考察，这个方面的考察主观性较大，所以有很大的弹性空间；绩效考察是对绩效标准的考察，对项目部施工效果展开考察，这些效果都是数量化的，任何一个方面的考察都会对照一定的分数，比较客观。所以，在对项目展开考察的时候，管理和绩效两个方面的考察比例是不一样的，通常情况下，管理会占据五分之一的比例，而绩效会占据五分之四。这样的考察就会同时照顾管理和绩效两个方面的效果，让考察更加公正科学。

（2）全面预算的奖惩。某化建公司做出的全面预算是他们提出《经营目标责任书》、《管理目标责任书》和《考核设计方案》的主要凭证，公司依据预算展开情况对责任人展开考察、进行奖惩，不同单位把设定预算的完成情况和单位工资联系起来，个人责任的承担结果和个人获得的收入联系起来。对全部支出都要设定一定的限额，在支出超出一定部分之后就把这些开支从预算工资中减去。

一是工程项目考核和奖惩办法。某化建公司依据公司对项目展开的过程、完成情况和项目施工结束考察，并且按照过程考察占据十分之一，考察十分之三，完工考察占据五分之三的比例进行最终考察。公司制定标准的工程项目考察评分体系的详细情况如表1所示。

二是职能部门考核和奖惩办法。某化建公司对不同工作部门预算开展情况进行考察，按月和季度进行考核和进行工作总结、工作规划。部门考察评分和月（季）效益发放是联系在一起的，通常，评分高于90分的，就可以发放百分百的效益工资；评分在75～90分之间的，发放的效益工资是评分和应得效益工资的成绩；评分低于75分之后，就不能再发放效益工资。

三是生产要素管理部门考核和奖惩办法。某化建公司对不同生产元素管理单位预算开展情况按照月份、季度和进行考察，这主要包含对利润、上缴费用、机车消耗率、机车完整率、设施保养费率等方面的考察，根据工程项目完成情况展开综合加权评测。不同要素管理单位完成《经营目标责任书》规划的各项预算目标，并且得分高于75分的，可以100%发放目标奖，低于75分，不再发放这一奖金。

总体来说，某化建公司根据公司的发展情况和长期积累的管理经验制定的工程项目全面预算管理的评定和考评制定，对于全面提高项目质量和防止出现亏损、工程事故、工程延期等方法起到了非常明显的作用。但是在实际操作中仍然存在对全面预算管理认识不到位、被传统的管理模式所干扰、预算的调整不够灵活、考评执行力差等实际问题，这需要从思想上和制度上不断进行创新，才能把全面工程项目预算管理的作用发挥到极限。

参考文献：

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[7]石书玲：《erp绩效测评指标体系构建及方法分析》，《科技管理研究》2007年第9期。

全面预算管理的实践与启示 篇6

第一章总则

第一条为适应建立现代企业制度的要求，以市场为导向，以经济效益为中

心，强化企业内部管理，提高企业市场竞争能力，增强企业持续稳定发展的能力，实现资本运营效果最大化，特制定本办法。

第二条预算是企业为实现长远规划对未来经营的生产经营活动及其目

标做出的预期安排，是规范企业资金运作和提高经济效益的重要手段。集团的一切收支和投资都必须纳入预算管理。

第三条集团实行集团、区域公司及各区域下子公司三级预算管理体系。

第四条本办法适用于整个集团。

第二章预算管理的组织体系

第五条为加强预算工作的组织和领导，提高预算工作的效率，在集团管理

层下设预算管理委员会，作为公司预算管理的最高机构。集团首席副总经理任预算管理委员会的主任，其他成员包括集团的设计、营销、工程、成本、财务等各部门领导及下属区域公司负责人。

第六条预算管理委员会的职责包括：

1.制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；

2.组织公司有关部门对经营目标进行预测；

3.审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序

4.审查各公司编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对

策提出建议；

5.在预算编制、执行过程中发现各单位间有彼此抵触现象时，予以

必要的协调；

6.接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；

7.根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。

第七条集团和区域公司分别设立预算执行小组，负责集团和区域公司的预

算管理工作。

第八条集团预算执行小组由集团财务部牵头，由设计、工程、成本、营销

等部门相关人员组成，集团财务负责人全面领导集团预算执行小组的工作，其主要职责包括：

1.制定预算编制内容、文件格式和编制流程

2.编制确定整个集团的预算报表并报预算管理委员会审核通过

3.指导、监督各区域公司预算的编制和执行

4.分析监督整个集团的预算执行情况并向预算管理委员会汇报。

第九条区域公司预算执行小组由区域公司财务部牵头，由设计、工程、成本、营销等部门相关人员组成。区域公司负责人全面领导区域公司的预算编制工作，其主要职责包括：

1.组织区内各公司编制预算

2.编制本区域汇总的预算并报集团预算执行小组。

3.根据预算管理委员会的意见，修改本地区预算。

4.分析监督本区域内各公司的预算执行情况

第三章预算的主要内容

第十条 企业预算的主要内容包括

一、损益预算，是以货币为单位、全面综合地反映企业预算期内

经营成果的利润目标。

1、收入预算。反映企业预算期内商品房销售、租赁收入、其他业务收入、对外投资收益、营业外收入等安排。

2、建筑安装成本、配套设施成本的安排及利息资本化预算。

3、期间费用预算。反映企业预算期销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出的安排。

二、资本性支出预算。反映预算期将要付出的土地收购、股权收购和固定资产购买支出。

三、债务预算。包括：债务规模、债务风险以及债务结构的预算。反映企业预算期需借入的长短期负息资金、安排规划借款的数额。

四、现金流量预算。反映企业预算期经营业务、投资活动以及理财活动现金收支情况和总现金流量情况，及其对企业经营活动的满足程度。包括：经营活动现金流量、投资活动现金流量，以及筹资活动现金流量。

五、税款支付的预算。反映预算期将要发生的主要税收的支出情况，包括营业税金、土地增值税金及企业所得税金等。

第四章预算的编制

第十一条预算的编制工作由预算管理委员会领导，具体由集团预算执行小

组和区域公司预算执行小组会同有关部门共同完成。

第十二条预算编制的主要依据:

1、公司的未来发展战略规划

2、国家宏观经济调控政策和财经法规；

3、考虑公司的市场开拓能力，即市场增长率、市场份额；

4、考虑公司的经营能力，即成本控制水平、费用节支率、工作完成率等因素。

第十三条 预算编制的基本程序。

预算的编制应当采取自下而上与自上而下相结合的办法编制。

1、各区域公司应在分析当年预算预计完成情况的基础上并结合集团下达的公司未来战略，提出下经营目标的初步设想，区域公司预算执行小组会同区域公司的有关部门，在可行性研究的基础上，指导各子公司编制下预算并汇总出区域公司下经营预算并上报集团预算执行小组。

2、集团预算执行小组对各区域公司的经营预算进行初步审核后，汇总编制整个集团的下预算草案并报集团预算管理委员会审核。

3、集团预算管理委员会结合本预算执行情况和董事会提出的下经营利润目标，审核集团预算执行小组上报的集团下预算草案，并提出修改意见。

4、集团预算执行小组根据预算管理委员会的修改意见，确定各个区域公司的预算修改方案，并通知各个区域公司对本区域下经营预算进行修改，满足预算管理委员会提出的目标。

5、集团预算执行小组根据各区域公司修改后的预算，汇总编制集团下预算并报预算管理委员会审核通过，最后上报董事会批准。

6、每年的10月上旬，各区域公司预算执行小组依据当年预算执行情况及经营情况，开始编制下预算，12月10日前报集团预算执行小组。12月31日前，集团预算执行小组审核并编制集团下的预算，报集团预算管理委员会审核。第二年1月底，预算管理委员会审核通过并报董事会批准执行集团预算。

第五章预算执行和调整

第十四条经集团董事会批准的预算，具有严格的约束力，必须维护其严

肃性。各区域公司要对预算执行情况定期进行分析，找出偏差，及

时采取措施，确保预算目标的实现。

第十五条要建立预算执行责任制度，对审定的各项预算指标，要层层分解，落实到责任单位和部门，并制定严格的考核奖惩办法，以确保预算

目标的如期实现。

第十六条在预算执行过程中，各公司要努力克服外部经营环境的变化造成的不利影响，如无重大事项影响，不允许对预算进行调整。如预算在执行过程中，因客观情况发生重大变化，预算需要调整时，必须向

集团预算执行小组申请，报集团预算管理委员会集体审批通过并向

董事会汇报，方可按新预算执行。

第十七条导致预算需要调整的主要情况包括：

1.国家重大调控政策出台、宏观经济状态发生较大变化对公司经

营产生较大影响的；

2.出现新的未纳入预算的股权收购、土地收购等投资事项的；

3.其他重大影响预算执行的；

第六章预算的监督和检查

第十八条对集团预算的执行情况，集团预算执行小组应加强日常监督并定

期分析检查预算的执行情况，确保预算执行的真实性、合法性和严

肃性。

第十九条区域公司预算执行小组要严格监督并分析区域公司的预算执行情

况，并及时向集团预算执行小组汇报。

第七章预算报告和考核

第二十条建立预算报告制度。

每个季度末，区域预算执行小组和集团预算执行小组，应当对区

域和集团的预算执行情况进行分析并报集团预算管理委员会。在每一预算终了，集团预算执行小组依据经审计的财务报告编

制集团预算执行报告，向预算管理委员会报告。各区域公司应当

依据审计的财务报告，编制预算执行报告，分析预算执行的情况，报集团预算执行小组。

第二十一条完善预算考核制度。

要逐级建立严格的预算执行考核制度，预算的完成情况与主要领

导的晋升、奖励和员工工资挂钩。

第八章附则

第二十二条集团所属区域公司应根据本办法并结合实际情况制定预算管理

实施细则，报集团预算执行小组备案。

第二十三条本办法由集团预算管理委员会负责解释。

全面预算管理的实践与启示 篇7

施工企业的全面预算管理就是通过编制预算、执行预算、修订预算、考核和评价预算使企业经济资源的流入和流出控制在有效的范围内, 使企业的财务管理、施工管理、质量管理、安全管理、物资设备管理、人力资源管理等企业管理的子系统能够相互协调, 实现企业年度的经营目标。近年来, 施工企业虽然开展了全面预算管理, 但预算编制的科学性、预算执行的强制性和考核的严肃性始终没有得到全面体现, 一些单位预算的编制缺乏科学的依据, 预算的执行随意性很大, 这是施工企业管理整体水平不高、经济效益不理想的重要原因。因此, 施工企业应高度重视和积极推进全面预算管理工作, 通过加强全面预算管理, 把握好企业的发展节奏, 调配好企业的资源要素, 提高企业的毛利率水平, 提升企业的经济运行质量, 确保企业可持续发展。

二、实施全面预算管理的内容及原则

全面预算管理的复杂性, 在于实施过程中使企业的各级管理者、各个层面的人员应逐渐在公司总体战略目标下达成共识, 统一思维方式和行为方式, 最终在公司内形成一个有效的管理控制体系, 在正确的目标指引下, 采用正确的方式方法推动战略实施。全面预算管理包括如下内容。

总目标和阶段性目标。总目标应与公司战略相一致, 阶段性目标应结合公司发展的不同阶段和自身的管理水平等因素制定可实施、可实现的目标。

基础准备。全面的编制、控制、分析及评价都需要企业至少以前三年的可比数据资料的积累, 以及外部市场、行业的数据等;还需要结合企业梳理出一些适合企业业务特点的编制方法、模型等。企业的经营活动是连续的, 与外界相联系的, 某一年的某些数据是不能反映企业真实的经营状态的。

组织体系。界定全面预算管理的权利机构、管理机构、执行机构和监督机构。这个过程中需要公司在既定的战略目标下清晰明确组织结构, 合理划分部门权责, 才能界定预算的责任中心。

实施流程。保障全面预算管理的信息能够按照合理、严谨、高效的程序上传下达。使集权模式不影响决策效率, 分权模式不影响监控业务。

范围及模式的确定。单体公司其实也不必对所有部门实施预算, 如果有一项新的业务尚未开展, 或还有一项业务基本萎缩, 几乎没有收支, 都可以不纳入实施范围。集团预算实施范围的确定更复杂一些, 考虑的因素更多。而管理模式的确定难度更大, 主要体现在对资源的控制权的分配上。

原则。一是纲领性原则。全面预算管理就是通过编制全面预算, 执行全面预算, 调整全面预算等过程实现经营活动的有效控制, 各部门、各岗位必须围绕全面预算管理所确定的目标开展日常工作。二是整体性原则。上级下达的盈亏目标就是施工企业的经营目标, 企业的生产经营活动必须围绕盈亏目标来开展, 要求企业上下目标必须保持一致, 坚持统筹兼顾, 量入为出。三是弹性预算原则。预算的编制坚持以收定支、收支兼顾、积极平衡、利润刚性、预算弹性的方针, 根据施工的实际情况, 制定不同的预算方案, 并根据预算的执行情况进行动态调整。四是规范性原则。必须建立健全各项内控制度, 完善各级组织机构, 合理分配各项控制权利, 落实各项责任机制, 优化各项指标体系, 以规范的指标体系推动单位的各项工作。五是科学性原则。企业的预算不同于政府预算, 要将市场的因素充分考虑进去。在预算的编制和管理上要做到严格和合理, 避免搞数字游戏。六是全面性原则。强调预算的“全面性”, “全方位”、“全过程”和“全员参与”地指导企业的管理活动。

三、施工企业推行全面预算管理应重点注意事项

(一) 科学合理的计划指标是做好预算管理工作的重要前提

预算编制过程的第一步就是要提出预算目标, 而预算目标是与上级下达的各类计划指标紧密联系的。计划指标是否科学合理、是否及时准确直接影响着预算目标的准确程度和预算的执行效果, 从而影响着预算管理的预测和导向作用。

(二) 预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节, 它上承市场调查与预测, 下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当, 关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点, 在收入一定的情况下, 成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证。在企业预算管理中, 特别是对资本性支出项目的预算管理, 要坚决贯彻“量入为出, 量力而行”的原则。

(三) 全面预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制

开展全面预算管理, 是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此, 要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容, 成立预算管理组织机构, 并确定各单位、各部门的行政主要负责人为预算管理的第一责任人, 切实加强领导、明确责任、落实措施。

(四) 分解目标, 定期考核

施工项目以全面预算管理作为经济活动分析的目标, 将项目全面预算按季度、月度进行分解, 每月对预算分解情况及执行情况进行分析, 对存在问题制定整改措施并及时整改。制定全面预算考核实施细则, 通过定性指标和定量指标, 对项目预算执行情况按年度和季度进行考核, 并将考核结果与项目经理绩效工资挂钩, 使公司的全面预算形成从编制、执行到考核的全程闭合。

(五) 充分利用现代技术手段, 为预算管理提供技术支持

要充分开发利用预算管理软件与现行财务软件的接口, 进一步细化预算内容、强化控制与考评, 实现预算管理网上编制、审批以及上报工作, 为实现预算执行和考核情况的实时监控、及时准确地选出最佳的预算方案以及促使决策科学化提供技术保证。从而把预算管理与企业经营管理有机结合, 实现企业资源优化配置, 最终促使企业的经营管理水平不断提高。

四、全面预算执行中面临的主要问题

(一) 对全面预算管理认识不够充分

一些施工企业认为全面预算管理就是财务部门的事, 缺乏“全方位”、“全过程”和“全员参与”的理念。全面预算管理就是完成上级规定的任务, 缺乏整体统筹、缺乏指标控制、缺乏制度考核、缺乏纪律约束、缺乏组织保障。目前, 大部分的施工企业预算管理是单纯为了编制预算而编制预算, 没有将预算管理与企业的管理结合起来, 没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度编制的, 由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学, 执行难。导致这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不深, 没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。

(二) 全面预算推进中重编制、轻执行的情况较为突出

往往各业务部门轰轰烈烈编制预算, 一旦编制完就算大功告成, 将预算存放在财务部门, 似乎执行预算也成了财务部门的事情。孰不知企业预算的编制是以企业经营活动为控制内容, 企业预算的执行要强调以过程控制为主, 而不能只是财务部门执行预算的审批与控制, 因为反映到财务部门的数据已成为既定的事实。

有的施工企业, 预算编制与预算执行是两码事, 只作为领导开会作动员的口号和一种宣传工具, 实际执行只是走过场。编制预算时十分刚性, 执行时十分柔性, 带有浓厚的人性化管理色彩, 对经营管理的指导作用发挥不明显。

(三) 全面预算编制不及时

全面预算需要部门间通力配合协调, 多次沟通反馈才能完成编制、执行和考核。一些施工企业专业部门之间缺乏沟通, 协调不畅, 造成项目总预算的编制较为滞后, 削弱了预算的事前控制作用, 或编制的预算不能分解到各业务部门, 预算执行流于形式。

(四) 考核体系和信息系统不完善

项目的责任成本测算工作能否与项目总预算的编制融为一体, 项目全面预算能否纳入经营绩效考核, 是当前推进项目全面预算管理的瓶颈。施工企业应提高认识, 加快完善项目经营绩效考核体系, 建立全面预算考核机制, 为进一步深入推进全面预算管理创造条件。

全面预算管理涉及部门多, 工作量大, 没有信息化的支持是不可想象的。目前, 大多数施工企业全面预算编制是应用EXCEL格式的预算模板, 不便于部门之间编制口径的一致及数据间的核对、汇总。施工企业应依托较为完善的财务信息系统, 同时应积极开发全面预算管理相关软件, 这样才能保证预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的实时性及有效性。

施工企业实施全面预算管理是反映企业未来一定时期内预计财务状况和经营成果, 以及现金收支等价值指标的各种指标的总称。“凡事预则立, 不预则废”, 已经说明了预算的重要作用, 预算管理工作是实现管理工作重心前移的一种有效手段, 是加强财务管理工作的一种有效方式。施工企业在推行全面预算管理的过程中, 面临各种各样的难题, 应不断探索与实践, 积极总结经验和不足, 全力推进全面预算管理, 提高企业管理水平, 提升企业市场竞争力。

参考文献

[1]胡如月.关于全面预算管理与企业战略关系的探讨.经营与管理, 2009 (19) .

[2]龚巧莉.全面预算管理案例与实务指引.机械工业出版社, 2012.

全面预算管理的实践与启示 篇8

关键词：全面预算管理；施工企业；管理实践

一、施工企业实施全面预算管理的意义

其实，企业全面预算管理的基础是预测和决策，将企业的发展目标作为战略指导，全方位的预测规划企业将来的各项经营活动以及财务结果，在监控执行过程中进行相应的指导改善，也就是所谓的事前、事中、事后对企业的各项经营活动进行监控规划，并且全面预算管理具有全面、系统、协调、战略和监查的特性，能够是企业长久发展，进一步扩大企业的利益。

而我国现阶段的建筑业发展十分快速，将这样的全面预算管理引入到施工企业中，可以在很大程度上保证施工企业的经济利益。因为，预算过程中成本是施工企业控制的重点，针对既定的市场份额等，可以达到提升企业经济利益最佳基础。全面预算管理在施工企业预算中是落实到每一个经济责任板块的，这对企业经济利益的提升有着极为重要的保证。另外企业经过预算不仅能够保证经济利益空间的提升，还在时间上得到了保证，更提升了其资本运营率，加强了施工企业在市场中的竞争能力。

二、施工企业实施全面预算管理现状及问题

由于建筑业的飞速发展，我国施工企业在其经营过程会遇到很多问题，而作为当前施工企业最为关键的管理手段“全面预算管理”，虽然能对施工企业节流有很明显的效果，但在其实施过程中依旧存在一些十分严重的问题。

（一）全面预算管理现状

第一点，对预算管理起不到重视，多是走形式，其预算编制时各方面的准备都不充分，基本上都是针对第二年准备达到目标闭门造车，但与实际发生产生极大的出入，甚至更夸张的是，编制预算与实际严重脱轨，很多编制成为毫无意义的白纸，这使得施工企业的预算编制发挥不了原有作用。

第二点，预算数据来源多数不合理，且全面预算管理工作人员实践经验不足，无法对施工企业实际活动作出正确判断。在进行预算编制时，采用的数据多数不是通过实践得来的，而是施工现场非预算工作人员收集而来的，其可信度很低，施工企业必须依据自身经营的状况制定有关制度杜绝这些问题的发生。

第三点，在其预算操作的过程不够严谨，基于全面预算管理体系设置不完善，内部的编制杂乱而不具备专业性，导致预算工作人员专业素养不达标，操作过程不够严谨科学，只能进行单一的计算。

（二）全面预算管理所存在的问题

1、缺乏认知

全面预算管理具有对今后经营活动全方位的预测，属于综合、全面、系统的管理活动，需要进行企业所有部门的沟通参与。我国现阶段施工企业的预算管理都是财务部直接参与处理的，工作目的就是为了编制预算，并没有结合企业管理，发挥出预算管理的作用。这种财务部编制预算是依照国家会计制度进行编制，但在部门有隔阂且信息不齐全的情况下，会造成预算不科学，无法执行的现象出现。而其根本原因就是施工企业对全面预算管理的认知不深，没有将其当作是管理手段来利用。

2、传统管理的影响

对于现阶段的施工企业来说，其自主权还是在分子公司或项目部，一旦他们按照编制的预算完成项目，也就意味着公司完成了目标。可现实中，分子公司和项目部经理虽然有自主权，却是在公司授权的情况下，在考虑到企业整体利益的时候会导致有些单位无法依照預算实施，同时由于施工中某些难以预料的因素，项目部或分子公司经理会通过诉苦的方法拒绝实行预算。这种情况的出现，导致预算不被重视，认为只要是公司领导的就是对的。所以，这种传统的管理模式阻碍了全面预算管理的发展。

3、对实行情况无系统考核激励

在执行全面预算管理的同时，施工企业依旧沿用传统管理模式，每年度的考核仅限于达到利润的考核，以及公司管理费的上缴等方面的考核。而预算实行的情况只简简单单的做相关比较，没有分析说明，对实行的具体情况做出相应的评价激励。从很大程度上来说，这样全面预算管理的作用也就无法发挥了。

三、有关措施对策

（一）解决施工企业实施全面预算管理现状的对策

第一，健全预算管理体系，提升企业内每个人员的重视度，将资金的流动量作为重点，对每个环节进行预算管理，加强预算的编制执行、分析考核工作力度，对在预算范围内的资金流动执行责任人限额审批制，极大度的限制不在预算内的资金流动，采用预算控制分配企业各部门单位的资源，并作出相应考核，使企业的生产经营活动更有效率，保证施工企业能有效持续的发展。

第二，建立完善的预算数据库，施工企业需要配备专业的数据采集人员，采取施工现场更高可信度的数据，并将这些专业数据整合起来，建立一个完善的数据库，这样才能保证全面预算其结果的实际真实性。

第三，严格监控预算操作的过程，如果施工企业预算人员具备专业的知识素养和操作能力，且有关领导对企业预算管理进行严谨的监控，那么，施工企业预算管理的结果才会具备实践意义，真正为企业带来切身的经济利益。

（二）解决施工企业实施全面预算管理问题的措施

1、健全管理机构

设立一个全面的预算管理的机构，是做好预算管理的基础所在。而企业的预算管理委员会其结构一般是由全体员工一起参与的，上到主任下到成员，都是企业的经理、基层员工等。委员会的主要职责范围：各单位年度预算方案、相关预算管理目标、预算调整方案以及年度预算执行状况等的审议批准。另外，还可以设立相关的办事机制，亦或是让财务部负责日常管理，使其负责审核汇总、报批批复年度预算；组织指导基础单位预算编制；预算执行调整受理的汇总、报批批复；以及执行结果的考核，和向领导汇报相关预算的工作。

2、按要求流程进行编制

在实行全面预算管理的时候，施工企业要抛弃传统管理模式，给最底层单位相应的权限，并在其权限内合法经营生产，但千万不要随意改动，要作为一贯的制度实施。预算编制决定着预算管理的结果成败，务必要让相关领导人员亲自执行，方便及时的协调沟通，保证预算编制能够有效进行。全面预算体系是由资本、经营、财务这三大部分组成的预算工作，三者相互交叉融合，一旦发生缺失就会导致体系崩溃。所以，承上启下的全面预算编制过程，是充分表现企业集权与分权统一的关键所在。

3、全面预算管理的调控执行

全面预算管理中最重要的环节是执行控制，没有执行预算就成了走形式。但其实，全面预算的方案只要经过了确认，就是企业内部的法律法规，具有相应的法律效应，企业的每个责任单位都不行严肃的执行。而实际上，由于施工中的不定因素，预算值和实际值有所出入，要保证预算目的的实现，对执行过程中进行相应的调控就是必要的。在调控中要注意，预算值与实际值的出入要项目部在既定范围内处理，对于超出范围的预算，要及时上报预算管理组织重新审批，预算管理组织也要及时给出审批意见。另外，针对分子公司等部门的预算费用，企业可以执行费用包干或统一管理的形式，且财务部务必要做到定期发布实际开支进展，达到业务的透明化。有时候业务量的增高会导致费用的开支增高，财务部也必须及时上报预算管理的组织进行审批。在每个责任单位都按照预算方案执行了，那么企业预算的目的也就实行了。

首先，预算管理委员会有下达企业战略目标的作用，而公司财务部却是将指标进行分解并落实到个责任单位头上的作用，且财务部还具有投资预算的作用。另外，基层单位主要是编制预算的草案，分子公司是费用的预算，基本是根据往年所使用费用结合第二年业务情况进行费用预算的编制，项目部则是企业经济利益的来源所在，其预算编制应结合工程的具体情况预算成本费用，并上交预算编制的草案。公司财务部要根据各部门上交的草案进行汇总并及时上报企业预算管理组织，而预算管理组织要在第一时间将审查的建议及意见交给每个责任单位，并要求修改。在修改后重新上交审核，当审核通过就是全面的预算方案了。

4、设立科学合理的考核制度与激励制度

基于原本的年终考核制度，对预算方案的实行状况做出考核分析及评价。根据行业标准的指标值，制定合乎企业自身的考核标准指标值，全方位的对预算管理进行考核，分析出预算值和实际值的差异所在，并进行细化分解挖掘出发生差异的根源所在，从而对预算方案的实行状况做出评价，提出有利的改进方案。在考核中可按年度、月度、季度的方式来进行，或是做到最起碼的半年度考核，保证在下年度的工作有所改进。预算方案的执行必须是客观严肃权威的。而设立激励制度，是预算激励机制最为具体直观的表现。设立激励制度时，务必要明确奖惩的基本标准，坚持做到公开公正公平的原则，积极有效的兑现考核结果，对预算方案实行力不足的个人或是责任单位做出相应的惩罚。

四、总结

综上所述，施工企业全面预算管理是强化其内部管理最为重要的管理机制，只有严格实行了全面预算管理，才能合理有效的保证企业的经营目标的实现。

参考文献：

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