Atoyado管理架构（共8篇）
Atoyado管理架构 篇1
物业管理架构
物业管理服务，要求有一个高效率及科学的组织架构，使人力、物力、财力得到合理的配置，以求达到降低管理成本，提供优质服务的目的。
本“物业管理中心”按“直线制”设定管理架构。中心设综合管理部、物业管理部、安全管理部、工程管理部、财务管理部五个部门。其优点是集指挥和职能于一身，命令统一，责权分明，指挥及时，既能满足本物业初期管理的要求，又能为将来业务的发展留下充足的空间。
1.综合管理部
(1)负责人力资源管理，招聘人员，开展员工培训工作，为其他部门储备人才。
(2)负责员工工作考勤。
(3)负责收集、整理和保存物业管理公司筹备、建立和发展的资料及人事档案管理。
(4)负责处理业主的咨询、投诉，并提供协助。
(5)负责对外承办、接待工作，与政府部门、各社会团体保持良好的沟通。
(6)负责物业管理公司所需物品的后勤采购工作。
(7)负责员工餐厅的监督、检查和管理工作。
(8)组织、开展企业文化活动。
2.物业管理部
(1)负责筹建管理员工餐厅工作。
(2)负责会所及会议中心的管理。
(3)书写给业户的各类通知、通告，由总经理签署发出。
(4)负责物业的日常清洁工作。
(5)负责物业公共区域及周边的绿化及环境布置。
(6)负责物业的除虫灭害工作。
(7)协助业主处理租赁工作。
(8)负责业户的搬入和迁出协调工作。
(9)建立业户档案管理工作。
(10)负责物业的一切庆典服务的布置，及为业户的庆典活动提供必要的帮助。
(11)开展业户文化交流，接待、介绍物业工作。
(12)配合综合管理部开展员工培训工作。
(13)总经理指派的其他工作。
3.安全管理部
(1)负责物业的防火、防盗、防破坏和警卫工作。
(2)与政府公安、消防、司法部门保持良好的关系。
(3)成立义务消防队，定期举行消防演习。
(4)建立、健全、制定物业的各项安全规章制度。
(5)与业主签订“消防安全责任书”。
(6)负责物业大型活动的警卫布置。
(7)负责物业的日常巡楼工作和固定岗位的安排。
(8)负责地下停车场的安全秩序管理工作。
(9)负责监控室管理工作。
(10)负责安全管理员的管理、培训、考核工作。
(11)总经理指派的其他工作。
4.工程管理部
(1)负责物业全部公共设备、设施的运行管理，保证设备正常运转。
(2)负责物业机电设备的日常维护保养工作。
(3)制定长期和日常的维修保养计划并付诸实施。
(4)负责物业土建、弱电系统、强电系统、给排水系统、消防系统、综合布线系统及其他公共系统的日常维修保养工作。
(5)负责物业高低压配电室、空调机房的值班和日常维修保养。
(6)负责物业管理部转发的业主投诉的处理，及满足业户其他有关的服务要求。
(7)协助综合管理部、财务管理部做好大厦工程管理部使用的工具、设备材料的选购、库存和保管使用工作。
(8)负责工程人员的管理、培训、考核工作。
(9)负责业主装修方案的审核、监督、管理工作。
(10)总经理指派的其他工作。
5.财务管理部
(1)协调与银行、税务以及其他主管财务政府部门的关系。
(2)建立财务管理体系，做好管理公司的经济核算工作。
(3)征收管理费、水电费、电话费、加时空调费等其他管理费用。
(4)征收和支付管理公司各类合同费用。
(5)制作财务报表、资金平衡表及固定资产损耗表及其他各种财务报表。
(6)按员工工资表发放员工工资。
(7)小量现金的支出和日常采购、入库工作。
(8)负责物业管理部转发的业主投诉的处理，及满足业主其他有关的服务要求。
(9)总经理指派的其他工作。
二、物业管理岗位编制
暂定本物业管理方针为：人性服务、培养人才、科学管理、走向市场。根据以上方针，特制定以下用人方案。
1.综合管理部
(1)由1名综合管理部经理和名员工组成。
(2)综合管理部经理名，要求具有多年丰富的社会经验和行政管理工作经验，组织协调能力强。
(3)文员兼仓库管理员名，负责本部门文字处理工作和物品入库保存、发放、领用工作。
(4)资料管理员名，负责工程资料及人员档案资料的收集、整理工作。
(5)业户接待员名，负责咨询及商务、票务的有偿服务工作及信件、报纸、杂志的接收、分发工作，要求个人素质较好，是本物业楼宇的形象服务窗口。
2.物业管理部
(1)由1名物业经理和名员工组成，负责大厦清洁、会所等项的物业管理工作。
(2)清洁班由名员工组成，分白班和夜班。白班人负责维护所辖物业内外的公共场所及男女卫生间的常规清洁，要求个人素质较好；夜班人，负责全面清洁楼宇内外的公共场所及男女卫生间，要求按清洁程序进行操作，对人员个人素质要求可适量放低些。
(3)员工餐厅服务由名厨师及名工作人员组成，上班时间为，要求员工个人素质较高。
(4)业户服务员名，开展业户文化交流，接待介绍物业工作，要求形象素质较好。
(5)会所服务人员名，负责健身、洗浴、美容等场所的接待服务工作，要求形象、素质较好。
3.安全管理部
(1)由1名安全管理经理和名安全管理员组成，24小时负责大厦的安全管理工作。
(2)安全管理经理名，要求有多年物业管理经验的转业军人担任，具有带领全体安全管理员完成所辖物业安全管理工作的能力。
(3)文员兼资料员名，负责部门文字处理和档案管理工作。
(4)主管名，分三班，全面负责所辖物业的安全防范、监督检查工作。
(5)监控值班由名员工组成，分三班，负责监控中心值班工作。
(6)大堂值班由名员工组成，分三班，负责楼宇大堂值班工作。
(7)外围值班由名员工组成，分三班，负责外围值班工作。
(8)商场值班由名员工组成，分二班，负责商场值班工作。
(9)停车场值班由名员工组成，分三班，负责地下停车场出入口的值班工作。
(10)巡逻值班由名员工组成，分三班，负责巡逻值班工作。
4.工程管理部
(1)由1名工程管理部经理和名员工组成。
(2)工程管理部经理名，要求多年物业工程管理经验的工程师担任，具有较强的管理能力。
(3)文员兼资料管理员名，负责工程管理部文字处理工作及文档资料保管工作，并同时兼任管理处仓库管理员的工作。
(4)强电值班由名强电技工组成，全天24小时值班，负责大厦强电设备的使用与维护，确保大厦用电系统正常工作。
(5)空调值班由名空调技工组成，全天24小时值班，负责空调设备的正常运作与管理、维护。
(6)消防值班由名弱电技工组成，全天24小时值班，专职负责消防设备的正常运作与管理、维护。
(7)电梯值班名，负责电梯设备的正常运作与维护。
5.财务管理部
(1)由1名财务主管和名员工组成，负责物业管理收缴各项费用。
(2)会计由主管兼任。
(3)出纳员名。
(4)停车场收费员
名。
Atoyado管理架构 篇2
对现在的零售企业而言, 信息化管理系统已经逐步取代了传统零售企业中以纸质为主的交易结算方式。零售企业的信息管理框架主要包括五个方面内容, 即电子定货系统 (Electronic Ordering System, EOS) 、销售点管理系统 (Point Of Sales System, POS) 、商业增值网络 (Value Added Network VAN) 、电子数据交换 (Electronic Data Inter-change, EDI) 和自动化配送中心 (Distribution Center, DC) , 下面将分别对其进行详细描述。
1. 电子定货系统 (Eos) 。
电子订货系统就是指实地销售时对已买产品进行订单记录, 并及时通过网络传至所对应的总部汇总, 汇总后把客户所拍的订单数据传输到实际配送地, 然后配送地负责人一对一核实进行派发, 零售店经过验收后制定进货单的系统。从应用领域来讲, EOS除了可用于零售业企业内部补充订货系统外, 在批发业、制造商企业也得到广泛应用。
采用EOS定货系统可产生如下四点效益:
(1) 大大缩短了订单发货时间, 节约了生产和物流成本, 降低了由于人为因素产生额外错误率。
(2) 加速了零售企业信息系统的运转效率, 方便了各子系统之间数据共享和传送, 细化了企业物流和经营效益信息。
(3) 可有效减少零售企业出现的库存积压问题, 防止商品 (特别是畅销商品) 缺货现象的发生, 同时也能提高库存管理效率。
(4) 有利于经销商或分销商对产品所受的欢迎程度做出合理评估, 不断调整自身生产战略, 实时观察滞销和畅销产品。
2. 售点管理系统 (Pos) 。
销售点的管理系统主要是指通过利用网络技术, 把售点实际销售情况以数据形式传送到企业总部, 帮助厂家和经销商进行产品生产或进购工作的系统。其基本构成包括POS系统、条形码系统、分析系统, 前两者相互结合以采纳第一线实时销售数据为主要任务, 后台分析系统则主要对数据进行模式化处理, 为企业决策者提供相关数据分析图。
POS系统的突出特点主要有三个: (1) 方便对售点销售信息进行及时回收, 方便管理者协调商品架构和进货工作。 (2) ABC分析处理法可方便商家更好的管理产品库存。 (3) 定货管理。POS系统的科学运用可以获取精准、实用、便捷的信息资料, 方面决策者做出行动策略。
3. 电子数据交换 (EDI) 。
电子数据的交换是指企业把原来充当交易的纸质数据资料换成电子表格的形式, 彼此之间进行交换传送, 让企业间交易流程更加方便迅速。在零售企业里, 传送中心与一线销售地点进行各种统计数据的传输, 纸质单逐渐脱离人们的视野, 市场运转效率大幅度提升。
4. 商业增值网络 (VAN) 。
商业增值网络的主要特性就是服务。在零售企业中, EOS、POS、EDI等都有很大一部分数据需要进行及时处理, 资料之间的传送也同样需要投入大笔的人力、物力、财力, 并非一般企业所能承受。所以, VAN应势而生。VAN主要是通过运用电信公共网络进行数据传送, 在彼此实际交易过程中, 不直接参与, 只是提供确认交易界面。每次客户发送EDI单证给零售商时, VAN网会主动对EOS买卖双方的关系进行确认, 只有交易关系被认定属实后才能进行下一步操作, 否则交易取消。对交易关系审核后也需要检查EDI的单证样本, 只有单证样本也被彼此认定有效时, 才能进行后续数据传送。交易核实过程会对每笔交易进行定时保存, 方便客户后期进行咨询查阅。
5. 自动化配送中心 (DC) 。
自动化配送系统主要是针对部分客户量少样多的需求制定, 运用最经济的方式去接通上下通路。自动化配送包含自动物流中心、运送货车实时追踪、货箱自动分类等等。自动化配送中心主要提供的服务包括对个体店消费形态进行分析, 对一线销售数据的分析、对供应商和消费者供给购买倾向的分析, 为厂家协调生产线、研发新产品提供了很好的借鉴。
二、零售企业信息管理构架的优势及现存问题分析
1. 零售企业信息管理系统建设存在的优势。
零售企业信息管理系统存在着决策灵活、自身结构扁平等特点, 并且信息技术日趋成熟, 这些因素为零售企业的信息管理系统建设提供了优势。具体总结如下:
(1) 规模和业务相对较小。目前国内零售企业规模相对较小, 主要包含进货和销售业务, 主要任务是寻求市场, 匹配合适的管理软件, 这些管理软件需满足简单, 及时实现应用等特点, 这样的需求对零售企业资金要求较小, 建设费用较低, 不用涉及深层次的大企业财务流程管理。
(2) 扁平化组织结构。扁平化的组织结构在国内零售企业中占有重要位置, 具有资金规模小、从业人员少、市场适应力快, 方便管理等优势, 管理深度较浅, 范围较大。因此, 一旦企业管理者认识到信息化能够在很大程度上降低生产成本, 提高生产效率, 提升企业管理水平, 企业信息化建设的积极性便会增大。因此, 企业信息化建设能被很好的执行和贯彻。
(3) 政府政策的支持。相关政府文件显示, 国家财政部门最近几年将加大对各地零售企业建设的投入, 着力营造良好的零售企业市场竞争环境。国家对于企业信息化建设的支持主要是通过法律文件来保护, 包括对零售企业产品知识产品的保护, 对计算机网络信息技术的保护, 对软件应用市场的约束等等, 着重去解决网上资金支付安全问题, 加强对于电子合同的审核制度, 提供给零售企业一个不错的信息化发展环境。
2. 零售企业信息管理构架现存的问题分析。
(1) 信息系统建设资金约束。零售企业对于内部信息化建设的投入资金一般是在百分之零点三到百分之零点五左右, 资金的缺乏使其投入比例仍不够高, 很难达到预计效果。另外, 以抵押担保贷款为主的零售企业生存率较低, 信誉值小, 融资渠道少, 难度大, 自身技术实力的约束也导致其信息化建设资金投入力度匮乏, 与西方国家零售企业相比, 国内在这方面还存有一定差距。也正因为资金的约束, 企业往往会考虑更为重要的投资渠道, 一般很少拿出足够的资金用于信息化建设, 即使对此有投入, 投入的资金量也不会太多。
(2) 零售企业管理较落后, 变动大。在巨大的市场竞争压力面前, 诸多零售企业仍然停留在原先的营销管理模式中, 并没有意识到信息技术的重要性, 决策层对于企业信息化建设能提高企业市场竞争力、规范企业内部管理化水平、使企业降低成本等认识仍不足, 对企业进行信息化建设的积极性不高。
(3) 缺乏专业的技术人才。目前国内诸多零售企业很大程度上缺乏热爱信息化工作, 并且熟悉网络技术的领导人才, 缺乏对于项目的整体规划, 宏观制定和管理人才缺乏, 既懂技术又懂应用的复合型人才不多, 这些零售企业很难找到合适的IT行业高级技术人才, 对一个成功的企业来说, 人才是关键, 因此, 会很大程度上制约企业的发展。
(4) 缺乏合适的个性化信息系统方案。由于每个零售企业历史背景不同, 因此, 具体的信息化建设需求也多有不同, 所以不能完全照搬其他企业的信息管理系统建设, 而是需要量身定制, 根据企业实际情况建立一套属于本企业的个性化方案, 。但是, 由于国内零售企业资金实力的约束, 对于信息化建设投入力度尚存很大差距, 在寻求符合自身信息化方案上过程中常常出现失误。
三、对零售企业信息管理构架现存问题的建议
严峻的市场环境使得国内零售企业开始走向粗放式和恶性循环的怪圈, 盈利也随之越减越少。零售企业决策者应正确认识此行业在国内的发展趋势, 从而正确制定所在企业未来的发展策略, 根据企业自身实际情况不断加大对于IT层面的投资, 认识到信息化应用水平对于提升企业核心竞争力的重要作用。应尽快考虑后台信息处理阶段发展的重要性, 将企业信息化管理建设重点从目前的POS系统延伸到供应链智能系统应用建设, 争取尽快建设出高效率, 高收益的信息系统。除此之外, 还应充分重视信息安全方面的问题, 确保零售信息系统安全平稳的发展运行应从以下几个方面入手, 具体建议如下:
(1) 加强决策者对信息化管理的重视, 建立健全规章制度。首先, 必须让各零售企业的决策者对信息化管理系统建设引起充分重视, 加大对信息技术方面的投入。除此之外, 还应加强安全教育培训, 提升员工职业素养, 确保安全措施, 强化法制观念和安全意识, 责任明确, 完善安全技术, 逐步培养出一支有战斗力和严明纪律的职工团队, 这应成为我国零售企业的一项重要工作。另外, 企业应该定期开设员工培训课, 不断完善员工对于自身岗位的认识, 增强安全责任意识, 在员工思想上做大量的细致工作, 达到由被动转化为主动的目标。尤其是对于信息系统维护的知识培训, 防止一些不安全因素侵入企业系统造成损失, 最大限度的避免人和财的不必要损失。
(2) 设立标准配置的计算机机房。企业网络核心物件基本都存放于计算机机房中, 在机房设置之初就要考虑到后续的安全问题, 包括断电后的双路供电系统, 预防雷火的灭火措施, 方便快捷的物件摆放等, 并且针对企业核心文件, 一定要存有备份, 以免发生不可抗拒因素引起损失。
(3) 服务器配置要精良。服务器是信息管理系统中最重要的部件, 掌握着数据库的“生杀大权”, 肩负着对企业数据的存贮和处理职能。因此, 要想保证企业网络处于安全位置, 就首先要保证服务器不受侵害, 甚至可设置双台服务器, 防止一台损坏时, 系统停止运转。
(4) 对网络的合理规划。当下, 接收终端的多样化发展致使零售企业信息系统面临安全隐患, 员工素质不一, 接收方式多种多样。因此, 信息负责人必须重点关注局域网的管理与安全监控问题。通过杜绝内网电脑通过双网卡、拨号等方式非法外联, 限制移动存储设备和移动电脑随意接入内网, 制定统一有效的安全策略, 可以有效保证外网与内网的隔离度。可以采用流量控制系统, 一旦发现企业内部出现数据交换异常现象, 及时进行调查或执行切断措施, 定期更新系统中的杀毒软件, 定期检测系统出现的可漏洞, 根据实际情况对系统软件进行升级。另外, 企业内部各个管理层之间所拥有的网络权限要设置约束, 达到相辅相成而互不干涉的目的。
(5) 做好思想和技术准备工作。企业里面主要决策层领导要有大局意识, 应充分认识到信息系统的实施是一项宏大的工程, 对企业整条产业链的产入产出、施工周期、投资成本、远近目标等都要有一个清醒的认识, 注重信息系统测试阶段与实际应用阶段的不同, 以及新旧系统过渡过程所带来的麻烦。系统维护和安全工作要注重岗位人员经验的宝贵, 对于不可抗拒的非技术因素要尽量避免。因此, 信息系统的正式实施不仅要有快很准的干劲, 也要做好系统转化工作所带来的思想变化。除此之外, 不仅要对全体员工进行全方位素质培训, 也要成立专家小组对企业下达的任务进行及时指定完成, 以完成对各项信息的重新组合。对于网络规划等基础性工作, 要及时处理, 也应考虑成立属于企业自己的网管中心, 进一步增强系统安全和企业管理。
四、结语
综上所述, 零售企业管理层对于外在环境应该有一个清晰的认识和判断, 动态环境中的统一认识将有助于企业获取更大的企业效益。企业不同阶段经营战略的制定与外在环境的匹配程度将直接影响到企业效益, 动态战略匹配外在环境有利于企业优化资源配置, 减轻外在恶劣环境对原先制定目标实现可能性的冲击。因此, 零售企业信息管理架构内外适应度与绩效是直接挂钩的, 并呈现正相关关系。
摘要：近年来, 以连锁经营为主要标志的零售业在国内外迅速崛起, 其行业竞争也日趋加剧。现代电子信息技术在零售企业的发展管理中得到广泛应用, 基于此发展背景, 本文对零售企业信息管理构架进行概述, 分析其发展优势及目前存在的问题, 并给出一些建议和对策。
关键词：零售企业,电子数据交换,自动化配送
参考文献
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[3]李冉.中小型零售企业信息系统的研究与开发[D].华东师范大学.2007 (04) .
优化经营管理架构 篇3
历史上公司经营管理架构存在的主要问题
横向盲目多元扩张，纵向多级法人林立。历史上中化公司业务领域“大而散”，涉及国民经济行业20个大类中的13个大类、几十个小类，其中包括广告、出版、餐饮、娱乐等与石化业务毫无关联的行业。以1998年为例，中化公司当时境内外机构共约560家，有三级、四级企业，还有五级、六级企业。在总的集团公司下还有小的集团企业，如二级企业中化山东进出口集团公司，下属有40多家企业，境外的利富国际有限公司之下在全球设立了60多家企业。
内部管理失控，存在制度性风险。中化公司存在着严重的“三乱”现象，即“乱投资、乱担保、乱放账”。各级公司甚至一些职能部门都拥有投资权、对外担保权、银行贷款权，一个业务员可以直接决定对客户放账的金额和期限，公司运行中形成了严重的制度性风险，最终导致了1998年的支付危机。据国务院稽查特派员统计，1998年底，不良资产高达247．5亿元，当年新增逾期应收款15．73亿元。
价值观念扭曲，内部人控制严重。盲目发展、管理失控，不仅直接破坏了当期的股东价值，更由此造成了企业经营管理者和员工价值观念的扭曲，从而对企业的长期发展形成了严重的负面影响。像其他国有企业一样，当时中化公司也经历过承包制改革阶段，事实证明，以包代管是管不住的。不受管控的承包者往往注重短期利益，损害企业的长期价值，甚至走上欺上瞒下、损公肥私的歧途。“小金库”、“夫妻店”等内部人控制现象，价值观遭破坏后出现的严重经济犯罪案例，从另一侧面证明了加强企业管理的必要性。
长期粗放经营和管理架构混乱、内部管理失控所积累的恶果，使我们痛定思痛，意识到只有坚定不移地实施市场化战略和深化管理改革，坚定不移地优化经营管理架构才是中化公司惟一的出路。
优化经营管理架构的主要做法
减少管理层次、清理整合所属企业不是孤立、片面的举措，不能“为减少而减少，为清理而清理”，问题必须系统解决。我们的主要做法是：首先制定明确的发展战略，再根据发展战略确立新的组织架构和管控体系，然后对不符合发展战略和新架构、新体系要求的机构进行清理整合。
制定并实施明确的市场化战略。针对中化公司经营资源分散、市场化盈利能力薄弱、主业核心竞争能力不强等问题，1999年以来，我们制定并实施了以提高市场化盈利能力(一种能力)为目标，以上下游延伸和海内外延伸(两个延伸)为手段，以石油、化肥、化工产业为核心领域(三大支柱)的市场化战略，简称“一二三”战略。这一战略的确立，为组织架构调整明确了方向。
按照发展战略的要求调整组织架构、建立管控体系。
业务经营中心化。1999年底，公司围绕拟发展的核心业务，组建了5大经营中心(石油中心、化肥中心、化工品中心、国内经营中心、多元化中心)，其中石油、化肥、化工品3大中心实行境内外一体化经营，经营中心对集团公司负责，接受集团的业绩考核和统一管理。同时，经营中心对所属子公司实施战略、预算、资金、评价、人力资源、风险管控等全权管理。由于5大中心的主任由集团公司的领导成员直接担任，他可以对经营中心授权范围内的事项直接决策，提高了决策效率，同时也便于协调中心内部的业务关系。
职能管理扁平化。按照“管理无空白、无重叠，事情有人管，责任有人担”的原则，集团公司定位为中化公司战略管理、关键岗位人力资源配置、重要经营资源统筹安排、投资决策和资产交易的中心，集团公司设立了6大专业委员会辅助领导班子履行上述职责，改变了以前决策层“议而不决”或“决而不议”的情况，提高了决策效率和决策的准确性；集团公司各职能部室按照各自的功能定位和职责划分，负责执行管控和为经营单元提供支持服务；经营单元的职能部室除财务等必备部门外大大压缩；各经营中心在总部统一协调下对下属企业进行自主管理；境外集团配合经营中心对境外企业实施现场管理。
建立严密的管理控制体系。一方面，在高业绩理念的导向下，集团公司和各经营层建立了战略、预算、评价、人力资源环环相扣的管理体系。公司每年滚动修订战略规划，并将三年战略规划第一年的战略举措细化为本年度经营计划，然后在经营计划的基础上形成本年度财务预算，在执行年度的每季度进行绩效评价，监督预算和计划实施情况，由人力资源委员会和人力资源部根据绩效评价的结果在年度末决定员工薪酬水平和岗位的调整。另一方面，公司经营流程以风险管控为核心，建立了前、中、后台相互监督制约的内控机制。前台根据标准化的业务流程对外签订交易合同；中台通过风险管控和资金管理，降低交易风险，监控资金流向，保证经营安全；后台将审计稽核和绩效管理相结合，在审计证实了业绩的真实性后，统一标准、分类评价，将对各经营单位评价结果与集团公司对其资源配置相挂钩。
对不符合发展战略和管控要求的机构坚决清理。
统一标准。我们调整、压缩机构遵循两大标准，一是看它是否具有战略价值；二是看它是否具有财务价值。战略价值主要从它是否在公司主营业务的产业链中发挥作用进行考虑；财务价值主要是从它能否对公司利润、现金流等做出贡献的角度考虑。对不符合这两条标准的企业，坚决清理。
详细调查，锁定风险。在对所属企业进行详实的调查摸底并进行价值分析的基础上，对其历史上存在的风险通过管控措施进行锁定，避免管理失控和损失进一步扩大。在此基础上，再按照轻重缓急，逐一清理。
保证清理人员的专职、专业。为提高清理的效率和效果，集团公司于1999年成立了资产管理部，集中配备得力人员清理集团公司投资的项目和部分二级公司投资的项目。对于集中清理对象之外的项目，要求其投资主体或指定的管理主体配置专职人员限期清理，清理成效与企业当期经营业绩同时考核，并与薪酬挂钩。负责清理工作的相关机构，都制定了专业化的工作程序和清理标准，严格做到合规清理。
多种方式，灵活处理。对尚有价值的，挖掘资产内在价值，出租、出售；对大型项目，通过资产重组进行盘活；对融入地方经济中能得到较快发展的企业，无偿划转地方；对不具有价值的企业关闭注销；具备改制条件的企业改制退出；历史问题较复杂暂难关闭的企业先按歇业处理。
经过几年来的机构清理整合，特别是1999年—2000年大规模集中清理，中化公司共关、并、转企业267家(其中二级企业35家，三级及以下企业232家)，歇业56家。与此同时，公司的战略推进取得了明显成效，经营业绩大幅度提高(年度净利润从1998年的5．42亿元提高到2003年的11．94亿元)，不良资产和逾期欠款大幅度减少(公司不良资产从1998年的247．5亿元减少到2003年的51．62亿元，当年新增逾期欠款从1998年的15．73亿元下降到2003年的0．139亿元)。夯实了资产，明显提高了经营业绩真实程度。2004年上半年，公司继续保持了经营规模和经济效益双增长的良好发展态势：实现销售收入893亿元，比2003年同期增长18．6％；实现净利润10．35亿元，比2003年同期增长110％。
优化经营管理架构的几点体会
在管理改革、优化组织架构的过程中，我们也遇到了种种难题，在解决难题过程中有以下体会：
要坚持科学发展观，走内涵式发展道路，处理好做强与做大的关系。历史上的中化公司，走外延式发展道路，片面追求做大，结果形成了横向盲目多元、纵向多级法人，最终走到了失控的地步。通过近几年实施管理改革和市场化战略，我们最大的体会就是，做强是做大的前提，如果不把做强放在首位，走内涵式发展道路，苦练内功、加强管理，企业的价值就不可能得到提升，企业的盈利就不可能稳定、持续。忽视做强这一根本，不仅做大的目标难以实现，还会跌大跟头。
要创造性地解决机构整合中的难点问题。要理顺利益机制，引导员工树立正确的价值观。中化公司在改革初期的1998年，首先打破了“铁饭碗”，取消了行政级别。同时，公司建立了一套行之有效的价值评价和约束激励机制，按照市场经济条件下等价交换的原则对企业价值和员工价值进行评估，并将评估结果与激励报酬相结合，为企业正确的价值理念的形成和巩固提供了制度保障。
妥善解决好企业发展与冗员裁减的关系。在企业价值理念得以基本确立的条件下，对那些与公司发展理念不一致的人坚决予以辞退；对于那些认同公司理念但业务、能力欠缺的人通过转岗、培训等措施，尽量让其有一个新的岗位。由于公司始终坚持按绩取酬、等价交换的原则，且在处理人的问题时依法规范操作，做到合法、合情、合理，因此虽然1998年来公司共裁减冗员约2400人，但没有因处理人而发生静坐、示威等过激行为，维护了公司大局的稳定。
妥善解决好集权和放权的关系。实施管理改革以来，我们建立了强有力的集团公司管理架构，强化了集团公司作为国有资产所有者代表的地位，确立了集团公司的管理权威，解决了所有者“缺位”问题。在集权的同时，我们又针对各公司的实际情况，保证其在战略定位下的日常经营不受影响。对于旗下的上市公司，严格根据有关法律、法规的要求，合理行使大股东的权利，不越位、不错位；对于石油、化肥等管控机制到位的经营中心，赋予了较大的权利，包括非法人机构设置权；对于其他中心下属的规模小、管控功能配置较弱的企业，则不仅不放权，还由集团公司予以重点监控。
处理好机构清理和企业发展的关系。机构清理不能搞“一刀切”，应当“有所为、有所不为”。我们并不是将所有三级以下机构都清理关闭，也不是对所有二级机构都进行保留，而是根据机构的战略价值、财务价值两条标准进行判断。与此同时，对于新设机构我们也不是一律禁止，而是根据战略发展的需要，实事求是地进行处理，但新设机构审批过程十分严格。在机构设立前，投资主体要就设立的必要性、设立的方式、管控体系、风险防范等各方面作出可行分析，制订措施，并上报集团公司审批。
领导班子必须要有坚定不移的决心和扎扎实实的行动。任何改革都会触动旧体制下既得利益者的利益。要保证改革的顺利推进，领导班子一定要有坚定不移的决心和扎扎实实的行动。这方面我们有一个很典型的案例：1999年1月，中化公司决定关闭中化船务(英国)有限公司，由于该公司有私设小金库等违规现象，该公司原总经理和主要员工对关闭工作百般阻挠。在劝阻无效的情况下，公司果断决策，在伦敦按照当地法律对员工提起诉讼，最终不仅追回了全部违规收入，顺利关闭了公司，还在胜诉后对滞留境外人员进行了行为制约。此案的成功解决，极大地弘扬了公司正气，也有力推动了此后的机构调整工作。
Atoyado管理架构 篇4
一、专卖店管理架构：
办事处经理------>店长、区域督导------>导购员、收银员
二、专卖店营销管理制度：
一）人员招聘程序
1）专卖店需要增补人员时向营销部递交“人员增补申请单”，由营销部统一招聘工作。
2）营销部收集相关应聘资料并进行初步筛选，然后将资料转交到相关部门安排面试。
3）专卖店店长/柜长由办事处经理/区域督导进行面试考核，由总公司营销副总经理复核决定是否录用。店长/柜长以下员工由店长/柜长进行面试考核，由办事处经理/区域督导复核决定，填写“应聘申请表”。
4）面试结果和资料交到营销部，营销部通知入选人员办理到职手续。
5）在职培训——正式上岗
6）公司以外的区域由营销部授权委托办事处经理/区域督导进行招聘工作。受聘者人事资料需交到营销部门，办事处经理存底一份。
7）应聘者必须如实填写“应聘申请表”，经面试、笔试、复试考核后方可聘用。
8）加盟店由加盟商按照公司招聘要求及程序代表公司实施员工招聘，并可通知公司提供协助。
三）入职手续
1）应聘者必须在公司指定的时间到指定地点报到、办理入职手续，否则取消录用资格。
2）报到时，需向公司提供以下有效证件方可办理入职：
a、身份证/户口薄原件及复印件
b、学历证书/毕业证书 原件及复印件
c、计划生育证原件及复印件（各专卖店聘用本地员工视政府规定）
d、小1寸免冠彩色照片3张
e、健康证原件和复印件（可于入职半月内补交）
3）职员工必须保证向公司提供的个人资料真实无误，不得隐瞒传染病。个人资料更改后必须立即通知营销部，如，地址、电话、教育程度、婚姻状况等。
4）虚报、伪造资料和隐瞒一经公司发现立即无条件辞退。
四）入职培训
1）专卖店培训分为“新晋培训”、“正职培训”以及“店长培训”等。“新晋培训”为店长根据新入职的店员的实际情况来进行的专业素质的培训，“正职培训”为区域督导或店长定期对本店的店员组织的专业素质的培训，“店长培训”为公司组织或区域督导定期为区域市场内的店长的培训。
2）区域督导、店长入职需经过15天的培训期，其他岗位为7天，由公司营销部、培训部门安排培训，培训后经考核合格正式上岗。
3）培训期的新入职人员不享有提成和各种奖金，培训期间自行离开的人员无工资计发。
五）试用期
1）凡新员工入职一般需经过1—3个月的试用期（包含培训期）。
2）若新员工表现优异，其部门主管可报请公司批准，将试用期酌情缩短。有必要时，也可将试用期酌情延长（但延长期不超过3个月）。
3）员工在试用期间表现不合公司要求的，公司有权随时辞退。
4）试用期满，由员工所在部门和营销部进行考核，填写《转正申请及审核表》，经相关部门批准。合格员工将转为正式聘用员工，不合格者将立即辞退。
六）考勤管理制度
1、工作时间
1）专卖店员工实行轮班工作制，每周工作6天。所有专卖店由店长/柜长编排每月《排班表》，各员工需按表上班，不得擅自更改。（加盟店可根据当地实际情况另行调整）
2）专卖店营业时间为早上9:00至晚上22:00，专柜按商场要求执行。特殊地区的营业时间报公司批准后执行。营业时间不得擅自更改，如有调整，服从公司安排。（加盟店可根据当地实际情况另行调整）
2、签到
1）员工应于营业时间前15分钟到达专卖店，并签到，否则按迟到处理。准时于上班时间穿着整齐制服，全情投入工作。
2）员工上下班都须签到，不得弄虚作假，不得替他人签到。
3、迟到、早退
1）迟到、早退5分钟以上的，给予每分钟1元的行政处罚，每月累计迟到（早退）3次作旷工处理。
2）工作时还未穿着整齐制服及未能整理好个人仪容者作迟到而论。
3）若因为前一天加班时间太长而引起的迟到，店长应视情况处理，在适合范围内的可不计迟到。
4、旷工
1）未按规定程序办理请假手续和无故不上班者，按旷工处理。
2）迟到超过45分钟作旷工论处。
3）旷工1天扣罚3天工资和提成，当月累计旷工3天者，作自动离职处理，不于计发当月工资和提成等。
4）因旷工或自动离职为公司带来损失者，公司将追究其法律责任。
七）假期及请假制度
1、假期诠释及管理细则
1）事假：员工因私而不能上班的。请事假一般不得连续超过3天，或累计全年超过10天，否则公司有权辞退。事假期间不计发工资。
2）病假：员工因病而不能上班的，包括自然假和工伤。请病假须出示区级或以上“医院证明”，因工伤休假在半个月以内的公司保留其职位并支付基本工资。其余病假不计发工资，假期超过15天的，公司有权实施解聘。
3）吊唁假：员工为三代以内的直属亲戚奔丧可享有3天吊唁假。
4）婚假：员工及配偶达到法定结婚年龄并按法律手续结婚者可享有6天婚假。凡在公司工作满1年的员工可享受有薪婚假。
5）产育假：女性员工因产育所必须的假日。产育假为3个月，凡在公司工作满1年的员工可享受有薪产育假。凡是违反《婚姻法》和《计生法》等国家政策规定的不享有婚假和产育假的相关待遇，并且公司有权作辞退处理。
6）其它假期：请参照公司相关通知和规定。
2、请假程序
1）员工请假必须事先填写《请假单》，按程序批准后方可离职。
2）无论任何假种，员工请假在1天或以内的，由店长批准同意。2天或以上的必须经办事处经理/区域督导批准同意。一周以上的必须经上级副总经理批准。《请假单》与当月《考勤表》一同上交营销部门。
3）请假在3天以上的必须提前一周递交书面申请，请假6天以上需提前半个月。
4）休假前必须完成手头工作，并做好工作交接后方可离职。因交接不周给公司带来损失的必须承担相应责任。
5）员工因特殊事件或急病不能及时提前请假的，应在3小时内打电话通知上级，返回后于当天补办请假手续。
八）辞职、调职与解聘
当重要岗位的员工离职时，行政部门必须在其离职当天向相关部门和单位发文，告知相关事项及职务接替人。如：商场经理、加盟商以及公司内部等。
1、辞职
1）试用期员工辞职需提前一周递交《辞职申请表》，正式员工需提前30天申请。
2）辞职员工在未离职前必须同样专心工作。当辞职申请按程序获得批准，并完成工作等交接后才可离职。
《辞职申请》批复——店长批准——区域督导——办事处经理——营销部
3）若员工因为学习或留学深造而提出辞职的，公司可保留其工龄，并欢迎该员工以后再回公司工作。
4）辞职者工资于公司规定的发薪日发放。
2、调职
1）公司基于工作需要可调动任何员工的职务或工作地点，被调员工应主动配合不得借故推委。
2）奉调员工接到调任通知后，应于通知所限的时间内办妥移交手续并与新任接替者作好工作交接。奉调员工在新任者未到职前，其所遗职务可由直属主管代理负责。
3、解聘
解聘包括：开除、辞退、劝退、自然解聘
1）开除：因员工严重违反公司各项管理制度、经营理念，公司可视情况给予开除处理。因违反操作规章为公司、客户或其他方带来损失的，必须给予相应赔偿。被开除者，公司将扣发工资和奖金，待事情解决无遗留问题并签定《确认书》后才可发放。并于全公司通告。
2）辞退：员工在试用期间明显不符合要求，或在正职期间不努力工作，表现越来越差者公
司可即时予于辞退而不需作任何补偿。如因公司经营问题而需辞退员工的，公司将提前一个月通知被辞退员工，并给予一个月的工资作为补偿。
3）劝退：若员工在职期间不符合岗位知识、技能等要求，虽然努力工作但仍不见成效的，公司将规劝其辞职。
4）自然解聘：公司与员工签定的劳动合同到期，而任何一方无续签意向，当该员工办理清交接手续后，双方的雇佣关系终止。
九）晋升制度
公司注重内部人员的培养，管理人员平时应注重对人才的培养，特别是有潜力的培养对象。当有职位空缺时，用人部门和单位应优先考虑内部员工。任何人员的职位升迁都必须经过该职位的培训，并须通过1个月的试用期，经考核合格后正式升任该职位。考核不合格的，可根据评核实行延长试用期或调回原职位的方式，被调回员工应再接再励，争取下一次机会。
晋升标准：
新店员入职，试工三天，试工合格后被录取为试用员工。试用期为1—3个月不等，视其工作能力而定。试用期后为正式店员。
店员在本公司任职期间，工作积极、尽职尽责，上进心强，能吃苦耐劳，服从安排。具备一定的管理能力与执行能力，积极协助店长工作。由店长书面申请，经公司批准后即可晋升为助店。助店在本公司任职期间，工作积极度、尽职尽责，上进心强，具备成熟的管理能力，积极向公司提出相关有利于公司发展的意见与建议。由办事处经理书面申请，经总监批准后即可晋升为店长。
店长在本公司任职期间，工作积极、尽职尽责，上进心强，有成功的管理经验，使店铺业绩非常突出（包括销售业绩、店员的专业素质和专卖店的综合形象等方面）。由公司经理书面申请，经总经理批准后，即可晋升为区域督导/区域主管。
系统架构设计师教程：文件管理 篇5
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系统架构设计师教程：文件管理
操作系统的主要功能是进行处理机与进程管理、存储管理、设备管理、文件管理和作业管理，本节讨论操作系统是如何完成这些功能的。文件管理
操作系统对计算机的管理包括两个方面：硬件资源和软件资源。硬件资源的管理包括CPU的管理、存储器的管理、设备管理等，主要解决硬件资源的有效和合理利用问题。
软件资源包括各种系统程序、各种应用程序、各种用户程序，也包括大量的文档材料、库函数等。每一种软件资源本身都是具有一定逻辑意义的、相关信息的集合，在操作系统中它们以文件形式存储。
计算机系统的重要作用之一是能快速处理大量信息，因此数据的组织、存取和保护成为一个极重要的内容。文件系统是操作系统中组织、存取和保护数据的一个重要部分。
文件管理的功能包括：建立、修改、删除文件；按文件名访问文件；决定文件信息的存放位置、存放形式及存取权限；管理文件间的联系以及提供对文件的共享、保护和保密等。允许多个用户协同工作又不引起混乱。文件的共享是指一个文件可以让多个用户共同使用，它可以减少用户的重复性劳动，节省文件的存储空间，减少输入/输出文件的次数等。文件的保护主要是为防止由于误操作而对文件造成的破坏。文件的保密是为了防止未经授权的用户对文件进行访问。
文件的保护、保密实际上是用户对文件的存取权限控制问题。一般为文件的存取设置两级控制：第1级是访问者的识别，即规定哪些人可以访问；第2级是存取权限的识别，即有权参与访问者可对文件执行何种操作。
1.文件的逻辑结构
文件的结构是指文件的组织形式，从用户观点所看到的文件组织形式，称为文件的逻
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辑结构。
文件的逻辑组织是为了方便用户使用。一般文件的逻辑结构可以分为两种：无结构的字符流文件和有结构的记录文件。记录文件由记录组成，即文件内的信息划分成多个记录，以记录为单位组织和使用信息。
记录文件有顺序文件、索引顺序文件、索引文件和直接文件。
（1）顺序文件。大多数文件是顺序文件。顺序文件的记录定长，记录中的数据项的类型长度与次序固定，一般还有一个可以惟一标识记录的数据项，称为键（key），记录是按键值的约定次序组织的。顺序文件常用于批处理应用，对于查询或更新某个记录的处理性能不太好。
（2）索引顺序文件。索引顺序文件是基于键的约定次序组织的，而且维护键的索引和溢出区域。键的索引也可以是多级索引。索引顺序文件既适用于交互方式应用，也适用于批处理方式应用。
（3）索引文件。索引文件是基于记录的一个键数据项组织的。许多应用需按照别的数据项访问文件，为此，常采用索引文件方法，即对主文件中的记录按需要的数据项（一个或几个）建索引，索引文件本身是顺序文件组织。
（4）直接文件。直接文件又称哈希（Hash）文件。记录以它们在直接访问存储设备上的物理地址直接（随机地）访问。直接文件常用于需要高速访问文件而且每次访问一条记录的应用中。2.文件的物理结构
文件的物理结构是指文件在存储设备上的存放方法。文件的物理结构侧重于提高存储器的利用效率和降低存取时间。文件的存储设备通常划分为大小相同的物理块，物理块是分配和传输信息的基本单位。文件的物理结构涉及文件存储设备的组块策略和文件分配策略，系统架构设计师
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决定文件信息在存储设备上的存储位置。常用的文件分配策略有：
（1）顺序分配（连续分配）。这是最简单的分配方法。在文件建立时预先分配一组连续的物理块，然后，按照逻辑文件中的信息（或记录）顺序，依次把信息（或记录）按顺序存储到物理块中。这样，只需知道文件在文件存储设备上的起始位置和文件长度，就能进行存取，这种分配方法适合于顺序存取，在连续存取相邻信息时，存取速度快。其缺点是在文件建立时必须指定文件的信息长度，以后不能动态增长，一般不宜用于需要经常修改的文件。
（2）链接分配（串联分配）。这是按单个物理块逐个进行的。每个物理块中（一般是最后一个单元）设有一个指针，指向其后续连接的下一个物理块的地址，这样，所有的物理块都被链接起来，形成一个链接队列。在建立链接文件时，不需指定文件的长度，在文件的说明信息中，只需指出该文件的第一个物理块块号，而且链接文件的文件长度可以动态地增长。只调整物理块间的指针就可以插入或删除一个信息块。
链接分配的优点是可以解决存储器的碎片问题，提高存储空间利用率。由于链接文件只能按照队列中的链接指针顺序序查找，因此，搜索效率低，一般只适用于顺序访问，不适用于随机存取。
（3）索引分配。这是另一种对文件存储不连续分配的方法。采用索引分配方法的系统，为每一个文件建立一张索引表，索引表中每一表项指出文件信息所在的逻辑块号和与之对应的物理块号。
索引分配既可以满足文件动态增长的要求，又可以方便而迅速地实现随机存取。对一些大的文件，当索引表的大小超过一个物理块时，会发生索引表的分配问题。一般采用多级（间接索引）技术，这时在由索引表指出的物理块中存放的不是文件存放处而是存放文件信息的物理块地址。这样，如果一个物理块能存储n个地址，则一级间接索引将使可寻址的文件长度变成n2块，对于更大的文件可以采用二级甚至三级间接索引（例如，Unix操作
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系统采用三级索引结构，如图1-12所示）。
图1-12索引结构图
索引文件的优点是既适用于顺序存取，又适用于随机存取。缺点是索引表增加了存储空间的开销。另外，在存取文件时需要访问两次磁盘，一次是访问索引表，另一次是根据索引表提供的物理块号访问文件信息。为了提高效率，一种改进的方法是，在对某个文件进行操作之前，预先把索引表调入内存。这样，文件的存取就能直接从在内存的索引表中确定相应的物理块号，从而只需要访问一次磁盘。
3.文件存储设备管理
文件存储设备管理，就是操作系统要有效地进行存储空间的管理。由于文件存储设备是分成许多大小相同的物理块，并以块为单位交换信息，因此，文件存储设备的管理实质上是对空闲块的组织和管理问题。它包括空闲块的组织，空闲块的分配与空闲块的回收等问题。有3种不同的空闲块管理方法，它们分别是索引法、链接法和位示图法。
（1）索引法。索引法把空闲块作为文件并采用索引技术。为了有效，索引对应于一个或由几个空闲块构成的空闲区。这样，磁盘上每一个空闲块区都对应于索引表中一个条目，系统架构设计师
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这个方法能有效地支持每一种文件分配方法。
在系统中为某个文件分配空闲块时，首先扫描索引空闲文件目录项，如找到合适的空闲区项，则分配给申请者，并把该项从索引空闲文件中去掉。如果一个空闲区不能满足申请者的要求，则把另一项分配给申请者。如果一个空闲区所含块数超过申请者的要求，则为申请者分配所要的物理块后，再修改该表项。当一个文件被删除释放物理块时，系统则把被释放的块号以及第一块块号置入索引空闲文件的新表项中。
希赛教育专家提示：在内存管理中所用到的有关空闲区的分配和回收算法，只要稍加修改就可以用于索引法。
（2）链接法。链接法使用链表把空闲块组织在一起，当申请者需要空闲块时，分配程序从链首开始摘取所需的空闲块。反之，管理程序把回收的空闲块逐个地挂入队尾，这个方法适用于每一种文件分配方法。空闲块的链接方法可以按释放的先后顺序链接，也可以是按空闲块区（连续/1个空闲块）的大小顺序链接。后者有利于获得连续的空闲块的请求，但在分配请求和回收空闲块时系统开销多一点。
（3）位示图法。该方法是在外存上建立一张位示图（Bitmap），记录文件存储器的使用情况。每一位仅对应文件存储器上的一个物理块，取值0和1分别表示空闲和占用。文件存储器上的物理块依次编号为：0、1、2、…假如系统中字长为32位，有4096个物理块，那么在位示图中的第1个字对应文件存储器上的0、1、2…31号物理块；第2个字对应文件存储器上的32、33、34、…、63号物理块；第128字对应文件存储器上的4064、4065、…、4095号物理块。这样位示图的大小为32字。
位示图是利用二进制的一位来表示磁盘中一个盘块的使用情况，如图1-13所示。当其值为“0”时，表示对应的盘块空闲；为“1”时表示已分配。由所有盘块对应的位构成一个集合，称为位示图。位示图也可描述为一个二维数组map:Varmap:array[1…m,1…n]ofbit;
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图1-13位示图
4.树型目录结构
在计算机的文件系统中，一般采用树型目录结构。在树型目录结构中，树的根结点为根目录，数据文件作为树叶，其他所有目录均作为树的结点。
根目录隐含于一个硬盘的一个分区中，根目录在最顶层。它包含的子目录是一级子目录。每一个一级子目录又可以包含若干二级子目录，…，这样的组织结构就叫做目录树。
当前盘和当前目录是系统默认的操作对象。如果用户没有指明操作对象，系统就将用户命令指向当前盘和当前目录。
路径是指从根目录或者当前目录开始到访问对象（目录或者文件），在目录树中路经过的所有目录的序列。例如“c:doslmousemouse”就是Windows系统中的一条路径。在树型目录结构中，从根目录到任何数据文件之间，只有一条惟一的通路，从树根开始，把全部目录文件名与数据文件名，依次用“/”（UNIX/Linux系统）或“"（Windows系统）连接起来，构成该数据文件的路径名，且每个数据文件的路径名是惟一的。这样，可以解决文件重名问题。
从树根开始的路径为绝对路径，如果文件系统有很多级时，使用不是很方便，所以引入相对路径，即是从当前目录开始，再逐级通过中间的目录文件，最后到达所要访问的数据文件。
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绝对路径给出文件或目录位置的完全的描述，通常由层次结构的顶端开始（根目录），通常第一个字符是”/“（UNIX/Linux系统）或者是盘符（Windows系统）。相对路径通常由目录结构中的当前的位置开始，一般都比绝对路径要短。
父目录是指当前路径的上一层目录。每个目录下都有代表当前目录的”.“文件和代表当前目录父目录的”“文件，相对路径名一般就是从”"开始的。
Atoyado管理架构 篇6
知识是企业最可贵的资源,也是当前最管理不够的资源。跟着社会不断变革,知识更新速度不断加快。企业面临史无前例的生存环境、市场环境以及技术环境的巨大变化,随之而来,企业的组织轨制、管理模式以及文化体系也产生相应的变革。知识将取代资本、劳动力而成为最有价值的资源要素。作为1种斩新的管理思想以及管理模式,知识管理引发国内外企业家以及学者的普遍关注,已经经成为当前的热点钻研领域。但是到目前为止,知识管理依然停留在观念的阶段,只能协助咱们诊断病症,而不能告知咱们如何采用医治的行为。本文重点讨论知识管理的技术及基础构架,为企业知识管理描写1套商业运作技术,这些技术将匡助1个组织从其内部最首要的资产――知识中获取最大的优势。
一 知识管理系统架构
知识是立异的源泉,产品是知识的物资体现。流向企业以及企业内活动的合用知识会增进企业增强竞争力。没有知识的更新,源泉就会干涸。知识管理的核心,在于加快知识的活动以及使用,并创造价值。在知识管理的领域内,没有10全10美的解决法子。由于知识管理是多学科及商业运作的综合,所以,设计1个完美的知识管理基础架构是胜利的症结。在信息系统内,1种架构必需指出系统的组成及它们之间互相瓜葛。创立知识管理基础构架有助于树立起对于系统以及子系统之间瓜葛的更深刻的理解。
Gartner Group提出了三层结构的企业系统架构模式。它们是:a. 数据层。统1提取不同类型不同贮存机理的数据(如瓜葛数据库、文本数据、音像数据等)。b. 处理层。描写用户以及系统应用数据库的逻辑瓜葛。主要有两种情况,第1种情况是以人作为用户,表现为通过用户界面;第2种情况是以系统作为用户,表现为通进程序界面用于支撑运用。c. 用户界面层。提供给人们在处理层通过逻辑瓜葛获取企业信息资源的法子。
图一 金字塔形知识管理体系框架图 放大图片
图一 金字塔形知识管理体系框架图
朱祖平提出了金字塔形的知识管理体系框架,其结构如图一所示。
本文提出1种五层结构的知识管理架构,即分为用户界面、知识元模型、知识库、知识存取工具、知识管理施行。咱们用图二 来讲明知识管理的五层架构模式。
图二 知识管理的五层架构图 放大图片
图二 知识管理的五层架构图
知识管理系统构架其实不独立存在,需要支撑知识管理的技术并与企业整体技术构架相结合,晓得知识管理技术并应用与企业相干技术综合是10分首要的。企业系统架构与知识管理架构的瓜葛见表一:
表一 企业系统架构与知识管理体系架构表
表一 企业系统架构与知识管理体系架构表 放大图片
一.一 用户界面
用户界面维护用户免受技术繁杂性的影响,代表用户日常的工作空间,并提供利用以及获取数据的窗口。在许多情况下,其入口相似于用Internet获取数据的窗口(如Yahoo、Lycos、Excite、Sohu等)。
设计完美的用户界面必需是直观的、易于响应以及有价值的。使用利便相当首要,否则知识管理系统不能算作胜利的系统。在现今的高效快节奏世界中,企业没有时间进行广泛的培训(虽然培训是独一战胜技术缺点的法子)或者者浏览用户手册。任何日常使用的系统,如果请求用户花费超过一小时以上的时间来吸收系统机能,就会显患上太繁杂了。
一.二 知识元模型以及知识地图(Knowledge Metamodel and Knowledge Map)
知识元模型以及知识地图是知识管理的核心。而且,因为它们的首要性,通常与知识库紧密联络在1起,在知识系统构架中,知识元模式以及知识地图将分别予以说明。元模型包括元知识,简而言之就是“有关知识的知识”。
包含:谁在什么时候创造了知识、知识体的格式及媒介、知识体的目的(用处)、该知识如何被利用、运用该知识的问题、缭绕其存在的行为以及顺序、知识开发的前提、与其他知识体的联络。
元模型中的信息提供知识体和大多数知识内容的价值。为了保证信息的1致性、清晰度以及完全性,构架信息的存取显患上10分首要。在知识发生时就已经经完成的.电子模板以及方式是最佳的。由于1旦错过这个时机,知识就难以捕捉。
知识地图(Knowledge Map)是用于匡助人们知道在哪能够找到知识的管理工具,是1个企业知识资源的导航系统。知识地图的作用在于匡助员工在短期内找到所需的知识资源。它显示整个企业知识资源的散布状态,无论是分类仍是查找,知识地图均可以为用户提供满意的结果。
从知识地图的形态来看,其形态可以是多种多样,然而,不管怎么变化,知识地图的终究目标是指向人、地点或者者时间,告知使用者在什么时候、何地能够找到所需要的知识。企业知识地图的内容包含互相联络的合同、文档、事件等元素,允许用户在阅读知识地图各个节点以及节点的指向的同时发表有关的评论。
知识地图的管理人员要时常对于地图进行更新,不断地扭转以及调剂地图中各个元素之间的联络,使知识地图趋于完美。
知识地图除了了为企业员工应用知识进行导向之外,还可以应用知识地图的法子来描写企业流程中的知识。将业务流程中的知识流通过图表的方式展示出来:知识的搜集、存储、同享;知识的分散、转移、组织;知识的整合等。表现知识流的知识地图没有必要将流程中所有呈现的环节都集成进来,只需要将最症结的知识整合部份表现出来就能够到达提高出产效力的目的。
一.三 知识库(Knowledge Repository)
当企业内部知识到达必定数量时,把它们全体编成文件进行存储是不可能的,其中很大1部份是以隐性知识存在于员工脑子中。解决的法子就是树立1个专门的知识库,用于贮存企业中的各类知识。
知识库可以是文件服务器、数据库服务器、组件(groupware)服务器、文件管理系统或者网站。每一1个知识库的结构依赖于该库内容或者知识的存储与管理。虽然每一1个库都是独立的,但他们1起构成1个单1的实际的知识库。知识地图提供的分类和结构知识工具节制进入知识库内容的途径。
一.四 知识存取工具(Knowledge Access Toodls)
物流管理的合理架构研究 篇7
现代物流已经与传统式的全手工操作的物流有了较大的区别, 现代物流已经发展成为以通讯技术、IT技术等前沿科技支撑起来的全数字化的供应链应用。合理的架构不仅关系到物流企业的针对客户突发式需求的响应速度与物流整体的弹性, 而且对于物流企业未来在激烈的物流行业竞争环境中的生存与发展亦至关重要。
一、物流管理的系统组织合理架构分析
物流系统的组织架构是评估物流系统的重要指标, 物流系统中的组织架构即指在物流过程及其管理过程中规划、组织、指挥、协调、控制物流的实体性组织的架构方式。企业的组织架构通常可以划分为职能、矩阵、项目等类型。在物流管理的系统组织下, 现代的以物流、信息流为联连纽带的强调各节点之间协同工作的物流组织架构为供应链竞争时代划上了一个圆满的句号。
供应链将物流的业务活动突破了传统的物流与传统的企业边界, 供应链中的组织架构开始变得多元化与复杂化。这就使得物流或供应链呈现出一种不合理性, 不合理性主要表现在缺乏跨企业疆域与跨供应链的不一致性与不合理性, 严重的还会引起供应链中的组织职能混乱与组织利益冲突等情况的出现。为解决物流管理的系统组织架构的不合理, 可以采取针对供应链的组织架构的改善, 比如通过内部物流组织战略对于供应链的组织进行优化、重组、整合, 按照供应链的效率最大化与物流成本最小化以及避免出现物流悖反等原则将供应链中的物流按照其业务职能、资源、服务半径等进行有效的重构。
在物流萌芽的初级阶段对于物流的管理尚未意识到物流系统组织架构的合理性, 20世纪90年代开始人们意识到不仅要对物流系统的组织架构进行依功能的整合, 而且更加重要的是还要对供应链中的过程进行重构。单纯的仅依功能进行的组织整合会使得各职能部门之间形成相对闭塞的管理真空, 这对于物流管理与供应链管理经常需要跨部门、跨企业、跨地域等的协调、组织、指挥、控制是十分不利的, 轻则会导致出现权力界限与职能的重复与浪费, 重则会出现物流管理与供应链管理的指挥不畅, 进而造成物流企业的管理模式的僵化与响应迟滞。这里要对物流企业提出一个至关物流企业未来发展的组织建议, 就是要建立起物流企业内部的以项目的横向权力与职能的纵响权权纵横交错、融汇贯通的过程重构型的物流系统组织架构图才是未来物流激烈竞争中可以让物流企业立于不败之地的较为优秀的物流系统组织架构模式。
二、物流管理的物流规划合理架构分析
物流管理中的规划架构涉及到物流企业未来的战略目标的实现与物流企业的长足发展, 物流规划按照物流管理实务可以划分为节点选址、设施购置、货物搬运、货物运输、货物仓储、物流信息、业务模式等规划架构。物流规划之初, 规划者必须首先掌握至少资金、业务、方向、概预算、物流中心等基本信息, 然后方能对物流的整体布局做出合理的架构规划。物流规划中的合理架构应该是一个搜集数据信息、对数据信息进行分析、在分析的多种可行结果中选择最优结果、对最优结果进行反向论证这样一个过程, 当所有的反向论证全部失败, 才能够最终确定物流规划方案, 这样的物流规划方案才有可能是较为合架的物流规划架构。在物流规划中应该予以较多关注的是影响物流规划的五要素, 即业界中经常提及的P (物流对象) 、Q (物流运量) 、R (节点路径) 、S (仓储策略) 、T (物流时限) 。
物流规划的合理架构不仅要对整个供应链进行作业图、流程图、路径图等的分析, 还要在分析的过程中注意供应链对其他节点的影响作用, 并对这些影响作用的作用强度与关联性的密切程度进行定量与定性分析, 在此过程中应注意经济因素与非经济因素的影响, 并应注意成本最小化、业务最大弹性化、最大扩展化、最深延伸化的物流本质要求。此外, 业务需求、人员素质以及管理控制要求也是规划中的必须架以注意的合理架构要求。
三、物流管理的信息系统合理架构分析
信息系统是现代企业赖以生存与发展的不可或缺的要件, 早在20世纪90年代, 沃尔玛就斥资百万美元打造了其先进的物流管理信息系统, 正是这套囊括了供应链、物流、配送、POS等的的物流信息系统系统帮助沃尔玛登上了零售业巨头的宝座。合理的物流管理信息架构应该是符合物流企业总体发展战略的, 能够完全支撑物流企业的全数字化信息平台操作功能的要求, 并且可以在不同类型的物流模式下与节点或港口、站场的系统进行EDI的经过了针对专门企业优化拟合了的一整套系统。物流管理信息系统不仅仅是物流企业获取信息的平台, 还应该成为物流企业交换信息、管理信息、控制信息的平台。包括对于物流运作过程的全程跟踪、物流运作时间的精准计算、物流成本的有效管理等。
物流管理信息系统是整合与优化物流流程的最佳工具, 通过信息技术为整个物流系统提供物流整合支撑, 以沟通物流企业内部以及物流与各供应链节点之间的信息交换、交流、沟通与EDI, 以建立起物流企业内部高效的运作机制以及物流企业与外部的各供应链节点间的协同与互动。良好的物流管理信息系统架构还可利用物流信息技术实现政府对物流市场的管理与间接调控功能, 以达到整个物流行业间的良性互动与沟通。同时合理的物流信息系统架构还将是物流企业高层领导的最佳拍档, 因为, 合理架构下的物流管理信息系统可以为物流企业的高层领导提供实时化的物流企业运作情况、供应链配置情况、物流企业运作效率、物流企业截止目前的总物流运作成本数据等等决策方面的强有力的支持。
物流管理工作是一种复杂的、系统化的管理工程, 物流管理各要素之间不仅存在着常规管理工作中的相关、回归、线性等关系, 而且在物流管理过程中还存在着某些非常规的诸如“悖反”等客观规律, 因此, 如果是不了解物流企业的运作与物流管理细节而只是按照常规的方法建立起来的物流管理信息系统是绝对无法满足物流企业运作需求的。合理的物流管理架构应该是以Internet技术与Web技术为平台, 以包括决策支援系统在内的各种关键技术为其基础的, 一个集成了网络安全技术、大型数据库技术、管理信息系统技术、地理信息系统技术、全球卫星定位技术以及动态规划技术等的先进管理系统。
四、结语
随着物流管理的现代化, 物流管理的合理架构理念早已深入人心, 但是, 我国的绝大多数较大规模的物流企业中都不同程度地存在着物流管理架构的不合理性, 要么是组织架构缺乏纵横联系, 要么是规划架构难以做到面向未来与适度超前, 要么就是信息系统的架构缺少高科技的强而有力的支撑。期待本文能够为我的物流管理带来一点促进, 以提高我国物流企业的整体管理水平。
摘要：我国物流行业虽然近年来取得了长促的进步与发展, 但是相对于发达国家, 我们的物流成本仍然要高出数倍, 这种巨大的物流成本差异主要表现在我国物流配送效率、服务质量的低下, 究其根本原因, 在于物流管理的架构的不合理。本文将从物流管理系统组织架构、物流规划架构、物流的信息系统架构等几个方面对物流管理的合理架构进行分析, 以期能够对物流工作者提供一点有益的参考。
关键词：物流管理,合理,架构分析
参考文献
[1]丁立信;张铎;国际物流学[M];北京:清华大学出版社;2000
[2]马士华;陈志祥;供应链管理[M];北京:机械工业出版社;2000
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[5]张尧学;王晓春;赵艳标;计算机网络与Internet教程[M];北京:中国金融出版社;2000
Atoyado管理架构 篇8
关键词：油轮公司 能效管理
在全球“绿色”大趋势的影响下，航运生态将发生重大变化。“绿色”已不再是一个自然生态话题，而是一个行业生态的命题，“绿色航运”作为一个综合的、全面的概念，涉及新能源、新材料和循环经济，在船舶设计、制造、使用、报废、再制造的绿色生命循环中，以更安全、更高效、更节能、更环保为主要指标，引导整个船舶营运往“绿色”主题方向发展。
1997年，MARPOL公约缔约国大会通过了关于船舶CO2排放的决议，IMO对船舶温室气体排放进行研究，以确定船舶所排放的温室气体的数量以及占全球总排放量的比例；海上环境保护委员会（MEPC）审议了可行温室气体减排战略。2009年7月，MEPC59会议通过和批准了包括新船能效设计指数（EEDI）计算方法、能效设计指数自愿验证、船舶能效管理计划（SEEMP）制定、能效营运指数（EEOI）自愿使用在内的四个导则。营运船舶能效指数是通过消耗燃油所排放的CO2与货物周转量（吨/TEU/人-海里）的比值，来衡量阶段时期内船舶能效高低的指标。EEOI强调的是提高燃油利用效率，从而降低单位运输作业的CO2排放。
石油公司国际海事论坛（OCIMF）在其最新《油轮管理和自评估》（TMSA）的第三部分中增加了“能效和燃油管理”章节，对公司能效和燃油管理提出了明确要求和关键绩效指标；国际独立油轮船东协会(INTERTANKO)也根据IMO关于船舶能效管理计划的要求推出了《油轮能效管理计划》（TEEMP），为油轮船舶能效管理计划的制订提供了导则。
油轮能效管理体系基于策划－实施－检查－改进（PDCA）的运行模式。识别有关的国际公约、法律法规、政策、标准及其他要求；识别并采用适用的节能技术和最佳节能实践；通过分析确定能效管理基准，可行时确定标杆；建立能效目标、指标和能效管理计划，以实现公司的能效方针所期望的结果。对过程给予实施，包括提供所需的资源，明确作用、职责和权限；确定能力、培训和意识的要求并进行培训；建立信息交流机制；建立所需的文件和记录；实施运行控制；实施能效管理计划并开展相关活动。检查与纠正，根据能效方针、目标、指标以及公约、法规和其他要求，对过程和能效指标进行监测、测量和评价，并报告其结果。采取措施改进，以持续改进船舶能效，降低船舶能源消耗，减少CO2排放。
油轮能效管理体系通过不断地PDCA循环使能效管理体系得到持续改进。体系主要通过三个过程进行监测、评价，寻找改进的机会：一是过程和能效指标的监测和测量；二是内部审核；三是管理评审。通过与能效方针、目标、指标和体系管理要求的对比，确认其完成情况，如果没有完成或存在不合格，则应分析原因，制订纠正措施；如果目标、指标已完成，则应根据内、外部的要求，综合考虑技术、管理和经济等因素，制订新的能效目标、指标和体系改进计划。
油轮能效管理除了应考虑船舶通用的能效措施外 ，还需根据油轮运输的特点充分关注和采用其最有效、最经济的改进措施，如货油的装卸、运输、存储需要对货油温度进行控制，而用于货油加温所消耗的燃油占油轮总消耗燃油的比例很大，所以精确、优化的货油温度控制管理对船舶能效的改善影响很大。
油轮应制定相应的能效管理计划（TEEMP），该计划包括以下内容：
船舶效率的测量和监控
航行优化程序：航速最优调控、制定最优航线、船舶倾斜优化
推进管理程序：船体阻力、推进系统
机械优化程序：主机监控和优化、机械设备的润滑
货舱装卸优化：原油轮货油舱蒸汽控制、货油舱温度的优化控制
能效管理培训计划
油轮公司应建立船队监控系统（FMOS），该系统对船队进行实时信息监控，并对其能效管理进行分析，最终制定出船队船只的能效优化方案。船队监控系统模块如图1所示：