读以客户为中心有感

读以客户为中心有感（共6篇）

读以客户为中心有感 篇1

近期学习了以华为公司业务管理和人力资源管理纲要：《以客户为中心》和《以奋斗者为本》两书，特有一下感悟如下：

一、《以客户为中心》有三个基本要点：

第一，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力;

第二，华为坚持以客户为中心，快速响应客户的需求，持续为客户创造长期价值，帮助客户获得成功。而不是说通过为客户服务，赚一笔钱，自己获得成功，成就自己;

第三，为客户提供有效服务，不追求华为的利益最大化。要站在客户立场上，比客户多想一步;还有，有钱要大家赚，把利润分给产业链或上下游的合作伙伴，共生共赢。

我司近期坚持树立客户至上，微笑服务理念，正是以客户为中心的切实展现。以客户为中心即是想客户之所想，做好客户服务为目标。我们要坚守每一滴油都是承诺，是对客户的诚信。我们要真心完成每一个环节的服务，真正把客户当做上帝、当作我们的衣食父母，我们客户是企业业务收入的来源。我们要不断寻求品质和服务的提升，从而给我们的客户有被重视、不被欺骗的感觉，而这些也会带来源源不断的财富和更多的客户。

二、《以奋斗者为本》的基本要点是：

第一，企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作紧紧围绕、聚焦在奋斗者群体上。

第二，只有奋斗者才是企业的真正财富，华为公司的本质就是一个以奋斗者为本的文化体系。

第三，华为的奋斗观：为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。

第四，员工奋斗的动力是为了他和他的家人过体面的生活。华为通过什么来号召员工奋斗呢?不是什么主义，也不是为了什么梦，是为了让员工和他的家人过体面生活。

第五，奋斗者主观上为自己，客观上为国家，为人民。

第六，“以奋斗者为本”一定要有制度保障。以奋斗者为本的文化得以传承的基础是“不让雷锋吃亏”的理念。员工向雷锋学习，让他不吃亏;干部要向焦裕禄学习，但给你足够的激励，创造足够的条件，让优秀的人才发挥作用，最终又不让焦裕禄得肺癌。

第七，“以奋斗者为本”在分配激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限。缩小差距是鼓励了懒惰者，只有拉开差距才能鼓励奋斗者，所以华为强调这样的理念，让3个人拿4个人的钱，这3个人的积极性被调动起来，最终干了5个人的活;假如反过来，4个人拿3个人的钱，最终却只干了2个人的活，那激励就没意义了。

第八，干部提拔也要向奋斗者倾斜，突出贡献者超级提拔。

我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗;要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。企业的灵魂是核心价值观，企业核心价值观是企业文化的基石，是所有成功企业的文化基因。企业能持续生存和发展，一个共同特点是，核心价值观渗透在企业经营发展全过程中，并内化在员工的心灵深处，外化为员工的集体行为、习惯和性格，固化为规则、制度文化和机制，从而形成企业的核心竞争力。

一切的服务均来自于对本职工作的付出和认真对待，没有了奋斗者的价值体现，所谓的优质服务只是纸上谈兵，不可能可持续的推广和发扬。而有了优质的客户服务，保证了越来越多的客户，企业的收获利润自然体现在我们个人待遇和职位的升迁上来。所以我认为两者相辅相成，相互关联。只有让大家把工作从一点一滴做起，通过加强学习提高业务技能、强化基础理论、完善操作流程，完善规章制度，不断提高人员的责任意识和集体荣誉感，形成一切为了客户、一切想着客户，一切为客户着想的良好氛围。将客户的利益和感受做换位思考、将心比心，才能使我们企业长期可持续发展，才能保持中石化保持全球领先能源企业。

读以客户为中心有感 篇2

1985年, 江森自控收购了Hoover Universal公司, 由此进入汽车座椅行业。之后, 通过收购多家业内知名企业, 江森自控逐渐成长为全球领先的汽车座椅供应商。2010年至2011年, 公司完成了几项重要收购, 包括Michel Thierry集团、C.Rob.Hammerstein集团 (CRH) 、恺博 (KEIPER) 和雷卡罗 (RECARO) 的汽车座椅业务, 强化了江森自控在乘用车和商用车高性能座椅方面的产品组合。目前, 江森自控业已成为全球最大的汽车整椅系统供应商。

江森自控专业汽车内饰集团自1997年进入中国市场, 目前在中国设立有6家独资企业、28家合资公司、56家生产工厂, 与全球和中国本土的各大整车制造商都建立了战略合作伙伴关系, 足迹遍布全国各地25个城市。同时, 江森自控在上海和长春建有2家具有全套开发能力的技术中心, 为整车厂客户提供强大的现场技术支持, 设计、研发、生产和整合具有附加价值的创新汽车座椅和内饰解决方案。

创新和可持续性发展是江森自控的价值观, 是整个公司都一直遵守的准则。我们相信永远有更好的方法。我们鼓励变革并寻求它带来的机遇。我们通过产品和服务, 倡导高效利用资源, 使客户和消费者收益。环境和可持续发展是我们业务主张的关键要素。

我们意识到, 人们对于产品和服务的创新总是满怀期待。作为全球最大的座椅供应商, 江森自控具有明显的规模优势, 以及在安全性、舒适性、品质保证、精致工艺、创新和设计方面的强大工程开发能力。江森自控致力于超越客户不断增长的期望, 驱动创新力, 变革我们的产品、服务和解决方案。我们采取多项变革, 通过创新性产品, 在舒适性、安全性、轻量化、灵活性等方面提高汽车座椅的产品价值。

创新使江森自控在座椅行业内始终保持领先地位。我们充分利用所掌握的专业知识和垂直整合能力, 开发激动人心的设计和品质卓越的产品。

一系列尖端的创新技术, 我在此举几个实例:江森自控的“协能座椅”是创新座椅能座椅”是我们创新座椅系统和工艺的成功典范。该座椅的专业设计不仅大大提升了舒适性和安全性, 还显著降低了重量。这款协能座椅采用超薄、和谐的设计理念, 融合了环保材料、先进的座椅技术、改进的面套材料以及可提升动态舒适性的发泡配方。新一代MS2.0模块化骨架实现了显著减重, 较之目前的骨架系统最多可轻30%, 设立了轻量化座椅技术的全球新标杆。此外, 超薄椅背设计缩小了装配体积, 可实现更大设计自由度, 如:为第二排乘员提供更加宽敞的腿部空间, 或缩

江森自控的ri ACT®主动式头枕系统是另外一款创新产品, 其保护性能和高舒适度让人印象深刻。该头枕可在发生追尾碰撞的一瞬间向前移动, 起到支撑头部和减小颈部受力的作用, 从而有效降低发生颈椎过度屈伸损伤的风险。riACT®可满足IIHS、FMVSS 202a和欧洲NCAP碰撞试验的要求, 多款配有riACT®头枕的座椅产品接受了独立机构欧洲NCAP的官方碰撞试验, 全部获得“优良”的最高分类评分。

在2011上海车展上, 我们带来了最新的内饰概念展示车ie:3, 全方位展示了江森自控的各项创新产品。其中就有一套充满创意的座椅系统, 不仅所占空间更少, 重量更轻, 还在车内空间利用方面提供了更高的灵活度。

首先, 前排座椅的椅背采用一体式冲压骨架, 可有效减轻重量, 实现超薄造型, 为后排乘员提供更宽敞的腿部空间;通过使用我们的FaserTec椰子壳纤维衬垫取代发泡材料, 我们可进一步减少座椅的厚度, 同时为乘员带来更好的舒适度和支撑度。

其次, 前排副驾驶座和后排座椅均采用一款独特的体育馆式翻板座椅系统, 加上创新的悬臂式座椅设计, 可提供同类最佳的躺卧和后靠舒适度调节功能。同时, 坐垫角度可实现调节, 有助于扩大腿部空间;超低折叠放平功能有助于增加存储能力, 可在需要时提供更为灵活的行李装载空间, 将大件行李放置在座舱地板上。

三, 后排座椅有一个独特的功能, 我们称之为“躺卧模式”, 椅背可以向后倾倒45度, 同时坐垫也能向上翘起, 从而让后排乘员的坐姿更为放松。更棒的是, 后排乘员还可以把前排副驾驶座折叠收起并平放至地板上, 这样就可以把脚搁在前排座椅的椅背上。我们还设计了一个精美的搁脚凳以避免划痕。在这个模式下, 这款小型车的内部空间感觉就好像一辆大型车。众所周知, 在中国, 人们更加强调后排座椅的利用率, 这个创意正是受到了消费者需求的启发。这个座椅解决方案完美诠释了我们倡导的“以客户为中心”的创新理念。

通过我们的产品、技术和先进的制造能力, 江森自控为所有大型汽车制造商提供车辆差异化的支持。我们在全球拥有超过240家工厂, 哪里有客户需要, 我们就在哪里。我们进入中国市场, 支持全球客户的在华业务;同时, 我们也与国内自主品牌建立战略合作关系, 以支持他们的全球业务增长。

以终端客户为中心 篇3

选与客户相符合的渠道

选择渠道，最重要的一个标准就是企业的产品定位。产品卖给谁，企业就选择什么样的渠道。不要贪钱贪利，也不要急功近利，要把握住一点——渠道一定要和产品的客户消费群体相符合。

第一步，列出经销商名单。以終端客户为中心，这是企业选择经销商的宗旨，是不可改变、不可动摇的。在遵循这个宗旨的前提下，企业首先列出符合要求的经销商名单。

第二步，调查和了解。对经销商的概况做一个大致的了解，包括他的背景、口碑、信誉、人员构成等。

第三步，初步接触。了解经销商的内部状况，包括客户资源怎么样？销售状况、盈利状况如何？能在多大程度上满足产品的细分群体的价值定位？

第四步，优劣势对比。把名单上的经销商做一个SWOT（Strength优势、Weakness劣势、Opportunity机会、Threat威胁）分析。有了这个对照表，所有经销商的优劣势便一目了然了。

第五步，净化。就像选择价值观一样，也来做一次“选择题”，按照经销商的重要程度，从劣到优一个一个划掉，最后剩下的就是最优秀的经销商了。

在选择经销商的时候，你还要把握一个重要原则——配货。下面是配货时需要注意的问题：

第一，渠道有哪些优势？

第二，经销商现有的客户资源。分析企业的产品，哪一种是比较适合这家经销商的客户群体的，只要投入市场就能立刻让产品热卖。

第三，经销商在当地的对手。在区域市场中，经销商有哪些强有力的对手，竞争对手卖的是什么产品，所卖产品的品牌知名度、价格，促销方案以及运行的方式等，企业都要调查清楚。

第四，确定赚钱和赚市场的产品。有些产品是帮助企业赚钱的，有些产品是帮助企业抢占市场、赚影响力的。

第五，配合渠道做产品启动和协助销售的方案。

定期进行渠道评估

渠道能不能在区域市场内让你的产品进行充分覆盖？渠道的运营状况怎么样，是盈利还是亏损？销售的业绩高不高、密度大不大、速度快不快？等等。企业要定期对渠道进行评估。因为渠道的效率决定了企业赚钱的速度。

第一，以利益为导向，也就是渠道能不能给企业带来最大化的利益。在这一点上，我建议你不要考虑太多的个人情感因素，该断不断，到最后你可能非但没帮助他，反而还把自己搭进去了。

第二，方案流程化。双方的合作方案能不能成为一个流程？经销商卖你的产品，他准备怎么卖？他准备如何启动产品的销售，希望得到你的哪些支持？最好把这些都落实成文字的方案并形成流程。

第三，监控。每过一段时间，企业都要去检查经销商，看他是不是按照流程做了？有没有出现偏差？如何改进？

第四，奖惩。企业对经销商也可以进行奖惩，甚至双方可以提前约定好奖惩的方案，以此来刺激经销商能够更积极地帮助你把产品做大做强。

牢牢控制品牌

谁拥有客户，是你还是你的渠道？如果是渠道掌握着客户，那企业将存在巨大的风险。因为一旦企业被渠道抛弃或者是企业想摆脱渠道的束缚，那么，摆在企业面前的一个现实问题就是，企业将丢失大批的客户资源。这势必带来不可估量的损失。

读以客户为中心有感 篇4

电力企业主要的经济效益来自于营销活动,其营销活动的质量也决定着电力企业的经济效益。在进行电力营销管理工作中,管理人员应该针对于电力营销工作的实际情况,采取针对性的策略进行营销管理,并且需要以客户为中心,全面的满足客户的用电需求,这样才能够提高营销管理的质量,进而为电力企业带来更大的经济效益。

1 以客户服务为中心实施供电企业营销管理的重要性

传统的供电营销管理,主要以营销为主,未能针对用电客户的需求以及建议进行发展,从某一方面来将,在这种发展形式下,势必会影响到供电企业的可持续发展,以及客户对供电企业的满意度。而以客户服务为中心的供电企业营销管理,主要是对客户的服务为原则,开展营销工作,不断的满足客户的需求,并且,将客户提出的有效建议列入到供电企业营销工作中,不仅对促进供电企业可持续发展有着极大的作用,更能有效的提高用电客户对供电企业的满意度。

2 以客户服务为中心的供电企业营销管理的意义

随着社会经济的不断发展,供电企业的发展也极为迅速,营销管理作为供电企业发展的前沿,如果服务工作做不好的话,会对供电企业在社会中的形象以及用电客户心中的形象受到一定的影响,而用电客户作为用电最直接的受益者,往往会对供电企业的营销工作做出一定的评价和提出相应的建议,这样供电企业可以及时发展中的不足,并采取针对性的改进措施,因此说,以客户服务为中心对完善和改进供电企业营销管理工作有着重大的意义,更是供电企业求生存必须要走的道路。

3 以客户服务为中心的供电企业营销管理

通过以上的分析得知,供电企业经营管理存在的这些问题严重影响到供电企业的发展,因此,应积极采取相应的应对措施,作者主要从以下几方面进行探讨。

3.1 一户一表抄表到户,提高供电企业营销管理效率

随着社会经济的不断发展,电力企业的发展也极为迅速,尤其是在抄表工作中的改进,由传统的上门抄表改进到远程抄表,不仅有效的提高了抄表数据的准确性,对提高供电企业的经营效率也有着一定的作用 [3]。但是,在客户服务上还是存在一些欠缺,客户服务质量不高,势必会影响到供电企业的发展,因此,应采取相应的改进措施,以客户服务为中心积极做好供电企业营销管理工作,全面提升供电企业的营销水平,促进供电企业的快速发展。一户一表的方式主要是在每个用电客户安装一个电能计量表,这样可以实现对各个用电客户进行抄表,并且能够在用电客户的抄表数据中分析出客户的用电问题,并由相关人员及时对客户进行用电指导,并提出抄表到户、价费分离、绕过产权、统一打单、统一电价等抄表原则,进而提高供电企业的营销效率,而且,在这个过程中,也便于供电企业的营销管理,可以确保供电企业的长期发展。

3.2 进一步丰富客户交费方式

电力企业在进行营销管理中,还应该结合客户的实际需求,针对于客户交费难的问题,进一步丰富客户交费方式,有助于提高电力企业电力营销的质量,进而提高客户对用电服务的满意度。在交费方面的创新方面,具体可以做如下几个方面的努力。将电费交费工作与银行进行有机的联系,这样用电客户可以到各个银行进行缴纳费用,有助于进一步提高客户交费的效率 ;网络交费平台的创新和研发,尤其是在当今网络时代的发展中,网络已经成为人们生活、生产以及工作中的不可缺少的重要组成部分,这样用电客户可以随时通过网络平台来实施交费,从而解除了用电客户到营业厅交费难的问题,不仅提升了用电客户的交费效率,同时也提高了客户对供电企业的满意度,而且,对提升供电企业营销管理质量也有着重大的意义,相比于传统的电费交费方式来说,为人们营造了更为便利的交费方式,节省了用电客户交费的时间。当然,在未来的发展中,供电企业对客户交费方式也不能满于现状,应进行不断的创新和研究,为人们创造更便利多样化的交费方式,从而有效的提高供电企业的营销管理效率。

3.3 发挥出客户经理的岗位职责

客户经理在供电企业营销管理工作中占有重要的地位,在以客户服务为中心开展供电企业营销管理的过程中,应充分发挥出客户经理的岗位职责,主要从以下几方面进行。

1积极做好客户沟通与关系维护的工作,客户经理在平时的工作中,应积极做好与客户之间的沟通,及时了解客户的需求,解决客户存在的用电难题,尤其是对大客户来说,应为其提供便利的问题解决途径,例如,可以通过直接给客户经理打电话的方式来协调解决用电问题,为大客户开展一对一的优质服务,加强对大客户的关注,为其开展一条绿色用电通道。另外,通过经常性的与客户之间进行沟通,对维护大客户与供电企业之间的关系也有着重大的作用。

2做好业务与服务诉求跟进与协调的工作,很多用电客户在用电的过程中,会提出相关的用电方面的诉求信息,客户经理要及时对这些信息进行跟进,并采取有效处理措施做好协调工作,尽量避免用电客户因用电服务工作而产生相互的矛盾,尤其是大客户必须要做好相互之间的协调维护大客户与供电企业之间的关系。

3积极做好定向宣传与营销以及客户需求与信息管理工作,客户经理应对用电活动真有队形的进行宣传,主要以大客户和有潜力的客户为主,积极做好供电企业的影响工作,同时,要经常性的与客户之间沟通,了解客户的用电需求,并做好用电客户的信息管理,以便于每月、每个季度、每年的总结,可以将其作为供电企业营销业务发展的重要参考,这样不仅能够确保满足客户的用电需求,对供电企业的营销管理工作的长期进行更有利。

4 结束语

读以客户为中心有感 篇5

与AMT长期保持合作关系的H公司是中国移动集团下名列前茅的地市级分公司，为适应多变的市场环境，多年来持续推进管理变革，在优化内部运营管理机制、提高市场响应速度和服务能力等许多方面进行了诸多富有成效的探索。近年来，面对着外部市场增长放缓、内部运营支持不足等多方面问题，H公司从组织结构、资源配置、运营支持体系等多方面进行积极调整，期望通过更加高效的运营和积极的客户服务来提高客户满意度和忠诚度，从而保持在新市场环境下的竞争优势。

在长期的理论和实践探索中，H公司意识到要有效牵引和统筹公司运营提升，切实提高产品和服务质量，需要为企业整体运营变革构建有力抓手，把控公司变革方向，同时推动企业经营意识实现由关注内部到关注外部，关注局部到关注整体，关注产品到关注市场的转变。基于客户感知的前后台服务承诺机制建设就是为了打造这只掌控企业变革的抓手，通过机制和理念上的转变来实现客户感知的对内 “无阻碍”传递和业务部门对客户需求的“无延迟”响应，让客户需求成为企业运营的牵引力，实现“以客户为中心”理念的落地践行。服务承诺体系搭建工作的核心是解答两个关键性问题：

1.如何进行客户感知管理，实现对客户感知的准确识别和评估，从而明确运营改进方向？

2.如何构建前后台联动的动态响应机制，持续改进服务，提升客户感知？

落实客户体验管理，把握客户声音

要实现客户满意和忠诚度的提升，首先需要积极听取客户声音，掌握服务现状和客户的真实需求，把客户体验当成重要管理对象进行维护。客户体验管理（Customer Experience Management， CEM）近年来在客户管理理论研究和企业管理实践中得到越来越多的重视，越来越多的企业认识到提供全过程的优越客户体验是获取客户忠诚和市场竞争优势的重要法宝。客户体验管理的核心在于明晰客户接触过程，定义客户感知状况和期望，并明确改进方向。

首先明晰客户接触过程。通过梳理客户接触过程，一方面实现对客户从最初接触企业信息到最终持续使用公司产品或弃用公司产品的全过程的把握，另一方面通过梳理客户接触过程来找出这个过程中的各个关键客户接触点，也就是给客户带来感知的交互场景。其次是定义客户感知状况和期望。现代服务理论研究表明，客户感知有三个主要的来源：整体品牌形象、产品和服务本身的特质以及与企业的交互和接触的过程。这其中，整体品牌形象感知是在一段时间的品牌接触的基础上累积而来，产品和服务本身的特质感知在接受服务和使用产品过程中形成，交互过程感知在每一次接触中积累而成。在理清接触过程后，需要通过客户访谈和调研等方法明确客户感知内容，了解客户感知现状和期望。客户感知期望的确定可通过分析客户对竞争对手和行业领先企业的感知状况来定义客户最低期望。最后是明确改进方向。改进方向的明确首先需要区分各个感知点对客户影响的重要度，这可通过前面所述的客户调查一并进行。而后综合评估客户期望、企业能力、ROI（投资回报），围绕重要感知进行体验设计（我们能够为客户提供怎样的最佳体验），并结合感知现状进一步明确未来体验改进的方向和目标，制定改进策略（包括提升哪些感知点、提升目标、关键举措等）。

结合自身业务特点，H公司首先对客户接触要素进行了细分。产品和服务本身特质方面进一步划分为网络、产品和终端三个要素，交互过程则主要围绕各类渠道。在这个基础上对不同业务类别的客户接触过程进行梳理，并找出其中主要的接触点。通过客户满意度和投诉分析、前台员工的访谈研讨等方式，最终在各个产品接触点上梳理出超过90项具体客户感知，并结合公司当前业务重点和客户投诉情况进一步明确其中约30项感知作为目前重点关注的短板感知点。在明确感知现状的基础上对各感知点未来提升工作进行了规划和安排，通过服务承诺的对接，将感知提升落实到具体业务科室的工作中。

开展服务承诺，构建前后台联动机制

明确改进方向和改进策略后，下一步需要通过有效机制建设确保改进方案的有效制定和落实，达成客户体验目标。而从长期来，还需要通过有效的机制设置实现客户体验持续优化，让提供优越的用户体验成为员工的自然行为。

H公司通过建立前后台服务承诺体系来实现客户体验需求的高效响应。已有分析表明，仅仅依靠前台服务单元只能解决少部分的服务问题，而大部分的服务问题根源在于后台支撑的不足。因此要真正提升服务水平，不断强化服务一线是不够的，还要有强大的后台支持机构，并实现前后台能够高效顺畅的协同联动。前后台服务承诺体系旨在解决这一问题，它有两个关键作用：一是打通前后台，实现客户需求的对内传递和业务服务向外支持顺畅无阻碍的实现；二是服务承诺，服务承诺要求每个环节提供标准化而有质量的服务内容，确保最终结果满足客户体验要求。

服务承诺体系由三个核心部分组成：承诺体系、动态监控体系和以考核机制为核心的支撑体系。

承诺体系中，我们针对每个提升感知点（根据感知改进策略）制定层级型的承诺内容并将其体系化（见图1）。其中一级承诺是对客户感知目标的最终回应。如果下单后两天到货是我们在配送服务上能提供的最佳体验，那这里一级承诺就应该是送货时间不超过两天。承诺内容可能是量化指标，也可能是一些标准和规范。下一级的承诺内容（二级、三级承诺）是上一级承诺的分解支撑。例如，如果要实现送货时间不超过两天的一级承诺，那可能需要制定的二级承诺内容包括：录单时间不超过2小时；发货等待时间不超过4小时；物流时间不超过1.5天等。承诺内容最终将落到具体科室和责任岗位上，因此服务承诺体系的制定需要前后台所有相关部门和人员共同参与研讨，并就承诺内容达成一致，实现责任落实。通过制定合理的客户体验目标，构建承诺机制，并严格落实承诺标准能有效提升客户服务效果。H公司通过服务承诺机制建设在多个业务领域实现了服务改进。例如通过优化个人业务办理过程及标准，实现个人业务办理时间基本控制在3分钟之内，每月累计为客户节约长达25万分钟的办理时间。通过优化客户更换手机流程并规范过程标准，初步预计客户换机等待时间将缩短超过60%。

图1 服务承诺体系示意

承诺体系的搭建以最终满足客户体验要求为目标，但是静态的承诺体系存在两个明显的问题：一是各个环节的承诺执行情况监控困难，当问题最终出现时要找出原因所在并不容易，推诿责任的情况很容易出现；二是静态的承诺标准难以满足动态的内外部环境变化的要求。因此需要借助IT手段建立承诺监控体系（见图2），帮助跟踪和监控承诺执行情况，推动承诺体系动态运行。承诺监控体系有两个最核心的功能，一方面记录服务承诺执行情况，实现服务承诺执行监控和预警，另一方面通过定期收集客户反馈，把握客户感知状况，推动服务承诺体系持续优化。

图2 服务监控体系

读以客户为中心有感 篇6

源创新战略：英雄造时势

流创新战略思维是以产品为中心，强调产品在价值链（产业链）中所提供的价值，这种战略思维以波特的价值链商业模型为基础。企业以流创新战略思维来制定公司战略，所在产业形势好的时候，都能成为“英雄”，因此，流创新战略是“时势造英雄”。但当时势转坏时，这些“英雄”统统会面临困境。

源创新战略思维则是“英雄造时势”，它以客户为中心。注意，这里的“客户”不只是顾客，它包括了围绕公司价值理念所构成的生态系统的所有成员。在《源创新》一书中，我描述了“两面市场商业模型”是源创新战略思维的基础。在价值链的商业模型中，企业通过组合上游资源来满足客户需求。

而如果一个企业在关注客户需求的同时，也关注商户的需求与欲望，企业便面对了两面市场的客户，我称之为两面市场商业模型（见图表“两面市场商业模型”）。

客户及商户的需求与欲望都是多样化的，源创新战略模型是以自身核心资源及能力为支点，选择要推动的源创新理念，然后鉴定能使这个新理念价值实现的经济主体。把这些主体归类为两面市场的成员，通过了解两面成员的多样需求与欲望，引导有适当资源的商户及客户加入企业平台。

在源创新战略下，企业使命是应用自身的核心资源及能力，通过产品、服务以及适合的利益分配机制或战略合作方式，有效地组合一面市场成员的资源及能力来满足另一面市场成员的多样需求与欲望。比如淘宝，通过创建强大的信息流、资金流、物流等系统，有效地组织了600万蚂蚁雄兵般的“淘宝卖家”为以亿计的淘宝买家服务。

要注意的一点是，相比于流创新战略模型，源创新战略模型不是注重如何优化单一产品对客户的价值，而是注重如何组合生态系统的资源来满足生态系统内另一面成员的福利与欲望；源创新战略模型不是注重在单一行业的红海竞争，而是注重通过行业组合来开拓蓝海市场。

商业生态系统的动力机制

源创新战略模型下，能否生成新的生态系统最为关键。该生态系统的生成方式可以做如下描述：两面市场形成初期，通过彼此相互作用，使得两面成员的数量及资源上升，达到双向的正面网络效应。这个过程中，需要生态系统的成员以流创新进行支持，支持力度越强，正向网络效应的力度就越强，新商业生态系统生成的速度就越快。显然，源创新推动与流创新支持是源创新战略模型的两种力量，这两种力量先后作用于新生态系统的建构与成长。

哈佛大学经济学教授詹姆斯·穆尔（James Moore）早在1993年提出“商业生态系统”这个名词，2004年，扬西蒂（I a n s i t i）和莱维恩（Levien）把商业生态系统定义为“一群相互连结，共同创造价值与分享价值的企业”。这意味着一个健康的商业生态系统，成员都能够健康成长；如果这个商业生态系统崩溃，所有成员都将深受其害。

我在2012年出版的《源创新》一书中，把商业生态系统定义为“一群企业刻意通过组合大家的资源及能力来实现某些理念价值”。这个定义比扬西蒂和莱维恩的定义更窄，我的“商业生态系统”概念离不开它支持的理念价值，因为每一个企业都有它的价值愿景，正是这个价值愿景对应着相应的商业生态系统。这个系统是动态成长的，健康的生态系统必定有正向的网络效应，网络效应决定系统成败的关键动力机制：越多成员参与，该理念的价值越增加，从而使越多成员分享到理念的价值，进而鼓励更多成员加入进来，系统便在正向网络效应下越来越强大；反之，该商业生态系统如果存在负向的网络效应，这个系统便会崩溃。

“源”“流”并举

源创新战略模型最适合应用于企业突破转型。苹果公司是最好的案例之一。苹果电脑公司自成立以来，面临过危机，回归后的乔布斯开始重塑苹果。乔布斯首先通过独特外观设计的iMac使苹果脱离危险。然后，乔布斯在2001年以源创新来推动一个新理念——随时随地享受你的音乐及阅读。苹果以iTunes、iPod及苹果销售店建立了两面市场的平台，一面是喜爱音乐及读物的年轻人，另一面是唱片公司、出版社、教育界及电子公司。6年后，苹果发动了第二次源创新战略。同样，这回乔布斯推出另一个新理念——随时随地与他人以电话或信息联络、听你所喜爱的音乐和阅读物品、玩你喜爱的游戏。它组合了iPod的生态系统，引进了无线营运商AT&T及游戏软件开发商来建立并支持这个新理念的生态系统。

大多数市场分析专家都把iPhone看成智能手机，这是产品中心化的看法。其实iPhone不只是智能手机，它是一部能满足消费者多种生活需求的手提终端设备，因此iPhone很快便成为美国智能手机市场的领军者。之后，苹果开始以流创新来改进iPhone用以巩固它的生态系统。3年后的2010年，苹果又发动了第三次源创新战略，产品是iPad。基于iPad，苹果推出的新理念是——在日常生活中可随时随地得到个人文化娱乐的享受。苹果组合iPhone及iMac的生态系统，又引进好莱坞电影及电视制作公司、媒体公司来建立基于上述新理念的生态系统。由此，在10多年中，苹果通过数次的源创新推动与流创新支持，其商业生态系统不断得到加强，彻底改变了公司的窘境，突破了个人电脑市场的限制，开拓了全新的电子消费市场（见图表“苹果的两面市场商业模型”）。

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反观柯达、摩托罗拉、诺基亚、索尼、夏普和松下的衰落原因，它们在近10年都过分注重将科技创新应用于流创新，将资源用于争取红海市场里的市场份额，忽略了开发源创新战略，没有打造出新的生态系统，没有开拓出新市场。索尼案例最有戏剧性。索尼1979年以源创新思维推出随身听（Walkman），有了随身听，年轻人就可以录取收音机里的流行歌曲并随时随地享受音乐。当时的索尼就如苹果推出iPod时一样引起轰动。奇怪的是，为什么索尼没有把握住推出“iPod”的机会？其一，“随时随地享受你喜爱的音乐”的理念本是源自索尼随身听；其二，索尼拥有多间唱片公司，理应知道唱片公司的烦恼；其三，索尼拥有消费电子产品的设计能力、音频压缩技术、个人电脑生产能力，加之消费者从网上下载音乐的需求早已众人皆知，为什么索尼未能抢先推出互联网时代的“随身听”？惟一的解释是，索尼的领导层过分关注红海里的流创新，忽略了用源创新战略思维开拓蓝海的机会。

三星抓住了机会。通过组合上下游资源，三星建立一个两面市场平台：一面是电视、电脑、通信和消费电子产品；另一面是半导体和LCD核心元件。之所以称为两面市场，而不是全产业链，因为三星半导体产品和LCD，不只供应三星旗下的电子产品公司，也卖给其他电子产品公司。通过打造开放的平台，三星的半导体及LCD的生产取得了规模经济。反之，三星的电子产品也不只用自己生产的组件，也向生产组件的竞争对手购买，从而高效地组合了上游资源，高效地开发多类电子产品，做成了多样经济。

在两面市场支持下，三星提出了“领导数码革命”这一“源创新”理念，加之不断以流创新来支持它推动的源创新平台，促进正向网络效应，形成了强大的三星生态系统，实现了后发制人。

源创新的中国应用

目前来看，苹果、三星、谷歌、亚马逊等都是以源创新战略模型取得成功的例子，它们代表着两类源创新企业。第一类是苹果、谷歌这样的企业，其特点是，以革命性产品推动源创新而取得巨大成功，基于维持产品市场优势的目的，这类企业很容易建立过强的流创新文化，很可能使公司的领导层的源创新思维渐渐走向钝化，从而令公司走向现在索尼那样的境地。亚马逊、三星等企业属于第二类，其特点是，通过行业组合来推动源创新并取得成功，这类企业能够领会到源创新推动与流创新支持的相互作用，内部比较容易建立源创新的文化及能力，这类企业不一定有特别革命性风靡一时的产品，但它能平稳发展，时势不好时，有能力用源创新战略思维进行突破转型。由此可见，尤其对于第一类源创新企业而言，未来的成败取决于能否建立新的源创新战略及源创新能力，在面临困境时，用源创新战略思维引领公司实现突破转型，建立新的生态系统，找到新的市场。

这两类创新企业也需要不同的人才、机制、企业文化的支持。第一类企业需要有充满新创意的领导人以及有能力把创意变为现实的员工，要建立以革命性产品推动源创新的机制，更需要鼓励创新、包容失败的文化。第二类企业需要领导人洞察大潮流的能力，员工具有流创新能力，建立奖励以流创新支持行业组合进而推动源创新的机制，更需要的是通过创意模仿最终实现后发制人的文化。

基于中国企业的发展历史、己建立的文化、以及社会对包容失败的程度，我认为中国企业转为第二类型的创新企业会要比转为第一类型的创新企业容易得多。而且第二类型的创新企业会比较平稳发展，增加这类的创新企业会带动整体经济的和谐发展。

我建议中国企业以建立第二类型的创新企业为转型目标，重点是以企业本身的资源、能力及市场地位为支点，推动一个与之相配合的源创新理念，然后通过两面市场模型的运作，建立一个强大的生态系统。