以客户为中心提高服务品质

以客户为中心提高服务品质（精选14篇）

以客户为中心提高服务品质 篇1

以客户为中心, 改善银行服务品质

银行业的激烈竞争，在某种意义上就是服务上的竞争。面对激烈竞争的各家商业银行，工商银行能否在竞争中立于不败之地，重要的是以客户为中心，提升员工的服务意识，改善服务品质，全面提高服务的效率和专业化水准，这样才能在竞争中实现新的跨越。

一、在服务上强调内涵

服务的根本简单说就是两个字：用心。只有真正把客户当成亲人，一切从客户的需求出发，真诚地为客户着想，理解和接纳客户的抱怨，才能使客户感受到亲人般的关怀，把银行当作另一个家，愿意把自己的需要告诉银行，愿意把他所受到的礼遇告诉更多的朋友。所以，工商银行的服务改善措施应该从服务的内涵出发，以真诚为支撑，树立“客户是衣食父母，为客户服务就是为家人服务”的观念。

二、注重顾客需求

目前，各家商业银行间的竞争趋于白热化，为增强竞争力，各银行纷纷投入大量人力和财力开发各自的核心产品、特色产品。除了产品成本因素和风险因素银行可依据自身的情况和金融规律进行权衡外，其它所有的要素都应从客户的角度进行考虑。这样才能开发出适销对路的产品，由于产品源于客户，在实施营销和服务时，客户的接受度会大大提高，服务的距离感会大大缩短，才能实现真正意义上的产品创新，适应客户的需求的不断变化。

三、向对待客户一样关心员工

我们在改进服务质量，提高服务水平的时候，总是强调来自银行以外的金融产品消费者，却往往忽略了我们本行的员工，特别是在为我们创造大量经济效益的一线员工，我们的管理者应充分体察他们的各种苦衷，深入了解他们的需求，认真倾听他们的抱怨，及时解决他们的困难，投入资金加强他们的业务技能与服务技巧的培训，以提高服务的知识含量，以优质、高效、快捷的服务赢得客户，并在工资福利和职务晋升方面向他们倾斜，使他们真正产生归属感，爱行爱岗，真诚为客户服务，实现员工满意、客户满意和银行效益的良性循环。

四、挽留住老客户

各家商业银行之间的客户竞争手段层出不穷，这些竞争往往是不加分析、不计成本的。有的银行不是把精力放在丰富金融产品，满足顾客的各种需求上，而是为了提高新增客户率，盲目加入客户争夺战中。一边花费很高的成本从其他银行争夺顾客，一边漫不经心地丢失自己的老顾客，导致经营成本不断上升。其实开发一个新客户的成本是维护一个老客户的四至六倍。多留住老客户有利于降低经营成本，提高经济效益。金融市场竞争制胜的关键是拥有稳定、具有强大凝聚力的客户群体。因此工商银行应该从客户价值的层面出发，调动所有的服务手段，维护和强化老客户的满意度，积极培育老客户的忠诚度，不断挖掘现有的客户资源，由老客户带进新客户，以实现客户资源和经济效益的稳步增长。

五、培养忠诚顾客

银行都以顾客满意为核心，客户越忠诚，银行从客户身上获得的利益越多。更重要的是忠诚顾客在社会上对银行的正面宣传是很难得的免费广告，他们不但自己购买所喜爱的金融产品，而且还推荐给他人。工商银行要发展，必须注重培养高“忠诚度”的客户。因此我们要提供高优质的服务赢得客户的忠诚，挽留住老客户，吸引新客户，提高竞争力，进而提高市场占有率。要真正用心为客户服务，想客户所想，急客户所急，使客户有归属感和安全感。

综上所述，银行服务品质的改善和优质服务的提高是一项系统工程，只有把握市场发展的脉搏，在以客户为中心的正确服务理念的指引下，一切从客户需求出发，逐步强化顾客关系管理，才能有效地提升服务品质，最终实现工商银行与广大客户的双赢。

以客户为中心提高服务品质 篇2

作为燃气经营公司“全过程服务”的基本内涵是:以客户为中心, 牢固树立“安全快捷、热情周到、用户至上”服务理念, 抓基层、打基础、强技能、炼作风, 以班组标准化建设为平台, 以健全落实长效机制为保障, 注重制度建设和执行, 注重流程的规范和控制, 全面提升基层建设、基础管理水平和员工基本素质, 打造燃气品牌, 努力实现“管理规范、供气安全、服务优质的全国一流城市燃气企业”的战略目标。

二、主要做法

1. 建章立制, 服务管理规范化。

一是完善HSE管理体系。细化安检、维修两个岗位的HSE作业指导书, 细化呼叫中心和服务大厅的HSE作业指导书, 规范员工操作行为, 将服务工作纳入体系运行, 安全管理做到制度化、规范化。二是强化岗位责任制。为确保中压管网及燃气设施的安全运营, 对燃气管网及设施实行专人承包、专人负责。巡线人员、安检人员对自己巡查区内燃气设施的安全运行及用户安全用气负全责, 并按要求对各巡查区内调压箱、阀井、阀门实行日巡查签字制度。

2. 精细管理, 服务质量标准化。

一是从用户申请安装天然气有关开户、办卡、过户、销户、查询、咨询、拆迁改管线等多项业务, 报装大厅实行“一厅式服务、一站式办理”。二是制定了“三不四一”上门服务承诺制度。安检工作人员要严格按照三个“不” (不在用户家中吸烟、喝水, 不接受用户的好处, 不动用非作业需要用户物品) , 一“证件” (进入用户门前出示“工作证”) 、一“鞋套” (进入用户家中穿一双鞋套) 、一“公开” (公开出示业务安装或维修单, 服务完毕后用户签署意见) 、一“宣传” (对安检用户进行一对一的燃气安全知识宣传) 的要求为用户提供上门服务。三是实行安全“三不放过”原则。即“安全宣传没做到全员知晓不放过, 安全责任人没落实到人不放过, 安全措施没落实到位不放过”。

3. 立足用户, 服务行为人性化。

一是做到时间人性化。客服中心服务热线电话24小时开通, 及时帮助用户解决疑难问题与需求;对预约客户要及时赶到, 绝不拖延, 力求做到让用户满意;面对急、难、重的燃气抢险任务和突发事故, 维修安检人员都在第一时间接报, 第一时间出动, 第一时间控制现场并进行维护抢修。二是做到细节人性化。本着“礼貌待客、文明服务”的原则, 日常工作中, 对每一次客户咨询都做到“三清”, 即弄清来意、听清要求、解答清楚。坚持实行“四个一”原则, 即一张笑脸相迎、一把椅子让座、一杯热茶相敬、一声问侯相送。三是做到上门服务人性化。针对孤寡老残等特殊人群专门建立了档案, 实行定期上门服务, 全年建立60户特殊人群档案, 上门服务162次。对新开通的地方小区居民户数多、远离市区的情况, 抽出精兵强将在小区设立临时改燃点, 方便居民用户。

4. 树立品牌, 企业文化特色化。

一是树立以客户为中心的服务理念和企业文化。加强教育培训, 使全体员工认识到在市场经济的竞争环境下, 只有增加客户满意度, 企业才能获得更多的利益, 从而确立以客户为中心理念。在此基础上, 将“以客户为中心”融入企业文化, 通过文化指引, 使员工产生自觉而持久的行为, 实现服务价值、人员价值和形象价值的提升。二是以贴近大众为目标, 以能源与环境的和谐发展为己任, 营造“亲和力”, 注入“为了我们, 为了家人, 为了更多人”理念, 确立品牌传播立足点, 塑造品牌形象, 体现公司燃气品牌的核心价值。

5. 统一管理, 信息管理科学化。

主要是针对燃气运营模型的要求, 统一规划、构建生产调度、管网运行、营业收费、用户服务等专业应用系统, 形成燃气综合管理信息平台, 以业务流程、工单管理为纽带实现标准化、精细化的客户服务管理为目标, 整合现有的呼叫系统和营收系统, 建立客户服务综合信息系统, 将所有与客户相关联的业务服务都纳入到系统中来, 真正做到对客户全生命周期的服务, 实现对客户信息统一管理、收费信息统一管理、维修服务信息管理、计量表具和能源用具统一管理以及账户信息的统一管理。

三、实施效果

1. 企业经济效益显著提高。

通过开展全过程服务管理, 保障了居民的安全用气, 客服中心的各项任务指标完成率都有了显著的提高, 全年安全供气无事故, 年销售气量突破10亿方大关, 年利润增幅10%以上。

2. 基础管理和员工素质有了明显提升。

服务质量和客户满意度都有大幅提升的同时, 打造了一支政治坚定、业务精通、高素质的华港燃气员工队伍, 客服中心呈现出处处有标准、事事规范化的良好局面。

3. 社会效益和精神文明成果显著。

燃气用户以相对较高的比例增长, 全过程服务得到了用户的普遍认可, 在用户中树立了良好的品牌形象。先后获得华北油田公司、昆仑燃气“基层队站标准化建设示范点”和中国石油天然气集团公司“基层队站标准化建设示范点”荣誉称号。

摘要：昆仑燃气和华港燃气下属的燃气经营公司抓基层、打基础、强技能、炼作风, 积极开展以客户为中心的“全过程服务”, 通过建章立制、规范化服务, 精细管理、标准化服务, 立足用户、人性化服务, 树立品牌、特色化服务, 夯实了管理基础, 提升了员工素质, 提高了企业的经营收入和经济效益, 取得了社会和精神文明双丰收。

关键词：客户,服务

参考文献

[1]于震, 邹锋.城市管道燃气客户服务之我见.城市燃气, 2009, (07) .

[2]王子菲.城市管道燃气服务中客户服务的管理工作.经营管理者, 2013, (17) .

[3]张峘.服务营销在管道燃气行业的应用.科技创新导报, 2008, (36) .

以客户为中心提高服务品质 篇3

（1）设备供应商应扎根行业，具备能为客户实实在在解决问题的能力。客观来说，市场上没有一款设备是十全十美的，都会因为各种各样的原因而出现故障，而设备发生故障后，设备供应商能否快速响应，并提供良好的客户服务才是关键。因为时间就是金钱，尤其对生产型企业来说。如果因为设备供应商处理问题不及时而造成停机，会导致交货期延迟、客户满意度降低，以及工人工资、厂房租金、水电费、机器折旧费成倍增长等一系列问题。

（2）设备的稳定性及易用性比较强。自动化视觉检测设备对软件的要求比较高，如果检测系统经常出现问题，或者误报率高，长久下来，操作人员必然会对这些自动化视觉检测设备产生抵触心理。更为关键的一点是，自动化视觉检测设备标准模板的建立应简单快捷，比如对于产品类型多、操作人员文化水平又普遍不高的印刷企业，如果建立标准模板的过程复杂又耗时耗力，操作人员的使用热情也不会长久。

（3）设备的检测结果应实现可追溯和质量数据分析。这一点对于企业管理者来说非常重要，通过相关数据的呈现，管理者可以有效对现有产品质量问题进行分析改进。

（4）设备供应商应及时更新换代检测设备，以满足印刷企业最新的检测需求，以及市场变更带来的新产品检测需求。

由于之前采购的检测系统无法很好地满足我公司的现实需求，2015年，我公司经过多方对比最终引进了北京凌云光技术集团有限责任公司（以下简称“北京凌云”）的自动化印刷质量检测设备。对这款检测设备进行详细了解后，我公司对生产工艺进行了调整，将检测方式升级为在线检测离线剔除，这样既可以及时发现印刷过程中的质量缺陷，有效降低废品率和成本，还可对缺陷产品精确剔除。此外，选择北京凌云的另一个重要原因是，其目前正在大力提升软包装可变数据的检测系统，并积极研发解决方案，这也是我公司比较关注的方向，以便为未来可能出现的软包装可变数据喷印业务做好准备。

2016年，北京凌云发布了全新升级的5.0版本检测软件，我公司也对正在使用的4.6版本检测软件进行了升级。通过这两个版本检测软件的使用对比，我公司深切感觉到北京凌云确实是以客户需求为导向在做产品研发。在使用4.6版本检测软件时，建模过程相对复杂，主要是因为我公司的产品既有复杂设计也有简单设计，简单设计的产品建模过程比较快，但遇到复杂设计的产品时，机长对定位核的划定判断容易出现偏差，而且需要划多个定位核，极易出现误报，直接影响系统的检测能力。而5.0版本检测软件则大大简化了建模步骤，由原来的10多步简化至8步，定位核划定只需一次，标准样的提取由原来20多张到现在的1张，而且在检测过程中可以随时更换模板，不必重新停机采样，以前建立一个模板需要5分钟以上，现在不到1分钟就可完成。此外，5.0版本检测软件大大降低了对操作人员文化程度的要求，软件界面非常简洁直观（现场操作如图1），检测出的缺陷与设定检测值的差距直接呈现于软件界面（如图2），大大提高了检测系统的易用性。

值得一提的是，5.0版本检测软件的检测能力也有很大提升，尤其是对于色差、糊版、堵版、刀线、毛刺等印刷质量缺陷的检测。众所周知，色差检测一直是视觉检测领域的瓶颈之一，有些人眼能看出的颜色偏差用视觉检测设备却难以检测。而北京凌云5.0版本检测软件在色差检测方面从根本上改进了原来的系统架构，采用RGB三原色检测原理，使检测系统的色差检测能力提高到ΔE≥2，解决了行业内的一个难题，更好地满足了检测需求。尽管刀丝检测是北京凌云检测软件一直以来的强项，但之前的版本强调在纯背景下才能实现刀丝检测，对有背景图案或者颜色较浅的刀丝检测还是有些难度，主要是因为此类刀丝形成的原因比较复杂，很容易对检测系统形成干扰，而5.0版本检测软件则可以有效解决此类刀丝检测难题，如图3所示。

视觉检测系统可有效提高生产效率、降低生产成本和废品率，为此其在软包装企业生产管理中占据的地位将越来越重要。我们期待能和更多像北京凌云这种既具有强大研发和技术实力，又以客户需求为导向，在印刷行业具有长期丰富自动检测应用经验的企业开展长期合作，一起解决遇到的任何问题，实现共同成长与发展，为我国软包装印刷行业的发展做出贡献。

以客户为中心提高服务品质 篇4

大家好！

开始演讲之前，请容许我开一下小差，当我知道我是第一个上台演讲，我小小兴奋了一下，因为我已经准备好了！

★ 浅析医疗纠纷案件中的举证责任倒置论文

★ 从跨文化角度谈中英习语翻译

★ 从考研英语解析谈备考建议

★ 从读者满意度谈高校图书馆信息服务

★ 从人文化的角度谈高中英语教学

★ 从国家助学贷款谈高校学生诚信教育论文

★ 以“工伤事故”案件处理为例谈传统裁判理念的超越

★ 从江苏东台安丰镇谈提高我国农民收入

★ 从积极心理学角度谈高职心理健康教育论文

以客户为中心读后感 篇5

我深刻的赞同“以客户为中心”这个企业应该奉行的不二法则。前段时间在集团听XX讲新业务创业，同样提到了创造真实价值是业务逻辑的核心所在，是的，不是利润，因为利润可以通过业务模式复制而创造，真正的创业需要找准满足客户需求的价值增量点。只有满足这一点，企业产品才被客户购买，企业最根本的生存诉求才能被满足，整个新的创业模式才算真正确立下来。

在一个普通的地产基金中，资产管理的职责是帮助投资者进行合理资产配置，监控资产运营情况，将资产运营语言与经济语言进行及时转化上传下达，佐证有力决策，最终实现资产投资组合的收益最大化。对于这个岗位来说，投资者股东和资产运营者皆为是我的客户，我所能够创造的增量价值就是运营中及时防范风险，主动优化资产配置这些动作产生的价值增量。以客户为中心，就是站在股东和资产运营方角度看问题，不单单闭着眼睛分解投资目标给运营端口下指标下任务，更应该深入业务一线，抓住最关键的运营矛盾，及时弥补财务口和业务口的短板，两把刷子都要硬，两个端口都真正的懂。

XX作为房地产商运营经营性不动产业务，虽然冠名不动产，更应抓住“经营性业务”的本质，经营有道，方能实现不动产的增值。经营业务的逻辑各有不同，回归本源还是对于客户真实增量价值的创造。在明确目标客群后，为什么客户会选择我们？泊寓的目标客群是刚进入这个城市的年轻人，那么泊寓的单价有没有足够低的持续保持市场竞争力，资产效率有没有被发挥到极致？社区营地的目标客群是周边5公里以内的社区家庭儿童，那么这个平台有没有提供充足优质的全龄、全方面课程给客户选择，有没有创造效率最高的平台以服务课程机构？泊时易有没有实现当初产品设计的最初的理念-最快的出场、最便捷付费？等等，这些都是作为资管人员应该站在客户角度去考量的价值，并且将这些运营指标转化为经济数据供投资者及管理层做决策依据和投资参考。这一点和华为在本书中所写：明确自己的目标客户是谁，搞清楚他们的真实需求是一致的，也是当前作为资管应该帮助运营端口去实践的工作。

从战略角度，本书提出了“在模糊的情况下必须多条战线作战，当市场明晰时立即将投资重心转到主线上去”。曾经以为的万科在上世纪初创阶段什么都做的年代又复辟了吗？这个观点解答了我之前对于万科大力发展新业务的困惑。在地产白银时代的前提下，要做引领时代的企业，航母需要及时掉头选择新的方向。新业务的百花齐放离不开整个集团的鼓励和容错，这些的确是万科近年来一直在坚持实践的。所以我非常庆幸自己选择了一家有长远战略眼光和前瞻性的企业，敢于集中优质的资源撕开新市场的突破口，具备强占市场制高点的思维。

从技术管理层面，本书提到的对于大数据的重视、对于流程管理的思路都给了我很大的启发。针对不同的业务，制定不同业务发展阶段的运营数据库，细化到每个项目、每月进行数据更新，是我作为资管正在践行并完善的基础工作。站在数据的基础上，通过合理分析才能真正找到运营症结所在，避免盲目行动浪费时间和资源。新业务的节点一拖再拖，牵动所有项目人员的神经，在当前流程和业务新变化的基础上，资管也在联合业务口进行新的流程梳理。

以客户为中心读后感 篇6

在不断变化的时代里活下去永远是企业生存的硬道理。对于任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先要思考的问题。活下去看似简单，实则是任何企业的最终目的。而活下去的基础就是维系客户，不断提升核心竞争力，在时代的变迁中，更好的、健康的、长期的活着。企业的长期发展离不开客户的支持，拥有自己的市场和长期客户更是重中之重。而实现这重中之重的目标就需要我们企业能最大限度地满足客户的需求，为客户提供满意的服务，让客户真正的需要我们，离不开我们。

华为的核心价值观有四句话：“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判”。“以奋斗者为本”作为核心价值的一部分，是以“以客户为中心”为基本前提，也是其中最重要的内容，是企业存在的根本要素，如果失去了这个基本前提，不管怎样努力可能都没有意义，就像任正非所说，研究怎么把煤洗白，不管洗的多白多快对于一个企业或者组织都是没有意义的，因为它不创造价值，因为它不是以客户为中心，所以客户才是企业所有价值的来源，才是企业生存运行活下去的动力源泉。

以客户为中心，为客户服务是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户，也因此凭借客户成就了华为。为客户提供有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺，在成就客户的同时，也创造了自己的价值。

企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此客户的需求就是企业发展的源动力。以客户的需求为导向，哪里有需求，哪里就有企业;一旦企业偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，也会慢慢被客户抛弃、被市场遗忘。华为靠着30年持续的艰苦奋斗和执着追求，始终如一的践行着他们认定的华为价值观，最终成就了今天的辉煌。

江森自控:以客户为中心 篇7

1985年, 江森自控收购了Hoover Universal公司, 由此进入汽车座椅行业。之后, 通过收购多家业内知名企业, 江森自控逐渐成长为全球领先的汽车座椅供应商。2010年至2011年, 公司完成了几项重要收购, 包括Michel Thierry集团、C.Rob.Hammerstein集团 (CRH) 、恺博 (KEIPER) 和雷卡罗 (RECARO) 的汽车座椅业务, 强化了江森自控在乘用车和商用车高性能座椅方面的产品组合。目前, 江森自控业已成为全球最大的汽车整椅系统供应商。

江森自控专业汽车内饰集团自1997年进入中国市场, 目前在中国设立有6家独资企业、28家合资公司、56家生产工厂, 与全球和中国本土的各大整车制造商都建立了战略合作伙伴关系, 足迹遍布全国各地25个城市。同时, 江森自控在上海和长春建有2家具有全套开发能力的技术中心, 为整车厂客户提供强大的现场技术支持, 设计、研发、生产和整合具有附加价值的创新汽车座椅和内饰解决方案。

创新和可持续性发展是江森自控的价值观, 是整个公司都一直遵守的准则。我们相信永远有更好的方法。我们鼓励变革并寻求它带来的机遇。我们通过产品和服务, 倡导高效利用资源, 使客户和消费者收益。环境和可持续发展是我们业务主张的关键要素。

我们意识到, 人们对于产品和服务的创新总是满怀期待。作为全球最大的座椅供应商, 江森自控具有明显的规模优势, 以及在安全性、舒适性、品质保证、精致工艺、创新和设计方面的强大工程开发能力。江森自控致力于超越客户不断增长的期望, 驱动创新力, 变革我们的产品、服务和解决方案。我们采取多项变革, 通过创新性产品, 在舒适性、安全性、轻量化、灵活性等方面提高汽车座椅的产品价值。

创新使江森自控在座椅行业内始终保持领先地位。我们充分利用所掌握的专业知识和垂直整合能力, 开发激动人心的设计和品质卓越的产品。

一系列尖端的创新技术, 我在此举几个实例:江森自控的“协能座椅”是创新座椅能座椅”是我们创新座椅系统和工艺的成功典范。该座椅的专业设计不仅大大提升了舒适性和安全性, 还显著降低了重量。这款协能座椅采用超薄、和谐的设计理念, 融合了环保材料、先进的座椅技术、改进的面套材料以及可提升动态舒适性的发泡配方。新一代MS2.0模块化骨架实现了显著减重, 较之目前的骨架系统最多可轻30%, 设立了轻量化座椅技术的全球新标杆。此外, 超薄椅背设计缩小了装配体积, 可实现更大设计自由度, 如:为第二排乘员提供更加宽敞的腿部空间, 或缩

江森自控的ri ACT®主动式头枕系统是另外一款创新产品, 其保护性能和高舒适度让人印象深刻。该头枕可在发生追尾碰撞的一瞬间向前移动, 起到支撑头部和减小颈部受力的作用, 从而有效降低发生颈椎过度屈伸损伤的风险。riACT®可满足IIHS、FMVSS 202a和欧洲NCAP碰撞试验的要求, 多款配有riACT®头枕的座椅产品接受了独立机构欧洲NCAP的官方碰撞试验, 全部获得“优良”的最高分类评分。

在2011上海车展上, 我们带来了最新的内饰概念展示车ie:3, 全方位展示了江森自控的各项创新产品。其中就有一套充满创意的座椅系统, 不仅所占空间更少, 重量更轻, 还在车内空间利用方面提供了更高的灵活度。

首先, 前排座椅的椅背采用一体式冲压骨架, 可有效减轻重量, 实现超薄造型, 为后排乘员提供更宽敞的腿部空间;通过使用我们的FaserTec椰子壳纤维衬垫取代发泡材料, 我们可进一步减少座椅的厚度, 同时为乘员带来更好的舒适度和支撑度。

其次, 前排副驾驶座和后排座椅均采用一款独特的体育馆式翻板座椅系统, 加上创新的悬臂式座椅设计, 可提供同类最佳的躺卧和后靠舒适度调节功能。同时, 坐垫角度可实现调节, 有助于扩大腿部空间;超低折叠放平功能有助于增加存储能力, 可在需要时提供更为灵活的行李装载空间, 将大件行李放置在座舱地板上。

三, 后排座椅有一个独特的功能, 我们称之为“躺卧模式”, 椅背可以向后倾倒45度, 同时坐垫也能向上翘起, 从而让后排乘员的坐姿更为放松。更棒的是, 后排乘员还可以把前排副驾驶座折叠收起并平放至地板上, 这样就可以把脚搁在前排座椅的椅背上。我们还设计了一个精美的搁脚凳以避免划痕。在这个模式下, 这款小型车的内部空间感觉就好像一辆大型车。众所周知, 在中国, 人们更加强调后排座椅的利用率, 这个创意正是受到了消费者需求的启发。这个座椅解决方案完美诠释了我们倡导的“以客户为中心”的创新理念。

通过我们的产品、技术和先进的制造能力, 江森自控为所有大型汽车制造商提供车辆差异化的支持。我们在全球拥有超过240家工厂, 哪里有客户需要, 我们就在哪里。我们进入中国市场, 支持全球客户的在华业务;同时, 我们也与国内自主品牌建立战略合作关系, 以支持他们的全球业务增长。

以客户为中心的领先模式 篇8

为了回答这些问题，IBM商业价值研究院对来自60多个国家、身在各行各业、肩负不同职责的近500位客户关系管理高管作了调查。

“2009 IBM客户关系管理调查”揭示，80％的全球客户关系管理领导者认为他们已准备好应对新经济环境提出的要求。调查同时表明，在接下来的几年里，新兴市场力量可能会促使企业的业务模式和客户互动职能发生重大转变。

经济和市场力量

尽管被调查的大多数人觉得经济衰退的最坏时期已经结束，但他们还是认为，至少在接下来的两三年内，整体经济状况仍然是一个重要因素(见图1)。他们预测可用于资本支出的资金将会比较少。回答者还预测竞争将会加剧，不仅有来自新兴市场的企业加入，还包括对消费者可用支出的争夺。他们意识到消费者放开手脚花钱和大量贷款的“老日子”已经结束，至少暂时如此。

虽然全球企业的关注重点显著指向经济状况及竞争加剧两个因素，但我们觉得另外三个市场力量也非常值得注意，即新业务模式、新客户需求以及数字化信息爆炸。

新业务模式：许多传统业务模式正在衰落或失效。例如，金融服务业向来受到政府干预的扶持；无论在什么地区，医疗卫生行业对服务交付资源的需求缺口日渐加大；对数字化时代的到来反应缓慢的许多报纸永远退出了历史舞台；音乐行业的主要发行系统现在已发生了很大的变化。显而易见，旧的业务模式必须有所改变，以满足数字化时代消费者不断变化的需求。

客户需求的增加：改变客户关系管理前景的不只是那些爱好数字技术和消息灵通的消费者。企业高管还必须考虑财富与人口再分配的问题。新兴市场的高速增长正在被经济停滞所抵消，在世界上最富裕的地区甚至出现下降；更进一步，发达国家市场的许多消费者已经从根本上改变了他们的消费习惯。对于渴望市场领先的企业来说，及时对这些情况作出响应至关重要。

数字化信息爆炸：不只是数字化信息的总量，还有数字化信息对传统媒体模式及广大企业的影响正在促成变革。例如，支持虚拟会议的新技术减少了航空公司和酒店的客源；CD和DVD销量由于消费者对数字内容的偏爱而下降；消费者把网上下载作为省钱之道。

企业需要掌控这些力量来创造有用的信息——在与客户互动之前注意倾听和学习，以创造灵活并具有适应性的业务模式。它们需要利用其学习成果，并通过各种渠道无缝地提供产品或服务内容，以方便与客户的互动。另一方面，客户希望能够随时随地与企业互动，并参与开发用以满足其需求的产品和服务方案，这种新现象被称为客户共建。客户会日益引导企业使用更简单的方法来满足他们的需求。在有助于推动创新市场方案和更好战略性服务的新社会型企业设计中，这种充分利用客户建议的共生方案处于中心地位。对领先的新定义

未来几年内，最有可能占据领先地位的企业将是那些积极回应引起变革的市场力量，并从根本上了解客户偏好发展趋势的企业。通往领先地位的最佳途径将由企业如何以及在何处运用其知识而决定。我们认为将会有三类领先标准使创新型企业脱颖而出，即客户洞察领先者、数字渠道领先者、新时代领先者。客户洞察领先者

客户洞察领先者占我们所调查公司的15％。它们最长于捕捉、使用和获取价值——不只是通过产生洞察，而且通过将洞察转化为由其员工和业务流程实施的具体业务行动。它们是使用新数据源(如GPS、网上冲浪和社交网络分析等)的行家。它们不只是收集数据，还能充分利用数据。它们在83％的时间内拥有合适的人员来产生洞察并将之传播到整个企业，相比之下，非领先者的该项数据仅为15％。它们拥有更完备的工具来利用客户忠诚度驱动力，67％的企业表示它们了解客户的忠诚度，相比之下，非领先者的这一数字仅为22％。它们中有75％的企业拥有稳定的业务流程来支持客户体验，而其他企业的这—数字仅为15％。

这些领先者从客户需求出发并按照渠道对业务流程进行调整，从而实现更好的测量和更佳的客户体验。它们还利用机会向客户学习，通过解决当前客户体验中存在的问题来增进客户体验。在了解哪些方面的针对性改进能够在关键时刻提供良好的客户体验方面，它们的可能性是其他企业的3倍。客户洞察领先者在创新方面大获成功，这是因为它们非常清楚可以节省哪些成本，同时又不对客户产生不良影响。它们把对服务进行战略改进的任务放在变革的中心地位。它们挖掘客户对话所包含的潜在价值，以求进行必要的改进或寻找重塑企业的新思路。数字渠道领先者

数字渠道领先者占调查回答者的15％左右，它们在数字与多渠道战略的要素方面的表现甚至超过了客户洞察领先者。近2／3的数字渠道领先者表示它们采用了多渠道战略，相比之下，客户洞察领先者的这一数字为54％。数字营销战略方面同样存在差距：81％的数字渠道领先者称其拥有有效的数字营销战略，相比之下，客户洞察领先者的这一数字为65％。另一个差距是对数字服务战略的采用，68％的数字渠道领先者实行了鼓励客户采用最低成本服务渠道来满足其需求的服务战略。研究显示，只有56％的客户洞察领先者采用了类似战略。特别是，数字渠道领先者更重视从在线对话中发掘洞察，它们当中有33％的企业对此持有兴趣。

新时代领先者

新时代领先者占调查回答者的8％，在新一代创新者中是最少的一群。它们同时使用客户洞察和数字渠道在最高层面进行响应。与数字渠道领先者和客户洞察领先者一样，它们也从同一来源获得价值，即分析数据和新数据源。新时代领先者中拥有合适的分析工具以及有效电子商务战略的企业百分比是整体调查者平均值的4倍。它们是拥有客户洞察并知道如何以数字方式将其应用于所有渠道的完美典范。

无论这些表现优异者采用哪种领先模式，它们都有一些共同的特征。它们很少由角色、地区、行业或业务模式来界定，使它们与众不同的是其采取积极行动的意愿和打破陈规旧律的行为方式。在所有类别中，领先者均提供了必要的工具来创造影响力。从是否拥有这些工具来衡量，其他企业与领先者间的差距是显著的。

没有合适的工具就好比单手驾驶没有仪表的汽车飞驰而又想保持高度精确一样。同样，领先者重视在关键职位上拥有合适的人员来产生和传播洞察。这些人的重要性不仅在于创造洞察，而且在于使之供企业利用和据以采取行动。

实现成功的三个手段

在以数据密集为特征的数字时代，渴望获得领先地位的企业必须确定采用什么手段才最有可能实现差

异化。我们问调查参与者未来三年会采取什么方法来使自己与众不同，最多的回答是进入新客户市场，其次是改进服务，新渠道战略和客户共建是下一个较大的差异化领域，紧随其后的是成为低成本提供商和重获客户信任。由于差异化领域反映了相当多回答者的意见，所以这有助于按照企业取得成功所需采取的手段对这些回答者进行划分。结果表明有成本和复杂性降低、战略性服务交付、创新的造市(market making)三个核心手段。在这三个手段当中，成本和复杂性降低常常是实现以客户为中心的最短途径，而战略性服务交付和创新的造市则可提供更多的客户互动。

成本和复杂性降低

成本和复杂性降低使企业的运营更加灵活、精益并对客户更加友好。虽然在传统上被当做一种内部措施，但成本和复杂性降低的好处(尤其是通过数字渠道的使用)越来越有助于降低客户服务成本。这是一个相当大的机会，66％的回答者认为其企业未能完全提供一种数字服务战略，以使他们能够关注服务成本。 企业有随着逐步发展而变得复杂的倾向。当“速度”被特别要求以进入新市场或改进服务时，跨渠道和跨业务职能的优化可能具有一定的挑战性。这一“速度”实际上会损害优先完成任务方面的有效设计。但在如今的经济环境中，取得和保持领先地位要求企业建立复杂的流程和更加快速地响应客户及全球商业环境。通过从一开始就把降低复杂性当做目标，企业就能够在进入新市场和改进服务时进行正确的业务流程和渠道优化。企业会变得更加简约，响应速度更快、更智能和更灵活，执行力和效率得到保证。最后，成本和复杂性降低对解放资本以支持这些新经营方式也是非常重要的。

创新的造市

创新的造市改变了企业进军和拓展新市场的方式。它强调在争取客户以及了解与厂商、政府机构和竞争对手间的互动方面的价值共建和使用社会化媒体。这一社会型企业设计有助于企业发现和预测市场形势与客户需求的变化并予以响应。从概念上讲，所谓造市就是使用这一协作范式以更快的速度和更大灵活性向新市场推出新产品与服务。

创新的造市涉及我们所希望的外部社会化媒体部分，但它也支持内部协作，使得在企业内寻找信息、人员和创意变得更加容易。但它同时也承认，无论一个企业有多少员工，伟大的创意、技术和互动途径常常来自企业外部。

战略性服务交付

战略性服务交付包含旨在改进客户互动的活动，方法是通过新渠道进行对话。战略性服务交付提供了交互式和数据驱动的方法，让企业向客户学习并与客户共同探讨如何满足其需求。

它还有助于企业改进客户便利性。这方面的一个例子是使用互联网来提供服务改进和故障查找技术。我们不再需要为打印机提供驱动光盘，因为我们可以从网上下载打印机驱动。战略性服务交付还允许客户帮助其他客户作出更佳的决定。通过评级和审核，无论是企业所有的网站还是Facebook等社交网络，客户都可表达其偏好和品牌联系，使周围的人可以利用那些面对相同购买决定人群的集体智慧。

如图2所示，每条前进之路都包含某些较好的市场条件，在确定正确的道路时必须将这些市场条件与企业战略进行匹配。但是，无论选择哪种路线，都需要新的领先方式在背后提供支持，并反映信息日益丰富的数字化世界。这些模式确定了企业将在哪些领域进行投资，并提供了能够指引企业管理人力资本和运营资产(如流程和技术等)的“透镜”。

前进之路

在考察数字渠道、客户洞察和新时代领先者所选择的前进之路时，我们发现造市和战略性服务要求在四个具体领域行动：

·倾听：从人与事中领会和获取数据，并将其提炼为可以据以采取行动的信息。

·学习：跨越所有渠道和机会，以客户偏好和恰当的方式进行定向内容交付。这有助于将洞察引入企业以创造精心设计的客户体验。

·互动：使企业能够与客户和社区进行连续互动以共享和创造价值。这要求使用所有媒体来支持客户与企业。

·收获：提供可帮助客户管理部门改进其工作计划及执行方式的信息，包括支持更好的跨部门合作以创造价值。

其中，倾听和学习是产生和运用客户洞察的核心，互动和收获是战略性服务(特别是数字交付)的核心。

客户洞察可以促进前述三个手段的成功。“倾听一学习一互动一收获”范式定义了活动的连续系统，这种方法依赖于对需要什么洞察以及何时和如何使用它的定义。不过，要在这一竞争舞台上获得战略领先地位还需要进行认真的评估和计划(见下页表1)。

您准备好了吗?

良好的开端有赖于对您的现状、您希望取得领先地位的目标以及如何达到该目标的认真评估。您必须对您的业务模式和以客户为中心的战略意义进行现实的评估，以确定所需的转型等级。评估您是否准备就绪的内容包括：

·根据您的具体需要确定哪种转型等级最适合您的企业。

·考察现有的业务模式与收入方案，将其与客户希望获得的体验进行对比。

·定义和弥补使您能够专注于客户体验的前述四个领域(即倾听、学习、互动和收获)的差距。

·确定可帮助您提升跨渠道定义和增进客户体验能力的现有及新衡量标准。

·评估您的核心部门开发客户洞察和数字渠道交付的能力。确定现有多渠道和数字服务战略在实现您的需要方面的有效性。它们能否进行跨部门的紧密整合?它们是否有效?

·围绕所期望的客户体验，在组织上下重新匹配对应的绩效考评标准。创建有助于开发、部署和测量所希望的业务模式、产品、服务及市场的跨职能的路线图。

以客户为中心读后感 篇9

培训内容：

第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由;

第二章：华为的价值主张;

第三章：质量是华为的生命;

第四章：深淘滩，低作堰;

第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳;

企业的长期战略，本质是围绕怎么成为行业领导者、怎么做行业领导者展开的。以客户为中心。这是贯穿华为业务管理的主线，“天下给华为钱的只有客户”,这句话说得很好。在这个世界上谁对我们最好?是客户，只有他们能给我们钱，让我们生活下去，说句夸张的话，他们就是我们的“衣食父母”,所以我们要对客户好，这才是正确的。我们只有长期关注客户的利益最大化，关注代理商利益最大化，俗话说薄利才能多销，不要只看重一个订单能赚多少钱，我们需要给客户最大的利润，这样我们才能得到更多的客户，我们要看销量赚钱，客户越多我们的利益就越大。

“我无为，而民自化;我好静，而民自正;我无事，而民自富;我无欲，而民自朴”,而且一再强调无为才能无不为。“无为而治”并不是什么也不做，而是不过多的干预、顺其自然、充分发挥万民的创造力，做到自我实现。所以我们要琢磨客户需求什么，我们需要什么样的服务满足他们，怎样才能使客户的利益最大化，而不是我们只能提供什么服务就只给客户什么样服务，我们应该深深感谢那些使我们公司发展至今的客户们。

公司的可持续发展，归根结低是满足客户的需求，我们是在为客户服务，服务的意思应该贯穿于公司的生命终结。

但是以客户为中心还是不够的，我们还需要长期的艰苦奋斗，以奋斗者为本，把为客户服务好员工，作为企业的中坚力量，以及一起分享贡献的喜悦，就是促进亲客户的力量成长。为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，是我们生存下去的唯一出路。

有一句古话相信大家都听过“酒香不怕巷子深”,这说的是质量是我们的生命，千古传唱的歌才是好歌，产品就是要精益求精、再求精。我们的价值观要从“低成本”走向“高质量”,我这个岗位就必须给客户提供稳定，高质量，满足客户需求。

还有一点“诚信”,诚信是永远的话题，人无信则不立，我们需要诚实面对客户，诚实地经营，诚实地发展公司，用诚信换取客户对我们的满意、信任和忠诚。

以客户为中心读后感 篇10

后来，公司意识到问题，专门成立了全球的客户体验部，将客户服务、服务流程设计和服务市场等几个直接关系客户体验的部门划归其下。六年过去了，这个部门作了很多的调研，沟通，也实施了一些改进项目，但是据他们的员工说步履维艰，只做了一些边边角角，没有实质改进的项目。

从以上现象看，这次改革并不成功。分析原因，以下几点可能是主要的：

1、公司一向是以卓越运营见长的，原有的企业文化和行为方式都是支持卓越运营的，与以客户为中心常常产生冲突，而公司似乎并无意改变这种文化。举个简单的例子，客户提出的合理要求会增加服务时间，而公司的衡量指标仍然是工作效率，所以不管是员工还是管理者，都把客户要求放在第二去考虑。

2、组织结构是职能划分为主，客户体验部无法改变其他部门的行动。除了客户服务中心，与客户直接接触的更重要的还有好几个部门，那些部门根本不买客户体验部的帐，大家都是平级嘛。

以客户为中心提高服务品质 篇11

与AMT长期保持合作关系的H公司是中国移动集团下名列前茅的地市级分公司，为适应多变的市场环境，多年来持续推进管理变革，在优化内部运营管理机制、提高市场响应速度和服务能力等许多方面进行了诸多富有成效的探索。近年来，面对着外部市场增长放缓、内部运营支持不足等多方面问题，H公司从组织结构、资源配置、运营支持体系等多方面进行积极调整，期望通过更加高效的运营和积极的客户服务来提高客户满意度和忠诚度，从而保持在新市场环境下的竞争优势。

在长期的理论和实践探索中，H公司意识到要有效牵引和统筹公司运营提升，切实提高产品和服务质量，需要为企业整体运营变革构建有力抓手，把控公司变革方向，同时推动企业经营意识实现由关注内部到关注外部，关注局部到关注整体，关注产品到关注市场的转变。基于客户感知的前后台服务承诺机制建设就是为了打造这只掌控企业变革的抓手，通过机制和理念上的转变来实现客户感知的对内 “无阻碍”传递和业务部门对客户需求的“无延迟”响应，让客户需求成为企业运营的牵引力，实现“以客户为中心”理念的落地践行。服务承诺体系搭建工作的核心是解答两个关键性问题：

1.如何进行客户感知管理，实现对客户感知的准确识别和评估，从而明确运营改进方向？

2.如何构建前后台联动的动态响应机制，持续改进服务，提升客户感知？

落实客户体验管理，把握客户声音

要实现客户满意和忠诚度的提升，首先需要积极听取客户声音，掌握服务现状和客户的真实需求，把客户体验当成重要管理对象进行维护。客户体验管理（Customer Experience Management， CEM）近年来在客户管理理论研究和企业管理实践中得到越来越多的重视，越来越多的企业认识到提供全过程的优越客户体验是获取客户忠诚和市场竞争优势的重要法宝。客户体验管理的核心在于明晰客户接触过程，定义客户感知状况和期望，并明确改进方向。

首先明晰客户接触过程。通过梳理客户接触过程，一方面实现对客户从最初接触企业信息到最终持续使用公司产品或弃用公司产品的全过程的把握，另一方面通过梳理客户接触过程来找出这个过程中的各个关键客户接触点，也就是给客户带来感知的交互场景。其次是定义客户感知状况和期望。现代服务理论研究表明，客户感知有三个主要的来源：整体品牌形象、产品和服务本身的特质以及与企业的交互和接触的过程。这其中，整体品牌形象感知是在一段时间的品牌接触的基础上累积而来，产品和服务本身的特质感知在接受服务和使用产品过程中形成，交互过程感知在每一次接触中积累而成。在理清接触过程后，需要通过客户访谈和调研等方法明确客户感知内容，了解客户感知现状和期望。客户感知期望的确定可通过分析客户对竞争对手和行业领先企业的感知状况来定义客户最低期望。最后是明确改进方向。改进方向的明确首先需要区分各个感知点对客户影响的重要度，这可通过前面所述的客户调查一并进行。而后综合评估客户期望、企业能力、ROI（投资回报），围绕重要感知进行体验设计（我们能够为客户提供怎样的最佳体验），并结合感知现状进一步明确未来体验改进的方向和目标，制定改进策略（包括提升哪些感知点、提升目标、关键举措等）。

结合自身业务特点，H公司首先对客户接触要素进行了细分。产品和服务本身特质方面进一步划分为网络、产品和终端三个要素，交互过程则主要围绕各类渠道。在这个基础上对不同业务类别的客户接触过程进行梳理，并找出其中主要的接触点。通过客户满意度和投诉分析、前台员工的访谈研讨等方式，最终在各个产品接触点上梳理出超过90项具体客户感知，并结合公司当前业务重点和客户投诉情况进一步明确其中约30项感知作为目前重点关注的短板感知点。在明确感知现状的基础上对各感知点未来提升工作进行了规划和安排，通过服务承诺的对接，将感知提升落实到具体业务科室的工作中。

开展服务承诺，构建前后台联动机制

明确改进方向和改进策略后，下一步需要通过有效机制建设确保改进方案的有效制定和落实，达成客户体验目标。而从长期来，还需要通过有效的机制设置实现客户体验持续优化，让提供优越的用户体验成为员工的自然行为。

H公司通过建立前后台服务承诺体系来实现客户体验需求的高效响应。已有分析表明，仅仅依靠前台服务单元只能解决少部分的服务问题，而大部分的服务问题根源在于后台支撑的不足。因此要真正提升服务水平，不断强化服务一线是不够的，还要有强大的后台支持机构，并实现前后台能够高效顺畅的协同联动。前后台服务承诺体系旨在解决这一问题，它有两个关键作用：一是打通前后台，实现客户需求的对内传递和业务服务向外支持顺畅无阻碍的实现；二是服务承诺，服务承诺要求每个环节提供标准化而有质量的服务内容，确保最终结果满足客户体验要求。

服务承诺体系由三个核心部分组成：承诺体系、动态监控体系和以考核机制为核心的支撑体系。

承诺体系中，我们针对每个提升感知点（根据感知改进策略）制定层级型的承诺内容并将其体系化（见图1）。其中一级承诺是对客户感知目标的最终回应。如果下单后两天到货是我们在配送服务上能提供的最佳体验，那这里一级承诺就应该是送货时间不超过两天。承诺内容可能是量化指标，也可能是一些标准和规范。下一级的承诺内容（二级、三级承诺）是上一级承诺的分解支撑。例如，如果要实现送货时间不超过两天的一级承诺，那可能需要制定的二级承诺内容包括：录单时间不超过2小时；发货等待时间不超过4小时；物流时间不超过1.5天等。承诺内容最终将落到具体科室和责任岗位上，因此服务承诺体系的制定需要前后台所有相关部门和人员共同参与研讨，并就承诺内容达成一致，实现责任落实。通过制定合理的客户体验目标，构建承诺机制，并严格落实承诺标准能有效提升客户服务效果。H公司通过服务承诺机制建设在多个业务领域实现了服务改进。例如通过优化个人业务办理过程及标准，实现个人业务办理时间基本控制在3分钟之内，每月累计为客户节约长达25万分钟的办理时间。通过优化客户更换手机流程并规范过程标准，初步预计客户换机等待时间将缩短超过60%。

图1 服务承诺体系示意

承诺体系的搭建以最终满足客户体验要求为目标，但是静态的承诺体系存在两个明显的问题：一是各个环节的承诺执行情况监控困难，当问题最终出现时要找出原因所在并不容易，推诿责任的情况很容易出现；二是静态的承诺标准难以满足动态的内外部环境变化的要求。因此需要借助IT手段建立承诺监控体系（见图2），帮助跟踪和监控承诺执行情况，推动承诺体系动态运行。承诺监控体系有两个最核心的功能，一方面记录服务承诺执行情况，实现服务承诺执行监控和预警，另一方面通过定期收集客户反馈，把握客户感知状况，推动服务承诺体系持续优化。

图2 服务监控体系

以客户为中心提高服务品质 篇12

保险业属于典型的服务行业,如何更好地满足客户需求显得尤为重要,而电子商务的发展为这一问题的解决提供了新的途径。保险电子商务网站作为与客户进行交流和交易的工具发挥着越来越重要的作用。但是,要真正实现以客户为中心的保险电子商务,就需要首先从客户需求的角度建立和评价保险业电子商务网站。本文正是基于这样的需求对以客户为中心的保险业网站评价指标体系展开研究。

1 指标体系的构建

1.1 编制初测问卷

通过开放式问卷和访谈,调查访问者对保险电子商务网站的基本看法,再根据开放式问卷的调查结果,结合相关文献编制初测问卷,并且邀请专家对问卷提出修改意见,初测问卷使用Liket Scale的五点量表法,共设置了50个题目。

1.2 问卷的预调查

初测问卷包括三个维度的内容:信息内容、操作界面和商务交易。初测问卷共向保险公司员工和某高校研究生发放50份,让他们作为保险消费者的身份当面完成问卷。在他们填写问卷的过程中,认真听取他们的意见和建议。主要的反馈意见如下:

(1)问题的题项过多,可能造成被调查者不耐烦,回答问卷不够仔细,不能反映调查者的真实情况,使问卷的可信度降低。

(2)部分题项题意重复和交叉。

(3)部分题目与保险网站相关性低。

经过对初测问卷的回收分析,删除了一些大部分人认为不是很重要或重复的题项,同时,进行了因子分析,参考因子分析相关理论[1,2]对题项进行删除:①题项因素载荷值小于0.5;②每个因素涵盖的题项数不能少于2个,否则视为不稳定;③每个题项所对应的公因子的负荷值大于0.5的公因子的数目只能有1个,即一个题项不能横跨两个公因子以上。在对初测问卷进行上述处理后,编制了正式问卷。

1.3 正式问卷的调查

(1)调查样本的选择。

本研究的目的是讨论影响以客户为中心的保险电子商务网站的因素,因此,选取的调查样本主要有以下两类:一类是在保险网站上进行浏览查询,但没有进行过实际的购买的人。另一类是直接在网站上进行过实际购买保险的人,他们对保险电子商务有更直接的感受。在本调查中,没有对他们加以区别。最终调查样本集中在企、事业员工。

(2)调查问卷的收集。

本次调查问卷共发放200份,有效回收183份,问卷有效回收率为91.5%。

1.4 调查问卷的因素分析

(1)对信息内容分问卷的因素分析。

①对问卷进行KMO测度和Bartlett’s球形检验,结果如表1所列。

本问卷的Bartlett's球形检验的χ2值为652.065(自由度为300),达显著,代表目标群体的相关矩阵间有共同因素存在,适合进行因子分析[3]。

②共同度分析。对信息内容分问卷的共同性分析结果如表2。

提取方法:主成分分析法。

变量共同度大于0.5,公因子就能很好的解释评价目标[3],否则,可以根据经验删除。表2所示各个指标的共同度都大于0.5,因此,没有必要删除任何指标。

③因子分析。对信息内容问卷通过主成分分析法,得到转轴后的因子负荷矩阵结果见表3。

注:提取方法:主成分分析法;因子载荷值小于0.1者未显示。

信息内容分问卷的因素特征值和解释变异量,见表4。

通过因子分析,可以将信息内容分问卷提取为三个因素,因素一是与保险服务相关的内容,命名为“客户服务”;因素二反映了保险产品相关的内容,因此命名为“保险产品信息”;因素三是有关保险公司介绍相关的内容,因此命名为“保险公司信息”。

(2)对操作界面分问卷的因素分析。

对操作界面问卷同样进行因子分析,可以将操作界面分问卷提取为三个因素,因素一是与网站界面使用相关的内容,命名为“界面使用”;因素二反映了保险电子商务网站运行状况相关的内容,因此命名为“网站运行状况”;因素三是保险公司网站主页的整体印象方面的内容,因此命名为“页面布局”。

(3)对商务交易分问卷的因素分析。

对商务交易问卷同样进行因子分析,将商务交易问卷提取为三个因素,因素一是保险交易完成后,后续的相关服务,命名为“保险售后服务”;因素二反映了保险客户在网上买保险的相关内容,因此命名为“电子商务功能”;因素三是保险公司网站服务相关的内容,因此命名为“网站特色服务”。

1.5 评价正式问卷的信度分析

对每个问卷进行信度的检验,通过计算得到每个问卷的信度系数α值,如表5所列。

由表5可以看出,组成问卷的题项内在信度系数α都在0.70以上,说明问卷编制合理。

1.6 构建评价指标体系

(1)确定指标权重。

在确定指标权重的时候,本文采用调查求重和层次分析法相结合的方法,具体步骤为:

①对调查问卷进行因子分析,求出二级指标的贡献率和三级指标的因子载荷。

②每一层进行成对比较时,数据的性质和量纲是一致,所以无需进行数据的无量纲化处理。

③得分转化,确定判断矩阵。为确定判断矩阵中的具体数值,T.L.Saaty提出了1~9的比例标度[4]。

对于一级指标,本研究在调查问卷的基础上,重点访问和参考了专家的意见,采用专家意见和消费者意见相结合的方式。确定一级指标中信息内容和操作界面的权重各为0.3,商务交易为0.4。

二级指标的贡献率最高为31.192%,最低为15.154%,将二者的差值分为八个区间,分别与1~9标度值相对应,三级指标的因子载荷最高为0.838,最小为0.521,将两者的差值分为八个区间,分别与1~9标度值相对应,得到表6。

在对第二层和第三层指标进行层次分析的基础上,总结出以客户为中心的保险电子商务网站评价总的指标体系。三级指标的合成权重为即为相对于总目标的权重,为其对应的一级指标和二级指标的权重与自身权重的乘积。结果见表7。

2 结束语

本次研究采用定性和定量结合的方法,通过问卷调查,构建了保险电子商务网站的评价指标体系。希望对保险公司电子商务网站的建设和完善有一定的参考价值。

参考文献

[1]吴明隆:《SPSS统计实务——问卷分析与应用统计》[M];科学出版社,2003:62-94。

[2]马庆国:《管理统计——数据获取、统计原理、SPSS工具与应用研究》[M];科学出版社,2002:315-326。

[3]马庆国:《管理统计——数据获取、统计原理、SPSS工具与应用研究》[M];科学出版社,2002:315-326。

以客户为中心读书心得800字 篇13

这本书的形式是一个类似《毛主席语录》的记录重要讲话、思想的集合，非常多的观点、条款和思路其实都是一些类似教条的说辞，单纯从书本中看不出华为的厉害和狼性。但如若你对华为从默默无闻到一鸣惊人都有过了解，对讲述华为的系列书籍都有所研究，你会发现这本书有其独特的价值，即类似《论语》的简明扼要有深明大义。所以，如果这本书是你第一次了解华为，那么她对你的价值会显得很浅显;如果你已经很了解华为，很推崇华为的思路与反思，那么这本书将会加固你的认知，点燃你的激情。

华为以“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”为主要价值观形态，坚持多年，终于让价值观指引企业发展，为基础连接一切。我原本认为，所有上市公司的价值管理对客户的认知都是清晰的、非口号式的便于执行的，读完这本书之后才豁然开朗：绝大多数把“为客户服务”、“以客户为中心”当作口号的企业，都离客户很远，根本不重视客户诉求，最后远离市场，被客户抛弃。

任正非在这本书里说了一个观点很重要，值得每一个创业者和有责任心的人思考。他说：“客户是唯一给我们钱的人，我们要服务好他们”。任正非用一个非常简单的买卖关系，深刻阐明了客户之于企业的重要作用。写到此也让我想到相声演员郭德纲的每次演出之前的调侃：感谢各位前来观看我节目的衣食父母，是你们支撑起我的梦想，让我有了今天。“衣食父母”、“唯一给我们钱的人”等通俗易懂的词都在说明主顾关系：我们的价值是服务于客户，我们的存在价值是因为服务客户而得到体现!但凡懂客户的价值的企业家，都非常重视客户的诉求、意见与建议，也有非常之方法从服务、产品等各种形式中展现这样的重视。

华为有许多优秀的基因，这些优秀的基因并非天生，而是后天学习而来。从接受IBM咨询服务以来，华为按照国际化标准要求自己，一步步取得举世瞩目的成就，这些成就给后来很多艳羡的期盼，更多的价值在于其成功经验被总结《以客户为中心》、《以奋斗者为本》等系列经典书籍，供后来者参考、学习。

以客户为中心的管理创新 篇14

通常，所谓创新就是对某个无法用简单易行的方法或程序来解决的问题所产生的具有发明创造或独创性的行为。创新一般来说包括以下五种情况：（1）引入一种新的产品或提供一种产品的新质量；（2）采用一种新的生产方法；（3）开拓一个新市场；（4）获得一种原料或半成品的新的供给来源；（5）实行一种新的企业组织形式或管理形式。

所谓管理创新是指在管理过程中实行新的创造性的管理形式来提高解决问题的能力。要实现这一目标，必须建立一个开放的、充满生机与活力的组织环境，并调动各种激励措施来维持这个组织环境的良性循环，最大程度地发挥富有创造性人才的聪明才智。在企业运营中，进行科学、有效的管理创新，是帮助企业在日益激烈的市场竞争中取胜的捷径。新的时代将要求我们的企业和组织不断地探索新的更能激发创造性的管理模式和组织制度。二、 电子制造服务行业简介

1． 电子制造服务行业概述。电子制造服务行业（EMS，Electronics Manufacturing Services）是近年来崛起的一种新兴的高新技术行业。这类行业是为电子元件制造商（OEM，Original Equipment Manufacturer）提供个别需求的服务，包括制造前、制造及制造后的各类服务。如产品设计、测试设计，制造产品及制造后的跟踪工作。

2． 电子制造服务行业服务对象。电子制造服务行业通常面对世界上众多的国际知名高科技电子元件制造商，以高新技术装配，测试及系统集成各类高质量和高价值的电子设备，产品涉及电脑、资讯、网络、无线和有线通讯，半导体工艺、测试医疗诊断以及航空导航等领域。

电子制造服务对象是全球电子元件制造商。它为各个电子元件制造商提供满足其个别需求的各种服务，帮助电子元件制造商们实现产品生产的全过程控制，同时应个别电子元件制造商的要求提供制造后的销售或售后服务。

3． 电子制造服务行业发展前景。电子制造服务行业因全球化市场、经济全球化的需要而产生，作为一种新兴的高新技术行业，它在整个供应链管理中充当了一个非常重要的角色，它为电子元件制造商提供各种有竞争性的优势，如缩短产品推出市场的时间，提高现金利用的有效性及资产管理的合理性等等。

在当今的知识经济时代，知识及高新技术的发展将企业带入全世界，企业实现了全球化。全球性企业的出现，将会促使企业间的竞争更加激烈。电子制造服务行业作为经济全球化的产物，它的产生和发展使电子元件制造商在日益激烈的全球市场上竞争力增强。为了寻求更加有力的帮助来快速响应市场需求，电子元件制造商们选择电子制造服务行业作为其合作伙伴，使之参与到电子元件新产品的生产、制造、控制的全过程中，并且依靠电子制造服务行业的全球网络，进行新产品的销售及各种售后服务。

根据该行业的分析报道，电子制造服务行业每年以25%以上的比率发展，，总产值达896亿美元，到，预计总产值将达到1 780亿美元。电子制造服务行业的发展，必将推动整个电子元器件供应行业的发展并与之一起成长，同时它对整个IT行业的发展及全球供应链管理的发展也做出了长足的贡献。三、 电子制造服务行业中常用的矩阵组织结构

电子制造服务行业作为目前新兴的高新技术行业，是什么原因使之较其它同类行业发展如此迅速呢？

从电子制造服务行业所采用的组织结构来看，因其行业特点，大多数电子制造服务行业采用矩阵组织结构。

矩阵结构是当企业或组织既需要某职能领域的技术专长，又需要各部门和生产单位之间的横向协作，而且外部环境的不确定性和变化率很大，从而使企业内的纵向和横向的连续信息处理与协作，十分必要时所采取的一种组织形式，常常采取产品和地区分部的形式，或者是职能与分部结构。

企业通常在以下几种情况下采取矩阵结构：（1）当环境压力迫使企业界做出快速反应以适应需求变化和产品开发的需要。（2）当工作环境既复杂又不确定，外部环境的不断变化和部门之间高度的相互依赖性要求极有效的横向和纵向联系。（3）为使企业内部资源达到规模经济，要求企业灵活地共享使用人员、设备及其它资源。

矩阵组织结构中每个项目和职能部门各司其职，共同为企业和每个项目的成功通力协作。每个项目的项目经理对其项目的结果负责，领导整个项目组达到项目最终目标，而职能经理则负责为项目的成功提供所需的资源和技术援助。

矩阵组织的最大优点是注重“客户至上”，“以客户为中心”。在矩阵组织结构中，项目经理是企业与客户之间的媒介。由项目经理确定各项具体的工作内容，如进度计划、费用预算等，以完成项目，实现项目目标，使客户满意。除了注重“客户至上”，“以客户为中心”以外，矩阵组织相对于其他的组织结构，有很多优点，如：注重客户，能有效利用内、外部的资源，促进学习，交流知识，增强了企业对市场变化的适应性。但是它也有相应的缺点，如双层汇报关系，需要平衡权力等等。

为了克服矩阵组织结构给企业管理带来的缺陷，电子制造服务行业采用了组织专门的客户服务项目组来加强企业与客户的沟通，从而达到最高顾客满意度。这种客户服务项目组形式是近年来新出现的一种团队管理创新模式，它注重客户至上，力图使企业提供达到最高顾客满意度的优质产品及服务，从而使企业在市场竞争中胜于同行业其它企业。四、 客户服务项目组

客户服务项目组是企业为了满足企业各客户的不同需求，针对每一客户的个性化需求而设立的服务项目组, 以下简称项目组，可以弥补矩阵组织结构给企业管理带来的缺陷。这是最先在电子制造服务行业试用的一种创新的团队管理模式。

客户服务项目组的工作原则是“以客户为中心”，侧重于企业内部各职能部门之间的横向管理及沟通，项目组成员来自于各不同的职能部门，受项目经理统一领导，对项目客户负责，以达到项目最终目标和确保最高顾客满意度为整个项目组的工作目标。

1． 客户服务项目组结构及各成员职责。“车轮式”的以客户为中心的项目组结构，整个项目组成员来自企业各个不同的职能部门：生产、工程、质量、测试、生产计划、物料、销售及项目管理，组成了“车轮”的“内胎”，而企业的连续性生产运作则组成车轮的“外胎”，从而确保项目组高效运作，

这种项目组结构能帮助企业适应激烈的市场竞争。项目组各成员的职责分工如下：（1）生产计划人员主要负责项目生产计划的安排，物料的安排及协调，同时根据客户需求协调按时出货。（2）项目工程师对整个项目的工程技术问题负责，同时负责整个项目的流程、质量控制及改进。（3）质量工程师要求对客户的质量标准和要求负责，并将项目质量要求贯彻到每一位项目组成员。（4）测试工程师负责所有测试方面的控制及改进。（5）物料控制人员则要求理解客户对按时交货的要求，对项目的物料情况及时提供反馈。（6）销售经理负责发展客户关系，为项目组提供新业务的发展机会，是客户的代言人。（7）项目经理则对整个项目进展负责，领导项目的计划、组织和控制工作，领导整个项目组以实现项目目标。

项目组确保各个职能部门成员在项目经理的领导下，以团队的工作方式，本着“客户至上”的信念，以快捷的需求反应及领先的科技与国内外同行及客户携手进行长期合作，从而快速响应市场变化。

项目组从整体人员构成及组织结构上，保证了能对客户需求快速反应，确保客户至上。项目经理是客户服务项目组的负责人，其他成员来自企业不同的职能部门：生产、工程、质量、测试、生产计划、物料、销售。这些成员共同组成一个项目组，在日常的连续性生产运作基础上，形成以客户为核心的工作项目组。

客户服务项目组与各职能部门的关系：组织结构中每个职能部门经理承担了决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。在每个项目组确定之前，各职能部门经理和项目经理一起确定该项目中各个职能部门的工作人员，同时职能经理在技术上指导和领导项目成员一起达到项目目标。职能部门在整个组织结构中对项目组工作承担着指导、支持和协作的关系，它与项目组成员一同努力，共同为客户提供满意的产品及服务。

采用客户服务项目组的管理模式，可以帮助企业克服矩阵组织结构所带来的双层汇报关系及需要平衡权力等缺陷。使矩阵组织结构优势发挥至最佳，同时满足企业“以客户为中心”的管理需求，帮助企业运用项目组管理的创新模式达到客户最高满意度。2． 最优配置客户服务项目组人员结构。通常在一个结构优化的项目组中，有四种类型的人，每一种类型的人都以其不同的方式为该项目组做出贡献。他们是追随者、发起者、沟通者、思考者。采用项目组人员的最佳配置，进行优势互补、取长补短，才能发挥项目组中每一成员的作用， 达到项目组共同目标。

（1）追随者Contributor。追随者是任务趋向的，他们在项目组中善长于为整个项目组提供各类技术信息和数据，较专注于细节，对项目组的大环境和发展方向并不关注。追随者实施完成项目的各专项任务。

（2）发起者Collaborator。发起者是项目目标趋向的，他们专注于整个项目组的目标、职责、努力方向。发起者通常能听取其他项目组成员的观点，确定项目组中其他成员的工作职责，并乐于提出自己的观点和其他项目组成员一同分享。但发起者通常对项目组工作的细节关注不够，项目组中的发起者通常是项目组的主要管理者，如项目经理等。发起者提供项目组发展方向并领导项目组达成项目目标。

（3）沟通者Communicator。沟通者是着重于过程的项目组成员，他们推动项目组前进，是个调节人际关系的专家。项目组中沟通者的存在使项目组的工作环境变得人性化，并使其他项目组成员都向项目组的统一方向共同努力。沟通者通常会提出较全面看法供项目组成员共同参考。

（4）思考者Challenger。思考者是善于提出问题的成员，他们通常不盲从，不附和发起者，对整个项目组的目标、方法、甚至项目组文化提出疑问，促使所有项目组成员不断思考，自我反省，以保证项目组以最高的效率，达到最终目标。思考者对项目组的发展方向进行纠正，以确保项目组向正确的方向努力，达到项目最终目标。 项目组的成员并不都是单一类型的追随者或发起者等，很多项目组成员是两种或两种以上类型的混合者，其特征中的长处往往决定了他在项目组中所主要充当的角色。四种行为方式成功地发挥各自的作用，使项目组能高效运转，达到最高顾客满意度。

3． 客户服务项目组的顾客满意度指数评估。

电子制造服务行业中，通过随时进行顾客满意度的调查，来定期评估顾客对企业客户服务项目组所提供的产品及服务的满意程度，顾客满意度指数（CSI，Customer Satisfaction Index）不仅通过顾客保留率直接影响着企业的经营业绩（尤其是利润额），而且与道琼斯工业指数等传统指标一样能准确地反映社会整体经济发展趋势。

电子制造服务行为中常用的顾客满意度调查表分为五大部分：（1）质量；（2）按时交货；（3）与顾客的沟通；（4）服务与灵活性；（5）技术支持。

同时顾客满意度调查表划分为七个等级：A、A-、B+、B、B-、C、D。其中C为0分，D为-100分，即百分之一百的不接受。顾客每个星期将该调查表反馈至企业，来评定企业在上一个星期的产品及客户服务的质量。企业运用这种方式来促使企业客户服务项目组加强与顾客间的沟通，并使项目组能及时得到顾客的反馈，使企业员工视顾客满意度为企业目标的重点，运用各种手段加强售前、售后服务，提高产品质量、服务质量和管理质量，以此提高顾客保留率，培养并提高顾客对企业的忠诚度。五、 以客户为中心的企业制胜战略

以客户为中心的企业常利用以下四种成长战略来帮助企业在日益激烈的市场竞争和不断增加的价格大战中取胜。

1． 将聆听顾客意见融入企业。企业在从顾客口中获得准确信息之后，会加以切实的利用，以形成自己的做法并确定其工作的优先顺序。它把顾客的意见完全融入企业，使之成为企业永久肌体的一部分，同员工工作热情、生产进度一样对促进企业成长和保持良好财务状况不可缺少。

2． 将项目组变成一体合作团队。企业采用项目组的工作方式，将管理的纵向结构转变为横向结构，营造出一种新的工作环境：项目组成员均能站在项目客户的立场上与其他项目组成员进行紧密合作。3．变顾客满意度为永久的顾客热情。很多企业认识到，仅靠产品或服务几乎不可能创造任何一种可持续的竞争优势，企业还必须在与顾客互动的方式上有所突破。只有试图设计出一种适合本企业发展的，并能给予顾客留下深刻印象的交流方式，才能使企业最终立于不败之地。

4． 从推动型领导转变为接触领导。以客户为中心的企业，领导的管理方式从推动型转向了接触型。他们外出拜访顾客，走入项目组中，与项目成员交谈，询问问题所在并在必要时给项目组提供必要的帮助。

由此可见，采用以客户为中心的客户服务项目组，不仅能使企业项目管理价值最大化，使企业形象保持最佳，达到企业客户最高满意度；而且能使企业的综合资源得到有效、合理运用，达到企业资源的最佳配置。这种项目组管理的创新模式能帮助企业增强经济科技竞争力和企业凝聚力，为我国正处于发展中的高新技术企业提供启示和借鉴。