客户案例中心

客户案例中心（通用10篇）

客户案例中心 篇1

**银行信用卡客户服务中心测试案例表

目录

一、签到签退..........................2登录CSR系统.......................2 登录CTI....................错误！未定义书签。注销CTI....................错误！未定义书签。

临时签退..........................3 重新签入....................错误！未定义书签。退出系统....................错误！未定义书签。

二、软电话........................错误！未定义书签。

软电话拨号（暂时无法测试）............错误！未定义书签。软电话通话.......................错误！未定义书签。软电话挂机.......................错误！未定义书签。软电话保持线路...............错误！未定义书签。软电话挂起商议...............错误！未定义书签。软电话转接座席...............错误！未定义书签。软电话三方会议...............错误！未定义书签。IVR转CSR......................错误！未定义书签。软电话转IVR...................错误！未定义书签。

三、操作员管理.............................4操作员开户.............................4

操作员维护.............................5 座席状态查询...................错误！未定义书签。角色种类管理...................错误！未定义书签。角色权限管理...................错误！未定义书签。操作员权限.......................错误！未定义书签。

四、应用维护....................错误！未定义书签。

代码类型维护...................错误！未定义书签。基本代码维护...................错误！未定义书签。部门信息维护...................错误！未定义书签。催收组分机信息维护.....................错误！未定义书签。

五、广播.....................错误！未定义书签。

广播管理....................错误！未定义书签。广播查看....................错误！未定义书签。

六、知识库........................错误！未定义书签。

知识库管理.......................错误！未定义书签。知识库查询.......................错误！未定义书签。

七、联系单........................错误！未定义书签。

联系单录入.......................错误！未定义书签。联系单管理.......................错误！未定义书签。

1一、签到签退

登录CSR系统

临时签退

三、操作员管理

操作员开户

操作员维护

客户案例中心 篇2

呼叫中心肩负着从预约就诊到医师推荐等问题的应答。它们不仅要管理维护医院信誉和品牌, 而且还要担负起潜在收益和开支管理的角色。呼叫中心是医院进行客户关系管理的门户, 它们是医院部署CRM过程中最重要的环节。

2003年, Solucient的调查报告曾指出, 通过呼叫中心来安排病患就诊的医院的年度收益要比其他医院高出8300美元 (按每病患计) 。此外, 在三年中平均病患的保持率方面, 前者为70%, 而后者只有46%。

这种收益上的差异需要在医院的呼叫中心里作出一系列与CRM相关的运作、技术和文化变革。简单地去维持传统的医院呼叫中心, 或者运用像计算机软件之类的解决方案无法持续推动收益的增高。

医院的呼叫中心必须每天都能够应对无数的客户及流程相关的问题。那些通过呼叫中心来安排就诊的病患在医疗需求、文化背景、情绪好坏与缓急程度等方面各有不同。顾客与呼叫中心员工通常都缺乏足够的沟通技巧, 从而导致所产生的信息、印象和结果与意愿出入很大。

流程问题既复杂且矛盾, 呼叫中心很少去精心设计系统、流程并提供培训, 从而无法恰当地收集并运用关键信息来让医院和消费者双方都获益。这些流程很少能产生像样的、可被用来评估或转换成行动计划的资料。

收集可用信息只是呼叫中心的根本任务之一, 除此之外, 理想的呼叫中心还应当提供:所有顾客触点的集成 (电话、网络、传真、email) ;电话预约规划、病历确认以及认可管理;网站处理能力包括在线交流、点击通话以及消费者协同浏览指导预约计划;通过“咨询护士”功能来进行初步的医疗挂号/分类;预约提醒、就诊跟进联系以及通过电话和互联网进行满意度调查;通过传真及符合规定的电子格式在医院系统内部进行信息传输;完善资料、email新闻通讯以及外部市场活动管理;动态事件注册、支付以及提醒;为医院管理层提供全套职能管理工具, 如图1所示。

2. 基于医院呼叫中心的CRM战略:两个成功的案例

有两家位于美国加州的医疗机构——位于洛杉矶的Cedars-Sinai Medical Center和位于奥克兰的Children's Hospital and Research Center可作为CRM应用规范的表率。

Cedars-Sinai Medical Center从2005年7月就开始考虑部署CRM。在应用CRM前其运营条件与大多医院的系统相仿:缺乏只需一通电话就能在卓越中心和其他诊所进行预约的能力;致电预约转换率较低;病患满意度较差;无法通过可靠的财务计算来判断市场开支。

为了解决这些问题, Cedars-Sinai Medical Center设计了一套全面的基于呼叫中心的CRM战略, 来达到通过一次顾客互动就能完成转诊介绍的目标, 从而满足了顾客在转诊医师介绍方面的要求, 提高了病患满意度, 并建立了报表规范来获取深度信息。

在CRM实施后的第一年, Cedars-Sinai Medical Center就取得了令人印象深刻的量化成效:单接电话转诊介绍率从28%提高到了48%;预约转换率从22%提高到了48%;病患满意度提升了42%;收益增加超过300万美元。

Cedars-Sinai Medical Center同时也开发挖掘了IT生成管理报表的能力, 从而可靠地划分并计算了所有通过呼叫中心进行的顾客互动的经济价值, 为运营和市场的相关分析、预估和预算提供了合理的基础。

Children's Hospital and Research Center所面临的情况与Cedars-Sinai Medical Center相仿, 其中包括收益锐减、不完善的流程以及病患满意度的降低。通过采用一套可比较的呼叫中心CRM战略, 使其机构改革达到了以下成效:“单接电话”转诊介绍率从65%上升到95%;全部转诊介绍率上升23%;病患满意度上升50%。

3. 基于医院呼叫中心的CRM系统的设计方案

投资呼叫中心CRM程序的一大优点是它毋需先期投入巨额资金, 不过, 后续的功能改善会不断推高成本。CRM开发流程要从包括医院在内的内部运营因素分析入手:呼叫中心在高峰时段和非高峰时段的人力安排;目前的呼叫量、转诊介绍率和转换率;IT职能与数据收集、分析和报告;现有的转诊介绍策略和流程;网络应用开发与数据库集成;收益调整;通过现有医院数据来满足呼入者要求的能力;呼叫中心坐席培训与质量控制。

图2中已设计的CRM框架, 主要完成以下功能:

对客户电话咨询、网站咨询管理, 提示问题或解答, 自动分专科匹配, 能记录咨询内容, 分析咨询效果: (1) 咨询知识库管理, 指导辅助咨询, 记录咨询日志, 办理预约挂号。 (2) 咨询车轮模式提示, 将咨询后信息, 系统自动根据设定周期生成回访任务清单、短信任务清单。 (3) 统计咨询效果, 咨询到诊及流失率。 (4) 前台医生可以查阅到诊病人咨询录音、咨询内容。

通过对客户的有效细分, 区别服务, 挖掘客户潜力, 改善营销和服务, 重点集中在对病人、医护人员、外部专家、员工和其他重点客户的客户关系管理: (1) 资料整理:通过挂号、住院登记、体检等形成医院客户资料档案, 自动索引病人电子病历信息。 (2) 资料分类:通过预先设定的分类方案, 对客户资料自动分类整理。 (3) 服务平台:依据归类制定相应的服务项目、内容和形式, 通过短信、电话回访等模式对客户进行特定项目服务。 (4) 效益评估:通过CRM档案资料、就诊记录、费用记录统计各类报表。

在初步分析阶段, 需要集中在医院呼叫中心的优势、弱势以及发展机会等几方面。不过这类分析也能够为其他职能部门提供颇有价值的深度信息。以这些信息作为制定明确战略规划的基础, 就能从中决定需要开展哪些工作、期间会产生哪些成本、这些CRM相关变革所能带来的预期效果以及整个阶段的时间跨度。

一份CRM战略规划的任务清单中, 通常会包含重新设计商业流程、制定呼叫流程和脚本协议、数据收集与报告、转诊介绍策略和流程、加强网络服务能力、医师办公室的集成以及CRM平台的报表与分析等方面。

4. CRM所能带来的可见回报

世界级的医院CRM首先要重视呼叫中心的功能, 并对其进行精心设计来加强顾客体验, 最终为医院提供定量与定性的回报。这些回报包括:提高客户服务与品牌形象;较高的致电预约转换率;增加收益的机会;降低成本的机会;单工作流程管理规范;统一的客户问题数据库;一致的、可管理的顾客体验;在由消费者驱动的市场环境中取得竞争优势。

随着用户至上观念的普及和市场竞争的加剧, 推动着医疗行业的竞争环境不断发生改变, 当国外的医院从CRM投资中获得回报时, 也为国内医院的管理信息系统建设提供了有益的借鉴。

摘要：本文通过对两例成功运用CRM医院呼叫中心的实例进行分析, 探讨了在医院实施基于医院呼叫中心的客户关系管理 (CRM) 系统的前景。并提供了一套基于医院呼叫中心的CRM系统的设计方案。

关键词：CRM,医院呼叫中心

参考文献

[1]郭盛芳, 罗仁, 徐保平.医院病人服务呼叫中心系统的设计.医疗设备信息, 2002年6期

客户案例中心 篇3

关键词 电力营销; 客户关系管理; 模型

社会经济和信息技术的飞速发展，改变了客户的消费观念和消费行为，客户追求更透明的消费信息、更高的电力质量、更多的合理权益和更多元化的服务。而随着社会消费观念的改变，客户的满意度已成为企业核心竞争力的重要标志。这促使供电企业不断提高自身精细化管理能力，迅速树立“以客户为中心”的服务理念，积极探索新形势下的客户关系管理模式，努力提高服务质量和服务效率。笔者就如何加强客户关系管理（以下简称CRM）进行了探讨，并建立了“以客户为中心”以的CRM模型如图。

1CRM模型设计思路

转变“以电力产品为中心”的传统观念，树立“以客户为中心”的全新服务理念。以客户的需求作为供电服务工作的出发点，以提高客户满意度为目标，以完善的服务基础建设为着力点，建立快速响应机制，向客户提供丰富的服务产品，为客户创造价值。并在服务的交互过程中收集和分析客户的需求信息，不断修正服务策略，提升供电服务质量，使供电企业与客户达到互利双赢的良性循环。

2服务中心

客户是CRM的中心。供电企业是服务型企业，就是将客户作为重要的企业资源；倾听客户的需求，通过优质的客户服务和深入的客户分析，对客户不断变化的期望做出迅速反应。它的一切的经营活动完全围绕客户的需求进行，并以满足客户的个性化需求为目标，保证实现客户的终生价值。

3客户响应

客户响应是树立基于企业与客户认识互动过程的企业管理。它是供电企业向客户提供服务与信息的交互桥梁，是维护客户关系的纽带。供电企业应通过形式多样的畅通的服务渠道，提供多元化的服务产品满足客户的个性化服务需求，为客户创造效益。同时在为客户服务的交互过程中，与客户建立良好的沟通关系，广泛收集客户的相关信息，及时了解客户的最新期望。

3.1 服务渠道

积极完善和发展营业厅、语音(IVR)、网页、电子邮箱、传真、邮递、手机短信、自助服务、流动营业厅、客户经理上门服务、电力展示等多种服务沟通渠道，最大程度方便企业与客户间的进行服务和信息交互。并将各种服务渠道组成一个有机整体，通过统一受理，分层处理、全面监督，为客户提供统一、全面和流畅的服务体验。

3.2 服务产品

在客户细分的基础上，平衡客户的服务需求和供电企业的服务成本，根据不同的客户群体、服务的需求、地域消费的习惯，借助畅通的服务渠道，实行量体裁衣，提供更个性化、更快捷、更周到的日常供电服务，满足客户对服务时间、服务质量、便利性越来越高的消费需求。

3.3 增值服务

主动结合大工业客户和重点优质客户（VIP客户）的生产经营特点，为其设计特定的供电服务。包括供电信息订阅服务、用电技术交流服务、定期安全检查服务、业扩报装主动服务、电工培训服务、预约停电服务、带电作业服务、电力节能服务等增值服务。通过增值服务维持和发展供电企业与VIP客户的紧密联系，提高VIP客户的满意度、忠诚度，实现企业与客户的双赢。

4服务策略

服务策略在第二层次与第四层次之间起承上启下的作用，是服务响应与服务基础的有效转化和承接。通过服务响应环节收集客户的需求信息，从不同的角度进行科学的分析，细分电力市场，对客户的需求变化进行预测，及时调整完善CRM策略，夯实服务基础，以更快的服务响应维持和发展客户关系。

4.1 客户分析

收集服务响应环节所反馈的信息，结合电力营销的相关信息，站在客户的立场，分析理解客户当前的需求，做好趋势性、前瞻性分析, 提高电力需求预测的正确性和决策支持的有效性；同时从用电量到用电性质、从地域到消费习惯等个性化资料进行多维分析，多层级、多角度的细分客户，为制定CRM策略提供充分的依据。

4.2CRM策略

根据客户分析的情况，及时把握客户的需求变化，将客户看成一个个具有个性特色的服务个体，建立和维护一系列的一对一关系，制定针对性的营销策略，通过个性化的客户联系，满足客户需要和偏好。一要提前为客户需求变动部署相应的服务响应措施；二要调整服务基础管理，为CRM提供坚强的支持保障；三要强化跟踪服务，及时分析客户在新CRM策略的反馈数据，以保证CRM策略得以顺利的实施。

5服务基础

服务基础的六个要素是相互相承，相互影响的。通过加强供电营销服务基础管理体系建设，进一步夯实管理基础，为服务策略和服务响应提供强有力的基础支撑。通过建立和完善全过程、全方位、全员性的客户服务体系，使CRM的管理水平、管理能力和管理手段迈上规范化、精细化、现代化管理的轨道。

5.1业务流程

坚持以客户为中心的核心价值观，对用电业务现状的分析和诊断，开展业务能力设计，对与CRM战略不一致的业务流程进行优化提升，打破原有的流程孤岛，建立跨部门的流程，实现业务的无缝集成，为电力营销服务提供规范的业务指引，同时提高服务的响应效率，提升客户体验。

5.2信息支持

以客戶生命周期为管理对象，将供电企业现存的营销系统、生产系统、配网系统、调度系统、数据仓库等系统进行融合，实现CRM各类信息的有效集成和实时共享。在对数据进行深度挖掘和系统分析的

下转第022页

上接第124页

基础上，完善、拓展系统功能，使系统真正成为贯穿客户服务全过程的一体化信息平台。实现业务处理信息化、服务监控实时化，目标管理数字化；以先进的技术实现“以客户为中心”的CRM运作自动化。

5.3组织体系

紧密围绕“规划建设为生产服务、生产为营销服务、营销为客户服务”管理链条，树立内部客户服务的组织体系。一是从工作统筹和流程衔接等细处入手，打破部门壁垒，强化部门协同；二是提高员工的客户服务意识。使全员明确在新链条中各自的位置、作用和责任，强化客户服务队伍的凝聚力、执行力、战斗力，为CRM提供组织保障。

5.4绩效管理

在所有组织层级开展基于客户服务的绩效管理，更好地利用CRM系统对所有与客户交互的关键流程节点，引入关键考核指标（KPI）；同时依靠技术手段，加强对服务各环节工作质量的考核。建立可量化、可持续改进的绩效管理体系，全面、细致、准确、及时地掌握CRM的真实情况和发展动态，实现关键指标的精细化管理。

5.5服务文化

以价值塑造文化，以文化引导实践，以实践丰富文化。抛弃供电企业从垄断环境下形成的“以计划为驱动，以自我为中心”的价值理念，大力培育“以客户为中心”为核心价值的服务文化。并将服务文化从理念层向认知层转化，在行为层落地；根植于每一个员工的心中，落实在员工每一个服务行为中，进一步提升企业服务层次和服务水平，树立负责任、受尊敬的企业形象。

5.6运营管理

坚持以客户的需求为导向，结合CRM管理的实际需要，健全营销服务管理的规章制度，建立营销业务标准化体系、行为规范化体系统、班务管理体系和工作考核体系。使客户服务的运营管理在有据可依、有规可循的良好状态中。

6结论

“以客户为中心”的CRM就是“客户为先”：一切为客户着想，满足客户的需求，完成为客户创造价值的企业使命；“互利融合”：将客户由单一的供电服务接受者转变为供电服务的重要参与者，与客户建立良好的互动关系，对客户不断变化的需求及时作出响应，不断拓展能源市场；“融会贯通”：利用企业内部的各种资源，构建横向部门协同和纵向整体联动的全员服务、全员负责的客户服务体系，持续提高客户满意度及忠诚度，提升企业价值及核心竞争力。

参考文献：

[1] 汪涌.客户关系管理—电力营销服务的苦口良药？[J].电力需求侧管理,2006,8(2):66-69

客户沟通技巧案例 篇4

做酒店工作久了，就会有许多客人成为自己的朋友了。于是见面的问候不再是“您好”而是“哇!是你呀!”彼此之间的服务也由“格式”化变成“朋友”化了。这会导致沟通失误，甚至造成严重后果。

【案例】

你死了，还有你的家人……

年底，某日深夜1点多，有一常客略带醉意来总台结往日挂帐。为安全起见，这个时间收银的柜台帐目已上交财务。客人应在白天由财会人员结帐。服务员往日与这位常客很熟，加之台前又没有什么事情可做，于是服务的“格式”化就变成了熟人之间的随意化了，缺失了原来的敬重、分寸。对话由浅人深地讲开了，

“你们怎么规矩这么多?给你们送钱还不要，要是我死了，是不是就不用结帐了?!……”

“没关系，你死了，还有你的家人，怎么也赖不了帐的。”

客人一时来火，“他妈的，快过年了，你还说这话……”边说边操起柜台上的东西砸了过去打在服务员的头上，并扬言一定不放过她，要修理她，要她付出代价¨

客户服务案例分析 篇5

客户服务管理首先是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域，要求企业从“以产品为中心”的模式向“以客户为中心”的模式转移，也就是说，企业关注的焦点应从内部运作转移到客户关系上来。

今天，许多企业中的销售、市场营销和客户服务/支持部门都是作为独立的实体来工作的。由于部门界限的存在，这些不同的业务功能往往很难以协调一致的方式将注意力集中在客户身上。但通过提供一个各业务部门共享的客户通讯和交流平台，情况就大不一样了，CRM解决方案将使这类问题不复存在。

接下来我们来看看一家饭店的服务管理案例：

某饭店是一家接待商务客人的饭店，最近一些老客户反映，饭店客房里的茶叶缸由于新改装的茶叶袋比较大，茶叶缸的盖子盖不住。客房部经理在查房时也发现了这个问题，并通报了采购部经理。但是过了三个月，这个问题仍没有解决。饭店经理知道了这件事，他找来客房部经理和采购部经理了解情况。客房部经理说：“这件事我已经告诉采购部经理了。”采购部经理说：“这件事我已经告诉供货商了。”类似的问题在这家饭店发生多次。

案例分析：

我们可以很明显地看到，这是由于饭店相关部门对顾客的反映情况而采取独立的应对方式，但是部门界限的存在，这些不同的业务功能往往很难以协调一致的方式将注意力集中在客户的抱怨上。为此企业各部门须相互合作、共同设计和执行有竞争力的顾客价值传递系统，以满意顾客的需要，在顾客满意方面做好工作，并由此进一步加强顾客的美誉度和忠诚度。饭店相关部门应该针对顾客的抱怨，对存在的问题进行原因分析，并及时采取纠正措施。正确的做法应该是采购部经理在接到情况反馈后，应立即检查新改装的茶叶库存情况，根据日消耗量计算库存使用时间，在重新订购和货运时间允许的情况下，将定货要求告诉供货商，以保证为容人提供的茶叶满足要求。而客房部经理也不应该仅仅将情况反馈给采购部。就不再管了，而应积极与采购部沟通，及早解决问题。

这个简单的饭店案例中折射出了一个很普遍的在客户服务管理中的问题。随着经济的发展和生活水平的提高，人们不再满足于基本的生活需要，而是更加注重具有个性化和人情味的产品和服务。具有一定战略眼光的企业，越来越重视消费者的兴趣和感受，他们时刻关注消费者需求的变化，及时与消费者沟通，并迅速采取相应市场行动，以满足不断变化的消费需求。为了给客户提供更好的服务以及能及时有效的处理客户的抱怨，我们需要做很多努力来满足客户的需求，从而使企业的在风云叱咤的市场中有立足之地。

首先，现在很多企业的各个部门在处理事情时都是从自己的部门利益出发的，一个企业内部的部门之间好像是“独立”的。但是所有的好的公司的每个部门的目标是一致的——就是让整个企业的效益最大化，紧的团结在一起，处理各种事务。面对客户的抱怨，这个部门认为这是另外部门的事，另外的部门又会认为这不是他们部门的事，这样推来推去的，费了很多劲，到最后问题没能解决，却使顾客满腹牢骚，对客户的损失是带来很多麻烦，对公司的损失不但少了一个客户，而且是使企业的形象大打折扣!

再次，在企业的每个部门的紧紧团结在一起，为企业的效益最大化而奋斗的前提下，每个企业应该利用现代化的科学技术，建立有关客户资料的数据库，让企业的各个层面的管理者及时发现客户的需求变化，同时做出相应的迅速的反映来满足客户的需求变化。还能让各个部门的管理人员把客户的不满和抱怨反映到数据库上，企业的每个部门都能在第一时间掌握情况，同时携手各个部门一起来处理问题。

最后，毕竟还有无数多的顾客对获得的服务感到失望虽依然沉默，他们对企业的服务不满是放在心里，不说的，但是他们可能永远不是这家企业的回头客了！这对于一家企业来说是何等大的无形损失啊！所以对企业来说很有必要定期组织一些有实质意义的关于服务质量的问卷调查。由于服务的无形性和时间性，如果得不到来自客户的反馈，任何服务承诺都是企业主管的一种善良愿望。判断当前服务中存在的主要问题，并非旨在使顾客的抱怨降至最低，而是尽可能多地让客户有良好的条件与渠道来提出真实意见的机会，以使企业知道在哪些方面急需采取行动，最终使失望的顾客获得满意。建立在对消费者科学抽样从而获得代表性结果基础上的顾客满意调查，就是一种对服务质量进行评估的效果显著的管理工具。

电信政企客户维护案例16 篇6

案例背景：

最近我接到了党校的工程师反应他们的互联网网络不稳定的情况。据描述：经常会出现掉线，平常只有几个人上网时，下载文件也只有100多少KB，已经影响到办公（需与省上进行文件传送）。并怀疑电信是否开够带宽。问题初步定位及解决: 为落实客户问题，我11：00到了现场进行查看，经调查，用户电脑全部120余台，平常上班人不多，客户工程师说现在上班的人数不到30个；我找一台办公室，进行测试，确实在下载没有限速的网站文件时也只有100K左右，PING 网关

PING 192.168.1.1-t 结果非常流畅

PING DNS 222.172.200.68 结果也比较流畅，没有丢包，但进延大。

初步判断，此时的用户量不少，取得用户的许可可以直接断开路由器，在电信接入线上测试，发现下载文件的速度达到1.12MB，我向用户解释了电脑下载时，10M网络达到的速率：

10M 单位为bit /s，而电脑上的单位为Btye，而1 Btye=8bit，传输过程加上一定比特控制信息，指令等，每1Mb/S的带宽下载约为100KB/S。

用户认可了电信接入的线路带宽足够，也比较稳定。为解决问题，我帮助查看了用户的交换机HW3900： DIS MAC-ADD

竟然有70多个MAC地址透过来，由于党校楼宇较多，办公楼而言已没有几个人上班了，但不排除有其它的楼宇是否有人。

原来用户的拓朴为：

为核实实际网络，我找到另一名客户工程师，发现，原来网络上还挂接着一个党校外包的宾馆以及中信公司的网络，平常的在线用户也比较高，其拓朴如下：

对党校概况进行了调查，原来党校平常上班人数50个，一般不超过90人，另外有一48台电脑的微机机房，平常基本不用。但上个月外包的宾馆也向房客提供上网功能，还向长期租用宾馆的中信公司提供上网，这样上网用户剧增，造成党校自己上网的感知下降。

于是我建议用户将外网带宽提速成20M，用户要求先体验一周提成20M的效果如何。

经申请，我们对党校进行提速20M后，让用户体验一周，提速的第二天，用户反应上网速度仍不如意。

接到通知，我到用户端查看，电信光纤收发器提供的接口可以达到20Mb/S带宽，但一接入用户路由器，速度就只能达到10Mb/S带宽。进入用户路由器AR18-20，其WAN接口只能支持10M速率。

为解决用户问题，提高用户感知，并能增加电信业务收入。电信客户经理与客户谈妥，若核实确实需提速，他们愿意增加提速所需的费用。

我们找来测试用的电信网络无忧设备，更换后，用户的感知确实快了。用户也比较满意，并签下的提速协议。

故障再现

一周后，用户发现8：30到11：00；下午有时掉线，有时又很正常。连续几天，网速频繁出现了掉线，而且经常获不到IP地址或获到IP却无法上网。（更换网络无忧设备后，在该路由器上我们启用DHCP功能，让用户电脑自动获取IP地址。）根据用户所反馈的信息，我起初怀疑ARP病毒引起，叫用户查杀相关电脑，安装了360 ARP防火墙。

平常网络中，若出现了ARP病毒时，在配置的交换同上，一般会出现相应的报错信息。

如：

%Nov 10 19:05:38 2009 LH6506 ARP/5/DUPIP:Slot=0;IP address 192.168.1.21 collision detected, sourced by 0014-78a6-73cd on Ethernet4/0/18 and 0000-e818-ad80 on Ethernet0/18

%Nov 10 19:06:25 2009 LH6506 ARP/5/DUPIP:Slot=0;IP address 192.168.1.22 collision detected, sourced by 0000-e818-ad80 on Ethernet4/0/18 and 0014-78a6-73cd on Ethernet0/18

而在几台交换机上用DIS LOG查看近期记录, 这些交换机上都没有相似的记录。

而在现场的查询中，也发现有的电脑获到地址上不了网的电脑，在电脑DOS下，用ipconfig/all查看，DNS没有获取到，判断为网络中出现两个DHCP服务器（不排除用电脑配置的DHCP服务器）。但党校方面否认这种情况出现，并说明已经与每位同事落实，党校办公室的每个房间不准私接路由器。这样，我们只有用排除法进行处理。

由于上班时间不能中断他们的网络，我电信人员连续两次去处理，由于属下班时间12：00左右，都发现网络完成正常，好多房间都能正常上网。第三次，取得用户许可，我们选择了问题出现的频繁期9：30至10：00之间进行排查。

经查，发现部分房间电脑上网较为异常，经分析大部分问题集中在一台交换机上，其它交换机也会有问题，但不太频繁。而这台交换机属无配置口的交换机不能用配置线进行查看。据此，我们先将该交换机除上行外的所有线拔出，而接我的电脑PING DNS（X.X.200.68 –t），发现正常，能正常上网，然后一根一根插上，当插上其中一根线时，发现，PING 包中断，拔出后又正常，终于找到问题所在！！我然后继续插其它线，发现PING包都正常。查询到的这根的“问题网线”原来属1楼政府机关驻党校办公点，这几天的临时使用，3台电脑一条网线不够用，用一小路由接了出来，主线又接在这个小路由器的LAN口，而且了DHCP功能，造成党校网络中出现了两个DHCP服务器。如下面所示。

我拆除小路器后，党校恢复正常，为提高党的稳定性，我又对党校的交换机接口进行了适当限速。一般的用户接口，限制为2M，为不影响党校办公楼上网，将党校外包宾馆限制为10M。

经过以上处理，现党校网络一直正常。问题总结：

我们在查询主线正常但网络仍有时正常，有时中断的网络故障时，需注重以下几个问题：

1、客户网络拓朴一定调查清楚，故障发生时间，故障发生的这段时间网络拓朴是否发生改变。

2、有时我们维护人员到客户端测试时老是正常，有可能意味着故障源由于某些原因被关闭。

3、在查询此类故障时，我采用排除法进行判断。

4、我们可以查看路由器、交换机的记录，在问题出现时，我们可借助路由器、交换机上Debug功能进行调测。

5、对以上类似的故障，我们可以借助，wireshare 等抓包软件进行抓包分析。

6、对于一般的局域网络，为保证大部分人使用正常，我们应适当对端口进行限速，保证大部分用户的感知。

冯

X

XX股份公司X分公司

客户案例中心 篇7

电力工业管理体制改革的浪潮席卷世界, 全球电力行业正在经历最大的变革, 电力改革正使全球电力工业向着以下几个方面发展:由垄断经营到竞争经营, 从服从于管制来落实用户利益到积极响应客户需求, 从着眼于所有者权益的回报到着眼于股东价值的最大化, 从自上而下的决策方式到响应于市场的生产决策, 从原来的有限的信息发布到更多的信息向外发布, 从电价基于成本到电价基于市场。

不难发现, 电力改革正向着市场化方向发展。由于电力工业既是国家基础产业又是公用事业, 关系国计民生, 而且由于电力的不可储存性以及发电、输电、供电、用电同时完成, 牵一发而动全身, 电力市场化改革必须分阶段、分步骤地进行, 目前世界各国电力市场化改革的模式各具特色, 改革深度和进展程度各不相同, 市场框架和运行机制也各有特点。但是, 改革的最终目标和方针基本一致, 主要是在发电和输配电及供用电环节引入竞争机制, 建立并完善电力商品市场, 扩大用电客户用电选择权, 减少用电中间环节, 优化服务质量, 提高客户满意度。这也是我国电力工业改革的必由之路。

本文根据市场营销原理以及构建现代企业制度的基本要求阐述了电力企业面对市场竞争采取以客户为中心的营销策略, 以及前景。

二、以客户为中心营销的必要性

在计划经济时代, 由于电力供应紧张, 电力垄断严重, 部分电力企业在队伍建设和工作作风上, 长期忽视营销队伍建设。有的窗口服务人员服务意识差, 长期缺电形势下形成的特权思想严重, 把工作当权力, “吃、拿、卡、要”客户, 以至于老百姓一提起电力行业, 人们总要发上一通牢骚:停电多、交费难、价格高、服务差, 形成一个比较恶劣的“电老虎”的形象。“电老虎”的现象归根结底是服务意识落后和管理素质的落后。电力市场化之后, 这样的营销队伍显然会阻碍电力企业的发展。随着电力市场化改革的推进, 越来越多的电力企业将会认识到这一问题。电力企业实行以客户为中心的营销, 其意义在于:

(1) 为客户提供智能化、个性化服务, 让客户真正体验到用电安心, 交费省心, 计量放心, 热线舒心, 服务贴心。

(2) 通过业务流程创新, 缩短业务流程, 实行扁平化管理, 节省人力物力, 提高工作效率, 降低经营成本;同时加大客户让渡价值, 提高客户忠诚度、满意度, 降低客户流失风险;

(3) 提供更多的电费回收渠道和灵活的交费方式, 提高电费回收率, 确保电费资金及时、安全回收。

(4) 通过客户评估与客户行为追踪, 有效防止客户风险转嫁, 将企业经营风险降为最低;

(5) 提高市场分析能力和市场的反应速度, 提高市场竞争力;

(6) 使管理者从处理繁琐的、重复的、事务型的事后处理上面解放出来, 将大部分精力和时间都放在综合、分析、解决经营活动中出现的重大问题或预测、分析、解决可能出现的问题上。

三、以客户为中心的营销策略

随着电力体制改革的逐步深化、大客户直接向发电企业购电政策的逐步出台及天然气等其他竞争能源的不断发展, 国内电力市场将面临潜在的、更深层次的竞争。这就要求我们以系统的思考, 运用国际先进的管理理念、方法和现代科技来锻造我们的营销服务管理和业务, 真正了解客户, 服务客户。具体的营销策略如下:

1、优质服务策略。

随着社会整体服务水平的不断提高, 电力体制改革不断深化, 社会公众对供电服务的期望不断提高, 要求我们进一步规范和完善服务管理水平和提高服务质量, 运用科学方法, 系统思考问题, 注重指标背后的理念、工作方法和执行机制, 从各方面着手来实现客服质量的显著提升。具体措施有:

(1) 加强了服务执行体系建设。大力宣传服务品牌, 不断改进服务内容, 增强服务执行力。服务宣传是客户感知服务信息的主要途径之一, 是与客户沟通的重要桥梁。各供电局可以利用各种宣传活动, 向客户宣传公司的品牌和形象, 使“万家灯火, 南网情深”品牌逐渐升入人心。还可结合当月宣传主题, 利用递送到每个客户手中的电费费通知单背面彩印宣传页, 大范围宣传电力的服务理念和服务主题。

营销服务不能流于“活动”, 而应“立于常态”。做到常态化、成体系才有生命力。例如在在开展节能减排服务工作中, 我们可借鉴国际先进的能效审核经验, 制订成体系的能效审核标准, 建立体现客户全程关怀的节能服务体系, 将节能服务融入营销业务全过程, 实现节能服务的常态化和体系化。在报装审核阶段, 我们向客户提供的节能服务包括推荐使用节能变压器、合理配置无功补偿和合理的供电半径。组织专家团队为客户出具详细的用电诊断和节电分析建议, 并在客户投产后持续跟进。在电费抄核收和用电检查工作中, 我们可通过向工作中发现的功率因数、负载率偏低以及使用淘汰类变压器的客户进行温馨提示, 提醒客户通过合理使用变、配电装置达到引导客户节约用电的目的。对高耗能企业, 坚决执行差别电价, 促进企业转型。

(2) 在服务岗位职工培训方面, 笔者建议对员工进行服务技巧、服务礼仪、言行规范的培训。在充分利用内训师开展培训的同时, 邀请国内著名服务培训专家, 为一线服务岗位职工实施服务操作训练, 切实提高其服务意识和服务能力, 增强服务的主动性。

(3) 不断加强服务支撑体系建设, 打造坚强电网, 逐步提高供电可靠率。加大服务资金投入, 稳步推进营销服务技术支持系统升级换代, 不断探索、开发新的服务渠道和服务产品, 例如建设网上营业厅。

2、差异化服务策略。

笔者建议建立大客户代表制, 通过各供电局负责为VIP客户提供高素质的大客户代表, 为VIP客户提供一对一的专注服务;客户服务中心设大客户坐席, 为VIP客户提供来电优先接入、大客户坐席服务、停电信息通知、新政策发布、电费通知的免费短信服务, 以及电费清单传真等增值服务, 对电力大客户进行安全培训, 同时对电力大客户给予更高的安全供电级别;提供上门服务;加强双方沟通, 多采用面对面的沟通, 听取客户们对当前供电部门在落实错峰用电和服务工作方面的意见和建议;提供有关电力及电力法律、法规和政策信息。针对大客户的不同需求, 为他们“量体裁衣”, 建立相应的信息工作平台, 做好沟通和预警工作, 力争把错峰对客户生产的影响降低到最小程度。对居民客户则进行细分, 综合考虑月用电量、缴费情况、社会影响力等诸多因素, 对重要客户发放“贵宾卡”, 设计并逐步推出配套的客户关怀和客户服务项目。同时逐步推出针对普通客户的多样化服务项目, 以提高全社会的客户满意度。针对小区客户逐步推广“电力流动服务车”, 提供业务受理和业务咨询的现场服务。

3、信息化营销策略。

信息化是实现现代化管理的必由之路。要不断提升营销信息化水平, 建设集成电能量自动采集采集、营销管理、配网GIS信息、客户服务、客户评价和视频监控等全部与前端营销服务业务相关的管理信息系统, 通过信息技术的整合, 实现营销管理的实时集中监控和业务流程在线运行管理, 加强了营销服务的应急指挥和资源统一调配。拓展95598平台的功能, 将95598打造成问题解决中心, 实现一口对外。建立健全银电联网收费系统, 为客户提供多元化和便捷的缴费方式。

大力推进第三方满意度测评, 邀请世界知名调查公司为第三方客户满意度调查单位。从客户体验入手, 了解供电服务工作水平和客户关系状况, 发现供电服务工作的优势和不足, 找出影响电力客户满意度的关键因素, 为供电企业进一步完善和改进供电服务工作提供意见和建议。

4、标准化营销策略。

服务标准和服务规范是一线服务人员的行为指南, 笔者认为各供电局在严格执行南方电网公司服务规范的基础上, 开展窗口规范化达标工作, 促使一线服务人员按服务规范行事。通过制定客户服务工作标准, 明确了每一名员工的工作职权范围和责任, 使每个员工都能明白自己应该干什么, 如何干, 要达到什么样的质量标准, 直接指导和约束职工在允许的范围内开展工作, 为实现窗口服务执行水平的一致化、标准化打下基础。

同时, 以客户为中心的标准化服务, 在行动上首先要改变以往“人求于我”、“坐等上门”的工作作风, 主动增加承诺服务的项目, 树立一批优质服务的“示范窗口”和先进典型, 并逐步推广。其次要变“客户找电”为“电找客户”, 千方百计让客户早用电, 用好电。在积极主动服务的基础上, 尽可能地推出对电力企业和客户双方都受惠的服务项目。

四、结束语

综上所述, 提供以客户为中心的优质服务是电力企业整个发展战略构想中的重要组成部分, 是企业的品牌, 必须把以客户为中心的服务理念和不断提高其服务水平作为促进电力市场营销的自觉行动。要有服务内容、业务流程的创新, 真正做到“服务好、管理好、形象好”, 实现企业经济效益和社会效益的最大化。

摘要：电力作为国民经济的基础性产业, 没有显见的竞争者, 电力行业天然国家垄断。随着市场经济的发展, 打破垄断, 引入竞争, 实行电力市场化改革, 电力企业作为市场主体参与市场竞争已成为社会主义市场经济发展的必然趋势。全文通过对电力企业建立“以客户为中心”的销售策略研究, 希望借此研究, 让电力企业提高核心竞争力, 应对创先改革需要, 促进企业持续健康发展。

关键词：电力企业,客户,销售

参考文献

[1]、杨路明, 巫宁.客户关系管理理论与实务[M].北京:电子工业出版社, 2008

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[4]、孟凡强, 王玉荣.CRM行动手册[M].北京:机械工业出版社, 2006

[5]、张学军, 吴潇, 刘翠响.CRM实施宝典[M].北京:国防工业出版社, 2007

[6]、尹宏伟.供电企业客户关系管理系统建设与研究[J]电力信息化2007年第1卷第4期

集装箱码头客户响应中心设计 篇8

天津五洲国际集装箱码头有限公司（以下简称五洲集装箱码头）作为天津港（集团）有限公司旗下的码头装卸服务企业，自成立以来先后实施“一站式”业务办理模式、陆运业务现场受理机制、航运作业效率提升计划等一系列措施，以改进客户服务质量。为适应新的发展环境，创新服务产品化体制机制，五洲集装箱码头通过借鉴行业内外先进的服务组织形式，建立包括码头业务信息咨询、现场集港和提箱协助、电话语音和网上客服支援等服务项目在内的快速服务响应模式，形成以客户为中心自下而上式的客户服务响应机制，通过整合客户服务窗口和平台资源，革新服务模式，统一业务服务标准，提升码头客户服务水平。

1 客户响应中心的职能及目标设定

1.1 职能设定

客户响应中心不仅具有电话咨询热线的功能，同时起到业务受理平台的作用，通过应用当前最安全可靠的电话客户身份识别技术来进行业务受理和账目支付，是涵盖不同需求客户的完整电子商务体系。客户响应中心具备船舶动态、转站计划、场站收据、自动传真等10余项查询服务自动语音应答功能，提供由强大业务知识库系统支持的人工座席服务，即“电话柜台”服务。签约客户既可在网上办理业务，也可通过电话在身份识别后办理提箱计划申报和更正、集港业务申报及自动结费等业务。

1.2 目标设定

客户响应中心不仅是为客户提供无偿服务的成本中心，而且是为有需求客户量身定制服务解决方案的创收中心。码头为客户量身定制服务项目涉及票证、拖车、办单等，客户在其整个业务过程中仅与码头进行集港或提箱接触，从而使码头成为真正的“一站式”码头；码头可以向客户收取一定费用作为平台开发和维护资金。从长远来看，客户响应中心在电话委托和网上业务代理方面也具有广阔发展前景，未来将成为引领客户消费的客户关爱中心、客户行为研究中心和服务产品研发中心。

2 集装箱码头客户响应中心设计

2.1 系统架构

（1）用户交换机 如图1所示，客户响应中心用户交换机系统主要用于电话接入和交换排队。当电话接入客户响应中心系统时，首先由交换机系统服务器对其进行监控和管理，并决定其路由策略；系统根据先进的智能路由或话务员技能路由以及互动式语音应答系统收集的数据，将用户电话来访路由到合适的座席（见图2）。客户响应中心系统可以在人工应答与互动式语音应答之间自由切换，并实现呼叫转移。

图1 客户响应中心系统架构

图2 客户响应中心响应流程

（2）互动式语音应答系统 互动式语音应答系统主要用于为用户电话来访提供语音提示，引导用户选择服务内容和输入电话事务所需的数据，并接受用户在电话拨号键盘输入的信息，实现对计算机数据库等信息资料的交互式访问。互动式语音应答系统不仅可以取代或减少码头客户服务中心话务员的操作，而且能缩短用户等待时间，减少电话转接次数，从而达到提高码头服务效率、节约码头人工成本、实现全天候服务的目的。

（3）传真系统 传真系统负责自动接收和发送传真。用户可以利用互动式语音应答系统索取资料，由传真系统将用户请求发送到传真服务器任务队列中；当座席繁忙时，传真服务器可以按用户需求或业务处理要求将传真发送给客户。传真系统按照WORD，JIFF及TXT等格式存储、发送文件。

（4）录音系统 录音系统用于对客户响应中心服务过程的录音，以便形成语音凭证，作为员工考核、事故责任追查、客户争议仲裁等证据。此外，录音系统还具有管理人员在线实时监听功能，以便监督座席人员的服务质量。如果使用自动呼叫录音设备，码头必须告知客户其呼叫将被监听，客户有权要求不被监听。

（5）电子显示屏监控系统 电子显示屏监控系统将客户响应中心系统的相关数据（包括客户等待情况、通话统计报表等）同步反馈在电子显示屏上，以便座席代表及时处理；同时，客户响应中心各级人员通过电子显示屏可以直观了解响应中心的整体工作情况。

（6）座席硬件 座席硬件包括个人计算机、固定电话机、耳麦等。

（7）服务器 服务器包括数据库和呼叫中心应用服务器。

2.2 功能模块

（1）呼叫中心模块 呼叫中心模块将电话交换系统与计算机有效结合，实现来电显示、电话录音和留言、转接电话、收发传真、语音应答录音、语音信箱、统计、数据库设置、呼入和呼出规则设置等功能。

（2）座席管理模块 座席管理模块是客户响应中心系统软件的主界面。系统根据客户的来电号码自动从数据库中调出相关客户资料并显示在界面上，座席人员可以通过座席管理模块对客户资料进行增加、修改、删除、保存等操作，还可以为客户提供查询、咨询、业务受理等服务。座席人员需要即时填写事件单，以便为客户提供服务以及事后追溯来电内容。

（3）业务受理模块 业务受理模块的作用在于座席人员可以根据来电客户拥有的权限，代理其业务办理需求，为需要办理紧急业务的客户提供极大方便。现有代理业务包括提箱预约、集港申请等。

（4）工单管理模块 如果来电客户需要的服务涉及其他部门，座席人员需要生成工单，班长席可以利用工单管理模块的实时监测功能查询并审核工单、服务时间、服务客户以及离线时间等；系统可以对受理的工单进行状态监控，随时了解工单处理情况，包括工单处理状态、受理状态、派发状态、转发状态、回复状态等。

（5）知识库模块 知识库模块是为统一客服专员的对外口径而建立的标准答案数据库，支持座席人员快速调用知识信息和分权限维护知识库数据，保证使用和发布信息的全面性、准确性和统一性。

（6）绩效管理模块 绩效管理模块便于管理人员统计来电数据，从而实现对座席人员工作的有效管理，同时可以据此了解客户的关心热点、消费倾向和投诉热点，以便码头通过事件单、语音应答、一次性解决率和来电时长等统计以及码头内外部满意度分析等优化服务。

（7）综合查询模块 综合查询模块为座席人员提供晚到箱信息、集港情况、场站收据、转站计划等查询，以便于其回答客户提出的实时性业务问题。

3 结束语

客户响应中心是利用电话、传真等通信媒介丰富集装箱码头网络经营特色的重要实践，使客户可以通过打电话、发短信来办理业务。五洲集装箱码头经过多年建设，建成拥有通过电话、传真、短信、邮件、网站等现代通信技术实现多渠道服务和客户营销的综合性管理平台。集装箱码头客户响应中心具有多重意义：通过完善网络、短信平台服务，提升码头客户信息服务水平；通过采取全方位的营销措施和细化管理流程，培育客户归属感，强化客户规范感；通过增强码头服务亲和力和客户凝聚力，提升码头对客户消费的引领能力。总之，客户响应中心已成为集装箱码头客户服务的有效载体，代表先进服务模式的发展方向，随着服务手段的日趋完善，码头客户管理各要素集聚效应将日益显著。

营销案例：客户群分析 篇9

7月，A君加入了刚进入中国市场的戴尔计算机公司，负责华北和东北地区电信业务。在开始的时间里营销策略是：首先集中精力在北京的客户上，这样可以节约大量的旅行时间和费用;其次优先向重复采购的大客户进行推销，使得初期销售投入可以继续得到回报;另外将低于五万美元的小定单交给内部的销售代表，然后将力量集中于大定单上;最后我们非常谨慎对待超过五十万美元的大定单。这些定单会面临激烈的竞争，而且需要投入很多人力和时间，一旦丢失将对每个季度的销售任务造成很大的影响。当年第三季度，他们向北方地区的电信客户销售了大约五十万美元的产品，第四季度完成了一百五十万美元的销售任务。

到中期，仅仅赢得中小定单已经不能完成不断增长的销售任务，只有打开大型的客户，才能保证销售额的成长。他们调整了销售策略：开始进军北方各省的主要邮电和电力系统的省级管理机构，并开始参与国家各大部委的投标，集中力量拿下一些大型的有影响的大型项目。策略的改变很成功，由于已经在前面一年里与客户建立了良好的互信关系，客户已经采购了很多的产品，并对他们的产品和服务口碑很好。各个省的邮电和电力部门很快地接受了我们。他们同时在一些主要的部委也赢得了几个较大的定单。第三季度，他们的销售额比去年同期增长了大约六倍。

客户群分析是进行客户活动和销售的基础。根据客户和经销商的采购潜力，客户可以被分成大型、中型和小型客户(经销商/区域)。根据自己公司在这个客户(经销商/区域)中的份额，市场份额低于10%的客户(经销商/区域)处于增长区，市场份额介于10%和30%之间的客户(经销商/区域)处于发展区，份额大约30%的客户(经销商。区域)处于巩固区。这样所有的客户和经销商被分成了九类，对处于不同区域的客户(经销商/区域)应该采取不同的销售策略，

对于消费品市场，还可以在客户分析表中填入经销商的名字或者销售区域来分析销售区域或者经销商。

采购潜力：小型客户(经销商/区域)的特点是数量多，平均每个客户的采购金额小。大型客户(经销商/区域)的数量很少，但是每个客户的采购金额非常巨大。中型客户的数量和采购潜力处于中间。

份额：处于增长区的小型客户(经销商/区域)对自己的公司产品和服务所知不多，或者没有认识到公司的价值和潜力。处于发展区的客户和经销商已经开始接受这家公司的产品，但是这个公司的产品只是客户(经销商/区域)的几个可选品牌之一。处于巩固区的客户(经销商/区域)已经接受了自己的产品并建立了一定的忠诚度，在没有什么变化的情况下，客户(经销商)将继续使用这家公司的产品。

根据客户群分析，销售团队可以制定正确的销售策略。处于增长区的客户往往很少使用自己公司的产品，这时销售团队的销售重点应是对客户的宣传和介绍，销售方式包括各种广告、新闻发布会、展览会。对于处于发展区的客户，销售团队的重点是深入了解客户需求并建立互信的关系，销售方式包括拜访、在客户现场的技术交流、重要客户的参观和考察、提供测试环境和样品等等。巩固区的客户已经大量使用了自己的产品，这时最重要的是提高他们的满意程度，帮助客户解决使用过程的难题是确保客户满意的第一步，这是一个系统的工程，销售团队往往扮演协调者的角色，使用公司的资源来提高客户的满意程度。案例中我们刚开始进入市场的时候，客户都处于增长区，我们的销售策略是通过大型展会进入中小客户市场，由于竞争对手对中小客户的忽视，迅速使销售额增长起来。当销售团队的力量和资源成长起来的时候，才进入大型客户市场，这样确保了很高的获胜机率。

中国移动客户服务案例 篇10

中国移动的发展史就是一部不断创新的历史。正如中国移动王建宙总裁所言：企业最核心的任务是为国家、股东、客户、员工、社会创造最大价值，而通过自主创新来实现这些目标，是中国移动做世界一流企业的必经之路。今天，创新对中国移动通信来说变得越来越重要。中国移动在市场需求的驱动力下，通过服务、业务、技术与管理创新在这几年内大大刷新了其经营业绩，这种以准确的市场需求为导向的研发创新，盘活了整个企业的价值链，促进了中国通信产业的快速、持续、健康、蓬勃发展。

1，以服务创新提升客户价值

几年来，中国移动坚持以客户为导向，不断进行服务与业务创新，满足不同客户群体的需求，提升了服务品质和客户价值。

首先，中国移动优质的网络覆盖本身就是创新。目前，中国移动经营一张有

2.46亿客户、覆盖全国99％以上的县市、人口覆盖率超过97％、漫游世界180多个国家和地区的网络，在世界历史上都是一大创举。把网络建到电梯、地下室，在没有路、没有电的条件下建到偏远山村，中国移动通信优质的网络覆盖已经得到了国际同行的高度认可。非洲一家电话公司的CEO非常钦佩中国移动通信的突飞猛进。他说，他们的人口覆盖能够达到50％已经是非常非常困难的了，没有路、没有电，根本做不到。从这个意义上，可以说优质的网络覆盖是中国移动通信最大的服务创新。

其次，中国移动的三大客户品牌（全球通、动感地带、神州行），是公认做得比较好的，并在客户中产生了良好的影响。

如今，中国移动的1860已经成为世界上高水平的客户服务中心，客户满意度处 于世界先进水平：网络质量已经达到国际优先水平，“网络质量好”，甚至已经成为中国移动的代名词；“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大客户品牌优势明显，深入人心；创新推出的VIP延伸服务、“话费误差、双倍返还”诚信服务、跨区服务等举措极大地提升了客户价值。

2．以业务创新推进社会信息化进程

“自主创新也不神秘，从实践中来，解决我们碰到的实际问题，解决前人没有 解决的问题或改进不适合我们的方案，就可以创新。”王建宙总裁这样说。正是在这个创新理念的指引下，中国移动能够根据客户需求的变化，不断把客户需求变成现实，不断创新业务内容和模式，不断满足客户多样化的需求，使中国移动通信成为全世界唯一单月客户净增长量超过300万户的电信运营商。

首先，短信迅速普及的创新。2005年，中国移动的短信业务使用量接近2500亿条，一天最高的时候有17．6亿条短信，短信业务的普及率和使用量均为世界第一。短信已经深刻地影响了人们的日常生活、沟通、工作和学习。中国移动集团公司副总裁张晨霜深有体会地说：“短信虽然不是我们首创的，但我们推广了短信，改变了文化，为整个社会做出了贡献，这就是创新。”

其次，短信与互联网结合的创新。中国移动首创“移动梦网”商业模式，打造了一个开放、公平的无线增值业务产业链，不仅使中国移动在业内树立了创新的形象，同时拉动了整个产业链的蓬勃发展。新浪、搜狐当时一直找不到赢利的模式，在与短信相结合以后，才找到了赢利的模式，而且收入呈直线上升。目前，中国移动在香港开了无线数据业务的演示介绍会，引起媒体和分析师震动的是无线音乐。这也是在中国移动的推动下产生的，也体现了一种创新的精神。据悉，2005年，中国移动通信新业务收入占总收入的比例已经提升到⒛％，超过了世界许多发达国家的水平。

再次，以移动信息化推动社会信息化，提高企业和社会效益，这也是中国移动业务创新的重要体现。中国移动以GPRS以及短信为主要载体，为客户提供包括企业直联、IP电话、GPRS上网、企业信息发布、移动办公、无线CPS定位、无线POS、CMNET等业务在内的企业整体解决方案和行业典型解决方案，在政府、电力、交通、石油等近二十个行业内进行了应用，移动行业信息化大大推进了社会信息化的进程。最后，以创新打造手机多用化和媒体化，引领消费新时尚。

3．以技术创新蠃得国际“话语权”

技术创新是服务与业务创新的坚强基石。作为行业的领先者，中国移动在成立之初就有意识地开展自主技术创新工作，成立了研究院，从事通信产品和网络技术方面的应用研究和技术支持，建成了全球规模和容量最大的网管系统和国内最先进的业务支撑系统，世界最大的软交换汇接网，世界上第一个实现多业务统一综合管理的系统（DSMP系统）。

早在1987年，中国内地最早TACS标准的蜂窝式移动通信系统在广东开通，1994年，开通了CSM网络。两项技术的应用都是借鉴了欧洲和美国的技术。但今天中国移动已成为世界上客户规模最大的电信公司，可借鉴的东西越来越少。在世界已经没有先例的情况下，作为既不是研究部门，也不是设备生产部门，而是作为应用运营商的中国移动只有靠自己创新，自己寻求答案，自已从被动创新转到主动创新、引导技术发展潮流。

王建宙总裁曾说过，通信运营商的技术创新，总体而言有两个大的方面：第一，积极参与技术标准化、技术规范的制定，以此来影响技术的发展，改变长期以来技术方面由制造商主导的局面。第二，在应用、开发等方面不断地创新，要拥有更多的自主知识产权，获得更多的专利，赢得更多的国际“话语权”。一方面，中国移动一直注重标准的制定，自成立以来共发布企业标准300项，并且每年以近100项的速度增加。在企业标准制定的基础上，自⒛02年开始，中国移动加大了在国际标准制定方面的力度，每年都向36PP、开放移动联盟（Open Mo－bile Alliance，0MA）等国际标准化组织提交大量论文，其中仅2005年向36PP提交362篇，把“一个移动网络两个网号”等59篇写入了国际标准。

另一方面，中国移动加大了专利的投入。公司即将成立专门管理专利的办公室，在其统一的管理下，逐步提高专利的数量和质量。截至目前，中国移动共向国家专利局提交了“一种基于客户请求实现通信服务等级业务的方法”等十个专利的PCT国际申请以及140项国内专利，其中发明专利136项，这些专利为中国移动开展的彩铃、可视电话等业务提供了技术基础，大大降低了业务开展的专利门槛，加速了中国移动新业务的引入。再如，中国移动拥有DSMP全部的知识产权和软件著作权，已经申请了多项专利，并被国际标准组织OMA所接受，这无疑为中国自主的技术在国际标准和规范制定方面获得了更重要的“话语权”。

4．以管理创新成就卓越品质

“一个企业拥有多方面的资源，管理就是使各种资源更好地有效配置，达到最满意的目标。管理就是使1十1＝3，甚至更多，多出的部分就是管理创造的价值，无论是服务也好，业务也好，技术也好，实际上都不同程度地体现着管理的优与劣，而管理创新正是企业更好地服务于客户的保障。”王建宙总裁说。中国移动既是国有企业，又在海外整体上市，运营管理好这样一个公司本身就是

一项开创性的工作。通过海外上市，借助国际资本市场严格的监管要求，中国移动引入了与国际接轨的管理思想和管理模式；通过建立诚信、透明、公开、高效的公司治理，公司发展更加充满生机与活力；中国移动在运营体制、管理制度方面上进行了大胆探索与创新，形成了战略、预算、绩效、薪酬的闭环管理体系；同时还充分发挥规模优势，在设备采购、网络管理、内部资金调度等方面探索建立并逐步完善了集中化低成本运营管理的模式，提高了管理效益，促进了公司的快速、健康、持续发展。

管理创新节省了大量的成本，还使客户享受到低价位高品质的服务。有数据显示，2005年与⒛04年相比，采购成本平均下降27．9％，客户平均每分钟话费的价格从1999年的0，73元下降到2005年底的O，24元。

2000年，中国移动实现了整体上市，每年新增客户数都超过3 000万，客户总数已达到2亿多，如何做好这样一家上市公司财务工作的精细化管理并无先例可循。中国移动在运营管理体制、制度和方式上进行了大胆探索和创新，全面实施了市场、业务、投资等各方面综合配套的全面预算管理，实现了从事后管理向事前控制、事中监督的重要转变，形成了以预算管理为中间结点的战略、预算、绩效、薪酬的闭环管理体系。

一些省公司总经理在谈到公司上市后的感受时，主要是考核上与过去完全不同，从过去以总量增长为依据，到现在的更注重效益、注重企业的可持续发展能力，这就需要公司在外部市场、在内部管理上不断来实施创新，改变传统管理手段，建立一种新的“压力传递机制”。

中国移动率先推出职位、薪酬、绩效为主要内容的人力资源提升项目，建立起一套科学的职位管理体系，营造了吸引优秀人才和鼓励人才成长的良好环境。近年来，培养经营管理人才及后备人才2 000余人，专业技术人才3 000余人；在职位设置和职位分析上，规范职位描述，严格职位评估，明确职位职责；在绩效管理中，引入平衡计分卡方法和KPI体系，保证战略目标在组织内部的沟通和实现，这些都为公司持续成长提供了源源不断的动力。

网络电子集中管理系统得到普遍应用，实现了前台客户服务部门与后台支撑管理部门的实时联动，工单的进展和完成情况可以全程跟踪管理，建立了高效的闭环式电子生产调度流程。中国移动从2000年初至2005年底，客户数由3 806万增长到2．46亿户，网络规模也相应扩大了4倍，但员工总数却没有更多的增加，这得益于先进的信息化支撑管理。

在内部管理风险的防范与控制上，启动了SOX法案内部控制项目，大大提升了公司内控管理水准和全员风险意识。同时，作为海外上市公司，中国移动在对所有股东的信息披露上也做到了适当、及时和公平，许多省公司还率先在同行业中通过了ISO全面质量管理体系认证和TL9 000电信行业质量管理体系认证。在对法律风险的管理和控制方面，中国移动开创性地提出了构建企业法律风险管理体系的创新做法，建立了一套以风险分析、风险控制、评估更新形成闭环管理的法律风险管理体系。该体系创建了一套科学的管理工具，全面客观地识别和分析企业所面临的法律风险，统筹制定风险控制计划，并落实到公司的各项制度、流程和活动之中，真正实现对企业法律风险的事前有效防范和控制。

作为一个处于通信应用领域的高科技企业，中国移动始终坚持以创新打造世界一流企业，以创新求发展，以发展促创新。通过不断提高自主创新能力，实施管理创新和技术创新，有力地支撑和实现了业务和服务的不断创新，并以卓越的品质吸引了越来越多的消费者成为中国移动通信的客户，使用中国移动的业务，享受移动通信带来的快捷、便利的服务。

以创新精神打造世界一流企业，造就了中国移动良好的发展业绩。中国移动已连续5年进入《财富》世界500强，最新排名224位；已成为全球客户数量和网络规模最大的电信运营企业。近日英国《金融时报》联合跨国品牌调研及咨询公司向全球发布的最新“全球最强势100品牌”排名中，中国移动以品牌价值392亿美元高居第四名，在全球电信品牌中排名第一，成为中国企业品牌国际影响力扩大的重要标志；公司股票价格在短短一年时间内增长近一倍，市值达到创纪录的1 100亿美元，成为亚洲市值最大的电信企业，作为一个国有重要骨干企业，中国移动通信为国有资产的保值增值交出了一份满意的答卷。