标准流程进货管理

标准流程进货管理（精选7篇）

标准流程进货管理 篇1

进货管理的三大流程

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 作者：佚名 文章来源：医药经济报 点击数：

342 更新时间：2008-5-19 

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连锁药店的进货管理是一个很具流程化特点的工作，如果合理安排、规范作业，可以很好地促进连锁门店的销售业绩；反之，则会吞没一些好不容易才赚来的利润。一般来说，连锁药店的进货工作可划分为三大作业管理流程：进货管理、存货管理和滞销产品管理。笔者下面结合自己的工作实际，根据连锁药店的商品流动程序，主要针对进货管理谈谈看法。

根据实际进货的工作流程，连锁药店的进货工作可以分为补货、进货、退换货三大作业管理流程。

补货作业流程

补货作业是指门店依据商品的具体销售走势，在出现或即将出现商品脱销现象时制定的补货计划，也可以叫添货活动。补货作业的步骤一般有：存货检查、填写补货单、传真或通过自动订货系统向公司提出申请。

存货检查

连锁药店店长应随时注意检查货柜及仓库里的存货，若有品种出现低于安全存量、脱货或遇到门店搞促销活动而使商品供不应求时，都必须考虑适量补货。同时，在进行存货检查时，还可顺便检查该商品的库存量是否过多，这样就可以早作应对处理。

适时补货

连锁药店各门店的补货必须注意时效性，因为门店在营业时间不可能随时进行补货，而且分公司或办事处也不可能随时接受补货单而随时发货，一般都有固定的补货时间。如果过了某一补货时间就视为逾期，要次日才能安排补货。所以，门店店长要尽量避免因为补货流程操作失误而造成缺货，影响正常销售。

适量补货

确定适当的补货量也是一个比较复杂的过程，要求门店相关人员必须考虑到以下因素：产品每日的销售量；补货申请至送达门店的前置时间；商品的最低安全存量；商品的规定补货单位等。在实际操作过程中，门店店长还要根据自己的经验和实际情况预测补货量。进货作业流程

进货作业是连锁药店依照各门店的“补货单”由公司总部、分公司或办事处的配送中心将商品送达并且验收完成的过程。

通常，进货作业流程应注意以下事项：进货要严格遵守各分公司或办事处所规定的进货程序；各个门店应先办理退货手续，再办理进货手续，以免让需退换的商品占用门店的仓位；验收后有些商品可根据需要直接上柜，有些商品则应先存入内仓登记后再上柜；进货验收主要核对产品品名、数量、规格，要与“补货单”一致，拒收不符合要求的商品；还要注意有否赠品搭配，有的话要一并查收。

退换货作业流程

退换货作业可跟公司总部、分公司或办事处配送中心的进货作业流程相配合，利用进货回程顺便将退货带回。退换货的原因一般有：质量问题、订错货、送错货、顾客明显反感的产品或明显的滞销品等。在办理退换货作业时，要注意两点：一是退换商品要清点整理、妥善保存，一般应整齐摆放在商品存放区的一个指定地点；二是填写退换货单，注明数量、品名及退货原因。

1、从开始的挑选有资质的供应商，并且需确保品质达到要求。

2、降低采购的成本。

3、订单的追踪，以确保物料及时的到达公司，减少停工待料的现象。

4、缩短供货周期、降低库存。

5、对供应商考核。

说得再简单点：采购主要需做到“恰质、恰量、恰时”。

恰质：指的是恰当的质量，盲目的追求高品质只会提高成本。

恰量：指的是恰当的数量。在不影响生产的前提下，尽可能的减少库存。

恰时：指的是最恰当的到货时期，以提高物料的周转率。

采购员除了需对业务熟悉以外，还必须要具备很高的责任心，处处为公司着想,这样才算得上是一名合格的采购员。责任心是做好工作的前提！

进货的组织

“正确、及时、经济”，在满足商品可供率的同时力争把库存压缩到最低量是进货的基本要求。可分解为：

进货的计划性 即从总体角度把握合适的量和结构。进货应顾及商家的容量限制，在计划控制下选择适合的商品结构、寻求合理经济的订货量，从而确立合适的库存总量和富有活力的商品构成。

品种的适销性即以需定进，无论是新品还是补订的在销品都应有产出，要符合目标市场的需要。通过市场凋研、销售预测(季节指数预测方法)了解市场，估算需求量，可增进商品的适销对路。

采购的及时性 图书市场变化莫测，时不我待，图书进货必须注重时效，才能抢占先机、减少缺货损失。

操作的效率化 即手段的先进性。经营品种达几十万种的大型书城，图书进货工作极度庞杂。如果不借助先进的技术手段，增强市场智能化分析和简化订货操作，容易挂一漏万，降低效率，同时使业务员淹没在机械化劳动中，束缚其市场开拓能力的发挥。

成本意识 现代商品的价格因折扣、补助、付款方式、运输方式不同而可变性增强，采购成本的波动较大。进贷时要有成本意识，要综合衡量采购定货成本(折扣为主)和运输、储存等物流成本的关系，找到最佳收益点。

新品的进货组织

发现需求→描述需求(品质、数量、时间)→分析采购条件(供应商、价格等)→拟订并发出订单→订单跟踪或催货→接收验货→结帐→评估是进货的主要步骤。但买方市场形势下，书商与出版商为加快对目标市场的响应速度，推出了“主发”进货形式，由出版商根据合同约定自主向书商发货，大大提高了到货尤其是新品引进的时效。

新品是书店参与市场竞争、吸引读者的关键部分。“新、快、准”是进货准则，“新”是内容、“快”是速度、“准”是产出，三个字揭示了新品进货组织的两个着眼点。

以快取胜 采取主发为主，自订为辅的方式可加快新品引进的速度，增强竞争能力。主发依供应商业绩给予不同比例，实力雄厚、品牌效益显著的大社名社比例可达100％，尽量要求主发书为该供应商在本地区的首发。但主发并不能取代业务人员在新品引进中的主动作用，采购员必须注意收集信息、捕捉市场热点，对市场成长性进行预测分析，以及时发现引进适销甚至畅销新品，减少时滞。

优胜劣汰 去年1-10月某店退货新品有1487种，其中退货数量占收货数一半以上的467种，占31．41％，有十余个新品零销量，退货率100％。从中可看出，新品引进要经筛选，不仅内容要新更要符合本地市场需要，有产出。

采取主发的方式，原则上只确保新书第一时间到货。为控制主发新品的质量，可由书店根据本地市场特点、各供应商销售业绩及特色向供应商提供一份新书主发数量需求表。表中详列新书主发情形和相应数量，由供应商结合图书特点按要求发货，特殊品种另行联系。主发新书销售小于约定比例退货由对方负责，业务员对所管类别的新书主发质量有监督和调整的职责。考核供应商和业务员时要将供应商的执行情况纳入指标体系，以达到事前、事后督促供应商和业务员重视主发质量的目的。

新品在试销期中要密切监控，销售前景好的及时补订，试销期满依销售数量和进销比归入相应等级。销售不好的新品应分析原因，如果是书本身质量不高或已过时则清退，若是其他原因则加以改善，挖掘其潜力。

采购员的工作内容

A-1搜集信息

（1）充分了解请购材料的品名、规格。

（2）调查市场行情。（3）搜集有关供应商的资料。（4）搜集有关替代品的资料。（5）搜集有关品质及其他方面的资料。

（6）核定采购资金预算。

A-2询价（1）选择询价对象。（2）询问价格。（3）整理报价资料。（4）选择议价对象。A-3比价、议价

（1）经成本分析后，拟定底价，设定议价目标。

（2）决定采购条件（向供应商详细说明品名、规格、品质要求、数量、扣款规定、交货期、地点、付款办

法等）。

（3）了解其他供应商价格是否较低。

（4）考虑价格上涨下跌因素。（5）估算运费、保险费及关税。

（6）核对付款条件。（7）比较交货期限。

A-4评估

（1）同规格产品应找几家供应商询价、比价、议价。

（2）供应商是否为信誉良好的生产厂家。（3）供应商是否有必要办理售后服务。

（4）供应商的供应能力是否能按期交货和品质是否有保障。

（5）是否需要开发其他供应商或外购。

A-5索样（1）索取样品。

（2）整理检验结果并进行比较。

A-6决定

（1）选择适当的供应商。（2）签订采购合约。

A-7请购

（1）按物料计划计算请购物料数量与交期。（2）请购单上应详细说明与供应商议定的买价条件。（3）分批交货者应在请购单上注明分批交货的时间表。

A-8订购

（1）订购单函寄或传真至供应商。（2）向供应商确定价格、品质要求、交货期等。

A-9协调与沟通

（1）对能否达到交期，供应商要及时回复。

（2）不能达到者及时联络协调，以确定一个合适的交货期。

A-10催交

（1）无法于约定日期交货时联络请购部门（物料控制部）并进行交易异常控制。

（2）逾期未交货者应加紧催交。

（3）督促收料单。（4）控制长期合同的交货。

A-11进货验收（1）进货的品质验收。（2）进货的数量验收。

A-12整理付款

（1）核对各种手续是否完备。（2）发票抬头与内容是否相符。（3）发票金额与请购单价是否相同。

（4）是否有预付款或暂借款。

（5）是否需要扣款。

如何做一名优秀的采购

一、采购员

（一）采购员的主要作用

1、按照公司制定 的规则去做采购工作。每个公司都有自己的方针、原则、规矩。沃尔玛公司的规矩就是与有良好背景的供应商合作做生意，不允许有损坏公司形象的事情发生。

2、了解顾客的需求。作为采购员，当清楚自己公司的原则、方针后，首先要组的就是了解顾客的需求，利用一切机会调查、深入探讨顾客的需求。

3、寻找和选择最佳采购渠道。作为好的供应商不仅有良好的商品，也要给一个好的价格。作为采购员一定要选择一个低价格、好质量的进货渠道。

4、订立商品价格。采购员采购商品时要十分清楚该商品竞争对手（同行）在市场上的价格。同一种商品，你的价格过低于或过高于市场价格都是不正确的，要订一个合理的价格。

5、采购商品。找到好的商品谈妥后，并马上买回来，让顾客在第一时间见到商品。

（二）采购员的工作目标

1、商品：不管商场有多大，设备怎么齐全，装饰多么漂亮，这些都不足以吸引顾客，要想让顾客光临我们商场，一定要寻找、采购最好的商品放到商场来。

2、时间：要根据不同季节，特别是节假日采购不同商品。因此，采购不同的商品把握好时间非常重要，尤其是那些对季节性非常敏感的商品。

3、地点：找到好的商品的同时还要找到好的采购地点。同样的商品在不同的采购地点，会直接影响采购成本、商品价格等一系列问题。

4、数量：根据销售记录分析的结构，做出某种商品一次进多少的决定，是一个非常重要的环节。不可多不可少，都了增加库存，占压资金，少了容易断档，影响销售。

5、价格：价格是采购工作中最关键的一环，以上四点做到了，但价格订错了，也就白白浪费了“苦心”。订价一定要了解商品、了解对方，还要结合以上几点综合考虑。

以上五点可归纳为：在最佳进货区域内；寻找良好的商品；订下准确的数量；把握时间；确定一个合理的价格，以达到良好的效果。

（三）采购员的采购技巧

1、商品组合（1）商品的广度和深度

广度：同一类商品的不同品牌。

深度：同一种商品的不同规格。

市场上同一类商品有许多，但对于一家商场，没有必要把所有的品牌和规格都采购进来，要视商场的面积和分给本部门的面积，分到本部门的营业指标和销售数额来进行综合考虑。

（2）评价现存的商品组合

对目前的商品做一次评估，通过销售报告对所有数据进行分析。如果发现哪一种商品不好卖，要进行调整，重新换陈列位置，以增加销售机会。如果所有的办法都用过，仍然不理想，就要考虑是否把这种商品淘汰。不然既浪费资金，又浪费商场空间。如果是一类品牌的商品都不好卖，那就要和供应商谈促销的办法，通过促销，再做一次努力。

（3）改进现有商品组合的表现

商店里所有的商品都应看成是有生命的。要根据营运部门反馈的信息和供应商提供的信息，不断地“吐故纳新”，重新调整商品陈列图，进行新的组合。

2、价格策略

（1）市场领导价

沃尔玛公司的价格原则是：天天平价，无论在美国还是在中国都是这样，一丝不苟的奉行着。不仅仅价格天天平价，还尽量作到商有所值和物有所值。

（2）心理价格

一是要考虑心理因素。如果这件商品100元，价格可考虑订在99元，在美国以„9‟字的价尾上是很普遍的。

二是要转换包装形式。如一件商品，每单位为6.00元，如果两包为一个最小出售单位定价为10.00元，算起来一包的毛利是下降的，但由于销售量加大，总毛利实际是上升的。

3、库存控制

（1）订立目标库存数量：库存的数量到底预定为多少，因产品不同而异。如：生鲜食品、日用食品一般只定1-2天的库存量。而干货、日用品的库存量加大。

（2）商品流转

商品过多过少都不好。商品过多，食品类卖不出去，会产生变质，非食品类因为经常有新品变化，影响周转。

（3）控制流动资金

通过控制库存，保证流通资金的运转。库存控制得好，少占压一些资金，就可以提高资金的周转率，利用率。

（4）库存对销售的影响

一般来讲，我们尽量减少库存。上面已提到，库存过多不好，但库存少了也不好，少了对销售会产生影响，库存少了出现断档和缺货，使经常光顾我们商店的顾客一次拿不到他要的商品，他就可能转移到别的商场去了，这一部分顾客就丢失了，而且这种损失是没有办法弥补的。待续……

外来器械标准化管理流程探讨 篇2

医院外来手术器械是指不经医院自行采购而由器械供应商提供给医院手术室临时使用的手术器械[1]，如各类骨科植入物、内固定手术用的器械、关节镜器械等。这类器械通常由器械公司自行管理。鉴于当前外来器械的管理混乱，清洗质量无法保障，为此，我院于2011年4月实行对外来器械的清洗，灭菌，采取全程无盲区管理，确保各环节质量，防止、控制医院感染的发生。

1 消毒供应中心对外来器械的流程管理

1.1 接收 使用科室的医务人员应提前一天通知器械厂家送器械包入消毒供应中心，并将手术通知单一式两份，一份送手术室，一份送消毒供应中心，根据手术安排器械公司业务员于术前一天将外来器械送至消毒供应中心去污区，器械公司业务员与护士共同清点、核对相关信息无误后，均在器械接收单上签名，核对信息包括：手术名称、名人姓名、床号、器械的品牌、名称和数量、植入物的种类，规格、数量等。

1.2 清洗消毒 由消毒供应中心清洗护士根据器械的品质要求，对器械和灭菌包装盒进行分类清洗消毒，可拆卸的器械，必须拆开清洗，裸露的植入物必须装入专用清洗筐类清洗，耐水的器械可采用机械清洗，不耐水洗的及带管腔的器械采用手工清洗。机械清洗的整个清洗过程的物理参数变化必须进行实时记录，确保清洗消毒质量。

1.3 检查包装 器械师进行更衣、鞋后进入清洁区，认真检查器械的质量，对清洗不干净或有锈迹的退回去污区重新处理，螺丝松脱者及时旋紧，然后，按《消毒技术规范》的要求包装器械，在器械包内每层放置化学指示卡，包外贴化学指示胶带和标识，注明使用该器械的病人姓名、科室、手术医生、手术名称、器械名称，保证器械准确发放至手术间。

1.4 灭菌 根据器械的材质要求选择灭菌方式。灭菌过程中的物理参数变化（时间、温度、压力等）均要实时记录，确保灭菌质量。如器械中含有植入物，灭菌时同步进行生物监测，监测结果合格后，灭菌的器械和植入物方可发放使用。

1.5 发放 在确认灭菌合格，无潮湿、无污染，有效期正确后，由消毒供应中心护士将器械包封闭无菌物品运输车后运往手术室，由手术室护士发放至手术间，保证器械安全运送。

2 效果

2.1确保手术器械的清洗和灭菌质量利于控制医院感染 将外来手术器械纳入消毒供应中心标准化流程管理，由专业人员进行清洗包装灭菌，可充分发挥“集中式管理”消毒供应中心的作用，保障无菌物品的质量，扩大了消毒供应中心的服务范围。

2.2提高设备的利用率，降低医院成本 外来手术器械集中在同一批次完成清洗消毒和灭菌，提高了清洗和灭菌设备的利用率。将所有植入物集中在同一批次灭菌，只需进行一次生物监测，在严格执行植入物管理要求的同时，可将生物监测的成本降到最低限度。

3 体会

消毒供应中心是反映消毒灭菌技术的重要窗口[2]，与医院感染密切相关。将外来手术器械纳入消毒供应中心标准化流程管理，对器械的清洗消毒、检查包装、灭菌、发放、回收清洗等各个环节，进行严格的质量控制，能保证器械的灭菌质量，确保病人手术安全，控制医院感染，提高医疗质量。同时能提高清洗设备的利用率，促进资源共享，节约成本，也利于促进区域化消毒供应中心的建立和发展。

参考文献：

[1] 曾月英 手术室外来手术器械管理方法的研究[J]，現代医院，2006，6（8）

标准流程进货管理 篇3

一、生产战略与生产系统设计管理

1、企业经营决策管理流程

2、企业战略管理流程

3、企业生产战略制定流程

4、生产系统规划设计管理流程

二、产品研发管理

1、产品研发项目管理流程

2、产品研发立项审批流程

3、产品研发过程管理流程

4、产品试制鉴定管理流程

5、产品研发验收管理流程

三、生产计划管理

1、企业经营计划管理流程

2、生产计划管理流程

3、年度生产计划编制流程

4、生产产能负荷分析流程

5、生产产量计划管理流程

6、生产订单审查处理流程

7、紧急订单分析处理流程

8、企业生产计划安排流程

9、批量生产日程安排流程

10、订单生产日程安排流程

11、企业生产计划变更流程

四、生产工艺技术管理

1、生产工艺管理流程

2、生产技术设计流程

3、技术方案评价流程

4、技术工艺标准制定流程

5、生产工艺准备流

6、工艺文件管理流程

7、工艺装备设计流程

8、技术引进管理流程

五、生产设备管理

1、生产设备管理流程

2、生产设备购置管理流程

3、生产设备配置管理流程

4、生产设备使用管理流程

5、生产设备点检管理流程

6、生产设备维护管理流程

7、生产设备维修管理流程

8、生产设备报废处理流程

9、生产设备评估管理流程

10、生产设备使用培训管理流程

11、生产设备更新改造管理流程

12、企业生产动力系统管理流程

六、生产物资控制管理

1、物资采购管理流程

2、供小于求的物资采购流程

3、物资消耗定额管理流程

4、物资供应计划管理流程

5、物资需求计划编制流程

6、定量订货方式订货流程

7、定期订货方式订货流程

8、生产物资仓储管理流程

9、生产物资入库管理流程

10、生产物资出库管理流程

11、库存物资盘点管理流程

12、呆滞物资分析处理流程

13、过期物资处理管理流程

14、物资库存量控制管理流程

七、生产质量管理

1、生产质量管理流程

2、质量委员会组织管理流程

3、质量方针确立管理流程

4、质量标准制定管理流程

5、质量体系认证管理流程

6、采购物资检验管理流程

7、库存物资定期检验流程

8、生产过程质量检验流程

9、制程三检作业实施流程

10、产成品质量检验管理流程

11、不合格品处理管理流程

12、企业产品报废管理流程

13、质量信息统计管理流程

14、产品质量改进管理流程

15、生产计量器具管理流程

八、生产过程控制管理

1、生产目标管理流程

2、生产过程管理流程

3、生产调度管理流程

4、生产调度会组织管理流程

5、生产任务安排管理流程

6、生产作业进度管理流程

7、生产工时测定管理流程

8、生产成本控制管理流程

9、生产节约活动实施流程

10、生产问题处理管理流程

11、生产情况检查管理流程

12、企业生产评估管理流程

13、企业生产总结管理流程

14、生产作业系统运营管理流程

15、生产作业系统改进管理流程

九、生产安全管理

1、生产安全管理流程

2、安全委员会组织管理流程

3、生产安全培训管理流程

4、生产安全设施购置管理流程

5、生产安全应急预案编制流程

6、生产安全全面检查实施流程

7、重大安全事故处理流程

8、一般安全事故处理管理流程

十、生产作业环境管理

1、作业环境管理流程

2、环境保护管理流程

3、环境管理体系建立流程

4、初始环境评审流程

5、企业环保设备购置管理流程

6、员工职业病防范管理流程

7、重大环保事故处理管理流程

8、一般环保事故处理管理流程

十一、外协生产管理

1、外协计划管理流程

2、外协厂商选择流程

3、外协质量管理流程

进货检验管理制度 篇4

第一章总则

第一条 为确保外协外购件入厂验收的工作质量和产品质量，特制定本制度。

第二条 本制度适用于生产烘干机的热风炉所需的原材料、外协外购件以及其它辅料的入厂

验收。

第二章职责和权限

第三条 质检员在品管主管领导下，负责检验工作，每个质检员对自己验收的产品质量负责。

第四条 质检员必须严格按检验规程及技术文件、标准、顾客的要求验收产品，并执行质量

管理体系文件中《记录控制程序》、《监视和测量装置的控制程序》、《产品的监视和 测量控制程序》、《不合格品控制程序》的有关规定。

第五条 质检员必须经培训考核合格，持证上岗。

第六条 质检员的职责是按规定判断产品质量状态，对产品进行标识存放，对不合格品进行

隔离，并对现场与产品质量相关的条件、过程、环境、操作等进行监督。

第七条 质检员有权阻止不合格品流入下道工序，有权对检验方法、检具的改进提出建议。

第三章工作程序

第八条 上班前做好量具、检具的自检校对，查看量具、检具是否在有效期内，如已到期或

有误差的及时送计量室校对，确保准确无误后方可投入使用。

第九条 每周由品质主管组织召开周例会，内容可包括本周发现问题通报，今后须注意事项

宣导等。

第十条 检验组在收到送检零件后:

a）检查是否有供方标识，如供方的检验合格标识、；

b）仔细核对批次计划单、关键零部件清单的内容，按《检验卡片》要求抽足样本，进行检验活动，合格的标识入库；不合格的标识区分，将信息在半小时内反馈质检部。c）如不属合格供方的采购物资原则上拒检。并将信息及时反馈品质部，由品质部按《不合格品控制程序》进行处理。

d）原材料进货验收时，首先检查供方提供的技术标准、不同批号的理化分析试验报告等资料，需理化复检的，按工艺要求进行。

e）检验完毕，及时记录《配件质检报告》、《进货检验记录日统计表》，填写记录应真实、清晰、完整、准确，以便发现问题及时跟踪。验收合格后，送检部门凭答字后的送检单入库。f）验证中发现有批次质量问题的，应填写《外协检验报告》在半小时内反馈质检部，由质检部调查审定后签署处理意见并将相关信息传递给相关部门。涉及尺寸修改问题时，需对库存品进行处理，具体按品质部的处理意见执行。

g）送检的产品一般在当天内完成检验任务，如确实不能完成的，应报告品质主管，根据《批次任务单》、《生产计划变更单》安排，先用的先检，如因生产急需，检验组长应合理安排加班完成。

h）合格品、不合格品或待处理品应填写《产品质量状态标识卡》存放在规定区域内。i）如遇颜色等外观质量不能确定的，需填写《外协件外观确认单》与实物一同送销售部确认。

j）经检验合格的，直接通知仓库

第十一条 送检物资因生产急需来不及验证时，根据批准的放行单，外检站应留取抽样数量，然后注明“紧急放行”字样后放行，后续马上安排检验，如有不合格，立即反馈 质检部，以便追踪处理，批准的放行单须有品质经理以上的亲笔签名。

第十二条 样品送检由外协组站负责按图纸要求进行全面验证，并出具实测值报告，将判定

结果反馈质检部、生产部，样品《配件质检报告》必须由总务部经理签署的意见和签名后方可放行或退货。需通过试验的样品，则由质检员填写《产品试验申请单》送试验室进行试验。

第十三条 如因生产急需，不合格批需全检的，由生产部提出申请，质检部审核，总经理批

准后，质检员全检，记录所用工时和该供方因同一缺陷进行的第几次全检，报质检部，具体费用按《供方质量管理奖罚办法》执行。

第十四条 不合格品处置具体按《不合格品控制程序》执行。

第十五条 质检员应努力学习业务知识，不断提高检测技术，防止错检、漏检现象的发生。第十六条 质检员应正确使用和爱护测量器具，严禁磕碰、损伤。使用过程中应随时校对以

防错判，使用完毕应用汽油或柴油将器具清洗干净，校准后再保管，如人为损坏或遗失，个人负责赔偿。

第十七条 自制检具经长时间使用，已无法满足产品质量要求时，向计量室申请更换，具体

按《自制检具管理办法》执行。

第十八条 进货物资摆放整齐有序，场地清洁，道路畅通，禁止自行车等个人物品进入工作

把流程变成标准化商品 篇5

纵观整个商业发展史,大多数公司几乎都为所有要做的工作建立了自己的流程,这些工作包括制造产品部件、付款给供应商、管理薪酬,等等。无论对公司战略至关重要还是无关紧要,这些流程通常都是由组织内部的人员来执行。有时候流程执行得很好,有时执行得糟糕。不过,由于无法判断外面的公司来执行这些流程结果如何,公司只好自己执行。

20世纪70年代和80年代,公司运用全面质量管理来改善自己的流程。20世纪90年代,它们试图通过业务流程再造来大幅提高流程效率。最近10年,许多公司又利用六西格玛项目来改进流程。然而,这些流程改进举措常常不能收到立竿见影的效果,迅速削弱成本或改善资产负债表。到20世纪末,作为一种迅速带来更多收益的方法,流程外包和能力外包的理念开始大行其道。以前,公司也许会将少数辅助性活动外包出去,比如建筑物维护或专业的法律工作,但现在,公司开始把涉及数千人的主要能力外包给其他公司。在这一演变过程中,柯达和杜邦等公司率先将自己的信息技术管理外包了出去。接着,业务流程外包的序幕拉开了。美国电话电报公司(AT&T)和英国电信集团(BT)等一些企业将人力资源管理流程外包了出去,例如薪金、退休金和福利的管理,招聘以及人力资源咨询和信息服务等。诸如英国石油(BP)和宝洁等公司则将其财务和会计部门的主要工作实施了外包;而耐克和惠普则将其制造业务大量外包,而且常常外包到海外。这些公司之所以被流程外包的理念所吸引,主要是因为这种做法有可能降低成本,改善资产负债表,而通过实施外包,它们还提高了灵活性,利用了他人的专业知识和技能。近来,一些公司开始将外包国际化,印度、中国、菲律宾和其他劳动力成本低廉的国家都成了它们的目标,外包内容不仅包括制造业务,还涉及服务领域。

然而,尽管外包是大势所趋,大多数公司仍然靠自己来执行大部分流程。以大型跨国公司为例,它们是最有可能利用外包的,但即便如此,它们也只是把极具交易性和行政管理性质的活动进行外包。由于缺乏流程标准,外包有很大的风险,公司只能亲力亲为。除了IT系统的开发之外,公司通常没有一种明确的标准,用来对外部组织和内部机构提供的能力进行比较,或对多家外部供应商提供的服务进行比较。结果,选择将能力外包的公司就必须考虑两条标准:第一,对外部供应商的能力有信心;第二,成本低廉。在无法比较的情形下,今天的公司对外包趋之若鹜,这有些让人吃惊。但如果考虑到企业在评估外包服务供应商时仍然将成本作为首要标准,将成本的削减作为首要目标,外包的现象越来越普遍也就不足为奇了。外包标准的缺失,也许还可以解释为什么很多公司都对外包关系不满意。在针对外包满意度进行的几次广泛调研中,许多公司都表示了不满,在某些调研中不满意的比例甚至高达50%。

然而,一个全新的世界即将到来,它将使公司的形态和结构发生剧变。不久,公司将可以根据一套明确的流程标准,轻松地判断某项业务能力是否可以通过外包得到提高。而且,这类标准将使公司更容易对外包服务供应商进行比较,对外包的成本收益比进行评估。最终,由于外包的成本和收益都一清二楚地摆在买方面前,被外包的流程就会成为一种同质化商品,价格也将大幅下降。外包的低成本和低风险将加快工作向海外的流动,迫使公司重新审视自己的战略,并改变竞争的基础。在某些流程领域,这些变化已经在发生,而且许多迹象表明,它们将会波及几乎所有的常规流程。

三种流程标准

简单地说,业务流程就是指一个组织如何完成自己的工作。所谓工作,是指组织为某个内部或外部客户完成某个特定目标而开展的一系列活动。有些流程可能是大规模、跨部门的,比如订单管理,有些则范围较窄,例如订单录入(既可以被视为一个独立的流程,也可被看做订单管理的子流程)。由于各个组织对流程的定义各不相同,这使得公司之间更加难以签订流程外包合同,更加难以就外包事宜进行沟通。

企业致力于实现流程标准化,有几大重要原因。在公司内部,标准化可以方便员工就业务运营方式进行沟通,使流程与流程之间的衔接更为顺畅,并使绩效的比较成为可能。在公司之间,标准化流程让业务往来更为便捷,原因也不外乎此——沟通更方便,交接更高效,可以对绩效进行基准比较。由于信息系统对流程形成支持,标准化流程使得公司内部使用统一的信息系统,不同的公司之间也可以使用标准的系统接口。

标准化流程还可以使流程能力的外包更加容易。为了有效地实施流程外包,除了成本之外,组织还需要一套方法对三个事项进行评估。

首先是外部供应商的作业活动以及作业方式。例如,由于企业之间对于成本会计或员工福利管理究竟包含哪些内容尚未达成共识,因此买卖双方对于应该提供什么服务仍然模糊不清。因此,组织需要有一套流程活动标准,以便在讨论所外包的流程时能轻松而高效地进行沟通。

这些关于流程活动与运作的标准开始在多种业务和多个行业中出现,其中一些标准是在国际供应链协会等流程团体的努力下诞生的。目前,该协会拥有800多家企业会员。它开发了一个供应链运作参考模型,将一级供应链流程分为五个关键步骤:计划,采购,生产、配送和退货。这个模型也具体描述了第二、第三和第四级子流程的典型活动,其详尽程度依次递增。该协会还为许多活动确定了关键的衡量指标,例如“订单满足率”或“退货处理成本”。从阿尔卡特公司到美国海军,数以百计的组织已经开始使用SCOR模型来评估自己的流程;SAP等软件供应商也开始将 SCOR的作业流程和衡量指标集成到自己的供应链软件包中。一些公司根据SCOR对自己的供应链流程进行了分析,从中受益匪浅:

*阿尔卡特在9个月内将准时交货率从10%提高到50%,物料采购成本降低了1/3。

*三菱汽车将其在港口等待入境的汽车数量从45000辆减少到零,从而节约了1亿多美元的成本。

*由波音公司和洛克希德—马丁公司合资成立的联合太空联盟,改进了降落伞翻新流程的多个层面,包括准时交货率和生产率。

当然,单靠流程标准本身是无法获得上述益处的。SCOR模型只是一种变革的催化剂和分析框架。同任何流程改进方法一样,企业还必须对工作方法以及相关系统和行为做出艰难的变革。

第二套必要的流程评估方法是流程绩效标准。一旦某一行业的企业就某一流程达成共识,都认为该流程由哪些活动和运作方式组成,它们就可以开始对自己的流程进行评估,并将结果与外包商的绩效做比较。例如,如果各公司在“新员工入职培训”的含义上取得共识,管理者就可以计算出内部人力资源部门提供此项服务平均需要投入多少成本,耗费多长时间。他们也可以在掌握充分信息的前提下,同外部服务供应商就其流程绩效指标展开讨论。

同样,组织也在开始进行这种类型的绩效基准比较。SCOR模型的比较基准已经问世,更多的基准正在形成之中。美国生产力和质量中心正在跟一个叫做开放式标准基准比较合作组织的公司联合会进行合作,建立一个包括流程的定义、衡量标准和比较基准的标准化公共数据库,以便帮助世界各地的组织迅速评估并改善自己的绩效。形形色色的组织,如美国银行、西迈克斯公司、IBM公司、壳牌石油公司和世界银行等都参与其中。毫无疑问,组织中的每个主要流程最终都会有良好的绩效比较基准。

最后,组织还需要一套流程管理标准,用来判断流程管理和流程评估的效果,并判断流程是否得到了持续改善。因为这一种流程标准并不需要有关各方就流程活动及运作达成共识,所以如今它成了最容易建立和最为普及的标准。流程管理标准是基于这样一种假设:良好的流程管理最终将会带来良好的流程运作和绩效。在信息技术和制造等领域,这种标准已被广泛应用:在信息技术行业,是通过软件工程研究所的能力成熟度模型加以应用的;在制造行业,则是通过国际标准化组织的ISO9000质量管理体系加以应用的。这种标准正在带来能力的同质化,最终将组织发生剧变。

为了说明不同类型的流程标准之间有何区别,我们来看看订单管理的例子。对于许多组织来说,订单管理都是一个重要的流程,它的流程活动和运作标准涉及订单管理的关键活动——也许从订单录入开始,一直到最后收取现金。订单管理的流程绩效标准会指出,执行订单管理流程及其关键子流程需要多少时间、资金和其他资源,这样或许可以让公司知道,每百万美元收入需要配置多少全职员工专门负责订单的录入、处理和跟踪。订单管理的流程管理标准会阐明,优秀的订单管理流程有哪些构成要素,包括如何加以评估、控制和存档。

由标准驱动的软件开发同质化

有些流程需要彻底革新,软件开发就是一个很好的例子。无论是在公司内部还是外部进行,软件开发都很容易出差错,而且造价高昂、耗时长久。软件质量的整体水平也不高。 2002年,美国国家标准与技术研究院开展了一项研究,根据它的估计,软件中的程序错误每年给美国经济造成的损失将近600亿美元。如果软件是从供应商那里购买的,其质量更是无法预知。而事实上,几乎每个组织都要购买软件。目前有许多软件供应商,包括软件包供应向、咨询公司,还有成本较低的“手工作坊”,它们的质量水平都带有不确定性。

质量和成本之所以存在问题,一个原因就在于软件开发的通常方式。软件开发或设计没有一种标准的方法或途径,它通常是一种“手工艺式”的流程。与同行相比,有些软件开发商效率要高得多,产品的质量也要好得多。有些软件开发公司拥有标准的方法和工具,但大部分公司都没有。无论是开发过程还是最终产品,这些公司之间都存在着巨大差异,部分原因就是它们没有流程活动与运作的标准或者流程绩效标准。除了软件的质量问题之外,流程管理不善还常常导致项目延期和成本增加。根据Standish Group咨询公司在2003年做出的估计,只有 34%的软件项目能够按时完成,并且符合预算要求。

为了解决上述问题,卡内基—梅隆大学的软件工程研究所开发了“能力成熟度模型”。该模型创建于1987 年,已成为软件开发流程的全球标准,现在被许多政府和工作组织采纳。它提供了一个客观的基准,可用于衡量软件设计的进展,并对不同软件供应商的流程加以比较。这就使得软件开发流程同质化了,给买方提高了软件开发流程的透明度,从而促进了印度和中国离岸软件供应商的成长。

CMM是一种流程管理标准,而不是流程运作或流程绩效标准。它并不要求组织遵循特定的软件开发流程,也不要求组织完成“每日代码行数”或其他指标,只要求组织运用流程来解决质量问题。CMM模型有五个等级,分别为初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级,其管理控制程度和复杂程度依次递减。第一级描述的是一个随意性很强的软件组织,它几乎没有对什么流程进行界定。达到第二级的组织拥有基本的、可重复运用的项目管理方法,可以对成本、进度和功能进行跟踪。第三级的组织将良好管理和优秀软件设计的一些基本原则,如质量保证,纳入标准的软件流程。第四级组织收集详尽的软件流程与质量的衡量指标。第五级组织除具备上述所有能力之外,还会营造一种鼓励持续改进的环境,并从定量反馈和对照实验中不断学习。

软件工程研究所提供能力成熟度模型及其衍生工具的培训课程,并建立了给评估师授权的流程。自1987 年以来,已有51个国家的组织进行了2700多项正式评估,这些国家包括阿根廷、拉脱维亚和越南。实际上,一个国家通过软件流程评估的数量,反应了它发展软件行业的雄心。自1987年以来,美国的软件评估总数位居榜首,多达1896项,印度以359项名列第二,中国、英国和日本以182、135、131项的数量分列第三、第四、第五位。

显然,印度公司和中国公司都将CMM认证视为实现软件行业目标的关键。在发布的通过第五级评估的公司目录中,印度公司占据主导地位,其数量是美国公司的两倍。

流程标准如何取得成功

流程标准只有被世人采用才会产生影响力。因此,我们有必要了解为什么CMM之类的流程模型会对改进全球软件流程产生如此重大的影响。

CMM获得成功的一个主要因素就是,它的理念非常简单。五级评估系统简明易懂,并提供了明确的衡量指标去判断流程有无进步。当然,该系统背后也有点复杂。例如,五个级别下面分为18个关键流程领域,包括软件质量保证和软件承包合同管理等,它们可以根据成熟度来加以评估。不过,该模型在整体上比较简单,因此员工和管理者无须具备专业的技术就可以了解并应用它。

CMM取得成功并且影响力日增的另一个原因,就是美国政府和国防部门的支持。国防部的某些机构要求国防项目承包商必须通过CMM认证,这进一步提高了CMM的地位。其他行业的大型公司,例如消费品行业的沃尔玛,也可以用类似的方式要求相关单位遵守某一流程。

CMM的治理结构也是它取得成功的重要因素。软件工程研究所有点像传道者,它围绕标准及其应用编写了大量的文件,并在世界各地推动了许多软件流程改进网络的形成。除此之外,软件工程研究所和卡耐基—梅隆大学都是独立机构,这使得CMM的标准不与任何一家特定企业扯上关系,从而有助于CMM的推广。在CMM模型的发展过程中,第三个和治理结构有关的因素则是围绕软件工程研究所及流程标准形成的网络。在这个网络中,大大小小的各类公司提供支持CMM模型的咨询、培训和评估等服务。

最后,CMM模型的盛行还有一个关键原因:它在组织中的使用和应用非常灵活。它为组织提供了一个改进的框架,但并没有具体规定应该如何改进。CMM既支持严格的流程方法,这种方法为软件设计的方方面面制定了详尽的规范;CMM也支持极限编程等灵活的流程方法,这种方法为开发者提供了相当大的自由空间。

建立普适性的流程管理标准

流程标准在软件开发行业的成功应用和实施,似乎也在其他商业领域提供灵感。例如,五级成熟度模型经软件工程研究所调整后,已被用于评估人力资源管理实践、软件采购和其他形式的工程。软件工程研究所一度支持五种不同类型的 CMM模型。布雷特·钱普林,好事达保险公司的一位流程改进经理,最近找出了180多种不同版本的能力成熟度模型。有些版本在软件开发中应用了多种可供选择的能力模型,如美国电气与电子工程师学会的版本。有些版本专注于软件密集型产品的开发,如美国电子工业协会的版本。另外还有些版本与软件毫无关系,可以评估各个领域的流程管理成熟度。一些学者、咨询顾问和流程导向的公司,正在尝试为流程管理成熟度建立一种标准。

软件工程研究所已决定实施一个更具普遍性的流程标准,使其应用范围不仅仅限于软件开发领域,还可以扩展到任何设计流程。这种新模型叫做能力成熟度模型集成(Capability Maturity Model Integration,CMMI),是一套允许以模块化方式添加新流程的标准。例如,软件工程研究所目前正致力于为美国国防部的各采购团体添加一个模块。CMMI中已经包括了软件开发和设计、系统设计、软件产品开发和供应商资源开发等方面的标准。当然,扩展CMM也存在着一定的风险,因为它对软件开发流程的专注是其具有吸引力的一个关键因素。但迄今为止,CMMI采用率是CMM的10倍,因此,有较大应用范围的CMMI模型在现实中似乎正在取得成功。

其他流程管理标准

事实上,CMM并不是唯一改变了行业面貌的流程管理标准。今天,各种各样类似的标准正在全球得到广泛应用,也许其中最为人所熟知的就是产品制造业的ISO 9000 质量标准体系。这些标准主要用来评估某些流程和系统是否落实到位。其中,ISO 9000是涵盖范围最广的质量标准,它涉及产品的设计、开发、制造、安装和服务。与CMM五级标准不同的是,ISO 9000的标准是二元性的——某个组织要么达标,要么不达标。

ISO 9000-9300是由国际标准化组织制定的,该组织是由多个国家的标准化团体组成的一个全球性协会。在全球范围内,应用并认可这些标准的公司已超过13万家。自1947年成立以来,国际标准化组织已为产品的制造制定了14000多条标准,涵盖的产品从螺纹、电话一直到银行卡,可谓种类繁多、应有尽有。软件工程研究所已经在与国际标准化组织开展合作,试图为软件开发质量制定一条国际标准,叫做ISO 15504。

一些行业还量身定制了自己的 ISO标准。例如,美国汽车行业制定了QS-9000标准,用于对供应商品质进行认证。如果一家汽车供应商希望向通用(GM)、福特(Ford)或戴姆勒—克莱斯勒销售产品,它就必须达到QS标准。几乎所有的供应商都已通过认证,这意味着汽车供应行业的同质化程度提高了。再举一个例子:美国食品与药品管理局要求,医疗设备制造商必须符合被成为质量体系法规的标准,该标准也是根据 ISO 9000的方法制定的。

其他一些标准不把重点放在管理流程本身上,而是放在流程结果上。例如,鼎鼎大名的六西格玛标准看重于有效减少缺陷。然而,与CMM和ISO标准不同的是,组织是否达到六西格玛标准需要自己进行评估,而不是由外部机构来认证。因此,六西格玛不太可能为组织之间购买和销售流程能力的方式带来变化。

流程标准将把我们引向何处

流程标准可以给企业的运作方式带来翻天覆地的变化。有了流程标准,公司可以大幅提高外包层次,扩展外包服务,从而减少组织自己执行的流程数量。有了客观的标准,就能评估外包是否可以帮助公司节约资金或提高流程绩效。这样一来,利用外部能力的公司可能会越来越多。随着全球流程服务市场日渐成熟,而供应商又能依据标准了解流程成功的要素,供应商的数量无疑会越来越多,它们的服务价格也可能会降低。反过来,这一个外部能力市场又将迫使公司更严格地审视自己的战略:哪些是我们组织中真正的核心流程?如果另一家公司已通过认证,可以更好地完成此项工作,那么为何不把工作交给它来做呢?如果我们公司在某项能力上无法达到世界一流水平,那么这项能力对客户又有什么价值?

一旦流程能力变得同质化,流程外包服务供应商将不得不寻找其他差异。也许,除了更高效地执行业务流程外,它们还将开始为如何高效地执行流程提供创意、洞见和新方法。例如,对IT外包商进行评估时,不仅要看它们的CMM等级或成本,还要看它们是否有能力为客户找到并实施创新型的IT业务举措,这种评估方法日趋普遍。

流程的标准化和同质化还将要求公司对战略进行调整。随着行业内部和行业之间通用流程的数量不断增加,公司高管需要重新审视业务的竞争基础。他们必须决定,哪些流程需要与众不同以确保公司战略的成功,哪些流程可以通过相对普通和低成本的方式来执行。即使在今天的环境中,大多数高管仍没有去分辨哪些是核心流程,哪些是非核心流程,但加以分辨在未来将变得更加重要。流程标准化可能还意味着,把自己的某些流程同竞争对手的流程结合起来是切实可行的,因为如果这些流程并非公司的竞争优势,何乐而不为呢?实际上,在公司之间建立共享服务流程,能够实现规模效益。英国石油和其他几家石油公司已经对它们在北海勘测活动中的某些财务和会计流程实施了合并和外包。流程标准一旦被广为接受,竞争对手之间就有可能出现更多的合作关系。

流程标准还会改变信息系统的购买和安装方式,这不仅仅是由于CMM的缘故。如今,许多系统都是量身定制的,可以支持本地流程和特殊流程。即使公司购买的是一个套装系统,通常也必须对其进行定制,或调整自己的流程来适合该系统。在一个广泛建立了流程活动和运作标准的世界里,软件供应商可以生产现成的标准套装系统,支持客户已经采用的流程。今后,购买和使用系统将更为简便,除非公司出于战略上的考虑需要采用独一无二的流程。事实上,要求关键软件供应商在早期阶段就参与标准制定是非常有意义的;如果没有软件的支持,流程设计的价值就要大打折扣了。

虽然在上述的几个业务领域中,流程标准正在浮出水面,但其他许多领域还明显缺乏流程标准。实际上,业务流程外包行业的成长一直受到限制,原因就在于大多数业务流程几乎都没有执行标准。组织若想将自己的人力资源管理、计费收款或呼叫中心等职能外包,当然希望确保供应商在这些领域训练有素,具备的能力也在自己之上。然而,组织没有一种明确的方式,可以用来对这些服务的潜在供应商进行评估或认证。某些企业采用流程标准的速度表明,许多先前未经审视的领域急需变革。CMM使需要软件服务的组织能够放心地同全球各地的供应商签订合同,同样,新流程标准的开发也将推动多种业务流程的外包服务,并最终使流程同质化。

毫无疑问,流程标准将会在大多数业务领域形成。如果你的组织所执行的流程还没有标准,那么,你就应该着手与客户、竞争对手,软件供应商、潜在的流程供应商以及客观的研究人员和标准制定者进行合作,制定出新的标准。就像CMM一样,流程标准的制定可能会使得组织内部的流程和外部供应商的流程都得到改进。

如果有一家公司或组织能够加速流程标准的采用,那么你就一定要请它来参与标准的制定,如果你的流程是世界一流的,你可能还有机会开始为其他组织提供外包服务。富达投资公司就是一个典型的例子。它从提供共同基金转向提供公司退休金计划,后来又转向福利管理的广泛外包。

标准流程进货管理 篇6

（初稿）

前言

2009年，公司聘请武汉华商纵横精英管理咨询有限公司帮助宏昌“机构重组，流程再造。”在近一年的时间里，华商项目组指导宏昌公司制定了营运、企划、生鲜、采购、行政人事等一些规章制度、工作流程，并组织了培训与实施。2011年，公司又聘请北京知行亿合管理咨询公司的老师前来指导健全完善“薪酬结构与管理”、“绩效管理”、“员工培训”三大体系。这对公司的现代化、规范化管理起了重要的推进作用。随着时代的进步，形势的变化和公司的发展，这些制度流程有些仍在执行，有些已不太适应公司的现状，有些经过修订完善后仍在继续使用，有些则被“束之高阁”，或流于形式。因此，进一步修订、完善公司的各项规章制度、工作流程，实行规范化的管理，提高工作效率与经济效益，显得尤其突出，更加重要。根据公司决策委员会研究的意见，特制定以下工作方案。

一、指导思想

按照“打造现代商业企业，创建百年老店”的公司发展战略目标，把“建章定制，规范管理”作为公司重要的基础工作和系统工程，认真抓好、抓实，并不断健全完善，长期坚持，促进公司持续、稳定、科学发展。

二、工作目标

根据外地同行的先进经验，结合宏昌公司的实践，不断总结提高，用二至三年的时间，健全完善从超市连锁到批发配送，从营运采购到人事财务，涵盖公司各种业态，包括各个部门、岗位，各个方面的规章制度、工作流程、工作标准，岗位职责（说明书）。分成财务、审计、电脑、营运、防损、工程、商品、物流、企划、行政人事、车辆管理等篇章，汇编成册，形成具有宏昌特色的科学管理机制和现代商 1

业经营管理体系。逐步做到有章可依，有章必依。经过不懈努力，使公司成长为区域性或全国商业行业的优秀企业。

三、工作内容和方法原则

（一）基本概念和定义

1、规章制度：是按照现代化生产经营管理的客观要求，对企业生产、技术、经济等活动所制定的文字性的章程、条例、规则、程序和办法的总称。它是公司全体员工必须共同遵守的行为规范。

建立一套科学的管理制度，能够使公司各个职能部门分工明确，职责清楚，相互协作，员工各司其职，提高工作效率，实现公司经营目标。邓小平说“制度建设更带有根本性、全局性、稳定性和长期性”，公司依靠资本而生存，依靠制度而运行。

2、岗位职责：是员工必须履行的义务，主要包括工作内容、范围、权限、责任，让员工明确“干什么”。

3、工作流程：是经营管理活动中各种执行行为的有序链接，是指工作的先后顺序，先干什么，后干什么，让员工明确“怎么干”。

4、工作标准：是指工作必须达到的要求、准则、目标，是“保证干好”。

5、表格记录：是达成以上目标任务的必备工具。

（二）原则方法

公司建立制定的所有规章流程、标准都应力求科学合理，符合公司实际，通俗易懂，简单易行，切忌“照搬照套”，教条主义。应坚持以下原则与流程：

1、先整理规划，后修定完善

要在整理公司现有规章流程的基础上，根据公司、部门（门店）的不同特点和日常需要，在深入调查研究后，提出修订规章流程、标准的项目计划，再组织修订编写。重要、急需的规程优先列入修订计划。各种规程如工程部工作流程、店长巡店流程、收银员工作流程，营业员、客服中心工作标准等，要求内容充实，文字简练，一目了然。

2、先充分讨论，后整理成文

先从上（部门、店）提出修订规章流程草案，分级征求员工意见，广开言路，再归纳整理，形成基本共识，再形成文字，有利贯彻执行。

3、先宣导、后执行

每项制度、流程，标准正式颁布前后，要先向所属员工宣导与培训，让广大员工清楚了解该项规程的主要内容，知道为什么要执行，如何执行，如果不执行会有什么后果等。让员工们心甘情愿地照章办理，坚决执行。

所有规程、标准均由建章定制办公室或部门（门店）先提报，经公司评审委员会初审通过后，由公司董事长或总经理批准，下发执行。、可优化，忌随意改动

已经颁布的规章流程要保持一定时期的稳定性和严肃性，所以在制定过程中一定要慎重，宁缺勿滥。在执行过程中出现问题可按程序修订完善，切忌随意改动变更。

5、规章制度、流程标准，有公司层面的，对全公司都具有约束与指导作用；有部门（店）的，仅对局部产生约束与影响。在实际工作中，公司层面规章制度的修订主要由公司建章定制办公室负责，部门(店）规章制度的修订由各自负责形成初稿，公司建章定制办公室负责统筹，协助完善。

四、工作步骤

（一）、宣传动员、调查摸底阶段（2012年6月20日---7

月30日）

1、宣传动员（6月20——6月30日）

拟在6月底以前，召开公司主管以上人员大会，对“建章定制”的目的意义、目标任务、工作要求、方法步骤进行宣讲，统一思想认识，明确各自任务，做到有目标，有计划，紧张而秩序地开展。

2、清理提报（7月1日——7月15日）

以公司各部门（品牌部、家电部、全友、车辆管理部）、各门店为基本单位，对各自现行的所有规章制度（岗位职责）、工作流程、工作标准、（包括各种表格）进行一次全面系统的清理，（各综超店独立完成，各标超店、便民店由公司营运部汇总，形成标超店、便民店二种业态的规章、流程、标准汇编）然后，以电子邮件版、纸质文件版二种形式，于7月15日前上报行政人事部廖红珍处。逾期未报者，追究单位领导责任，按公司奖罚条例予以处罚。

3、整理规划（2012年7月16日—7月30日）

由“建章定制”办公室负责对各单位上报资料进行分类整理，结合公司组织调整、定编定岗工作，提出修订完善、增删补充意见，统筹规划安排，或组织专人深入基层调研、修订，或委托原单位进行补充完善。

（二）修订补充、完善阶段（2012年8月1日—2012年9月30日）

由“建章定制”办公室组织评审工作小组，分门别类进行全面修订，形成文稿，打印成册，下发反馈各单位征求意见后，形成评审稿。

（三）评审阶段（2012年10月6日—11月30日）

由公司评审委员会对所有规章制度、流程标准进行全面评审修订，基本统一意见后，上报公司董事长或总经理签发各单位试行。（在新章程未出台前，仍按现章程执行。）

（四）宣讲试行阶段（2012年12月1日—12月30日）

12月份用一个月的时间，对员工进行培训、宣导。务必使每个部门、每个员工清楚明白各自的职能、职责、流程、标准。从2013年1月份起，在全公司各部门、各门店全面试行新规章流程、标准，并在试行中发现问题、检讨修正，补充完善。在此基础上，分门别类、装订成册，列入公司档案管理。

（五）、检讨评估阶段（2013年3月）

对公司规章、流程、标准施行情况进行调研、检讨，评估，总结提高，完成具有宏昌特色规章制度、流程标准的基本框架和体系。

今后，再根据公司发展情况和工作需要，不断补充完善，常态化管理。

五、工作措施和要求

（一）加强领导落实责任

为确保工作目标的实现，公司成立建章定制工作机构。

1、领导小组

负责统筹规划，综合协调，督促指导，确保达到预期目的。

组长：徐仲平徐超

副组长：廖大经 凌华英 刘 坚 陈佳森

成员:王韶华 肖红玲 罗志伟 王 智 凌冬芳 蔡石柱 廖红柯刘有珍 赖淑萍

2领导小组办公室

负责日常具体工作。办公地点设行政人事部。

办公室主任由公司副总经理廖大经兼任，行政人事部经理肖红玲任副主任。工作人员从行政人事、营运等有关部门抽调组成。（名单待后商定）

3、评审委员会

负责对公司所有规章制度、流程标准的文字把关，初步评审。主任由公司董事长、总经理兼任，公司副总为副主任，建章定制度领导小组成员同时兼任评审委员会委员。下设各评审组：

（1）、财务组组长：凌华英 副组长：罗志伟 叶俊青

（2）、营运组组长：陈佳森 副组长：:王韶华 廖红柯 刘有珍赖淑萍

（3）、商品物流组组长：刘 坚 副组长：凌冬芳 蔡石柱 容燕芹 廖伟房

（4）、行政人事组组长：廖大经 副组长：肖红玲 任观良 欧阳文才

4各单位要指定专人具体负责此项工作，并于6月30日前将名单上报行政人事部廖红珍处，以便工作联系。

（二）加强沟通、相互配合修订、健全完善规章制度、流程标准是公司当前乃至今后的一项重要工作，是一项系统工程，事关公司发展和员工利益。要求公司管理人员高度重视，积极参与，加强沟通协作，上下左右，互相配合，形成合力，促使此项工作按计划全面推进。要定期进行信息反馈和情况交流，加强检查督促，确保按时、优质、全面完成这一重大工作任务。

从进货开始赚钱 篇7

一、进货的数量

进货数量包括多个方面，如进货金额，进货商品种类，单个商品种类及数量等。确定进货金额有个比较简单的方法，即把你整个店铺的单月经营成本加起来(包括店租、人工水电、税、管理费用等等)，然后除以利润率，得出的数据就是你每月要进货的金额。比如，你的全部经营成本为5000元，产品卖出的平均利润率在200％，那你最起码就需要进2500元的货，刚好能够平衡收支。

第一次进货的商品种类应该尽可能多，因为你需要给顾客各种类产品的选择。当对顾客有了一定了解后，你就可以把资金集中投入到有限的种类中，扩大单个产品的进货量，要求批发商给予更低的批发价格。

当你锁定某些种类的产品时，单个商品种类的数量可以细分为陈列数量、库存数量和周转数量。陈列数量就是你放在货架上的数量，库存数量就是你仓库里面备货的数量，周转数量就是你在两次进货期间实际的出货数量。每个单品要有3件才能够维持比较良性的商品周转。在销售完这3件产品的期间其他的产品也很可能需要补货，这样你就可以一次性去补货来提高补货的效率，从而节约补货开支。

二、如何获得批发商的支持

能影响到批发商对你的支持有两个因素：第一个是你的首次进货金额，如果你首次进货金额太少，批发商就会认为你没有实力，或者你对他的产品信心不足；第二是补货的频率，如果你经常到批发商那里去补货，即使数量不多，但批发商还是认为你的货物周转快，能够为他带来长期的效益。批发商对你的支持表现在一旦有新货会尽快通知你，而且可能下次进货的时候他会自动把价格调整下来，还会向你透露近期哪类商品热销。

三、批发市场的规则

◇1．不要在批发商店慢慢检查你的产品。

当你提到货后，只要把数量点清就可以了，一般回去发现产品有问题后再要求更换（当然离进货时间不要太远了）。若你提货后就蹲在批发店里面点货，会让批发商觉得你是个很麻烦的顾客，而不愿与你打长期的交道。

◇2．不要指望通过换货来降低风险。

进货时，不要对批发商提出如果产品不好卖能不能换成好卖的商品这类问题。批发商没有义务为你承担进货的风险，他能够为你更换次品已经是很好的支持了。

◇3．批发市场里面价格的调整很小。