标准流程（通用12篇）
标准流程 篇1
1 仪器校准流程简介
上期杂志中我们介绍了一套黑白超声系统的质控流程的主要内容, 包括制定实施质控的时间表、确定每项参数的标准值和正常范围以及针对每项检测内容对设备进行评价。在本文中, 我们将推荐美国医院常用的一套黑白超声质控流程, 其中包括了对设备外观和机械性能、显示器性能、图像一致性、成像深度、低回声目标信号、轴向和横向分辨率以及环晕伪像的检测方法。
2 常用检测
超声系统常用测验的内容包括设备和成像结果两个方面。其中设备方面的检验包括设备的外观和完整性以及显示器性能。设备层面的质量控制是为了排除硬件因素带入的成像结果误差。成像结果的质量控制测验包括对图像一致性、成像深度以及成像分辨率等参数的校准。
2.1 设备外观和机械性能的检测
设备完整性是一部超声系统能行使正常功能的结构基础。使用和维护人员应当按照仪器说明书的相关内容定期检查超声系统的外观和机械性能, 见表1。
以上部件如有损坏, 则应停用该超声系统, 进行更换。
2.2 显示器性能检测
超声影像是通过显示器展示给医护人员的, 因此对显示器性能的测试和校正将成为超声系统正常功能, 以及后续质量控制测试内容的基础。对于显示器性能的测试主要围绕显示器的对比度和亮度进行。
新超声系统装机验收时, 维护人员应当对显示器进行性能测试验收, 并进行对比度和亮度的初始设置, 方法如下:
(1) 在显示器上显示灰度条;
(2) 将显示器亮度和对比度调至最低;
(3) 逐步提高显示器亮度, 直到显示器上可以看到图像 (包括文字内容) ;
(4) 缓慢增加图像对比度, 直到显示器上的文字开始扭曲, 之后将图像对比度回调直到文字扭曲消失;
(5) 确认此时显示器上的灰度条绝大部分可见;
(6) 完成以上步骤后, 录入一篇临床扫描图像 (尽量包含多种不同的人体组织) , 并请临床医生确认图像显示质量;
(7) 微调显示器对比度和亮度, 以获得最佳的显示效果, 并记录此时的显示器亮度和对比度设置数值以及可以读出的灰度条数目为基线值。
超声系统使用一段时间后需要进行常规检测和校准, 方法如下:
(1) 将显示器对比度和亮度设置为基线值;
(2) 在显示器上显示灰度条;
(3) 记录可以读出的灰度条数目, 并与基线值进行比较, 正常情况下可读出的灰度条数目不应比基线值少2条以上;
(4) 如果灰度条数目有所降低, 则说明显示器的图像质量有所降低, 那么可以打印一张图像, 并对比打印的图片中文字与显示器上的文字的清晰度:如果二者清晰度相同, 则说明图像质量降低来自于成像系统而不是显示器。
2.3 图像一致性检测
超声系统的图像一致性指的是超声成像系统对性质相同而位置不同的材质进行成像时得到的信号应当相同或相似。在实施这项检测时, 维护人员应使用被检测的超声系统对质地均匀、材质完全一致的仿生体模进行成像, 并观察得到的图像信号是否体现出全幅一致性。如果在超声成像结果中发现严重的不一致情况, 需要进行立刻校准。
图像一致性出现问题可能是以下因素的结果:超声换能器中压电单元损坏;探头接口或电路板中触点损坏;图像处理硬件或软件出现问题。
进行图像一致性检测时需要用到质地均匀的仿生体模, 该体模的超声信号应近似于肝实质, 而且不含任何纤维或凝聚体。
实施检测的具体方法如下:
(1) 准备质地均一的仿生体模;
(2) 将超声系统参数调制备案中的基线参数;
(3) 对体模进行超声扫描, 并调整信号增益和时间增益补偿, 以获得与临床超声图像类似的信号强度;
(4) 优化图像质量后, 在体模的某个位置扫描并将图像固定在显示器上;
(5) 检查所得图像中是否有任何的图像不一致性;
(6) 如果有图像不一致的情况, 则调整聚焦距离进行扫描, 并在体模上换一个扫描位置再次扫描, 比较以上图像结果, 以此为依据判断图像中出现不一致瑕疵的原因;
(7) 如果改变超声聚焦距离和扫描位点仍不能修正图像不一致情况, 则保存所得图像, 并记录扫描时使用的系统参数, 同时联系维修工程师。
2.4 成像深度检测
超声成像系统的灵敏度决定了该系统所能探测到的最弱回声信号, 在临床应用中, 这项参数可以用超声系统能“看”到的最深的位置来表示。影响超声系统最大成像深度的因素有:扫描脉冲频率;输出脉冲功率;信号增益;时间增益补偿;焦距;超声系统的电子噪声等。
超声成像深度/超声系统灵敏度的测量需要用到仿生体模。维护人员可以通过测量超声系统在仿生体模中能够探测到的最大深度来判断该系统的成像深度。
为更准确地测量超声系统的成像深度, 本步骤中使用的超声体模可以在不同深度内置标记物, 从而在使用超声系统进行扫描时, 维护人员可以通过判断标记物在超声图像中的成像效果来计算该系统的成像深度。
测定超声系统成像深度的方法如下:
(1) 将显示器亮度和对比度、系统各项参数均设为基线值;
(2) 调整如下参数:焦距调制最大;信号增益和输出功率调制最大;从回声信号强度开始衰减时起, 将时间增益补偿调制最大;关闭信号过滤;将成像范围扩大至可以包括最大成像深度;
(3) 记录以上所有使用的参数;
(4) 扫描超声体模, 并固定图像;
(5) 利用体模内置的深度标记物, 找出位置最深的可见标记物, 并以此为依据确定该系统的成像深度;
(6) 如果成像深度比基线数据减少0.6 cm以上, 建议通知维修工程师进行调试。
3 非常用检测
3.1 低回声目标成像检测
对低回声目标 (例如人体组织内的囊肿) 的成像结果检测是用来确定超声系统对圆形、超声信号低于周围组织的目标的成像能力。这项能力可能受到超声系统空间分辨率、成像对比度、成像一致性, 以及电子噪声、旁瓣超声信号以及图像处理软件等因素的影响。
本检测同样要用到内置球状或柱状标记物的仿生体模。为了确定在不同成像深度处超声系统能分辨的低回声目标最小尺寸, 在制作体模时应当在同一深度置入尺寸不同的多个标记物。标记物可以选择球形或圆柱形, 分别对应人体内的球形囊肿和血管。
进行此项检测的方法如下:
(1) 设置超声系统:设定多个焦距, 并调整信号增益、输出功率和时间增益补偿, 以优化对低回声目标的成像效果, 并记录上述参数;
(2) 扫描内置标记物的体模;
(3) 对于每个成像深度, 记录可以分辨的最小标记物尺寸, 或对于每个标记物尺寸, 记录其可被分辨的最大成像深度范围;
(4) 在每个成像深度, 选取可以分辨的第二小的标记物, 观察该标记物的成像效果并判断是否是空心信号、图像形状是否符合标记物本体形状以及图像尺寸是否符合标记物本体尺寸;
(5) 如果标记物成像并非空心, 那么适当降低超声信号增益, 直到图像变为空心, 记录此时的系统增益参数, 并与基线数据进行比较;
(6) 如果图像形状发生明显扭曲 (例如圆形标记物的图像呈椭圆形且长轴比短轴长20%以上) , 或各项系统设置与基线数据有明显差异, 建议通知维修工程师进行调试。
3.2 轴向分辨率检测
超声系统的轴向分辨率指的是该系统在超声射线方向上分辨相邻的不同大小物体的能力。轴向分辨率由扫描时使用的超声脉冲长度或脉冲时长。正常情况下, 超声脉冲越短, 轴向分辨率越高。
一台超声系统的轴向分辨率可以通过两种方法测得:
(1) 维护人员在体模的不同深度处置入大小相同的标记物, 并控制其轴向距离, 使其临近两点间的距离各个不同且覆盖较大的距离范围 (例如, 两点间的轴向距离设为0.25、0.5、1、2 mm等) , 并扫描该体模以获得各个标记物的图像, 然后通过判断可以互相区分的最近的两个标记物, 确定系统的轴向分辨率;
(2) 维护人员在体模的不同深处置入大小相同的标记物, 扫描该体模并利用所得的轴向信号计算标记物图像半高宽 (FWHM) 或十分之一高宽 (FWTM) 。
评价超声系统轴向分辨率的标准见表2。
3.3 横向分辨率检测
超声系统的横向分辨率指的是该系统在成像平面 (垂直于超声射线方向的平面) 上分辨相邻目标的能力。超声系统的横向分辨率与超声脉冲的宽度、聚焦情况、参与扫描的压电单位数量以及信号增益有关。
测定超声横向分辨率的方法与纵向分辨率类似, 不过此时超声标记物的置入位置应当处于同一横向平面上。
评价超声系统横向分辨率的标准见表3。
3.4 环晕伪像的检测
环晕伪像是指的超声系统无法对紧邻超声探头界面的部位进行成像的现象。该现象与超声探头-人体组织界面上的高频振荡现象有关, 该振荡主要由超声脉冲前半部分的近距离回声与后半部分相互作用产生。
对超声系统环晕伪像的检测方法如下:
(1) 制作仿生体模, 并在体模中浅表位置放置数个深度不同的标记物;
(2) 扫描该体模并固定图像, 辨别位置最浅的可分辨的标记物, 并以其深度作为环晕伪像的范围。
4 结论
黑白超声已经成为目前医院中使用率最高、可靠性最好而且危险性最低的医学影像器械之一。该系统已经在各级医院的超声和放射科室获得大量应用, 并在逐渐向各个非超声科室扩展。基于超声系统越来越重要的地位, 制定对于该系统成像结果的质量控制流程已经迫在眉睫。作者希望本文能够起到抛砖引玉的作用, 能够为国内各界专家们提供一个思考和讨论的平台, 为医院和患者提供我们力所能及的帮助。
标准流程 篇2
零售或餐饮门店不论规模大小，都离不开下图一的开店选址流程。首先就是城市市场分析，对企业的目标市场进行分析，然后将目标市场所在城市规划不同的商圈类型以作为商圈准入的标准，根据标准来实际考察商圈内的潜在店址。
对业主初步谈判租金，评估取得的可能性，如果达到一定的可能性则进入工程现场的条件评估（工程部分会在其它章节介绍），依各项评估指标生成立地报告书（如选址评估网的评估报表及财务试算表），仔细测算第一年和未来五年的预估营业额、损益平衡点（BEP）、回报年限等并综合考量是否能达到预期的赢利目标，如果 达到预期要求，则可进行合同签约。以下简述各流程重点及应注意事项。
图一：选址流程
1.城市市场分析
对城市进行市场分析，为开店提供详细的城市背景信息。市场分析可以帮助店铺开发人员以及营销人员对目标城市有总体了解，在安排城市走访计划时会带来一定的帮助。城市分析的主要内容包括： 1）目标城市的基本概况
地理信息：目标城市及周边城市的面积、密度等地理信息，查看目标城市及周边城市的地区地图。交通介绍：铁路、高速公路情况。
人口介绍：城市人口规模、人口分布、人均年收入与支出等。 产业情况：支柱产业介绍。商业和餐饮情况。
集客点地理位置、照片、简介（面积、开业时间、年销售额、进驻品牌介绍）。2）目标城市的主要经济指标
当年的国内生产总值，以及历年的数据。投资状况，是呈发展趋势还是衰退趋势。
当地城镇居民人均可支配收入，全市职工平均工资，提供餐饮消费的收入比重，作为餐厅定价的参考依据。
全市非农业人口统计数量，用来预测餐厅的客流量的大小及该地居民的消费水平和消费能力。居民受教育程度。
居民生活方式、饮食偏好习惯。3）产业环境
商业繁盛情况。商业化的趋势与潜力。
地方政府优惠、扶持政策，包括消防、治安、文化、工商、防疫等政策情况。从商圈类型的城市商业中心（每个城市最繁华的地段），看城市商业发展水平。
考察大型零售/餐饮品牌的经营情况。国际连锁包括家乐福，沃尔玛，麦德龙，肯德基，麦当劳，星巴克，85度C等，全国连锁包括万达、华润万家、大润发、永辉、真功夫，地区品牌如苏果超市、北京物美超市等。4）社会环境：
当地风俗习惯。历史文化。民族结构。
国际交往，主要食品原料生产流通。2.商圈规划与评估
1）在目标城市划分各项商圈类型，类型包括城市商业中心、社区商业街、交通枢纽、零售商圈和封闭商圈等。
2）实际考察各商圈类型，最好下载电子地图制作平面图，将集客设施的调查、人流量调查、可开店路段、可开店新址和竞争者调查的数据在地图上标示出来。比如商圈 内学校、各办公楼宇、医院、银行、宾馆、车站等集客点的信息，以及商圈内主要和次要的竞争餐厅品牌的位置，交通主干道，高架，天桥，河提等信息都要在平面 图标示出来。
3）然后以新址为中心勾画一个同心圆，半径500米也就是一公里面积的辐射覆盖范围，制作街道图以对500米半径的商圈进行分析。
4）商圈分析最重要的特点就是必须以事实为依据。零售店或餐厅是和人做生意，而人是流动变动的，需要调查包括人口数量、职业、年龄、收入、生活习惯等等资料。顾客就是商圈，调查商圈就是调查顾客特点，所以说了解顾客就是了解商圈。3.确定位置及考察店址
1）确定位置及考察店址关键就是对新址的店前主要人流进行测算。在测算人流量的同时需要注意人流的速度，如果顾客总是步履匆匆经过这里，是来办事或者是为某种 目的而来的，那么这些人不容易进入店，这样的人流量是要打折扣的。比如你评估的新址是在银行或药局的旁边，那么测算人流要注意会带来人流计算的误差。测算 人流是在较慢的速度路过，就比较容易进入店内，这样的人流质量才是我们要测算的目标人流。
2）不论什么业态，什么消费目标年龄层，都应当是测算店址一侧经过店址主入口正前方的人流。但在有些情况下，需要将店址对面人流按一定比例计入总人流量。下列依路宽的大小、步行街、MALL几种情况，来列举说明这些情况下，人流量的计算方法：
路宽大小的人流：如下图二，蓝色双向箭头表示路宽的大小，如路宽大于12米，只需要计算餐厅门店道路单侧，步行双向人流数量，如红色双向箭头表示（测算位置A）的红色双向步行的人流量，得出总人流量=A。图二：路宽大于12米
如 下图三，蓝色箭头显示路宽小于12米，道路中间没有障碍物或隔离栏，需要分别计算餐厅门店道路双侧，如红色双向箭头代表（测算位置A和测算位置B）双向步 行的人流量，这种情况下的人流量计算要将位于新址的对面（测算位置B）按50%比例计入总人流量的计算，得出总人流量=A+Bx50%。图三：路宽小于12米
步行街的人流：下图四为步行街举例，位于新址前方道路为步行街，中间没有障碍物或隔离栏，不再是测算餐厅门口，而是整个步行街的道路，如红色双向箭头表示（测算位置A），得出步行双向总人流量=A。
图四：步行街中间无障碍
下 图五与上图四的差别在于步行街的道路中间是否有障碍，当中间有障碍物或隔离栏的情况，需要分别计算整个步行道路障碍物的双侧，如红色双向箭头表示（测算位 置A和测算位置B），位于新址的对面（测算位置B）可按50%比例计入总人流量的计算，得出总人流量=A+Bx50%。图五：步行街中间有障碍
MALL商圈的人流：下图六适用于新址位于MALL或商圈类型为综合商业+固定居民区的环境，绿色长条代表商场入口，红色单箭头ABC代表顾客从3个入口方向进入商场，需要分别计算所有MALL的单向人流量。总人流量=A+B+C。图六：Mall的人流
4.租金初步谈判及评估
在初步选定新址后，还应对相关的情况做一定的分析评估，可以从以下三个方面进行评估： 1）未来5-10年内是否有拆违的可能，在租店面之前，一定要对店面的大背景情况作一番仔细的调查，包括政府规划与政策。
2）房东背景调查：通过附近的中介公司侧面打听真正的房东(即产权所有者)的背景情况，同时了解租户的历史情况以及租金方行情，以利于下一步的租金谈判。
3）房租价位谈判：先了解房东的出租意愿，向附近类似的门面打探一下，租金价位是否和历史信息基本一致，以及租期和可签约的日期的大概情况。5.工程现场的要点
以 餐饮业为例，餐饮业因不同业种、品牌和规模，对工程现场的营建标准也有所不同。例如：西式快餐业可以参考表一各工程项目的要求，包括A店面现况高度，B给 排水，C电力供应（面积的大小对电力的供应要求都不同），D空调工程，E排烟工程，F卫生工程，G招牌工程，H外立面工程，I结构体的要求。这些要求事先 都要在合同签约时与房东交涉，并得到房东的同意与配合。表一：工程条件评估标准
6.合同谈判
1）免租装修期：以下表二为例，一般情况下免租装修期45-60天，这是和房东谈判首要条件，这涉及到装修的周期，尽可能控制在免租期内开店。
2）租金及押金：在与房东砍价前，自己已经做过未来的营业额预测及损益试算，心里有谱，能够接受最高多少的租金才有利可图；事先权衡以讨价还价，尽可能取得合 理的价位。另外，缴付房租有按月结算、定期缴付和一次性付清三种方式。也有一些房东除了要支付固定的月租金外，还要根据你的经营状况分享一定比例的利润。押金方面，各地有所不同，但一般都是每期预付两个月租金。3）续租和租期：比较有规模公司一定事先考虑到续约条件，也就是租金递增频率，尽可能和房东谈判，每两年递增一次，每次递增调整在5%以下，一般情况下递增的标准要争取控制在租期内平均调整系数12%以下。还有的店面是长期租的，一租就是五年十年。这些都是谈判的重点。表二：租金条件评估标准
7.立地报告
立 地报告是新门店筹备阶段完成的一份重要文件，也是对新店的营业额进行预估，以及投资回报进行财务分析后得出的一份总结。如果觉得新址和曾经评估过的店址人 流量基本一致情况下，那可不做人流测算，通过对等店的方式，来预估新址的营业额，通常用在社区型商圈。瑞星选址管理软件的连锁定制版的立地报告包含16项 如下： 1）新店选址申请书 2）门店租赁要件调查表 3）门店工程配套条件表 4）开发基准表 5）商圈评估表 6）竞争对手分析 7）客流量分析 8）租金成本计算表 9）对等店应收预估表 10）新店装修工程费用预估表 11）门店损益分析表 12）未来五年预估损益表 13）商圈示意图 14）商圈图说明 15）商铺实景照片
16）门店平面图、效果图、店中店落位图 8.合同签约
相关部门依立地报告的评估，总结判断达成合同签约意向，接下来就涉及到合同法律问题了。订立商铺租赁合同须特别注意以下几点法律问题：
1）承租人的主体资格：商铺作为不动产，出租人必须是商铺的所有权或者使用权人，若是所有权人，应依法取得房地产权证；若是使用权人，应有合法租赁凭证及允许转租的书面证明。另外，房屋有共有人的，还须经过共有人书面同意。
2）租赁物的用途：租赁商铺必须确认房租赁物的用途。租赁房屋用途为商业用房。否则，无法办理营业执照，没有营业执照是开不了业的。
3）租赁期限：根据《合同法》214条的规定，租赁期限不得超过20年，超过20年的，超过部分无效。
4）转租：因商铺经营风险较大，故在经营状况不佳时，可能会涉及将商铺转租的问题。出租人是否允许承租人转租，应在租赁合同中予以明确。
把流程变成标准化商品 篇3
纵观整个商业发展史,大多数公司几乎都为所有要做的工作建立了自己的流程,这些工作包括制造产品部件、付款给供应商、管理薪酬,等等。无论对公司战略至关重要还是无关紧要,这些流程通常都是由组织内部的人员来执行。有时候流程执行得很好,有时执行得糟糕。不过,由于无法判断外面的公司来执行这些流程结果如何,公司只好自己执行。
20世纪70年代和80年代,公司运用全面质量管理来改善自己的流程。20世纪90年代,它们试图通过业务流程再造来大幅提高流程效率。最近10年,许多公司又利用六西格玛项目来改进流程。然而,这些流程改进举措常常不能收到立竿见影的效果,迅速削弱成本或改善资产负债表。到20世纪末,作为一种迅速带来更多收益的方法,流程外包和能力外包的理念开始大行其道。以前,公司也许会将少数辅助性活动外包出去,比如建筑物维护或专业的法律工作,但现在,公司开始把涉及数千人的主要能力外包给其他公司。在这一演变过程中,柯达和杜邦等公司率先将自己的信息技术管理外包了出去。接着,业务流程外包的序幕拉开了。美国电话电报公司(AT&T)和英国电信集团(BT)等一些企业将人力资源管理流程外包了出去,例如薪金、退休金和福利的管理,招聘以及人力资源咨询和信息服务等。诸如英国石油(BP)和宝洁等公司则将其财务和会计部门的主要工作实施了外包;而耐克和惠普则将其制造业务大量外包,而且常常外包到海外。这些公司之所以被流程外包的理念所吸引,主要是因为这种做法有可能降低成本,改善资产负债表,而通过实施外包,它们还提高了灵活性,利用了他人的专业知识和技能。近来,一些公司开始将外包国际化,印度、中国、菲律宾和其他劳动力成本低廉的国家都成了它们的目标,外包内容不仅包括制造业务,还涉及服务领域。
然而,尽管外包是大势所趋,大多数公司仍然靠自己来执行大部分流程。以大型跨国公司为例,它们是最有可能利用外包的,但即便如此,它们也只是把极具交易性和行政管理性质的活动进行外包。由于缺乏流程标准,外包有很大的风险,公司只能亲力亲为。除了IT系统的开发之外,公司通常没有一种明确的标准,用来对外部组织和内部机构提供的能力进行比较,或对多家外部供应商提供的服务进行比较。结果,选择将能力外包的公司就必须考虑两条标准:第一,对外部供应商的能力有信心;第二,成本低廉。在无法比较的情形下,今天的公司对外包趋之若鹜,这有些让人吃惊。但如果考虑到企业在评估外包服务供应商时仍然将成本作为首要标准,将成本的削减作为首要目标,外包的现象越来越普遍也就不足为奇了。外包标准的缺失,也许还可以解释为什么很多公司都对外包关系不满意。在针对外包满意度进行的几次广泛调研中,许多公司都表示了不满,在某些调研中不满意的比例甚至高达50%。
然而,一个全新的世界即将到来,它将使公司的形态和结构发生剧变。不久,公司将可以根据一套明确的流程标准,轻松地判断某项业务能力是否可以通过外包得到提高。而且,这类标准将使公司更容易对外包服务供应商进行比较,对外包的成本收益比进行评估。最终,由于外包的成本和收益都一清二楚地摆在买方面前,被外包的流程就会成为一种同质化商品,价格也将大幅下降。外包的低成本和低风险将加快工作向海外的流动,迫使公司重新审视自己的战略,并改变竞争的基础。在某些流程领域,这些变化已经在发生,而且许多迹象表明,它们将会波及几乎所有的常规流程。
三种流程标准
简单地说,业务流程就是指一个组织如何完成自己的工作。所谓工作,是指组织为某个内部或外部客户完成某个特定目标而开展的一系列活动。有些流程可能是大规模、跨部门的,比如订单管理,有些则范围较窄,例如订单录入(既可以被视为一个独立的流程,也可被看做订单管理的子流程)。由于各个组织对流程的定义各不相同,这使得公司之间更加难以签订流程外包合同,更加难以就外包事宜进行沟通。
企业致力于实现流程标准化,有几大重要原因。在公司内部,标准化可以方便员工就业务运营方式进行沟通,使流程与流程之间的衔接更为顺畅,并使绩效的比较成为可能。在公司之间,标准化流程让业务往来更为便捷,原因也不外乎此——沟通更方便,交接更高效,可以对绩效进行基准比较。由于信息系统对流程形成支持,标准化流程使得公司内部使用统一的信息系统,不同的公司之间也可以使用标准的系统接口。
标准化流程还可以使流程能力的外包更加容易。为了有效地实施流程外包,除了成本之外,组织还需要一套方法对三个事项进行评估。
首先是外部供应商的作业活动以及作业方式。例如,由于企业之间对于成本会计或员工福利管理究竟包含哪些内容尚未达成共识,因此买卖双方对于应该提供什么服务仍然模糊不清。因此,组织需要有一套流程活动标准,以便在讨论所外包的流程时能轻松而高效地进行沟通。
这些关于流程活动与运作的标准开始在多种业务和多个行业中出现,其中一些标准是在国际供应链协会等流程团体的努力下诞生的。目前,该协会拥有800多家企业会员。它开发了一个供应链运作参考模型,将一级供应链流程分为五个关键步骤:计划,采购,生产、配送和退货。这个模型也具体描述了第二、第三和第四级子流程的典型活动,其详尽程度依次递增。该协会还为许多活动确定了关键的衡量指标,例如“订单满足率”或“退货处理成本”。从阿尔卡特公司到美国海军,数以百计的组织已经开始使用SCOR模型来评估自己的流程;SAP等软件供应商也开始将 SCOR的作业流程和衡量指标集成到自己的供应链软件包中。一些公司根据SCOR对自己的供应链流程进行了分析,从中受益匪浅:
*阿尔卡特在9个月内将准时交货率从10%提高到50%,物料采购成本降低了1/3。
*三菱汽车将其在港口等待入境的汽车数量从45000辆减少到零,从而节约了1亿多美元的成本。
*由波音公司和洛克希德—马丁公司合资成立的联合太空联盟,改进了降落伞翻新流程的多个层面,包括准时交货率和生产率。
当然,单靠流程标准本身是无法获得上述益处的。SCOR模型只是一种变革的催化剂和分析框架。同任何流程改进方法一样,企业还必须对工作方法以及相关系统和行为做出艰难的变革。
第二套必要的流程评估方法是流程绩效标准。一旦某一行业的企业就某一流程达成共识,都认为该流程由哪些活动和运作方式组成,它们就可以开始对自己的流程进行评估,并将结果与外包商的绩效做比较。例如,如果各公司在“新员工入职培训”的含义上取得共识,管理者就可以计算出内部人力资源部门提供此项服务平均需要投入多少成本,耗费多长时间。他们也可以在掌握充分信息的前提下,同外部服务供应商就其流程绩效指标展开讨论。
同样,组织也在开始进行这种类型的绩效基准比较。SCOR模型的比较基准已经问世,更多的基准正在形成之中。美国生产力和质量中心正在跟一个叫做开放式标准基准比较合作组织的公司联合会进行合作,建立一个包括流程的定义、衡量标准和比较基准的标准化公共数据库,以便帮助世界各地的组织迅速评估并改善自己的绩效。形形色色的组织,如美国银行、西迈克斯公司、IBM公司、壳牌石油公司和世界银行等都参与其中。毫无疑问,组织中的每个主要流程最终都会有良好的绩效比较基准。
最后,组织还需要一套流程管理标准,用来判断流程管理和流程评估的效果,并判断流程是否得到了持续改善。因为这一种流程标准并不需要有关各方就流程活动及运作达成共识,所以如今它成了最容易建立和最为普及的标准。流程管理标准是基于这样一种假设:良好的流程管理最终将会带来良好的流程运作和绩效。在信息技术和制造等领域,这种标准已被广泛应用:在信息技术行业,是通过软件工程研究所的能力成熟度模型加以应用的;在制造行业,则是通过国际标准化组织的ISO9000质量管理体系加以应用的。这种标准正在带来能力的同质化,最终将组织发生剧变。
为了说明不同类型的流程标准之间有何区别,我们来看看订单管理的例子。对于许多组织来说,订单管理都是一个重要的流程,它的流程活动和运作标准涉及订单管理的关键活动——也许从订单录入开始,一直到最后收取现金。订单管理的流程绩效标准会指出,执行订单管理流程及其关键子流程需要多少时间、资金和其他资源,这样或许可以让公司知道,每百万美元收入需要配置多少全职员工专门负责订单的录入、处理和跟踪。订单管理的流程管理标准会阐明,优秀的订单管理流程有哪些构成要素,包括如何加以评估、控制和存档。
由标准驱动的软件开发同质化
有些流程需要彻底革新,软件开发就是一个很好的例子。无论是在公司内部还是外部进行,软件开发都很容易出差错,而且造价高昂、耗时长久。软件质量的整体水平也不高。 2002年,美国国家标准与技术研究院开展了一项研究,根据它的估计,软件中的程序错误每年给美国经济造成的损失将近600亿美元。如果软件是从供应商那里购买的,其质量更是无法预知。而事实上,几乎每个组织都要购买软件。目前有许多软件供应商,包括软件包供应向、咨询公司,还有成本较低的“手工作坊”,它们的质量水平都带有不确定性。
质量和成本之所以存在问题,一个原因就在于软件开发的通常方式。软件开发或设计没有一种标准的方法或途径,它通常是一种“手工艺式”的流程。与同行相比,有些软件开发商效率要高得多,产品的质量也要好得多。有些软件开发公司拥有标准的方法和工具,但大部分公司都没有。无论是开发过程还是最终产品,这些公司之间都存在着巨大差异,部分原因就是它们没有流程活动与运作的标准或者流程绩效标准。除了软件的质量问题之外,流程管理不善还常常导致项目延期和成本增加。根据Standish Group咨询公司在2003年做出的估计,只有 34%的软件项目能够按时完成,并且符合预算要求。
为了解决上述问题,卡内基—梅隆大学的软件工程研究所开发了“能力成熟度模型”。该模型创建于1987 年,已成为软件开发流程的全球标准,现在被许多政府和工作组织采纳。它提供了一个客观的基准,可用于衡量软件设计的进展,并对不同软件供应商的流程加以比较。这就使得软件开发流程同质化了,给买方提高了软件开发流程的透明度,从而促进了印度和中国离岸软件供应商的成长。
CMM是一种流程管理标准,而不是流程运作或流程绩效标准。它并不要求组织遵循特定的软件开发流程,也不要求组织完成“每日代码行数”或其他指标,只要求组织运用流程来解决质量问题。CMM模型有五个等级,分别为初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级,其管理控制程度和复杂程度依次递减。第一级描述的是一个随意性很强的软件组织,它几乎没有对什么流程进行界定。达到第二级的组织拥有基本的、可重复运用的项目管理方法,可以对成本、进度和功能进行跟踪。第三级的组织将良好管理和优秀软件设计的一些基本原则,如质量保证,纳入标准的软件流程。第四级组织收集详尽的软件流程与质量的衡量指标。第五级组织除具备上述所有能力之外,还会营造一种鼓励持续改进的环境,并从定量反馈和对照实验中不断学习。
软件工程研究所提供能力成熟度模型及其衍生工具的培训课程,并建立了给评估师授权的流程。自1987 年以来,已有51个国家的组织进行了2700多项正式评估,这些国家包括阿根廷、拉脱维亚和越南。实际上,一个国家通过软件流程评估的数量,反应了它发展软件行业的雄心。自1987年以来,美国的软件评估总数位居榜首,多达1896项,印度以359项名列第二,中国、英国和日本以182、135、131项的数量分列第三、第四、第五位。
显然,印度公司和中国公司都将CMM认证视为实现软件行业目标的关键。在发布的通过第五级评估的公司目录中,印度公司占据主导地位,其数量是美国公司的两倍。
流程标准如何取得成功
流程标准只有被世人采用才会产生影响力。因此,我们有必要了解为什么CMM之类的流程模型会对改进全球软件流程产生如此重大的影响。
CMM获得成功的一个主要因素就是,它的理念非常简单。五级评估系统简明易懂,并提供了明确的衡量指标去判断流程有无进步。当然,该系统背后也有点复杂。例如,五个级别下面分为18个关键流程领域,包括软件质量保证和软件承包合同管理等,它们可以根据成熟度来加以评估。不过,该模型在整体上比较简单,因此员工和管理者无须具备专业的技术就可以了解并应用它。
CMM取得成功并且影响力日增的另一个原因,就是美国政府和国防部门的支持。国防部的某些机构要求国防项目承包商必须通过CMM认证,这进一步提高了CMM的地位。其他行业的大型公司,例如消费品行业的沃尔玛,也可以用类似的方式要求相关单位遵守某一流程。
CMM的治理结构也是它取得成功的重要因素。软件工程研究所有点像传道者,它围绕标准及其应用编写了大量的文件,并在世界各地推动了许多软件流程改进网络的形成。除此之外,软件工程研究所和卡耐基—梅隆大学都是独立机构,这使得CMM的标准不与任何一家特定企业扯上关系,从而有助于CMM的推广。在CMM模型的发展过程中,第三个和治理结构有关的因素则是围绕软件工程研究所及流程标准形成的网络。在这个网络中,大大小小的各类公司提供支持CMM模型的咨询、培训和评估等服务。
最后,CMM模型的盛行还有一个关键原因:它在组织中的使用和应用非常灵活。它为组织提供了一个改进的框架,但并没有具体规定应该如何改进。CMM既支持严格的流程方法,这种方法为软件设计的方方面面制定了详尽的规范;CMM也支持极限编程等灵活的流程方法,这种方法为开发者提供了相当大的自由空间。
建立普适性的流程管理标准
流程标准在软件开发行业的成功应用和实施,似乎也在其他商业领域提供灵感。例如,五级成熟度模型经软件工程研究所调整后,已被用于评估人力资源管理实践、软件采购和其他形式的工程。软件工程研究所一度支持五种不同类型的 CMM模型。布雷特·钱普林,好事达保险公司的一位流程改进经理,最近找出了180多种不同版本的能力成熟度模型。有些版本在软件开发中应用了多种可供选择的能力模型,如美国电气与电子工程师学会的版本。有些版本专注于软件密集型产品的开发,如美国电子工业协会的版本。另外还有些版本与软件毫无关系,可以评估各个领域的流程管理成熟度。一些学者、咨询顾问和流程导向的公司,正在尝试为流程管理成熟度建立一种标准。
软件工程研究所已决定实施一个更具普遍性的流程标准,使其应用范围不仅仅限于软件开发领域,还可以扩展到任何设计流程。这种新模型叫做能力成熟度模型集成(Capability Maturity Model Integration,CMMI),是一套允许以模块化方式添加新流程的标准。例如,软件工程研究所目前正致力于为美国国防部的各采购团体添加一个模块。CMMI中已经包括了软件开发和设计、系统设计、软件产品开发和供应商资源开发等方面的标准。当然,扩展CMM也存在着一定的风险,因为它对软件开发流程的专注是其具有吸引力的一个关键因素。但迄今为止,CMMI采用率是CMM的10倍,因此,有较大应用范围的CMMI模型在现实中似乎正在取得成功。
其他流程管理标准
事实上,CMM并不是唯一改变了行业面貌的流程管理标准。今天,各种各样类似的标准正在全球得到广泛应用,也许其中最为人所熟知的就是产品制造业的ISO 9000 质量标准体系。这些标准主要用来评估某些流程和系统是否落实到位。其中,ISO 9000是涵盖范围最广的质量标准,它涉及产品的设计、开发、制造、安装和服务。与CMM五级标准不同的是,ISO 9000的标准是二元性的——某个组织要么达标,要么不达标。
ISO 9000-9300是由国际标准化组织制定的,该组织是由多个国家的标准化团体组成的一个全球性协会。在全球范围内,应用并认可这些标准的公司已超过13万家。自1947年成立以来,国际标准化组织已为产品的制造制定了14000多条标准,涵盖的产品从螺纹、电话一直到银行卡,可谓种类繁多、应有尽有。软件工程研究所已经在与国际标准化组织开展合作,试图为软件开发质量制定一条国际标准,叫做ISO 15504。
一些行业还量身定制了自己的 ISO标准。例如,美国汽车行业制定了QS-9000标准,用于对供应商品质进行认证。如果一家汽车供应商希望向通用(GM)、福特(Ford)或戴姆勒—克莱斯勒销售产品,它就必须达到QS标准。几乎所有的供应商都已通过认证,这意味着汽车供应行业的同质化程度提高了。再举一个例子:美国食品与药品管理局要求,医疗设备制造商必须符合被成为质量体系法规的标准,该标准也是根据 ISO 9000的方法制定的。
其他一些标准不把重点放在管理流程本身上,而是放在流程结果上。例如,鼎鼎大名的六西格玛标准看重于有效减少缺陷。然而,与CMM和ISO标准不同的是,组织是否达到六西格玛标准需要自己进行评估,而不是由外部机构来认证。因此,六西格玛不太可能为组织之间购买和销售流程能力的方式带来变化。
流程标准将把我们引向何处
流程标准可以给企业的运作方式带来翻天覆地的变化。有了流程标准,公司可以大幅提高外包层次,扩展外包服务,从而减少组织自己执行的流程数量。有了客观的标准,就能评估外包是否可以帮助公司节约资金或提高流程绩效。这样一来,利用外部能力的公司可能会越来越多。随着全球流程服务市场日渐成熟,而供应商又能依据标准了解流程成功的要素,供应商的数量无疑会越来越多,它们的服务价格也可能会降低。反过来,这一个外部能力市场又将迫使公司更严格地审视自己的战略:哪些是我们组织中真正的核心流程?如果另一家公司已通过认证,可以更好地完成此项工作,那么为何不把工作交给它来做呢?如果我们公司在某项能力上无法达到世界一流水平,那么这项能力对客户又有什么价值?
一旦流程能力变得同质化,流程外包服务供应商将不得不寻找其他差异。也许,除了更高效地执行业务流程外,它们还将开始为如何高效地执行流程提供创意、洞见和新方法。例如,对IT外包商进行评估时,不仅要看它们的CMM等级或成本,还要看它们是否有能力为客户找到并实施创新型的IT业务举措,这种评估方法日趋普遍。
流程的标准化和同质化还将要求公司对战略进行调整。随着行业内部和行业之间通用流程的数量不断增加,公司高管需要重新审视业务的竞争基础。他们必须决定,哪些流程需要与众不同以确保公司战略的成功,哪些流程可以通过相对普通和低成本的方式来执行。即使在今天的环境中,大多数高管仍没有去分辨哪些是核心流程,哪些是非核心流程,但加以分辨在未来将变得更加重要。流程标准化可能还意味着,把自己的某些流程同竞争对手的流程结合起来是切实可行的,因为如果这些流程并非公司的竞争优势,何乐而不为呢?实际上,在公司之间建立共享服务流程,能够实现规模效益。英国石油和其他几家石油公司已经对它们在北海勘测活动中的某些财务和会计流程实施了合并和外包。流程标准一旦被广为接受,竞争对手之间就有可能出现更多的合作关系。
流程标准还会改变信息系统的购买和安装方式,这不仅仅是由于CMM的缘故。如今,许多系统都是量身定制的,可以支持本地流程和特殊流程。即使公司购买的是一个套装系统,通常也必须对其进行定制,或调整自己的流程来适合该系统。在一个广泛建立了流程活动和运作标准的世界里,软件供应商可以生产现成的标准套装系统,支持客户已经采用的流程。今后,购买和使用系统将更为简便,除非公司出于战略上的考虑需要采用独一无二的流程。事实上,要求关键软件供应商在早期阶段就参与标准制定是非常有意义的;如果没有软件的支持,流程设计的价值就要大打折扣了。
虽然在上述的几个业务领域中,流程标准正在浮出水面,但其他许多领域还明显缺乏流程标准。实际上,业务流程外包行业的成长一直受到限制,原因就在于大多数业务流程几乎都没有执行标准。组织若想将自己的人力资源管理、计费收款或呼叫中心等职能外包,当然希望确保供应商在这些领域训练有素,具备的能力也在自己之上。然而,组织没有一种明确的方式,可以用来对这些服务的潜在供应商进行评估或认证。某些企业采用流程标准的速度表明,许多先前未经审视的领域急需变革。CMM使需要软件服务的组织能够放心地同全球各地的供应商签订合同,同样,新流程标准的开发也将推动多种业务流程的外包服务,并最终使流程同质化。
毫无疑问,流程标准将会在大多数业务领域形成。如果你的组织所执行的流程还没有标准,那么,你就应该着手与客户、竞争对手,软件供应商、潜在的流程供应商以及客观的研究人员和标准制定者进行合作,制定出新的标准。就像CMM一样,流程标准的制定可能会使得组织内部的流程和外部供应商的流程都得到改进。
如果有一家公司或组织能够加速流程标准的采用,那么你就一定要请它来参与标准的制定,如果你的流程是世界一流的,你可能还有机会开始为其他组织提供外包服务。富达投资公司就是一个典型的例子。它从提供共同基金转向提供公司退休金计划,后来又转向福利管理的广泛外包。
谈一汽大众4S店标准销售流程 篇4
新车销售主要包括获取顾客、到店接待、需求分析、车辆展示、试乘试驾、洽谈成交、新车交付和顾客维系。在教学过程中我院主要采用角色扮演法, 让学生模拟真实的销售情境, 为学生岗前零培训、上岗零距离奠定了基础。
1. 到店接待
销售顾问通过热情、礼貌、专业化的接待, 取得客户信任, 缩短了与客户的距离。在接待客户时, 我们首先要注重必要的商务礼仪。
如果顾客是首次到店, 面带微笑欢迎顾客光临经销店。主动自我介绍, 并请教顾客姓氏, 交谈时称呼对方。根据顾客的意愿, 或引领到展车前, 或邀请到销售洽谈室/洽谈区坐下。主动提供饮料选择, 并询问顾客的偏好。
如果顾问是预约到店, 面带微笑欢迎老顾客再次光临经销店。再次自我介绍, 递上名片 (如适用) 。以姓氏尊称老顾客, 并提供其偏好的饮料。重述顾客的来访目的, 确认已经正确理解顾客的意图。
2. 需求分析
销售顾问通过热情、礼貌、专业化的接待, 引导顾客主动叙述他的购车需求;销售顾问需要通过观察顾客年龄、着装、乘坐的交通工具等对顾客进行初步判断, 以便确定向其推荐的车型。询问顾客是否来过展厅, 购车的主要用途、对车辆的配置要求、购买时间、购车预算等, 以便了解顾客购买需求, 同时也需要通过观察顾客在看车过程一些行为捕捉顾客需求。总之, 通过各种方式了解顾客需求, 并对顾客需求与相应的产品利益进行比对, 快速确定首先应向顾客推荐的产品。
如果顾客表示想要自己先看车, 请顾客自行参观, 但确保您随时可以为顾客提供服务。告知顾客产品信息资料摆放的位置。站在顾客能够看到的地方, 目光示意对顾客的关注, 但勿跟随, 以免给顾客太大压力。得到顾客某些示意后, 再次与顾客开始交谈。如果没有得到顾客示意, 最多3 min后主动接触顾客。如可行, 将话题引入销售的下个步骤。
如果顾客进入展厅后直接需要咨询服务或其自行看车后需要咨询服务时, 进入顾客需求分析流程。
3. 车辆展示
通过需求分析确定的推介车型, 引领顾客到展车区域, 为顾客指出方向, 与顾客并排走。从推荐产品开始展示, 且在展示时, 使用FABE突出对于顾客的好处, 如该车为新车或顾客了解甚微, 可采用六位绕车法来展示讲解。在讲解车辆配置时, 请顾客坐在驾驶座上, 您坐在副驾驶座位上。利用演示工具来展示某些材料 (颜色样本、视频等) 展示那些在静态展车上无法演示的功能。在展示产品配置时, 请顾客体验车辆 (坐在车里看、摸、闻、听……) , 提高顾客的感性认知。考虑顾客的需求优先级, 为顾客说明不同配置和型号的差别。
销售顾问要体现一汽大众4S店的服务理念和销售顾问服务的专业性。在车辆介绍过程中, 销售顾问要运用六位绕车法和FABE法则。
在六方位绕车介绍中, 需要详细展示一汽大众汽车的各项功能和优点, 并注重结合FABE法则, 按照六位绕车法详细给顾客介绍。具体情况如下:
4. 试乘试驾
主动邀请顾客参加试乘试驾活动, 并向顾客解释试驾协议书的内容, 消除顾客疑虑, 并请顾客签字。
让顾客在真实道路状况下进行试乘试驾, 利于消除顾客疑虑, 促进其购买信心, 同时也有助于提升顾客满意度。通过试乘试驾充分调动顾客对于新车的感官接触, 利于培养顾客对品牌和新车的感情。
在试驾时, 当顾客坐上驾驶座时, 协助顾客调节座椅、方向盘和后视镜的位置。简要讲解顾客可能不知道的配置, 并邀请顾客开始试驾。在顾客驾驶前, 向顾客清晰说明试驾路线。提醒顾客系好安全带。在不妨碍顾客试驾的情况下, 回答顾客提问, 强调车辆好处;观察并记住顾客的兴趣点和评论。回店之前, 询问顾客是否想要一张试乘试驾体验的照片留念。
5. 洽谈成交
试乘试驾结束后, 请顾客填写试乘试驾意见表, 强调顾客选定车型配置及其他可以获得的利益。强调获得的附加价值 (如VIP会员卡等) 。强调经销店提供的优质服务, 可以保障顾客安心驾驶, 无后顾之忧。询问顾客是全款购车还是贷款, 并解释北京汽车经销店提供贷款购车服务。给顾客制作报价单, 对报价单加以解释, 耐心回答顾客的问题。必要时给顾客时间考虑, 不给顾客成交压力。
6. 新车交付
往往销售顾问忽视交车环节, 认为签订合同, 销售就结束了。其实好的交车环节, 能给销售顾问带来二次销售。所以在交车前的等待期间依照顾客意愿联系顾客, 让顾客了解车辆生产和运输的最新消息。如果交车延迟, 尽早向顾客说明, 并真诚道歉, 赢得顾客谅解, 并准备小礼物。联系顾客, 确定交车时间、付款方式及金额, 并提醒顾客携带相关证件与文件。
7. 顾客维系
交车后3天内进行电话回访。询问用户对之前提供的服务是否满意, 并确认车况是否良好。若用户提出的投诉或抱怨, 作好记录, 24 h之内提供解决方案, 跟踪了解用户对处理结果的满意度。及时向上级主管进行反馈, 及时进行内部分享。若车况良好, 则恭喜用户的正确选择。
7天内进行电话回访。询问用户对销售过程及用车情况的感受与意见。询问7天的行驶里程, 核算首保时间, 进行首保提醒。告知顾客售后服务预约的价值与优惠。
汽车4S店标准的销售流程可以形成经销商、销售顾问和客户三赢局面。以上内容明确了4S店销售流程的基本步骤、执行要点和技巧, 保证汽车销售过程中的高效运作, 从而提升客户满意度, 同时, 以标准化的流程、高度职业化的素养留住每一个客户。
摘要：汽车销售业绩好坏直接决定着汽车4S店的效益。面对激烈的市场竞争, 销售顾问不规范行为, 直接导致销售业绩不佳或顾客流失。汽车4S店因此表现为对外无法获得客户的“满意度、忠诚度和回头率”。因此, 标准的销售流程, 提升销售顾问的营销技能, 成为当今各汽车公司及其4S店追求的目标。本文阐述了一汽大众4S店标准销售流程。
关键词：汽车销售,4S店,销售流程
参考文献
美发标准流程之 篇5
11：上班打卡11：15管理人员开碰头会议
11：30所有人员早会《20分钟》
下班时间11点不接待顾客，发型师看牌等客，不忙人员可下班
坐门坐门接待顾客，见客2米内，向内拉门问好并致欢迎语。（中午，下午，晚上好）做门礼送顾客，见客需离场，2米内，向外推门，致送客语。
服务自我介绍。2 问顾客称呼，并在工作中以姓称呼顾客，做好交接顾客的介绍，最后给顾客留下好的印象。
交接流程养生师带客交接给发型师
（1）带顾客入座。(2)过牌（自己水牌与头牌发型师牌（3）倒水）（4）开单带头牌发型师向顾客介绍发型师开单递交流水单到发型师位交接给发型师，并向顾客说下次再见发型师交接流程
（1）拿单带顾客到前台买单，向前台介绍顾客，把单交至前台收银手中，安抚顾客稍等。
（2）在不忙的情况下送顾客出门，并说下次再见。收银买单流程
（1）称呼顾客，向顾客报清单数据，与顾客确认单据，做好刷卡，现金入账。
（2）查清水单是否有连单，项目填写，做到单不涂改，免单签名，总额清楚，单面整洁。
坐牌轮牌早上以头牌轮坐，每人15分钟，叫下牌提前30秒，做好交接，通报前台或在场管理人员呼叫下牌人员，在吃饭时间内坐牌尾牌先打好饭，尾牌坐牌，并与前牌人员交接好，15分钟后翻牌到前牌人员坐牌，到后牌人员时，跳牌叫头牌人员坐牌。
制度、分类
为使员工之行事、有所依据与规范
以期明确责任之归属落实奖、惩分明，达到公平，公正、公开之原则，特制本办法。
除另有规定外，所有公司人员，奖惩的按本办法执行。学习类
（1）坐牌玩手机，来客无接待，客去无礼送，服务无自我介绍，上下班不打卡，上班不上牌，下班不下牌。
（2）在大厅营业区内吃东西，说粗话，大声吵闹，喧哗、持烟，打瞌睡。
（3）问好，遇同事、顾客无问好，问好无回应，服务顾客时，与同事聊天或是说家乡说。
（4）开早会，仪表检查，不合格，不穿工衣，没带工牌。
（5）慢慢吞吞、不高兴的接待顾客，带情绪上班。
（6）开单不写时间，服务项目不清，忘开单。
（7）接待顾客，带客玩手机者。
（8）上班穿拖鞋，穿短裤者。
（9）上班时间内嚼口香糖，吹小调者。
（10）各部门、单位卫生不达标，部门负责人待其受罚。如发型师工作岗位2平米范围内，包括桌面、工具箱、工具车、饰品等，不干净整齐、完成造型后，工具毛巾、杂志还放在桌面、发型师乱放的风筒、电剪乱放的、个人衣服、围布乱放有影响店容店貌的。
（11）私自开营业厅电脑或加大音量、随意调换歌曲者。处罚类
1、上班时间内私自外出或外出时间超时，每分钟1元。
2、顾客投诉服务每次50元。
3、工作岗位、服务中、不准接听私人电话，违者扣罚50元（30秒内不罚）
4、在岗位营业厅内与顾客吵嘴，与同事上司顶嘴和吵架，大闹，接听私人电话，聊天，扣罚50元。
5、挪用公司毛巾、产品、公司材料、设备和其他用品，违者按情况扣罚50—200元。
6、在岗位时间内私自与同事之间给自己做公司项目，违者扣罚50元。
7、在岗位时间内遇顾客单吊不接待，拒绝顾客，说不认识不是自己的单吊，属拒客，每次罚50元
8、对外泄露本公司门店规章制度，工作流程。培训资料等商业机密罚50--100元
9、撕毁处罚单，处罚通告，检讨书，等属于严重与公司管理制度对抗行为，一次即可
责令带齐私人物品离场，马上除名并不做任何补偿，包括协议保证金，技术培训保证
金，当期工资其它福利等，属公司不受欢迎人物。
10、不服从分工，不听从领导指挥，挑拨离间，分帮结派扣罚50元。
11、在职员工应该遵守国家政策、法令、任何扰乱店内秩序，打架、涉及黑社会，恐吓同事、顾客，属公司不受欢迎人物。
12、开例会、集会、月结会等会议，迟到的扣罚50元。
13、在门店不准以任何形式或明或暗与店内异性确立男女关系。影响工作者，经查属实，扣罚500元。
14、服务项目介绍不清楚，导致顾客不买单，带有欺骗行为扣罚50元
15、扭曲事实、妖言惑众、煽动是非，与管理制度对抗者扣罚100元，重者除名处理。
16、在工作期间无意损坏公司财务，设备的，视情况，赔偿物价的10%—60%，有意损坏的安物价的500%赔偿，严重者停职处理。
17、有挑客、抢客、女发不洗挑男客洗，抢客、拒客扣罚50元。
18、私自乱上下水牌、后牌打前牌、前牌盖牌打后牌扣罚50元。
19、未到下班时间，不接客、拒客者扣罚100元。
枪毙变动流程:标准化带来高效益 篇6
希望集团董事长刘永行有一次访问韩国,参观了一家面粉企业。这家面粉厂每天处理小麦1500吨,只有66名雇员。刘永行惊叹不已,因为在中国,相同规模的企业,日生产能力一般只有几百吨,员工高达上百人,希望集团的效率相对高于国内同行业标准,250吨日生产能力的工厂,也有七八十名员工,日生产能力仅有韩国工厂的1/6。
刘永行掐指一算,韩国工厂的人均效率大概是中国工厂人均效率的10倍。而中国有的工厂的设备比韩国工厂还要先进。那么效率上的10倍差距从哪儿来的?
来自于流程上的变动频率。韩国企业通常生产的每道程序较为恒定,如同流水线上标准化的部件,组装起来就又快又准确,效率就高。中国企业,或许恰恰相反。
瓶颈扼死人
流程的效率是随着变动的增加以平方的速度降低的,流程的变动越大,效率越低。
中国工厂与韩国工厂效率相差10倍并不奇怪,因为只要两个工厂的变动相差3倍,效率就相差3的平方,就是9倍了。
木桶能装多少水,取决于最短的那块板。同理,流程的效率取决于最慢的环节,最慢的环节也就是我们俗称的瓶颈。
如果流程中每个环节的效率是不断变化的,也就是说有的时候高,比如1小时可以加工10件产品,有的时候低,比如1小时只加工了5件产品,那么虽然表面看起来每个环节的平均效率差不多,但由于存在变化,所以每个环节在它效率变低的时候就成了流程的瓶颈,也就是短板了。
当流程中每个环节都存在变化的时候,那么任何时候流程中都可能存在一个瓶颈。不过这个瓶颈的位置不是固定不变的,而是在流程中不断变化的。有的时候这个环节的效率低,成了瓶颈,有的时候另一个环节的效率低,瓶颈就移到这个环节了。而每个环节的效率变化越大,效率就越低。
把工人变成机器人
对于不需要创造性的流水线工作,老板们盼望工人都是机器人,因为机器人按照程序设定的统一的标准执行指令,由于动作的标准化使得流程固定,从而大大提高劳动效率。
1898年,泰勒在伯利恒钢铁厂做搬铁块的实验。这个工厂的铁块是由一组计日工搬运的,工人每天挣1.15美元,这在当时是标准工资,每个工人每天搬运的铁块重量有12～13吨。
泰勒在观察中研究了75名工人,从中挑出了四个,又对这四个人进行了研究,调查了他们的背景、习惯和抱负,最后挑了一个叫施密特的人,这个人的特点是非常爱财并且很小气,这种人通常受钱诱惑表现出很强的配合性。泰勒要求这个人按照新的要求工作,每天给他1.85美元的报酬,以此来激励他积极的执行。
通过仔细地研究,使其转换各种工作因素,来观察他们对生产效率的影响。例如,有时工人弯腰搬运,有时他们又直腰搬运,后来他又观察了行走的速度,持握的位置和其它的要素。
通过长时间的观察试验,泰勒把劳动时间和休息时间很好地搭配起来,工人每天的工作量可以提高到47吨,同时并不会感到太疲劳。他也采用了计件工资制,工人每天搬运量达到47吨后,工资也升到1.85美元。
施密特按照泰勒要求的动作流程开始工作后,第一天很早就搬完了47.5吨,拿到了1.85美元的工资。
于是其他工人也渐渐按照这种方法来搬运了,劳动生产率提高了3倍。
泰勒是通过什么魔法把搬东西的工作的效率提高了3倍呢?泰勒研究了工人行走的姿势、速度,持握的位置等要素,并把劳动时间和休息时间合理搭配,结果竟然如此神奇!
2004年 12 月,来自丰田在中国、马来西亚和印度尼西亚的海外工厂的1500名工人在丰田城的元町全球生产中心的培训班接受零配件收集、焊接、喷漆和塑料压模的训练。在汽缸安装操作台前,老师给学员一分钟时间,要求他们把一组体积不等的铁制汽缸依次装入相应的圆桶中。
这项工作看似简单,但却没有一位学员能一次成功。技术教练则能够在24秒内完成所有操作,他向学员示范应该如何调整双脚的站位,如何分配身体的重量,最后如何把每一只汽缸准确无误地插入圆桶。
技术教练的效率差不多也是学员的3倍以上。而教练的做法和泰勒的研究如此的想象,搬运的过程要注意双脚的站位、身体的姿势从而合理分配身体的重量。
合并同类项
不同种类的工作或是工作的不同环节,在流程的衔接上,正如几节不同口径的管道的连通。为使这种连通更加顺畅,我们应该把相同口径的管道尽可能接在一起,这样才能减少管道内的流通物的阻力。同理,我们也应该把工作目标、类型相同、相似的环节归并在一起。
泰勒在他的铁砂和煤炭铲掘实验中应用了分类的方法。
早先工厂里工人干活是自己带铲子。铲子的大小也就各不相同,而且铲不同的原料时用的都是相同的工具,那么在铲煤沙时重量如果合适的话,在铲铁砂时就过重了。
研究发现每个工人的平均负荷是21磅,后来泰勒就不让工人自己带工具了,而是准备了一些不同的铲子,每种铲子只适合铲特定的物料,这不仅使工人的每铲负荷都达到了21磅,也是为了让不同的铲子适合不同的情况。
为此他还建立了一间大库房,里面存放各种工具,每个的负重都是21磅。同时他还设计了一种有两种标号的卡片,一张说明工人在工具房所领到的工具和该在什么地方干活,另一张说明他前一天的工作情况,上面记载着干活的收入。将不同的工具分给不同的工人,就要进行事先的计划,要有人对这项工作专门负责,需要增加管理人员,但是尽管这样,工厂也是受益很大的,据说这一项变革可为工厂每年节约8万美元。
为了减少变动,需要把工作进行分类,使得每一类的变动尽可能小。比如企业在招聘人员时,可以设定很多条件,如果有人员的条件特别出色,就可以直接越过初试而进入复试,当然条件较差的也就被直接淘汰,条件相对较好的就需要通过初试来筛选,这样把人员进行分类就可以减少工作量,提高效率。
福特是应用标准化方法的典范,所有的生产线都生产同一种车,T型车,一种颜色,黑色,一生产就是1500多万辆,大大的降低了汽车的制造成本。福特曾以此占据汽车业头把交椅19年。
通用汽车则是应用分类方法的典范,通用历史上著名的CEO斯隆提出了分权的思想,把公司分成不同的事业部,每个事业部分别为市场上一类人群生产一类车,虽说整个公司生产了多种不同的车,但每个事业部生产的车大致一致。因此虽然整个公司的车变化大,但是每个事业部的车变化不大,从而保证每个事业部的高效率。通用以此超过福特,雄霸汽车业半个多世纪。
减少需求的变动
沃尔玛的单个店面都很大,店的数量相对较少,每个店覆盖的区域比较大。这样做是因为顾客的需求是变化的,把更多人的需求汇集到一起,可以减少总需求的变动,而需求的变动对沃尔玛的库存管理是极大地挑战,所以减少需求的变动可以减少库存,从而减少运营成本。
我们假设零售商甲一家店可以覆盖一万个家庭,而零售商乙一家店可以覆盖100个家庭,因此覆盖一万个家庭就需要100家店,由于每个家庭的需求是不断变化的,那么为了达到同样的顾客满足率,零售商甲的安全库存只是零售商乙的十分之一。
就像保险公司的做法一样,因为每个人都会遇到风险,当风险真正发生时,个人往往难以承担后果,所以保险公司就可以把大家的风险汇集到一起,这样整体的风险就可以减少。所以保险公司不但可以减轻个人的风险负担,还可以赚钱。
[编辑 吴刚]
标准流程 篇7
“五标”管理有助于推进项目标准化管理并提升项目管理水平,主要体现在:1有利于推进项目全生命周的标准化管理和市场化进程,实现利用“五标进行高效的资源配置; 2有利于工程承包商进行技术创新或者使用新技术来降低成本, 有利于发包方和承包方在规范、公平、公正、公开的环境中开展协作,提高工作效率;3有利于扎实有效地优化和修订与油田公司衔接的业务流程, 并建立具有项目部特色的、囊括各岗位、各专业的业务流程;4有利于防范“五个风险”(工程、管理、财务、法律、腐败);5有利于全面推进油田勘探开发一体化进程, 加快增储上产步伐,培育承包方钻井工程EPC(设计、采购施工)总承包能力和专业服务能力,达到发包方和承包方提速保质、控投降本,实现油公司和钻井承包商双赢; 6缩短产能建设工期、杜绝不必要的重复劳动,充分发挥精益生产的作用,提高工作效率。总之有利于规范项目设计、施工、质量、安全、工期管理,有效控制成本,提高项目管理和建设效率。
其中,标准化设计是“五标”建设的核心,标准化工艺流程、标准化安全管理、标准化工期及费用、标准化质量控制及考核机制都是以此为基础展开的。标准化设计包括钻井工程标准化设计、固井工程标准化设计、测井工程标准化设计、录井工程标准化设计,基于上述设计才能构建本文提出的“标准井”。标准化工艺流程包括钻前准备、钻井工程、固井工程、测井工程、录井工程及HSE。鉴于,标准井及标准工艺流程的构建作为“五标”建设的关键,本文将以塔北的哈得区块为例, 对标准井及标准井的标准工艺流程的构建进行详细的研究及分析。
除了塔北项目部, 包括塔里木油田其他项目部在内的其他国内油田也实施了类似的建设[3,4], 如 :延长油田、胜利油田等[5,6]。生产实践表明,标准井及标准井的标准工艺流程的构建大大有助于油田企业制定和实施原材料采购标准、简化材料规格,合理确定各项材料、费用消耗定额,缩短工期,减少重复劳动,节约成本,保护环境,从而提高企业的经济效益和管理效率。
1 哈得区块标准井的构建
1.1 哈得区块地质概况
哈得区块位于满加尔凹陷的哈得逊构造带上,哈得逊构造带是一个形成于塔北隆起,轮南低凸起,并向南延伸的鼻状隆起带上的低幅度背斜构造带,属典型的凹中隆,具有十分有利的成藏地质条件。由于构造位置位于地台区中央, 受各期构造运动的影响均不强烈,以斜坡为主,断裂和二级构造带不发育。
钻遇地层自上而下为第四系、新近系、古近系、白垩系、侏罗系、三叠系、二叠系、石炭系和志留系,石炭系与上覆二叠系和下伏志留系之间均为不整合接触。哈得区块砂岩油藏的目的层为石炭系巴楚组的东河砂岩段,东河砂岩段为一套巨厚层状褐色、浅灰色含油石英砂岩。该层段结构成熟度及成份成熟度均较高,为滨岸相的海滩砂沉积。
哈得区块已钻井的情况表明, 在二叠系和石炭系易出现井下复杂情况,其井眼易跨塌、漏失。在钻进该地层时要加强对钻井液的维护, 同时密切监控泥浆量的变化情况。出现井下漏失后要根据漏失情况及时采取相应方案,确保钻进的正常进行。同时根据已钻井对地层的温度、压力进行了测试,得出哈得区块的平均地层温度梯度为1.92℃/100m,平均地层压力梯度为0.99MPa/100m, 为正常的温度压力系统。
本区石炭系中的薄砂层油藏和东河砂岩油藏中的天然气含有H2S、CO2等酸性气体。其中,H2S含量为0~3.5%,CO2含量为0.21%~16.13%。施工过程中应做好必要的防护措施。
1.2 哈得区块标准井的构建
哈得区块目前有定向井、侧钻井、直井和水平井4种基本井型。本文搜集了2006~2010年间该区块32口已完钻井资料, 其中, 定向井3口、侧钻井口、直井4口、水平井24口。定向井提高采收率的效果不及水平井,不是必需的井型,因此,不具备构建标准井的条件。侧钻井作为开发方案调整井,同样不具备构建标准井的条件。根据目前开发情况,直井是最基本的井型,水平井是油田提高采收率、增加产量的重要井型,且该区块将会继续使用,均具备构建标准井的条件,故标准井的井型为直井和水平井。
1.2.1 哈得区块直井标准井的构建
哈得区块在2006~2010年间共完钻4口直井均符合定额编制的标准,且均采用二开井身结构,如表1所示。
根据目前哈得区块实钻情况, 并结合塔北项目部后续生 产需求 , 推荐该区 块直井标 准井采用311.2mm+215.9mm的钻头组合。
在完钻的4口二开直 井中 , 一开均采 用244.5mm×8.94mm的套管封固表层 , 其中 ,HD4-91H井的套管下至499.37m,其他3口井的套管均下至1 000m;二开固井完井的套管有3种:HD4-9-1H井采用177.8mm×10.36mm+139.7mm×9.17mm的复合套管进行固井,并进行射孔完井,其中,177.8mm×10.36mm的套管下至4 588.6m,139.7mm×9.17mm的套管下至5 119.2m;HD4-84、HD4-87井直接下入139.7mm×9.17mm的套管至目的井深, 然后进行固井,并进行射孔完井;HD22井采用裸眼完井。
为提高固井质量, 保护油气层和提高油气泄流面积,及保证生产安全等多方面考虑,推荐该区一开采用244.5mm×8.94mm的N80套管封固表层,套管下至800m; 二开采用177.8mm×10.36mm+139.7mm9.17mm的BG110-3Cr复合套管进行固井 , 并进行射孔完井, 其中,177.8mm×10.36mm的BG110-3Cr套管下至3 500m,139.7mm×9.17mm的BG110-3Cr套管下至5 100m。哈得区块直井标准井井身结构如表2所示。
1.2.2 哈得区块水平井标准井的构建
哈得区块在2006~2010年间共完钻24口二开水平井,均符合定额编制的标准,其中,21口井有导眼;3口井无导眼,如表3所示。
根据目前哈得区块实钻情况, 并结合塔北项目部后续生 产需求 , 推荐该区 水平井标 准井采用311.2mm+215.9mm的钻头组合 , 并在二开先采用215.9mm的钻头直井导眼钻达目的层, 以落实岩性和油气层,并为水平钻进提供必要的地质信息,再回填、定向钻进至目的层。
在已完钻 的24口水平井 中 , 一开均采 用244.5mm×8.94mm套管封固表层 ,其中 ,有1口井的套管下至175m,有7口井的套管下至500m,有16口井的套管下至1 000m;二开固井完井套管主要有2种 : 一种是采 用177.8mm×10.36mm +139.7mm×9.17mm的复合套管进行固井, 并进行射孔完井,其中,177.8mm×10.36mm的套管下入侏罗系底部,侏罗系以下地层下入139.7mm×9.17mm的套管; 另一种是采用177.8mm×10.36mm+139.7mm×9.17mm的复合套管进行固井, 并采用139.7mm×9.17mm的筛管进行完井,其中,177.8mm×10.36mm的套管下至3500m,139.7mm×9.17mm的套管下至水平段A点139.7mm×9.17mm的筛管从A点下至井底。
为提高固井质量, 保护油气层和提高油气泄流面积,及保证生产安全等多方面考虑,推荐该区一开采用244.5mm×8.94mm的N80套管封固表层,套管下至800m;二开采用177.8mm×10.36mm+139.7mm×9.17mm的BG110-3Cr复合套管进行固井 , 并采用139.7mm×9.17mm的BG110 -3Cr筛管进行 完井其中 ,177.8mm×10.36mm的BG110-3Cr套管下至3 500m,139.7mm×9.17mm的BG110-3Cr套管下至水平段A点(造斜结束与水平段开始的交点,如图所示, 该点是具有哈得区块历史井原始数据的统计分析而得到的),139.7mm×9.17mm的BG110-3Cr筛管从A点下至井底。哈得区块水平井标准井井身结构如表4所示。
2 哈得区块标准井的标准工艺流程
钻井工程作为一套系统工程, 由多个子工程组成,每个子工程都有各自的工艺流程。主要流程包括钻前准备、钻井工程、固井工程、测井工程、录井工程及HSE, 不同井型对应的标准工艺流程也有所差别,为此,本文以哈得区块标准井(直井和水平井)为基础构建其标准工艺流程。
2.1 哈得区块直井标准井的标准工艺流程
根据已建立标准井的井身结构可知哈得区块直井标准井采用了两开两完的方式, 如表2所示。首先,进行钻前准备,包括井位勘测、井场修建、道路修建、安装供水供电设施、安装设备等;钻前准备好后进行一开钻井:采用311.2mm的钻头按设计井位钻至800m,并做好相应的钻头、钻柱更换、泥浆循环井眼轨迹 控制等工 作 ; 钻达设计 井深后下 入244.5mm×8.94mm的N80套管封固上部疏松地层为二开钻进提供保障;二开钻进:采用215.9mm的钻头钻至5 120m,并做好相应的钻头、钻柱更换、泥浆循环、井眼轨迹控制等工作;钻达设计井深后进行一次组合测井,包括高分辨率感应、自然伽玛、自然电位、岩性密度等测井项目, 以落实岩性和油气层等;分别下入177.8mm×10.36mm和139.7mm×9.17mm的BG110-3Cr套管至3 500m和5 100m进行固井;待固井候凝完成之后进行固井质量测井,包括CBL、VDL、CCL、GR测井,以检查固井质量。具体工艺流程如图2所示。
此外, 还需对钻进过程进行录井工作, 包括气测、岩屑、荧光、钻井液性能录井等,实时监测工程参数、岩性参数、油气参数等,以提高钻井效率;最后进行射孔完井。
2.2 哈得区块水平井标准井的标准工艺流程
根据已建立标准井的井身结构可知哈得区块水平井标准井采用了两开两完方式, 如表4所示。同理,先进行钻前准备,包括井位勘测、井场修建、道路修建、安装供水供电设施、安装设备等;钻前准备好后,进行一开钻井:采用311.2mm的钻头按设计井位钻至800m,并做好相应的钻头、钻柱更换、泥浆循环、井眼轨迹控制等工作;钻达设计设计井深后下入244.5mm×8.94mm的N80套管封固上部疏松地层 ,为二开钻进提供保障。
二开钻进:首先,采用215.9mm的钻头按设计直井导眼钻至5 120m,并做好相应的钻头、钻柱更换、泥浆循环、井眼轨迹控制等工作;钻达设计井深后进行一次组合测井, 包括高分辨率感应、自然伽玛、自然电位、岩性密度等测井项目之后,以落实岩性和油气层,并为水平钻进提供必要的地质信息。其次,进行回填,并在4 800m处造斜,定向钻进至A点,此过程要特别注意井眼轨迹的控制;同时,进行一次对比测井,包括高分辨率感应、自然伽玛、自然电位等测井项目, 以根据中靶情况决定是否继续钻进;若中靶情况良好,继续钻至5 500m;同时,对水平段进行一次组合测井,包括高分辨率感应、自然伽玛、自然电位、岩性密度等测井项目,以落实岩性和油气层等。最后, 分别下入177.8mm×10.36mm和139.7mm×9.17mm的BG110-3Cr套管至3 500m和A点进行固井;待固井候凝之后进行固井质量测井包括CBL、VDL、CCL、GR测井,以检查固井质量。具体工艺流程如图3所示。
此外, 还需对钻进过程进行录井工作, 包括气测、岩屑、荧光、钻井液性能录井等,实时监测工程参数、岩性参数、油气参数等,以提高钻井效率;最后从A点下入139.7mm×9.17mm的BG110-3Cr筛管至5 500m进行完井。
3 实例分析
自2011~2013年,“标准井及其标准工艺流程构建”的研究成果在塔里木油田分公司的哈得区块得到应用,应用标准井构建后,哈得区块的井身结构由原来的“三开制”变为“二开制”,明显缩短了建井周期,减少钻机日费,节约套管、钻井液、水泥浆等材料,该区块总共使用30余口直井(目前还没有对水平井的费用进行统计分析), 与2010年同区块同井型相比, 其中平均直井单井节约成本325.48万元共计节约钻井成本9 764.4万元。
4 结论
1)确定了标准井的钻头尺寸组合、钻进深度、套管规格、套管下入深度、泥浆体系、测井参数、录井参数、完井方式等参数,从而构建了哈得区块直井和水平井2种井型的标准井。
2)基于所构建的标准井构建了直井和水平井的标准工艺流程。
3)通过与哈得区块历史井的对比分析 ,采用标准井井身结构设计, 并按照标准井的标准工艺流程施工的井的钻井周期均得以缩短, 同时降低了钻井成本,并简化了材料规格。目前,该方法已在哈得区块推广使用,获得了良好的效果。
摘要：为缩短钻井周期、节约钻井成本,塔北项目部率先提出了以标准井及标准工艺流程为经度,以标准化设计、标准化安全管理、标准化工期及费用、标准化质量控制及考核机制为纬度的“五标”管理理念,而标准井及标准工艺流程为构建“五标”管理理念的关键。根据对哈得区块已完钻的直井、水平井、侧钻井、定向井的统计分析,并结合实际生产开发情况,确定了以直井和水平井作为哈得区块标准井的井型;根据标准井产层的各项地层参数,确定了相应标准井的钻头尺寸组合、钻进深度、套管规格、套管下深、泥浆体系、测井等参数,从而构建了哈得区块直井和水平井2种井型的标准井;同时依据各标准井构建了相应标准井的标准工艺流程。通过塔北项目部的生产实践表明,标准井及标准井的标准工艺流程的构建大大有助于提高油田的经济效益和管理效率。
电测标准量传业务流程的探讨 篇8
1制定实验室、收发室管理制度
实验室管理制度规定了实验室的环境条件控制方法、检定人员的行为准则,是标准量传工作最基本、最主要的控制因素。制度规定了实验室最基本的工作准则是客户送检的设备7个工作日检验完毕,15个工作日出具报告。这个规定是对客户的一项承诺,也是对实验室的一个约束。所有的工作和制度都是围绕这条准则来开展,保障了标准量传工作的时效性。
收发室管理制度规范了收发人员的行为和收发流程,为委托单位提供了良好的送检环境,保障了优质服务。收发室管理制度从客户接待、委托单的填写、委托标识的粘贴到收发员与检定员仪器的交接、证书签字盖章流程、仪器、证书的发出每一个环节都做了具体的规定,做到每一个环节都有章可循,每一个环节的责任落实到具体岗位,保障环环相扣,责任明确,有利于规范每个流程的具体实施方案,有利于提高每一个岗位的责任感,也为出现问题时追责提供了依据。
2制定标准设备维护管理制度
标准设备的维护管理制度规定了量值传递工作质的要求。量值传递准确与否关键取决于标准设备的性能,标准设备的维护管理制度从建标复查、文件集管理、溯源、期间核查、重复性与稳定性试验以及日常维护等方面进行规范,有效地保障了标准设备性能的稳定和优异。
标准设备维护管理制度明确每一套标准设备的具体管理人,管理人对设备的全生命周期管理及日常维护负责。制度中规定,只有经有关单位建标的设备才能对下开展量值传递工作,建标复查工作是设备管理工作中最核心的环节,是对设备是否具备量传性能的一种认可,其本身就包括其他日常管理工作,如连续有效的溯源、重复性稳定性试验、文件集的管理。
标准设备的期间核查工作是确认设备在检定周期内性能是否满足要求的必要工作,通过在送检前后及运行中分别对同一台性能稳定的核查设备进行相同的试验,比较相邻2次结果是否一致来确认设备性能的稳定性,有利于及时发现设备性能是否出现偏差,所进行的量值传递工作是否可靠。
3规范业务委托流程
为提高服务质量,规范化量值传递工作,使量传工作实现精益化管理,制定业务委托收发流程。流程图如图1所示。
(1)送检计划。根据本部门的年度工作计划,制定委托单位的送检计划,委托单位根据送检计划按时送检,有利于量值传递工作有条不紊、均衡开展下去。
(2)仪器接收。委托单位将仪器送至收发室,收发员将委托单位名称,接收日期,与实物相符的仪器的名称、编号、附件等信息逐条记录在业务委托单上,与客户核实后,客户、收发员分别在委托单上签字确认,并分别填写电话号码,将第二联交由客户。并在仪器包装箱和仪器上分别粘贴业务委托标识,标识上注明委托单位名称、仪器编号、送检日期以及检定标识。仪器接收手续完成之后,仪器暂由本部门管理,期间仪器出现的任何问题,由本部门负责。需现场检定的仪器,由检定员带委托单至现场按要求填写,回来后将第一联交收发员处理。仪器收发明确仪器接收的具体步骤和收发员的具体职责,是业务委托流程具体工作的第一步,它涉及到委托业务所有设备的管理、责任权限,是之后所有流程的依据。
(3)仪器分配实验室检定。收发员将收到的仪器按分类送至各个实验室的未检区,分配给相应检定员,进行检定,检定员在委托单仪器接收处签名,收发员在委托单填写检定实验室的名称(门牌号),并委托单第三联交给检定员。至此,仪器由实验室负责人管理,期间仪器出现的任何问题,由实验室负责人负责。
(4)实验室检定。规定了实验室对委托检定仪器的具体操作方法和期限要求。检定人员根据仪器送检的先后顺序,对仪器按照作业指导书、检定规程等技术文件实施检定,检定完成后进行数据处理和报告的出具。对在检定过程中,仪器有故障或检定不合格,应在仪器上贴上标签,标明仪器故障类型,将仪器放置已检待定区域,通知委托单位,由委托单位决定仪器处理方式。如委托单位要求进行修理,则等待厂家维修后再进行修理后的检定,并在证书上标明修理后的检定;如委托单位要求报废,则出具检定结果通知书,或等同检定结果通知书的报告。
(5)检定标识粘贴方法。对于检定合格的仪器,粘贴合格证;对于部分项目合格或降级使用的仪器,粘贴检验证;对于不合格的仪器,不粘贴检验标签,并将以往的检验标签撕毁。标识的正确粘贴和填写,使客户、检定员、收发员更易识别,剔除不必要的确认过程,简化流程并使各项工作更加准确到位。
(6)仪器返回收发室。收发员定期到各实验室的已检区取回已检好的仪器放收发室仓库,与检定员逐一核实后,在委托单第一联仪器回库处签名。此后直至仪器被委托单位取走前,由收发员负责仪器的一切管理工作。
(7)报告流程。检定人员检定完仪器后,出具报告,经三级签字,交由收发员盖章,盖章后的报告按单位分类放收发室进行管理,收发员将报告编号登记在委托单对应位置。收发员应根据报告编号的登记情况提醒检定员对超过规定期限未检的仪器实施检定,并及时提醒委托单位领取设备。
标准流程 篇9
政府采购是指各级国家机关、事业单位和团体组织,使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以内的货物、工程和服务的行为,包括采购政策、采购程序、采购过程及采购管理。本文通过对政府采购相关政策文件及理论的研究,并走访调研天津市政府采购中心和四川省政府政务服务和公共资源交易服务中心,借鉴其在政府采购服务标准化、流程标准化、工作标准化的成功经验,梳理了深圳政府采购流程,旨在构建政府采购标准体系,从而进一步完善深圳市政府采购管理所涉及的技术标准和管理标准,建立健全政府采购法律法规和标准协同发挥作用的机制,助推深圳政府采购充分发挥采购功能,塑造廉洁、高效和诚信的良好政府形象。
2深圳政府采购模式发展现状及流程分析
在政府采购模式方面,深圳政府不断摸索创新, 实现了率先试行招标采购、率先实现管理机构与操作机构分离、率先实行网上采购等多个“率先”,采购范围不断拓展,采购规模多年在全国大中城市名列前茅,采购金额也从1998年的6.6亿元上升到2013年的59.3亿元,2013年深圳市本级政府采购节约资金4.2944亿元,资金节约率为6.8% 。
在政府采购立法方面,深圳市1999年1月1日颁布实施《深圳经济特区政府采购条例》(以下简称 《采购条例》),并于2011年12月27日修订。《采购条例》详细规定了政府采购参加人、政府采购方式、 政府采购程序、政府采购合同、质疑和投诉、监督管理、法律责任等内容。根据《采购条例》)的要求, 《深圳经济特区政府采购条例实施细则》(以下简称《实施细则》)2013年6月1日正式颁布实施,《实施细则》对区政府集中采购机构的职责、非公开招标方式采购的申报程序和具体办法等进行了细化规定。此外,其他政府采购相关规章制度如《深圳市政府采购中心内部监督检查办法》《公开招标通用条款》《评标有关规定》等陆续出台,标志着深圳政府采购逐步迈入法制化轨道。
在政府采购标准化方面,深圳市政府采购中心基于中心采购工作实际,于2014年6月和7月颁布实施 《政府采购合同备案操作规范》(SZDB/Z 107-2014) 和《政府采购合同履约评价规范》(SZDB/Z 1082014)两项标准化指导性技术文件,该两项文件探索了合同备案管理新形式,加大了合同备案力度,强化了履约评价的科学性、公正性和一致性。此外,深圳市政府采购中心还积极组织探索深圳市政府采购标准体系编制工作,以保证政府采购部分领域有章可循、有标准可依。
深圳市政府采购流程大致分为3个阶段:采购计划和采购需求编制阶段、政府采购招投标阶段、 合同履约验收阶段。
经多年实践,深圳市政府采购已形成较为完善的管理体系和采购流程,但还存在以下不足。
(1)部分环节流程较为粗放。
从图1可以看出,政府采购流程整体较为完整, 但部分环节较为粗放,例如:预算编制要求过于简单,易造成上报的预算部分存在不合理、后期采购计划编制相对盲目等问题,给采购人以较大的操作空间,使项目资金难以得到合理利用。
(2)采购监督评估环节缺失。
《采购条例》中虽然对市主管部门监督政府采购活动及采购项目实施效益评估进行了相关规定, 但在实际采购流程中,监督管理和采购效果评估环节有效性不足。监督管理机制中缺乏事前、事中监督,易出现被动监督和事后监督的现象。效果评估时,评价指标相对单一,无法切实反映财政资金的使用情况和采购项目经济效益的实际情况。
(3)信息化建设未充分重视。
政府采购执行过程中存在的部分产品价格虚高、质疑投诉较多、采购效率不足等问题都反映出政府采购中存在信息壁垒和信息屏障。深圳政府采购信息化建设至今尚未形成统一的建设标准和统一的管理规范,导致了信息资源不能充分发挥其应有的价值,易造成人力、财力、物力的严重浪费, 也将给公开透明的政府采购蒙上阴影。
综上所述,政府采购法律法规在实现政府采购宏观调控目标、确保采购活动经济性、有效性以及物有所值原则等方面无法完全兼顾。
3政府采购标准体系框架建设要点
本文以政府采购行为结果为导向,按政府采购流程相互之间的序列关系构建了深圳市政府采购标准体系框架(如图2所示)。
(1)基础标准子体系。
基础标准子体系包括标准化工作基础标准和政府采购基础标准。该子体系规定了相关标准化工作的通用基础标准和政府采购领域的通用条款。 主要收录的标准为标准化导则、标准体系表编制原则和要求、企业标准体系表编制指南、服务业标准体系编写指南和深圳市政府采购目录等。
(2)需求管理子体系。
需求管理子体系包括政府采购预算管理、政府采购计划管理和政府采购需求编制。该子体系目的在于将预算精细化、规范化,确保财政资金的合理分配和使用,降低实际采购需求和上报的采购需求间的偏差程度。主要收录的标准为政府采购预算编制指南、政府采购计划编制规范和采购人采购需求编制规范等。
(3)招投标管理子体系。
招投标管理子体系包括采购文件管理、招投标管理、评标管理、中标结果管理和信息公告管理。 该子体系规定了选择采购方式的标准和规范,有助于降低腐败,保证政府采购实现“物美价廉”的原则。主要收录的标准为政府采购文件编制规范、政府采购投标供应商资格审查规范、政府采购评标流程管理规范、政府采购中标通知书编制规范和政府采购信息公开规范等。
(4)合同履约验收子体系。
合同履约验收子体系包括采购合同备案管理和采购合同履约管理。该子体系旨在保证政府采购项目按期保质履约。主要收录的标准为政府采购合同备案操作规范、政府采购合同编制规范、政府采购合同履约评价规范和政府采购履约验收通用要求等。
(5)监督管理与评价子体系。
监督管理与评价子体系包括采购监督管理和采购效果评估管理。监督管理应贯穿政府采购活动的整个过程,效益评价目的在于与监督管理活动形成相互补充的控制机制。该子体系主要收录的标准为质疑、投诉管理规范、政府采购监督管理规范、 、 政府采购项目效益评价规范和政府采购项目开标评标现场情况综合评价规范等。
(6)信息化管理子体系。
信息化管理子体系包括政府采购网上平台和采购信息统计管理两方面内容的信息管理。该子体系主要收录的标准为政府采购中心门户网站信息发布管理规范、政府采购电子化建设管理规范、政府采购商品信息库管理规范、政府采购跟标信息库管理规范和采购中心信息采集系统运行管理办法等。
4结语
政府采购标准体系建设是一项长期的、系统的工程,标准体系框架还需在今后的工作中不断改进、补充和完善。在任何政府采购行为中,加强环保意识、生态意识、节约意识、服务意识,制定更详实的标准体系、设置更合理的标准内容,引导政府采购需求科学化、采购程序完备化、采购行为规范化、 采购过程透明化、采购结果合理化,将是未来深圳政府采购实现标准化需要不懈努力的方向。
摘要：本文通过梳理深圳政府采购工作流程,分析建立政府采购标准体系的各关键要素,在此基础上初步构建了深圳市政府采购标准体系框架,旨在弥补和完善深圳政府采购流程缺陷和不足,为深圳政府采购标准化建设提供思路指导,促使政府采购实现最佳的经济和非经济效益。
关键词：政府采购,标准化,标准体系
参考文献
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标准流程 篇10
Web标准的技术主要表现在3方面:表现标准语言主要利用CSS, 机构化标准语言主要利用XHTML和XML, 行为标准主要利用对象模型W3C DOM和ECMAScript等。
1.1 XHTML语言
XHTML (extensible hypertext markup language) 即可扩展标识语言, 目前主要采用的是W3C知道的XML1.0标准。XHTML是服务于XML客户端的, 它是基于XML, 实现了HTML向XML的过渡。
XHTML是有普通文本和标签组成的, 将普通文件中的一些语句加注标识的语言, 换而言之, 就是运用标记格式化特定的某些文本, 从而达到预计的文档效果。XHTML的另一个重要组成部分标签一般为具有特定意义的英文单词的缩写, 例如P为Paragraph的缩写, 意为段落。一般比较典型的标签都包含标签名称、属性、属性值三部分, 如图1所示。大部分标签都是成对出现的, 其中还有一些特殊的标签。
1.2 CSS
CSS (cascading style sheets) 即层叠样式表, 是Web的标准化布局语言, 是控制颜色、版式规划、图像尺寸及布局的工具。CSS的作用是能够结合XHTML帮助网站建设人员分离外观和结果, 让网站的设计、访问及后期的维护更加方便快捷。层叠样式表是有控制被选择的元素如何显示的一个或者多个规则定义组成, 而一个层叠定义是有选择器和声明两部分组成, 声明则是由属性和值两部分组成如图2所示。
1.3 DOM
DOM (document object model) 即文档对象模型, 在W3C DOM规范中, DOM是能够让用户访问页面的标准组件, 是浏览器和平台语言的接口, 它使得Netscape的JAVAScript和Microsoft的Jscript之间矛盾缓解, 使得设计人员能够访问站点中的数据信息、脚本和表现层对象。
1.4 ECMAScript
ECMAScript (European computer manufacturers associatio) 即ECMA制定的JavaScript——标准脚本语言。
2 基于Web标准的网站设计与开发流程
对于Web标准的网站设计和开发, 没有固定不变的流程模式, 一般包含以下具体5个关键过程:需求分析、设计、利用XHTML建立Web文档内容和结构、利用CSS添加样式、测试及验证。下面以某对外交流协会网站为例, 简单论述基于Web 标准的网站设计与开发流程。
2.1 网站的需求分析
前期的网站需求分析是设计和开发网站的关键性第一步, 要与客户积极沟通, 充分挖掘客户的潜在需求。网站的需求一般有建立网站的目的、网站内容的特点、同行业的网站的风格和内容、网站的基本功能模块及网站的基本设计要求等。通过与客户的交流, 进行深入的探讨和分析, 达成书面形式的文件, 制订需求大纲。
以某对外交流协会网站为例, 通过交流、探讨和分析, 大致得出该客户的网站需求:网站的外观布局和设计要清晰明了; 页面简洁方便, 国际性强;网站具有基本点功能模块例如人员介绍、全站搜索之外还要求具备新闻、活动公示栏、会员论坛及资源上传下载功能。
2.2 网站的设计
网站的设计过程主要是信息架构和页面外观的布局和风格设计。信息架构顾名思义, 其主体就是信息。信息架构骑士就是一个收集信息、整理信息、斡旋信息体系与用户需求的过程, 使信息变成一个有组织、有次序的浏览体系的过程。这样使得用户更容易寻找信息和管理信息。
以某对外交流协会网站为例, 以上述需求为根本, 得出网站设计的信息架构:网站标志信息中的协会LOGO;实现网站的全站搜索功能;导航信息展示网站的主要功能模块;新闻栏展示协会最新的咨询;活动栏展示协会近期的活动并可以配以图片;协会的友情链接、资源上传及下载、论坛及协会的联系方式。
信息架构设计介绍, 继而就是页面外观的布局和风格设计, 参考其他相关行业的网站, 综合客户的需求设计出具有自己独特风格的页面外观布局和风格。
2.3 利用XHTML建立Web文档内容和结构
Web文档内容和结构的建立主要由两个步骤:
(1) 利用XHTML建立Wweb文档内容:利用XHTML标签格式化文档的内容, 建立语义化文档, 以某对外交流协会网站为例, 其语义化文档关键语句如下:
(2) 利用XHTML建立文档的结构
使用div和class建立文档的结构, 以某对外交流协会网站为例, 其语义化文档关键语句如下:
文档结合和内容建立好后, 接着利用CSS添加样式。利用PS或者Friworks切割所需的图片, 然后利用网页设计软件例如Dreamweaver或者TopStyle等为文档添加样式。在这个过程中, 包含CSS布局、CSS模型、图片的应用等。以某对外交流协会网站为例。
2.4 测试和验证
测试和验证严格来说并不是处于网站设计和开发的最终阶段, 而是在期间完成一段代码就可以进行测试和验证, 这随时验证、随时纠错, 提高了开发效率。
设计和开发基本完成后, 进行总体的测试和验证, 一般采用标准较好的Safari、Opera及Firefox等浏览器进行网站页面效果预览, 然后基于此在IE浏览器上进行调整。测试完成后, 将XHTML及CSS文档上传至服务器。
3 结束语
本文以某对外交流协会网站为例, 简单阐述了基于Web标准的网站设计及开发流程, 总结成一套改进网站设计开发流程的方案, 应用XHTML技术和CSS样式尽善尽美地设计文档的结构和内容。目前国内相对于Web标准应用于网站的开发还处于发展阶段, 因此网站设计工作者还需要结合实际工作经验, 进行深入研究和探讨。
参考文献
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[4]张晶.Java Web开发指南 (典藏版) [M].北京:清华大学出版社, 2010 (1) .
标准流程 篇11
总体思路
根据鲁信天一实际制版工作情况建立的基于ESKO软件的纸盒包装印前自动化标准流程的主要思路如下。
一是建立艾易工作流程。艾易作为一个印前标准化管理平台和自动化作业平台，通过模块化的组件以及灵活的自定义流程功能，建立符合我们生产实际需求的印前自动化系统，提升印前作业品质，提高效率，减少人为损失。
二是建立基于互联网的网圣客户沟通平台。客户可通过PC、Mac、iPad、iPhone等工具，按照账号登录鲁信天一建立的网圣客户沟通平台，进行平面、3D设计文件文档的查看、审批等工作，自动跟踪项目进度，每一个步骤都不会落下。在客户审批完成时，可自动创建审批报告作为存档之用。建立在数据库基础上的网络平台，能随时检索查看审批内容，给公司和客户带来方便。
三是建立标准化管理流程。按照ISO 9001认证的要求确立质量目标，制定生产管理规定、工作说明书、作业指导书以及相关质量标准，对每项工作做好详细记录。
执行步骤
纸盒包装印前自动化标准流程的工作示意图如图1所示。
（1）下达制版单阶段：首先根据客户的印刷要求，下达制版工作单。该阶段有两条工作路线。
路线一：工艺人员根据制版单工作信息，用雅图（ArtiosCAD）制作纸盒的单模结构文件（ARD文件，包含3D信息）和拼版结构文件（MFG文件），二者皆是自动化流程拼版必需的文件，既可以用来制作模切版，又可以被艾易工作流程调用。雅图还可以驱动康斯博盒型切割机进行小批量样盒的切割工作。
路线二：制版单信息以XML文件的方式传达到艾易热文件夹中，艾易自动创建标准的工作活件，根据工作模板在工作目录下自动创建相应目录。
（ 2 ）制作阶段：制作人员在Illustrator中用包印能进行文件的制作编辑，最终完成单模文件（规范化的PDF文件），导入到艾易工作流程中。校对人员在艾易工作流程中利用客户原稿与新制作的单模文件进行比对检查，校对人员确认无误后，由制作人员通过工作流程上传网圣客户沟通平台，等待客户审核确认。
（3）客户审核阶段：客户接收到网圣客户沟通平台发出的邮件，提示文件需要审核确认，这时，客户可通过电脑或智能手机的Web浏览器用账号访问鲁信天一的网圣服务器进行文件审核。
客户除了可浏览平面的盒类图片外，还可以看到虚拟的3D展示盒模型，逼真地再现出各种印刷及印后工艺效果（如压凹凸、烫印、覆镭射膜等效果）。
当客户需要分阶段审批时，每完成一个审批阶段，网圣客户沟通平台会自动启动下一阶段的审批工作，并通过邮件通知相关人员。
客户可通过批注工具，在网圣客户沟通平台上对审批文档作出批示。无论客户是认可还是拒绝，信息都会自动反馈至艾易工作流程。
客户确认完成后，艾易自动创建客户确认报告，并将报告上传至网圣客户沟通平台供客户下载存档，同时还将报告通过邮件附件发送到客户邮箱。假如客户因需要修改而做出否决决定，那么鲁信天一的制作人员在完成修改后可重新上传到网圣客户沟通平台，直至客户认可。
（4）拼版阶段：制作人员收到客户确认完成的信息后，可通过艾易工作流程进行拼版处理。
在拼版流程中，首先对单模文件进行PDF优化处理（可以进行颜色空间转换、更改油墨名称、更改油墨属性、进行黑色叠印和白色镂空设置等）；其次通过艾易工作流程的陷印模块进行陷印处理；再次利用艾易工作流程调用拼版结构文件（MFG文件）进行拼版处理，此时可用柏拉图对拼版文件进行编辑调整或添加自定义标记。
根据需要，鲁信天一灵活搭建了不同的拼版流程，既可以完成一种盒型的拼版，又可以完成多种盒型的混合拼版；既能单面拼版，又可以正背面拼版；既能进行盒类拼版，又能进行说明书类拼版。拼版流程几乎全部自动化。
（5）输出打样阶段：输出人员启动输出工作流程，可根据需要设定各种输出参数，然后对拼大版文件进行RIP处理。RIP完成后对拼大版文件进行RIP后版式打样，保证打样出版数据的一致性。
（6）大版校对阶段：校对人员主要针对大版样张是否存在错误进行检查。如果活件有不同版本的文件，流程会自动检索上一版本的文件放到当前工作的校对用老版文件夹中，便于校对时比对新旧版文件，提高校对工作效率。
（7）输出CTP阶段：客户下生产订单后，需安排生产印版。输出人员通过艾易工作流程导出点阵数据到CTP设备，导出CIP3数据到与印刷机相连的服务器，导出大张检测文件到印张检测设备以备印刷过程进行质量控制。整个制版流程到这里结束。
使用优势
基于ESKO软件的纸盒包装印前自动化标准流程，除了能完成以上介绍的功能外，还能伴随着生产过程的实施，进行自动化的工作文件管理，如老版本文件的单独封存、上一版本文件的删除工作都可以通过该流程来完成，既避免了人为手动操作的失误，又提高了文件的管理效率。
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建立纸盒包装印前自动化标准流程后，一切工作都会变得相对简单，对操作人员的技术要求会降低，因为流程会按照工作步骤实时提醒，不会落下任何一个工作细节。当流程运行出现错误时，流程会告诉操作人员运行错误的原因以及修正措施，以便流程重新启动执行时不会再出现类似错误。总的来说，使用纸盒包装印前自动化标准流程，为鲁信天一解决了表1所示的多个问题。
困惑及解决方案
1.执行新流程存在的困难
在新旧工艺流程转换的过程中，鲁信天一遇到过许多困难，主要表现在以下几方面。
一是如何将艾易工作流程的模块化功能和相关工具软件，组合成最优化的产品工艺自动化流程。其需要结构上严密的逻辑推理，数据采集上智能变量的巧妙设计，还要有详细的应对出错的机制。经过一番努力，我们总结出，流程设计思想要简单、顺畅，流程设计的重点是兼容性要广、质量要高、稳定性要强。最终，鲁信天一在网圣客户沟通平台上结合艾易工作流程创造出了完美的客户审批流程。就连ESKO的工程师都表示，鲁信天一对ESKO软件的使用超出了他们的想象。
二是如何最大限度地开发和利用软件功能。深度挖掘软件的潜在功能，让软件的使用价值最大化，是印刷企业普遍面临的难题。将流程编制得易操作是ESKO软件实用性的重要体现。有的软件会由于开发不到位，导致操作繁琐、效率低、易出错等问题。
2.成立项目组，攻克难题
为了解决上述困惑，逐一攻克难题，鲁信天一在建立自动化标准流程的过程中，成立了项目组。该项目组由公司内部的技术及相关部门人员和客户组成，主要围绕全部工艺流程的统筹策划、技术开发、培训、标准化及实施开展相关工作，客户主要配合网圣客户沟通平台的相关实施。项目组的工作内容主要分为以下3个板块。
一是SOP（Standard Operating Procedure）即标准作业程序的制定。这需要明确各工作岗位职责，对各岗位工作进行详细说明。制定SOP能避免因技术人员流动给公司带来的技术流失，操作人员经过短期培训就能掌握先进合理的操作技术。
二是文件编码规则的制定。各公司的制定方法可能由于分类不同而导致编码不同。如鲁信天一的制版单编码16C-09-066，其中16代表2016年，C代表业务区域，09代表本年9月，066代表本月第66号工单。产品编码可包括生产状态（打样、正式生产等）、客户信息、产品种类、产品序号、文件版本信息等。根据文件版本信息可进行文件的管理工作，如文件的存储、删除等。
三是在纸盒包装印前自动化标准流程的运行过程中，对操作人员的操作规范提出了更高、更严的要求。如文件命名要规范，不能出现非法字符；文件存储必须按规定进行，否则可能在系统中找不到文件。
一些想法
通过纸盒包装印前自动化标准流程的实施，鲁信天一缩短了产品交货周期，提高了产品质量，降低了人为损失，提高了工作效率，避免了重复劳动，降低了工人的劳动强度，使公司的印前制版工艺水平上了一个新台阶。下一阶段，我们还将进一步开发该流程的以下3个方面的功能。
一是鲁信天一的艾易工作流程目前运行在局域网基础之上，要想实现远程操作，主要靠VPN或者第三方远程桌面软件操作，不是很方便。艾易工作流程如有基于互联网的产品，就能满足随时随地移动办公的需要，从而符合我公司的需求。
二是通过网圣客户沟通平台实现客户网络下生产订单的功能。由于涉及与ERP数据对接、与客户文件命名一致、文件版本管理、数据查询等一系列问题，这个目标还需进一步努力。
三是由于专色没有纳入PANTONE体系中，造成传统打实样没有完全被淘汰，部分客户仍处于看实样阶段，这也是鲁信天一的努力方向。
ESKO软件是一个功能强大的印前工艺管理软件，要想使其发挥最大价值，还需不断探索、研究，深度挖掘，巧妙组合，灵活运用，从而争取产生更大的效用。
标准流程 篇12
但这些体系分别关注各自的管理目标, 对企业的生产经营过程提出了或相同或不同的管理要求。大部分企业中多种管理体系并存, 相应的制度、标准、流程等管理规范文件与体系文件并存, “上面千条线、下面一根针”, 基层单位在生产经营过程中不得不用两张皮、甚至是多张皮的办法来应对, 基层员工经常面对来自不同管理文件的要求, 需要填报不同的纸面报表、信息系统, 基层负担很重, 运行效率很低, 管理效果很差。从企业发生的一些事故原因的分析来看, 大多数都是因为基础管理出了问题, 没有按照制度、标准、流程、规程做事。多体系运行增加了管理成本和管理风险, 影响了管理效率和效益。因此, 一些先进企业开始尝试将管理体系进行融合, 将原来满足特定要求的管理要素、管理活动和管理过程逐步整合到统一架构的一套管理体系之中。
管理体系融合, 就是要把管理的关键要素抽象出来, 进行科学的描述、归纳, 确定有效的方法, 经过简化、优化和协同形成最佳管理标准, 将各类管理方法形成统一实用的体系, 并全面推广执行, 持续提升和改进;就是要通过优化管理流程、归并管理要求, 减轻员工特别是基层员工负担, 把员工从繁杂的事务中解放出来, 更加关注生产、关注技术革新和管理创新, 保证工作质量, 从而保证产品、服务和工程质量, 提高工作效率。
1 四大管理体系简介
质量管理体系是组织内部建立的、为实现质量目标所必需的、系统的质量管理模式。针对质量管理体系的要求, 国际标准化组织的质量管理和质量保证技术委员会制定了ISO9000族系列标准, 以适用于不同类型、产品、规模与性质的组织, 该类标准由若干相互关联或补充的单个标准组成。质量管理体系对与质量有关的活动进行系统控制, 其核心内容是“使客户满意”。贯彻ISO9000族标准已被众多企业所看重, 成为企业证明自己产品质量、工作质量的一种“护照”。
2002年美国因为安然事件出台了《萨班斯-奥克斯利法案》, 而中国亦有五部委发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引。内部控制体系是指一个企业为了保护其经济资源的安全、完整, 利用其内部分工而产生的相互制约、相互联系的关系, 建立的一系列具有控制职能的方法、措施、程序, 基本目标是确保运营有效性、报告可靠性和法律合规性。
HSE管理体系即健康、安全与环境管理体系, 是国际上石油公司为减轻和消除石油工业生产中可能发生的健康、安全与环境方面的风险, 保护人身安全和生态环境制定的一套系统的管理办法。1996年1月, 国际标准化组织 (ISO) 负责石油天然气工业材料、设备和海上结构标准的技术委员会ISO/TC67分委会, 发布了ISO/CD14690《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》 (标准草案) 。我国最早由原石油天然气工业总公司参考ISO/CD14690于1997年6月27日发布了SY/T6276-1997行业标准《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》, 于1997年9月1日起实施。HSE管理体系要求组织进行风险分析 (JHA) , 确定其自身活动可能发生的危害和后果, 从而采取有效的防范手段和控制措施防止其发生, 以便减少可能引起的人员伤害、财产损失和环境污染。
中石油2008年建立法律风险防控体系, 将法律风险、法律风险防控措施落实到业务流程中, 实现法律风险防控的程序化。2011年, 按照“风险防控关键是岗位和个人”的思想开始建立岗位防控指引, 按照岗位梳理和分析法律风险、制定风险防控措施。法律风险岗位防范体系是通过识别企业各岗位和业务活动中涉及的法律风险, 分析风险成因和大小, 制定防范性措施, 最大限度地降低企业的经营风险和法律风险。
从体系产生的背景、侧重点和目的来看, 质量管理体系是从维护客户的利益角度出发, 侧重于产品生产的过程和质量, 最终目标是达到客户满意。内控体系是从维护股东的利益出发, 侧重于企业资金流、资产流、信息流中的关键风险点, 最终目标是达到股东满意。HSE管理体系是从员工和社会环境出发, 侧重于通过经常和规范化的管理活动实现健康、安全与友好的工作环境, 最终目标是达到员工和社会满意。法律风险岗位防控体系是从企业面临的法律风险出发, 侧重于企业日常经营中能够产生法律关系、并可能招致法律责任的领域, 最终目标是避免企业内外部的法律风险。
2 体系融合的必要性和可行性
通过对四大管理体系的比较, 虽然各有侧重, 但同时存在、同时运行带来的管理混乱和效率低下的现状以及体系间的相似性和管理目标的一致性带来的整合可行性, 为进一步的融合管理提供了依据。
2.1 必要性分析
由于四个体系产生背景、运行侧重点和目的存在差异, 因此在中国石油集团公司及下属各企事业单位内都归口不同部门管理。多个体系在企业中同时运行, 会带来一些问题:一是在进行同一项工作流程时, 需同时遵循四个体系的要求, 面对多个归口部门, 可能会导致重复性工作或推诿扯皮, 导致工作效率下降。二是对于员工个人而言, 需要同时学习并达到四个体系的要求, 容易造成概念混淆和执行力下降, 体系运行的实际效果可能被削弱。三是各种管理体系标准的重复认证检查, 给企业增加了很多不应有的负担, 各级管理人员整天忙于迎接各类检查, 占用了管理人员和基层员工的大量时间和企业资源。四是当企业组织结构和工作内容发生改变时, 需要同时对四个体系进行修改, 灵活性较差, 并且容易产生不同体系修改的不同步性、不协同性, 不能适应快速变化的市场, 造成企业资源和精力浪费, 也容易带来各体系间的冲突和矛盾。
因此, 进行体系融合研究是企业自我发展、自我完善的需要, 也是企业优化运行、降费增效的关键措施。用一套体系对企业运营进行统一控制, 使所有的活动和过程都达到规范化、制度化, 企业可以用较少的投入、较少的时间, 达到多个目标, 从而达到畅通部门间合作、减轻基层负担和提高企业经济效益的目的。
2.2 可行性分析
虽然三个体系构建的目的、时间和管理部门不同, 但从机制和出发点来看, 仍然有很多相同和相通的地方:一是三大体系的原理相似, 均以“风险管理”为导向, 识别、评价流程中的风险因素并进行风险评估, 制定相应的控制措施;均重视作业流程的梳理和分析, 采用过程分析方法, 通过对完成企业战略目标的业务活动和活动中涉及的管理性要求的定义和设定, 确保目标的实现;均遵循PDCA管理原则, 通过计划、执行、检查、改进这四个阶段的循环往复, 不断解决新问题, 持续完善体系。它们都是企业业务运行和内部管理内容的流程化、系统化体系。二是三大体系对应的业务流程相同, 业务流程对企业来说是一种客观存在, 企业无论是否建立管理体系, 建立什么类型的管理体系, 其业务流程都不会发生大的变动, 管理体系就是通过建立在这些客观存在的业务流程上并通过流程承载管理规范和规范流程执行而体现其价值。三是三大体系的文件架构相近, 都是一组为实现特定方针和目标而进行的相互关联的活动, 一般都分为三个层次:第一层次是企业体系管理的纲领性文件, 描述体系的宗旨、目标、环境、资源、适用的要素及具体解释、执行持续改进的具体方式等内容;第二层次重点描述企业各职能部门的管理活动, 是第一层次的支持文件和具体化, 一般包括目的、角色职责、流程图、步骤描述等内容, 确保一套业务流程规范实施;第三层次一般为补充文件, 主要包括体系文件涉及的法律法规、规章制度以及表单记录等。可以看出, 三个体系存在着多处交叉重叠, 属于相互补充、相互验证、相互支撑的关系, 都强调对业务运行和管理活动的全过程控制, 并涉及风险的全方位管理, 进行整合是可行的。
3 体系融合的指导思想
根据ISO、COSO以及其他权威组织对管理体系的定义, 管理体系就是一组为实现特定方针和目标、包含规范性管理要求和业务协同的相互关联的活动, 因此, 本文就按照流程+制度的模式去分析和理清将四个体系进行融合的思路和方法, 通过流程标准化和制度嵌入, 使融合后管理体系既满足原各大体系的要求又简化操作、利于执行。
3.1 制度与流程的关系
流程是企业业务活动最基本的载体, 强调如何将输入有效地转化为输出。流程包含六个要素:输入、按一定秩序执行的工作事项、工作事项之间的关联、输出、客户和价值。流程的发起从特定的输入开始, 通过对流程涉及活动的先后顺序、并行还是串行、逻辑关系、职责范围等进行界定和描述, 最终产生流程的输出, 对其他人 (流程的客户) 产生了什么影响, 就是流程的价值所在。
制度是为了维护正常的工作秩序, 确保企业各种政策、指令、规范、准则的顺利执行和各项工作的正常开展所制订的具有指导性与约束力的条文的总称, 其包含的关键点有: (1) 维护工作秩序; (2) 确保政令执行和工作正常开展; (3) 具有指导和约束作用的条文。
流程强调的是整体思考, 强调业务活动间的系统性管理, 通过活动的系统整合对客户 (或下一个流程) 产生价值, 如果流程的价值无法体现, 那么这个流程就是无效的。制度强调的是局部性管理, 某个问题产生了, 管理者希望有个制度去约束, 制度因此便出现了, 明确地指出针对某个局部问题需要采取什么措施。流程关注“点”和“线”, 制度更关注“面”。制度一般不会针对某具体部门或某个岗位, 而是需要所有人都遵守的, 通用性较强。制度通常会从问题所涉及的方方面面展开, 进行明确的要求或约束。而流程体系中, 不同层级的流程则非常具体, 明确各环节的部门或岗位职责、权限、具体的工作方法以及注意事项。管理者往往会把精力放在如何将流程设计得更加合理、更为优化上。
然而, 流程和制度又可以说是同一个事物的两个侧面, 彼此之间具有密切的联系。梳理业务流程与现行制度的对应关系, 根据制度去规范流程, 根据流程去完善制度, 既可避免流程漏洞, 又能解决制度零散、相互冲突等问题, 保障流程和制度都被严格地执行。制度是对流程关键控制点的规定, 包括程序、时间、质量、人员等等。流程是价值链的体现, 而制度是价值链体现的保证。如果只有流程, 没有管理制度, 公司各项职能无法高效运行;而若只有管理制度, 没有流程, 公司的运作则不能形成链式管理, 不能形成有机整体。
3.2 体系融合的指导思想
通过上述对三大管理体系的比较和制度、流程关系的探讨, 根据系统论和控制论的基本原理, 采用过程管理的方法, 本文提出了“嵌制入流、制流一体, 规范标准、系统控制”的指导思想, 以业务流程为主线, 以风险管控为导向, 以规章制度为依据, 以业务表单为承载, 在基于建立标准化管理和作业流程的基础上, 通过识别各流程环节中的风险点, 设置控制措施, 将现有的法律法规和企业规章制度嵌入流程运行中, 实现质量管理体系、HSE管理体系、内控体系、法律风险防控体系的整合, 实现标准化作业流程与各项规章制度的一体化运行, 最终应形成一套拥有“清晰顺畅的工作流程、完整有效的管理制度、符合实际的岗位规范”的综合管控系统。做到“制度落实, 流程走通;制度不落实, 流程走不通”, 确保“制度得到落实、风险得到控制”。体系整合后, 企业构建统一的平台对业务流程进行管理, 运用统一的语言对业务流程进行描述, 成立统一的部门对业务流程进行管理, 量化对员工流程执行和管理规范落实的量化评价, 实现基层员工在执行流程过程中自动实现所有管理体系的要求。
4 体系融合的方法和步骤
4.1 明确体系建设目标和体系管理架构
体系建设的目标是建立一套覆盖企业全部业务和管理活动的系统化、结构化、内容界限清晰、有机联动的管理文件和有效落实的管控机制, 对于一项业务活动形成口径一致且包含不同角度管理要求的制度规范。融合后的体系既要保留各体系的个性化要求, 满足外部评审的需要;又要尽量合并同类项, 精简文件和架构, 做到文件精简、体系有效。
通过比较ISO体系框架和COSO体系框架以及中石油部分企业已经开始的体系融合探索实践, 本文建议采用ISO典型文件架构:管理手册 (包括了对管理体系的介绍、适用的要素及具体解释、执行持续改进的具体方式等内容) 、程序文件 (规定开展某项活动的目的和范围, 明确做什么, 谁来做, 何时、何地及如何做, 包括应使用什么材料和文件, 以及如何对活动进行控制和记录等) 、作业文件 (针对某个部门内或某个岗位的具体作业活动文件, 侧重描述如何进行操作, 是对程序文件的补充或具体化) 、表单记录。
融合后的管理体系覆盖企业所有业务流程, 结构化的体系用于以最有效的方式控制、指引组织的流程, 确保业务活动受控。管理体系的文件清晰、易懂并广泛执行, 管理控制要求是通过业务流程来实现的。体系由子体系构成、子体系由流程构成、流程由任务构成;程序是做事的方式。管理体系遵循PDCA的管理机制, 促进体系持续改进。
4.2 构建能力框架, 确定业务活动, 梳理业务流程
从公司核心目标出发, 分别确定各二级、三级管理领域的业务目标, 实现与上一级业务目标的承接, 充分识别支撑业务目标实现的各级能力要素, 理清承接目标的能力要求, 形成能力框架 (如下图, 财务能力框架) 。以业务能力框架为基础, 建立健全企业管理体系程序文件、作业文件目录, 梳理原制度、标准、流程和各体系文件清单, 针对同项业务活动, 整合同类文件、弥补缺失文件, 形成一套业务全覆盖、要求全包含的体系文件。
从公司的业务框架出发, 确定企业在成品油供应链中的价值链, 识别核心活动和支撑活动, 确立活动间的逻辑关系, 并逐级定义流程和子流程, 最终形成流程图和流程描述。在流程梳理平台上可以看到企业流程全景图, 点击流程导向符号, 可以下钻到低阶流程, 也可以向上聚合到高阶流程。 (见图1)
5 从体系包含的管理要求出发, 将其匹配至能力模块及流程步骤, 消除交叉矛盾
5.1 要素融合
体系要素框架是将管理要求或利益相关者预期按照一定逻辑结构进行归集, 不同管理体系的管理要素构成相似度高, 为要素融合提供了基础。在实际融合时, 需要合并相同要求、保留个性化要素, 满足现有体系外审的要求, 因此融合后的管理体系要素包含4个体系的所有要素, 体系框架基本一致。 (见图2)
5.2 内容融合
质量和HSE管理体系中的管理手册、程序文件分别融入基础管理体系中的管理手册和程序文件, 管理规范、工作标准按层级分别融入程序文件和作业文件, 操作规程、两书一表、技术标准、应急预案融入作业文件, “记录文件”作为附件融入相应程序文件和作业文件。
内控体系中的控制环境、信息与沟通、监督与改进融入基础管理体系中的管理手册, 风险评估和控制活动按照层级分别融入程序文件和作业文件 (增加章节“流程及风险”, 用以描述流程编号及名称;在“附录”中体现风险控制文档。) 。沿用内控体系的做法, 将法律风险防控指引中的风险及其措施融入相应的程序 (作业) 文件 (部分与内控体系中的风险重合) 。在程序 (作业) 文件业务流程图中, 标识法律风险点和控制措施, 具体风险内容和控制措施体现在风险控制文档之中。
企业在用规章制度全部融入程序 (程序) 文件中。
基于融合后的要素框架和梳理出的业务流程, 针对每个流程识别风险点和控制举措, 最后将融合了所有管理要求、风险控制举措的流程说明编制形成程序文件和作业文件。程序文件、作业文件一般包括工作流程描述、职责分工、管理要求、考核点、承载表单、参考性文件、版本及修订信息等, 表现形式为文字或图表。 (见图3)
6 明确管理体系归口部门和体系文件优化管理机制
融合后的管理体系有统一的归口管理部门, 负责体系的统一协调、制定规范和总体架构的运维;职能管理的规范性文件由职能部门主导制定, 业务部门/分公司负责制定业务运营方面的规范性文件、本地业务流程及操作规范。
归口管理部门负责制定关于如何编制、颁布和管理规范文件的要求, 并监督要求落实;负责文件总体架构及模板的设计;负责管理文件的衔接及内容的协同;负责体系文件的发布。职能管理部门负责制定职能管理的规范性文件, 并监督其执行情况。业务管理部门负责制定业务运营方面的规范性文件及业务流程, 推进并监督相关文件和流程的执行。
管理文件的制定需要有业务部门、职能部门、相关分公司的共同参与、联合评审。管理文件的发布都需要经过严格的审批程序, 并查询与其他管理文件的关联性, 以避免重复、实现协同。HSE、质量、内控和法律职能部门持续识别业务运营当中的风险, 并监督风险控制点在流程中的落实和持续改进;归口管理部门统一组织对管理规范文件落实情况的一体化监督检查, 以保障管理规范要求的落实。
持续对外部国际公约、国家法律法规、地方性法规和要求、国家标准、行业标准、集团公司企业标准、集团总部和专业公司发布的行政指导性要求 (如规章制度) 和内部公司战略规划、文件执行反馈、文件评估优化结果、管理评审、内外部事故分析、评审和检查待整改问题等进行关注和查新, 开展管理体系和内部文件评价, 确保符合内外部环境的要求。体系文件评价的内容包括法律合规性审查、流程效率评价、风险控制评价、业务覆盖面评价、重复矛盾点识别、文件精细度评价、上下衔接关系评价等。
7 开发信息平台系统, 确保融合后的管理体系有效落实
在流程电子化或对流程管理系统进行优化更新过程中, 针对融入风险管控信息的业务流程, 以不同字段将节点风险管控信息直接关联到流程节点上去, 建立流程节点与其风险管控信息的自动映射关系。跨部门流程执行人员在进行事务处理时, 可得到相应的风险提示和预警、以及按照现有制度规章对风险进行管控的要求和措施。
对于基层操作员工, 则通过操作卡和作业传板提供工作的方法、工具、标准和步骤, 确保管理规范执行和工作效率提升。基层员工按照流程 (及要求) 来完成任务, 出台新的法律、法规或者制度需要修订时, 只需要根据新法律、法规和制度对流程 (及要求) 和操作卡进行修改, 尽量减少基层压力。
8 体系融合的保障机制
融合后的管理体系和管理机制需要通过企业组织机构、岗位职责和工作模式进行相应的改变, 以确保管理体系的顺畅运行。
一是优化公司组织结构:组织结构按照流程设计, 在不超出个人能力范围和实现分权控制的情况下, 尽量不打破完整业务流程。同时, 企业的资源使用权跟随流程走, 而不能将资源的使用权固定在特定的单位或部门, 按流程需要投入资源。二是完善员工岗位设置:严格按照流程执行和管理要求落实的需要来设置岗位, 岗位的职责描述就是流程的输出、流程涉及的活动和关键控制点的规范性要求。三是遵循高位势流程统帅原则:低位势流程 (辅助类或间接影响客户价值满足的流程) 必须服从和服务于高位势流程 (对客户价值的满足影响大、直接接触客户的流程) 。四是决策权适当下放:发生频率较高、单次投入较小的工作着眼于高效, 下放决策权, 让一线人员有解决问题的自主权;发生频率较低、单次投入较大的工作, 应着眼于控制风险, 决策权上收。同时, 决策权应向个人能力强的岗位倾斜, 授权前对授权对象进行考核。五是加强体系考核:将管理体系的执行情况作为员工考核的依据, 通过考核业务流程各环节完成的效率和质量, 确保制度被执行、风险受控制、工作协同化。六是开发“体系管控平台”, 提供体系文件的查询 (包括全文检索、多维度查询) 、统计分析、宣贯与培训, 以及制修订 (包括评价识别, 制修订计划, 在线编写、审核发布等) 流程及工作方法和要求、检查监督流程及工作方法和要求;将“体系管控平台”和企业现有业务信息系统对接, 将业务活动与体系文件建立关联, 工作流程按照体系文件的要求进行设计, 在执行操作步骤中加入体系文件的管控要求和工具、表单。通过设定约束限制条件, 确保每个活动步骤的管理要求得到落实、风险有效管控;通过严格限定流程顺序, 确保任何一个管理步骤没有完成就没法进入下一个步骤。
9 结语
整合后的一体化管控体系, 是企业唯一有效的管理体系和管理规范, 是管理部门提出管理要求的唯一载体, 是干部员工工作的唯一依据;企业统一组织体系的策划、建设、审核、改进, 以及体系文件的制修订、审查审批、发布和废止。体系通过覆盖企业全部业务和管理活动的一套系统化、结构化、内容界限清晰、有机联动的管理文件, 对于一项业务活动形成口径一致且包含不同角度的管理要求。通过设计便于员工掌握和操作的操作流程和指导文件, 明确人、机、料等各种资源配备的要求, 明确工艺路线、工艺方法的要求, 明确现场操作的要求, 这些要求要简洁明了、不重不漏, 只要员工按照岗位要求操作, 就能够满足各种管理体系文件的要求。