从项目管理的角度

从项目管理的角度（精选8篇）

从项目管理的角度 篇1

从管理的角度来讲，当然是尽可能的赶上计划的发布时间，或者尽可能快的完成项目。但是因为多方面因素的影响，项目管理是一个欲速则不达的过程。如果这个计划发布日期早于这个实际合理发布日期，那你越往这个不合理的日期赶，工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发，结果反而可能连合理发布日期都赶不上。借用《让子弹飞》里面的一句话，步子迈得太大了，容易扯着蛋。给项目组定一个个合理的看得见的小目标，步步为营，一步一步朝着看得见的并且合理的每一个小目标前行，每一个小目标的积累，才能最终走向项目的成功。所以务实的项目经理应该认识到如下几点：

1.项目组可以以快节奏的步伐在前行，但是项目经理本身一定要清晰的认识到，我们明面上是在赶那个计划发布日期，但是项目组实际的目标应该是那个客观存在的合理发布时间。

2.随着项目的进行，那个客观存在的合理发布时间会逐渐明朗。它与计划发布时间的差异也逐渐显示出来。此时有些项目经理往往会通过加资源的方法来尝试缩短这个合理发布时间。但是真实的情况是，除非你前期的资源配置不合理，不然在这种情况下加资源，对项目帮助不大。

3.项目经理必须有一些坚持。领导或者业务部门经常会有一些压力下来，要求赶那个计划发布时间，同时要求你想尽任何办法去赶上这个计划发布时间。而现实状况下，如果你能够调整一些需求的范围，你还是有戏。不然，你要嘛此时报喜，后期报忧，要嘛此时报忧，后期不忧。掩盖问题往往可以让人开心，但是不代表问题不存在。

4.项目经理能做好的其实就5点：

a.控制好了需求；

b.及早的发现问题，报告出来并解决；

c.不出现资源空闲的状态；

d.利用好每个资源去做擅长的事，快速有效的推进各种任务；

e.不浪费资源去做一些对项目目标总体没有帮助的工作，或者一些后期会推翻的需求。

基于这样的认识下，本文有

#项目责任感

项目经理应该有这个的责任感，你要为这个项目的任何一件事情负责，因为这个事情会影响到整个项目的工期，而你为整个工期负责。

一个例子，我发现现在的项目有一个紧急的问题需要项目组外的人帮忙解决。于是我把邮件发出去，通知Wendy赶紧处理这件事情。

几天过去了，Wendy还没有处理。我想，我已经把问题说出去了，接下去就是Wendy的事情。

那个问题还是没有解决，我的整个工期受影响了。

事后追究起来，我说，我已经发出邮件了，是Wendy没有及时处理。

Wendy说，我事情那么多，我怎么知道这件事情这么急。

项目工期受影响了，谁的责任？Wendy吗？不，是我自己。

作为一个对整个项目负责的项目经理，没有人会比你更在意项目的进展。让一个不负具体负责的人去帮你推进你的项目，远远不如你自己用心推进来得有效。

#项目经理是打杂的

项目组里面的每个专业成员，他们都有擅长的领域，做他们擅长的事情是他们的快乐。而不属于他们擅长的事情，对他们来说就算是杂事一般。

项目经理一定要有一个这样的意识：

项目经理就是打杂的，帮助项目组成员把杂事处理掉，让他们可以专心的做他们擅长的事情，这样对项目组来说才是高效的。

一个简单的例子，测试人员Tracy在测试某个功能的时候，突然发现她需要一个账号，同时开通这个账号的某些特定的权限，同时她需要一些服务器的信息，比如主机名，某些功能文件夹存放的路径。但是她不清楚这个账号和权限要找谁开通，这些服务器的信息谁有。

Tracy是个喜欢做测试的人，但是她不喜欢跟项目组外的人沟通，特别是还要到其他部门去找人问人。这些对她来说就是杂事，而且她对其他部门的人也不熟，一个一个问明显效率不高。

你可以自己去帮她找到需要的信息，也可以找一个对这方面比较熟的人去解决，但是你绝对不能让她自己去做。

“为什么我的手下不能解决这么简单的问题？如果连这种事情都要我来帮忙的话，那我这个项目经理做来干什么？她当项目经理得了。“这种想法千万是不可取的。

你当这个项目经理的目的并不是管人，指使这人做什么那人做什么。你的目标只是把项目快速推进完成。

#控制需求

在所有因素当中，需求对项目的影响力，至少占50%以上。能够控制好需求，项目就成功了一半。控制需求，有如下几点：

1.必须有人能够当好产品经理这个角色

一个项目组当中，其实人人都可以影响需求。但是管理需求的，是产品经理这个岗位。如果你的项目组当中已经有一个很好的产品经理，恭喜你，项目经理可以轻松很多。但是世间事不会如此幸运，因为现实生活中，并不是所有的产品经理都这么棒。作为一个对项目完成负责的项目经理，当你们组没有一个好的产品经理的时候，你必须意识到，你至少要扮演好一半的产品经理，除非你本身对项目的完成也没什么责任感。

2.管理需求的人要平衡工期和功能友好程度

需求其实有两个极端，一个是尽善尽美，尽可能的让功能更友好，用户体验更佳；一个是尽早交付，一切改善性的需求都可以牺牲。

只满足前者，项目工期可能会不断的拖延，因为很多功能的工作量其实是在细节的优化，而不是主要流程的完成。只满足后者，很可能会出现一个让用户很不满意的产品。

一个有经验或者产品意识很好的产品经理，可以很好的平衡好这两点。如果产品经理不能平衡好，那只好依赖项目经理来平衡。这点，如果产品经理或项目经理不是天才的话，只能通过经验来学习。

比如我们在做一个注册的页面，里面有个城市的输入框。城市的输入框可以做得很友好。如果要项目尽早完成，那么这个输入框我们只要让用户自己输入就行。一个比较好的设计就是两个下拉环框，一个选择省份，然后再选择城市。但是一个更好的设计是让用户既可以选择，也可以自由的在这个输入框里面输入拼音首字母，汉字，然后系统就会自己显示相匹配的城市让用户选择。后两者的改进肯定会花时间，但是如果这两种改进都不做，让用户只是自由输入的话，后期维护的时候就会出现用户输入不标准的城市数据，如果我们需要用户的城市数据做一些其他功能，就会有错误数据的风险。

3.懂得对不重要的需求说不

如果你不能平衡好工期跟功能改进的话，有一点你一定要意识好，就是你一定要懂得对不重要的需求说不。这很简单，你对一个需求说不，只要这个需求不是一个会造成其他功能依赖的核心需求，就算这个需求后面发现必须实现，你可以补上，总体工作量并没有增加。但是如果你花资源去完成了这个需求，后面却发现这个需求是不重要的或者可以简化的，那你已经浪费了一些工作量。两者的代价相比，明显前者的代价比较小。

4.理好需求优先级

需求的优先级应该满足如下几点：

a.确定不变的需求应该先完成，如果项目组去完成了一些功能，结果后面发现需求要改，那前期的一些工作量已经浪费了。

b.被其他需求依赖的需求应该先完成，只有这样，才能不挡住依赖它的需求的开发。

比如登录功能，很多登录后的页面都需要当前登录的用户信息。

c.主流程，或者核心需求应该先完成，改善性的需求应该后完成。

比如信息列表页面，很多功能需要用户在信息列表里面选择要操作的记录。因此信息列表是核心需求。而在信息列表页里面一个列显示格式的美化，这属于改善性需求。

#风险管控

风险管控是项目经理一个非常重要的技能。一个好的项目经理应该尽量在早期把所有的风险都列出来，一个一个解决。一个流畅的项目，从前期到后期风险点应该是倒三角形的，就是前期风险很多，后期风险越来越少。而项目管理不畅的，则是一个正三角形，上面风险少，到后期风险就多了。

项目经理应该尽可能的找出所有的风险点。假设有一个点，你不确定他是不是有风险的，那即使我们把早期把它当作一个风险点重视起来，带来的代价也远远小于在后期等它爆发出来的时候再处理。

我们现实中就有一个很适合的例子。我们有一个功能是SSO，让合作方去调用我们的接口实现免登录直接从他们的站点跳转到我们的站点继续使用。因为关系到第三方，所以我们前期就有些担心到时候这一块会不会出现什么东西不可控。

不过大家也就是想想而已，没有太在意。

在项目后期的时候，需要跟第三方站点联调，通过他们的站点来测试我们的SSO接口和接下去的流程是不是可用的。结果这时候发现，因为第三方安全管控很严格，外部人员无法访问他们的站点。于是我们的测试工作就停滞在那边。后面弄得鸡飞狗跳，两个公司的IT以及架构组的人讨论来讨论去看这个问题怎么解决。

发布时间最终还是因为这一点拖延了。

#外部依赖最不可控

风险管控还有个要点要记住，项目组能处理的问题，算是小问题。需要项目组外的人员处理的，才是大问题。因为项目组外的人员不受你调配，他应承你的时间不一定是你满意的时间；即使是你满意的时间，也不一定真的就能确保在那个时间完成；就算真的完成了，也不一定就达到你想要的效果。

#必要的时候，任务要步步紧跟

项目经理并不是把任务简单分出去就可以不管的。如果你的开发人员不是很有经验，或者技术实力很强，思维很缜密，那你应该紧紧的跟进你分发出去的任务。

1.你应该经常去看一下他们的任务开发到了什么程度，可以的话，让他运行给你看一下。

2.问一下有没有什么问题，有什么可以帮助他的。因为很有可能他就有个问题在纠结，而其实你因为经验或者了解更多的背景，很简单就为他指出简单的解决方案。

3.你在检查的过程当中，也会有可能发现一些他可能还没发现的问题，或者跟这个任务相关联的问题。

任务的完成进度和完成质量，是影响项目进展的一个重要因素。项目经理的一个主要职能，就是帮助每个任务的快速推进。

#做当前，看后续

当我们把当前的做的迭代的需求，流程，依赖以及其他的疑问理清楚，让项目组可以顺利推进的时候，项目经理不应该再专注在当前的迭代，而是要开始想整理下一个迭代的事情，让大家在完成当前迭代的时候，不需要暂停在那边，去等待梳理下一个迭代的问题。

举一个例子，当前的迭代我们在做用户登录的功能，做完这个迭代，接下去我们就要做登录完的首页展示。开发组在做登录的时候，项目经理也跟着在那边捣腾登录的细节。等下一个迭代开始的时候，项目组才发现首页展示只有原型图，UI 跟HTML都还没做出来，而其他功能更没有准备。于是项目组就只好花两三天的在那边等UI和HTML。#固定的项目组成员

这是一个很简单的要求，但是并不是所有的人都会重视。

正如随便加一个开发人员进来并不能够立刻让整个项目进展加快，换一个人的话，整个进展肯定也会受影响。

#组员潜力

每一个程序员，测试人员，美工，产品经理，都比你想象的要聪明。如果你没有对你组员的能力有个清晰的认识，那你可以尝试给他的任务增加一些难度，超过你原来的预期一点点。他能完成，你以后可以再增加一些难度。直到他直接跟你说他搞不定。如果你觉得你已经有个清晰的认识了，那你也应该记得，只是你觉得。

我们有一个项目，里面有个很棒的程序员Joy，平常是个很低调的人。项目经理分任务的时候，就给他几个特定的模块让他完成。他也坚守岗位，做好他份内的事。项目因为种种原因，不断的拖延。但是Joy还是很诚实的做好他的本分。

后来有人跟Joy讲，你以后要把自己当devlead看，所有开发的事情你统筹。

Joy还是一个很低调的人，他继续做他本分的事情，只不过这次的本分就是统筹负责所有的开发问题。

接下去就是项目的问题一个接一个的被快速解决掉，其他程序员也得到强有力的帮助，快速处理到自己手头中的bug。

项目进展很快赶上了原来的计划。

你真的很好的发挥了你组员的潜力了吗？

#人人看到全盘

项目经理能够很好的分配好任务，让各个组员可以较独立的工作，这是不错，但也不见得就是好事。因为软件开发是一个团体的工作，各个人做的事情之间都有交叉。我做的功能，接下去就要调用你的接口。你做的页面，接下去就要跳转到我的。

Bruce做一个功能，是要显示公司人员信息的列表。里面有个操作，选择一个人员计算出勤率。这个操作不是Bruce完成了，他只要直接调用Lisa的页面，Lisa的页面会直接计算出勤率并显示出来。Bruce认识，他只要简单传一个人员的ID过去就可以了。

Lisa做这个出勤率的页面，因为这个人员是属于业务人员，经常要在分公司跑，所以只能计算他在某一个分公司的出勤情况。她以为大家都知道。

等大家都完成了，QA在测试的时候，发现在人员信息列表里面点进去，显示不了出勤页面。整个流程都走不通了。

后来才发现有2个问题没解决好，一个人员信息跳转到出勤页面前要传递当前的分公司信息，一个是出勤页面还要增加选择分公司的功能。

这2个问题一个是QA测出Bug，一个是需求还有不足。而这本来是应该在开发周期内就可以发现并解决的问题。

根源就在于，Bruce跟Lisa在做手头任务的时候，都没有去考虑跟其他人的关联。而他们2个人都没有去考虑的话，其他人更不会去考虑了。

如果Bruce或者Lida在做任务的时候，去想想他们彼此怎么串联起来，这问题本身就很简单了。

项目组的每个人，可以重点在自己手头的任务，但是思路必须是在全盘，大家脑子里面都要经常去想想，整个系统是什么样子的，我的功能前后的依赖是什么样的。项目经理平常要引导大家这样想。

#一定要分成每一个小迭代

步伐迈得太大了，你就不知道你迈得对不对，迈得够不够快。项目是不可能一步到位的。把一个大目标分解成每一个小目标，整个项目工期分成若干个短迭代，一个一个的完成。每一个完成的小目标都能帮助你理清整个项目的进度，方向，帮助你审核一下目前的思路是对的还是错的，出错了，也能够及时的调整。

#不做一半的功能

如果我们做了2个功能，但是我们每个功能都做了一半没全部完成，那目前为止我们总计完成了多少个功能？1个？

不是的，完成了0个。一个功能除非真正完成并且通过产品经理的检查，不然你永远不能确定这个功能是不是还有一些遗漏的地方。

100个完成度为90%的功能合起来，完成的功能还是0个。你很兴奋你的程序里面有很多功能，但是你试了一个又一个，结果发现每个功能都是半成品，没有一个功能可以正确解决你的问题。

对于半成品的功能：

1.你其实并不知道你还剩多少工作量，因为已经“完成“的工作不能验证说是真正完成的。

2.你没法给业务部门或者客户做演示，因为这些功能没做完。

3.如果业务部门让你暂停一下，就先按照目前已有的功能去让客户测试一下，你会哑巴吃黄连，有苦说不出。

所以我们做功能的时候，要确保我们在做的功能已经是真正完成了，我们再去接着做下一个功能。

#不让细节影响你的目标

项目组的人很容易沉浸在功能的细节当中，为一些友好美观的显示，炫丽的功能或者很酷的设计浪费大把的时间，忘记了这个项目的最终目标是什么。其他人可以投入，但是项目经理一定要能够抽身事外，专注在项目的全局。沉浸在细节当中很容易让人忘记工期，忘记项目的最终目标。

我这个提示信息的颜色会不会太淡了？要不要再调深一些？

我这个按钮是不是可以往左边移10像素，这样更好看？

这个地方要不要来一个自动提示，这样会更友好一点？

我这个面板的显示要不要使用渐变的？1秒内渐变完成会不会太快？用户会不会还没看够？

你先把功能完成再说好吗？以后有的是大把的时间美化这些。

#正确的里程碑要点

我们碰过一个项目，项目经理的报告说，目前的状态是开发完成。结果一看，这样说的依据是分配到所有开发人员的任务，开发人员都认定为完成了。于是大家就认为目前是开发完成，进入QA测试的阶段。

结果QA报怨测试不下去，流程都走不通。产品经理进去看了一下，也说很多地方功能缺失。根本不能认定为开发完成。

1.一个项目，或者一个短迭代，应该先列出一个所有人都认同的里程碑列表。

比如，分为框架设计完成；分解出来的需求已经可用于开发；子任务划分完成；子任务已经分配并预估完成；各子任务完成；开发人员整合测试完成；产品经理检查通过；QA测试通过。

2.每个里程碑的完成要有大家都认同的验证方式

比如如何判断开发人员整合测试完成，是不是开发人员坐在一起或者开发组长把所有流程都走过一遍，然后发现没有什么大的问题？ #自我管理

前面讲了这么多，弄得好像项目经理很重要，缺了这个项目经理整个项目就不转了。如果项目经理的手下是固定的，只不过做的项目不一样，那我建议项目经理在完成项目的基础上，一定要考虑这样一个目标：

建立一套流程，一套大家都熟悉并且会遵守的流程。这个流程可以保证整个项目组在项目经理不在的情形下，也可以运转得很好。

目前项目处在什么阶段，这个阶段大家要做什么，下一个阶段是什么；这个阶段有什么任务要做；每个阶段碰到问题要怎么处理；每种任务或者问题由谁来处理。这些并不是很难学会的东西。项目的成员经历过几次，很容易就可以理解要怎么做。项目经理除了推进项目以外，还要在项目的过程中把流程的思路，解决各种问题的思路教给大家，同时明确每个人的职责，达到项目组可以自我管理的程度。

一个可以自我管理的项目组，才是一个稳定高效的项目组。项目经理才可以抽身出来，同时去做一些其他的对部门，对公司同时也对自己有利的事情。

从项目管理的角度 篇2

经济全球化的不断加快, 我国的市场经济也不断的建立和完善, 企业的竞争压力也越来越大, 所以很多先进的现代管理制度和理念被现在很多的企业采用, 项目管理突破了以前行政部门的职能分化的管理方式, 演变成为以项目为中心的管理方法。怎样能够有效的发挥财务管理的作用i, 来保证项目的顺利实行, 项目管理中的财务管理倍受关注, 加入WTO以后, 新的经济环境对我国的企业竞争的能力有了更高的标准和要求, 企业的发展必须能够突进和跳跃。这就需要用财务项目管理来实现。这篇文章就是从项目管理的角度分析研究了财务管理。

二、财务项目管理在项目管理中全过程的价值监管

1. 构建财务项目管理的网络体系。

首先我们要构建财务项目管理的网络体系, 组建财务项目管理的机构。现在, 在很多的企业都没有达到目前的项目管理需求, 项目的经费是否超支还是有所剩余, 项目指出是不是正常的都没有专门的管理部门和人员进行跟踪管理, 没有组建起对于小项目管理的约束和激励的机构。因此, 根据现在项目管理的需要, 应该建立财务项目管理的管理体系, 明确职责和规章制度, 指定项目成本目标的责任制度, 步步落实层层审批, 对项目成本进行预测, 设计项目的成本计划, 完成对于项目成本的分析和核算, 建立项目成本的管理网络。

2. 设置财务项目的主管。

财务项目管理的主要就在于传统的部门管理只能分工和工作流程上, 建立项目为核心的管理体系, 从对项目相关部门和项目主管的负责, 来实现对于项目管理有效的信息沟通。现在很多的单位对于实行项目管理中缺乏很多有效的沟通。一般情况下项目的负责人是不掌控财务管理的, 很多财务核算体系产生了大量的财务信息闲置, 而且财务人员只局限在财务部门之中, 对于项目管理的认识不足, 对于项目本身和项目实施的过程根本不了解, 没有相应的管理方法, 不能达到项目财务的管理需求。设置项目财务的主管应该摒弃原本的思维和工作方式, 深入的了解项目实施的全过程, 关注项目进展情况, 能够及时的了解到准确的财务信息, 与项目的各个相关人员进行沟通和分析, 实现项目财务的跟踪管理。

3. 开展财务的预算管理。

开展财务预算管理能够系统规划项目周期的价值, 预算管理是对项目未来的提前规划和总体安排, 它需要预算、分析、调整、执行和考核, 是财务管理的重要管理制度。预算管理的管理方法和项目管理是一样的, 反映了项目本身的价值。科学合理的进行项目预算, 能够保证项目的正常实施。我国现阶段的经济发展, 各项的经费不是很充足, 所以在项目执行的过程中, 加强项目的预算管理是项目财务管理的首要问题。要根据项目所关联的部门, 将任务分解到这些部门之中, 这些部门根据统一的要求, 对财务预算进行编制。我们要做到只要有项目业务就要有项目财务的预算, 项目财务的预算只要确定, 就不能随意更改, 严格按照预算进行实施。

4. 设置财务的总决算。

财务的总决算不只是资金的总预算, 而且还能够让人分析其中会遇到的风险, 进行合理的分析风险能够更好的规避风险。

三、财务管理在项目管理中的具体运用

在项目的初期准备评估, 项目的规划, 要研究企业的发展规划和长远的目标是否和当前的项目有冲突, 资金是否充足, 在项目的运转过程中能够保证资金不短缺。这就需要财务人员认真分析财务计划和资金的充足性, 避免过度的使用企业有限资源, 造成竹篮打水一场空的情况。项目的发展, 在经济全球化的影响下, 企业对于项目进行的可行性分析, 从经济全球化的发展趋势进行研究, 再到企业的整体在全球市场的发展情况进行研究, 最后就是自身业务发展需求的研究。财务对于业务的发展状况和市场需求要提供准确的研究数据。还要具有项目的备选方案, 这主要是对项目方案的讨论和选择, 列出项目实施中可能遇到的问题, 预算各种方案所需要的成本, 通过分析比较之后选择最优的方案进行实施。方案的预算不仅要包括项目的经济技术指标和投资规模, 还要包括运营费用的预算等。企业对于项目方案的各种数据指标都有着不同的要求, 财务部门要按照项目管理部门提出的要求提供预算数据。

四、项目的实施

经过项目的方案优化之后, 项目管理就进入了细节的设计, 财务部门就需要根据项目的资金情况和项目时间上的控制要求, 配合采购部门进行物资采购计划和招标合同, 并且对河童的付款条款进行详细的设计, 在这基础上制定详细的项目现金流动的标准, 从而保证项目运行过程中不会出现资金紧张的状况, 在这阶段中财务的预算要精准, 不要超过实际金额, 这是对财务管理的重要要求, 为了对付工程运转过程中出现的风险, 项目管理部门要做好对项目的全面管理和评估。

五、项目最后管理

项目的最后管理包括对项目的总结评估和项目运转时的跟踪研究。总结评估是项目管理部门对于这个项目运转过程进行评估, 其中包括财务管理评估、风险评估和运转管理评估, 还要包括项目经济指标和财务指标的评估。

六、结语

项目管理按照国际管理和会计制度要求提高企业的管理水平和透明度的新管理方式, 这是中国加入TWO后历史赋予的新的任务和经济全球化的必然要求。财务管理的工作是项目管理的一项新兴的财务管理观念, 为了能够实现项目的要求, 在项目的运转过程中, 全面的实施财务管理, 能够高效的提高项目管理水平。

摘要：现在经济全球化速度加快, 市场的经济体系更加的完善, 企业要面临的竞争就更加的剧烈, 我们通过此文讨论了下在项目管理过程中发挥财务管理的重要, 论述下财务的管理怎样实现项目管理价值控制的全过程, 以及财务管理在上木管理中的具体工作方式, 希望得到更好的指导和实践。

关键词：项目管理,财务项目管理

参考文献

[1]何明, 李金林, 韩晓.课题制管理模式下科研项目管理的探讨[J].2002 (10) .

校长如何从管理的角度听评课 篇3

从学校管理角度出发，校长听评课要关注以下5个问题。

办学思想是否

落到实处？

办学思想是学校的灵魂，是学校生存和发展的精神支柱。校长对学校的领导，首先是思想的领导，而后才是行政的领导。因此，校长在听课时首先要关注的问题就是办学思想是否落实到了课堂教学中。这里的办学思想包括两个层面：一是国家教育方针、政策所设定的总的办学思想，如实施素质教育就是当前我国总的办学思想；二是学校根据自身特点设定的个性化的办学思想，如南开中学的办学思想就是“以德立教，严谨治学，学生为本，注重创新”。

哪些可以成为

学校的特色和亮点？

学校要办出品牌，就必须有自己的特色和亮点。课堂作为学校教育的主阵地，是挖掘特色和亮点的最佳突破口。因此，校长在听课时需要经常思考这样一个问题：哪些可以成为本校的办学特色和亮点？

我校有小学、初中、中专3个层次，小学、初中以普通教育为主，中专以音乐专业教育为主。由于普通教育和专业教育在教学方式、课程安排、教师管理等方面都有很大的差别，因此在建校的最初几年里，学校内部的冲突不断，学校发展十分困难。有一次，校长在听小学数学一年级的一节公开课“认识数1到5”时，发现授课教师的教法比较新颖：传统的教法是摆物数物，而这位教师则将音符1、2、3、4、5与数字联系起来，通过听音猜数、听音写数、看数弹音等，使学生在轻松的音乐声中完成了对数的读写和5以内数的简单加减运算。听完课后，校长就萌生了一个大胆的想法：能否将音乐渗透到文化课的教学中？随后，经过集体讨论，学校开始进行音乐与学科教学整合的研究。以下就是音乐与学科教学整合的一个生动案例。

在古诗《鹿柴》的教学中，要让五年级的学生用一节课的时间体会诗的意境和学习“反衬”手法，这对于教师来说不是一件容易的事。一位教师设置了以下情境：首先，教师让学生想像自己正置身于一片异常清幽宁静的山林中，接着开始播放《天堂鸟》录音剪辑。一首以排箫演奏的曲子使在场的所有人都沉浸其中，紧接着，悠扬的乐曲中出现了三两声清脆的鸟鸣……音乐结束，教师问：“忽然听到脆亮的鸟鸣声，你心中那宁静的感觉是否被破坏了呢？”“我觉得一点儿也不吵闹。”“相反，我感觉更幽静了。”“是‘鸟鸣山更幽。”学生在音乐的意境中很快就学会了“反衬”这一手法，同时还学会了用“人语”声音反衬山的“空”，用“返影”的光亮反衬幽暗。教师借助音乐手段，将抽象的概念转化为可感知的事物，轻松地解决了教学中的重难点问题。

如今，音乐与学科教学的整合已经成为我校的一大特色和亮点。这一亮点不仅成了学校教学改革的突破口，而且促进了文化课教师与专业课教师的团结协作。

教师队伍如何优化？

人力资源管理理论认为，每个人的个性特点、学识专长不同，因此适合的职业和工作岗位也不同。只有将二者匹配起来，才能做到人尽其才。教师也是如此。有的教师知识面广但不善于表达，有的教师教学水平高但性子急。因此，校长要通过听课了解教师的优点与不足，考虑哪个教师更适合于哪个教学岗位，哪些教师可以组合在一起形成团队合力，哪些教师需要通过培训补充新知识，哪些教师年龄偏大需要减轻工作量。

哪些制度需要完善？

学校管理制度是为教育教学服务的，制度是否完善，可以在课堂教学中体现出来，为新制度的制定和原有制度的调整找到突破口。因此，校长应该充分利用听课的机会，找出学校管理的漏洞和不足。

例如，自新课程改革以来，学校组织教师进行轮番培训，但校长在听课时发现，很多教师的课堂教学依然如故。“难道是教师培训没有效果？”校长对此很是纳闷。在询问了很多授课教师之后，校长才明白问题出在教学评价标准上。新课程要求教师转变观念，重建新型课堂，可是原有的教学评价标准却没有变。在原有的教学评价标准中，要求课堂纪律良好，因此很多教师在课堂上不敢放手，怕出乱子。问题的根源找到了，解决起来自然就容易了。

学校还能为教师

提供哪些支持？

新课改对教师提出了严峻的挑战：一是旧教材换成了新教材，教师对新教材需要有一个适应的过程；二是与新教材配套的资料比较少，教师每天都要花很多时间收集资料，工作量成倍增加；三是教师原有的教学方式、方法需要转变，但又没有多少可资借鉴的经验，教师只能摸着石头过河；四是社会各界对新课改的态度褒贬不一，教师既害怕被扣上“应试教育”的帽子，又害怕学生的学习成绩下滑。诸多的不确定因素使教师面临前所未有的压力，因此他们渴望得到校长的理解和支持。校长可以通过听课了解教师存在的困难和问题，并提供必要的帮助和支持，这种帮助可以直接来自校长本人，也可以通过校长的努力而间接地使问题得以解决。

从项目管理的角度 篇4

提问：（1）假设：去年，A公司员工100人，其中管理人员20人，工人实行计件，管理人员实行计时工资，全年销售额1000万元，全年保本；而今年公司员工和管理人员仍不变，工人仍然实行去年的计件工资标准，管理人员仍然实行去年的计时工资标准，但今年全年销售额达到2000万元，除了原辅材料、能源消耗量增加一倍外，产品销售价格、管理费用、财务费用等都不变，今年却赢利50万元，这50万元从何而来？这是为什么？

(2)统计结果显示：今年5至8月,公司销售额同比下降22%。5月份，外销占销售总额的比例为31.80%，内销占比为68.20%(其中：三个门市占比达50.2%)；6月份，外销占销售总额的比例为43.61%，内销占比为56.39%(其中：三个门市占比达45.2%)；7月份, 外销占销售总额的比例为42.48%，内销占比为57.52%(其中：三个门市占比达45.21%)；8月份,外销占销售总额的比例为14.00%，内销占比竞高达86%(其中：三个门市占比达69.76%)。这些统计数据说明了什么？

（3）去年的1万元如果放在家里，它和今年的1万元是等值的吗？为什么？

（4）某企业需添置一台设备，使用5年，设备的取得有两种途径：一是用企业的自有资金购买，一是租借。如果购买，设备价格16000元，使用中每年维修费1000元，5年后估计有5000元的残值收入。该企业采取直线法提取折旧费。如果租借，租期5年，每年未付租金4000元，其他费用由出租单位支付。设所得税税率为55%，企业希望的投资报酬率为10%，该企业该如何决策？（是租借还是购买？）

一、什么是管理会计？

第二次世界大战之后，资本主义企业规模愈益扩大，生产力迅猛发展，国际、国内市场竞争日趋剧烈。到了50年代，跨国公司不断涌现，竞争愈加激烈，致使资本利润率下降，加上通货膨胀，筹资不易，企业经营管理困难重重。为了增强竞争能力，企业领导人必须做好经济预测和决策工作，重视提高企业内部工作效率，广泛推行职能管理与行为科学管理，吸收数学管理工作中的一些专门方法，对生产经营的一切活动加强事前规划与日常控制，确保企业的经济效果，实现企业的主要目标。为了实现企业的主要目标，对会计工作提出了更高更多的要求，原来的那种单纯地事后对生产过程情况进行收集和报告的会计方法，已经远远不能适应现代化管理的需要。现代化管理要求会计参与企业的计划、预测、决策、控制等工作，并在企业的计划、预测、决策、控制过程中提供各种资料，对企业各级管理者所选择的措施的结果进行评价，提出建议，帮助企业管理者寻找解决企业各种问题的途径，从而提高经济效益，获取最大利润。

于是，“管理会计”体系在50年代正式形成，并于1952年世界会计学年会上正式通过了“管理会计”这个专门名词。这样，传统的那部分会计就被称为“财务会计”。

概念：管理会计学是从财务会计学中派生出来的，它是以现代管理科学为基础，以提高经济效益为目的，以一系列特定技术、方法为手段，对企业生产经营活动进行规划和控制的信息系统。

总之，管理会计作为给企业上层管理者规划、控制企业未来生产经营活动，提供咨询服务的信息系统，几乎涉及到企业经营管理的各个领域。其基本内容大致分为规划、决策会计和执行、控制会计两个组织部分。

（1）规划、决策会计：是以运筹学的基本原理为基础对企业未来的生产经营活动进行预测、决策；对经营决策的经济效果进行综合分析与评价，帮助企业上层管理人员科学地筹划企业的未来，制订出行动计划，确定理想的经营目标和最佳的经营决策。（2）执行、控制会计：主要以行为科学的基本原理为基础，通过制订各种标准，划分经济责任，检查和测定执行结果，考核成绩等。对企业生产经营的整个过程进行全面控制和考核，以实现企业的总体目标。

二、管理会计的主要内容一般包括哪几个方面：

（一）成本性态分析及根据成本的划分来谈企业如何降低成本？

1、成本的分类：

A、按成本的经济职能来分：生产成本和非生产成本

其中：生产成本按用途分：又可分为直接材料、直接人工等；

非生产成本按用途分：管理费用、销售费用等。

为了达到事先控制成本和进一步挖掘企业内部潜力的目的，可将成本按“成本性态”这一新标准来进行分类。

所谓“成本性态”，即“成本习性”，是指成本总额与业务量总数间的依存关系。B、按成本性态可将企业的全部成本分为“固定成本”和“变动成本”两大类。

（1）固定成本：是指业务量在一定范围内变动时，成本不随其变动，在短期内能保持相对稳定的成本。如房屋租金、保险费、大修理费、财产税、差旅费、管理人员工资、办公费、折旧费等。

当业务量变动超出了一定范围时，如增产超过了企业现有的生产能力，就需扩建厂房、添置设备等，从而引起折旧费、大修理费等的增加，则固定成本就会发生变动。

单位固定成本等于固定成本总额除以业务量总额。

为了适应经营决策及管理的需要，又将固定成本分为“酌量性”固定成本和“约束性”固定成本两大类。

①酌量性固定成本：与业务量无关，企业高级管理人员依经营方针，可改变并确定其数额的固定成本。又称“抉择性固定成本”。如广告宣传费、职工培训费、咨询活动费、新产品研究开发费等。这一部分费用可尽量减少。

②约束性固定成本：是维持企业生产能力的成本，是企业必须负担的最低成本。如折旧费、保险费、财产税、管理人员工资、厂房设备租金等。只有合理地利用企业现有的生产能力，方能节约约束性固定成本。如在生产能力范围内，提高产量，可降低约束性固定成本。（2）变动成本：是指在一定范围内成本总额随业务量总额变动而成正比例变动的成本。如：直接用于产品生产的原材料、辅助材料、燃料动力、计件工资制下的生产工人工资、运费等。它们都随产量的增减而成正比例增减。

单位变动成本等于变动成本总额除以业务总量，业务量在一定范围内变动时，单位变动成本保持不变。

有些成本如企业的运输成本、水电费、电话费等，虽然也随业务量变动而变动，但并不是成正比例变动，我们称这部分成本为混合成本，它是由固定成本和变动成本混合而成的。

有些混合成本在业务量为0时有一个初始量，相当于固定成本；但在这初始量上面随着业务量的增加，成本也就相应成正比例增加，这部分成本的性质又相当于变动成本。我们称这部分成本为半变动成本。如运输设备，不论它哪一时期是否使用，其保险费、牌照税、车库保管费等始终存在，属于固定成本；一旦使用它，则依其运行的公里数，而支付相应的汽油费、修理费等，这部分费用则属于变动成本。

有些混合成本随着业务量的增加成阶梯形增加，表现为：业务量在一定范围内增加时，成本总额保持固定不变；当产量增加到一定限额，成本就一步跳跃到一个新的水平，并在业务量增长的一定限度内保持不变，直到另一个新的跳跃为止。我们称这部分混合成本为阶梯成本。如化验员、检验员的工资就属于这种性质。A厂当业务量在10件以内时，只需一个检验员，其工资为60元；业务量在10件以上20件以内，则需增加检验员一人，其工资仍为60元，共120元。以后业务量每增加10件，检验员都需在原有基础上增加一人，其工资成本也随之增加。

2、从管理会计的角度谈如何降低企业成本？ 由于企业生产经营的复杂性，决定了企业成本的多样性，企业成本涵盖了整个企业生产经营的全过程，可以说企业经营的每个过程都伴随着成本的发生，这就决定了企业降低成本必然是全方位的，而不是单一的某个方面。我们前面已经讲到企业成本总的来说，划分为两个方面：固定成本和变动成本。

我们谈降低企业成本就必须从这两个方面入手。

（1）、我们如何降低固定成本？ ①尽量降低酌量性固定成本。酌量性固定成本属于可控成本，发生在我们公司的酌量性固定成本有：职工培训费、新产品研究开发费及产品展销会费用等，这些费用在年初时都由总经理办公会议计划作出，可多可少，完全由公司总经理控制。A、职工培训可分为外训和内训。外训通常费用较高，实用性不强，效果不是很明显，企业在外训方面不易过多投入，可以有意识地将外训转化为内训，如买一些有价值的光碟作内训材料；企业要有计划地组织内训，事先要有培训预算，每次培训费用多少？全年计划投入多少？做到培训费用的可控性，尽量发较少的钱达到理想的效果。B、新产品研究开发费在我们公司投入相对较小，主要是样品费、样品运费及新产品打样费用。公司在这方面总的来说是比较省的，没有大的投入，没有购置什么开发设备，研发人员如小平、立明等基本都是兼职，没有什么费用；C、产品展销费用也是可控的，公司可根据实际需要来决定，费用可多可少。总的来说，公司目前在酌量性固定成本方面控制还是比较到位的。

②想尽一切办法降低约束性固定成本。约束性固定成本属于不可控成本，发生在我们公司的约束性固定成本有：固定资产折旧费、管理人员工资、门店租金、店面包月税费、各种保险费等。这部分费用往往在企业成本中占有很大的比重，不管你生产还是不生产，生产量多量少都是要发生的费用。这一部分费用在一定业务量范围内是固定不变的，降低约束性固定成本的最好方法就是想一切办法加大销售力度，提高产品销售量，提高产品的市场占有率。

为什么？因为在企业现有生产能力范围内，无论企业生产量大还是小，上述这些费用都是固定不变的，也就是说：在企业现有生产能力范围内，约束性固定成本总额是不变的，我们要想降低固定成本总额是不现实的，只能降低单位约束性固定成本，因为：

单位约束性固定成本=约束性固定成本总额/业务总量 从上式中可以看出：提高产品销售量可以降低单位产品固定成本。但同时必须注意在想办法提高销售量的过程中，一定要注意控制销售成本。这就需要公司在开拓市场之前必须认真做好策划，拟采取什么样的销售模式最好，既能扩大销售量，又不会增加很多销售费用。确保利润最大化。提高产品销售量除可以降低单位产品固定成本外，还可变相降低企业的单位产品变动成本。为什么？因为销售量的增加，意味着公司所需原材料、辅助材料、能源等的相应增加，既采购量增加，可以增加采购员采购时的议价能力，可以相应降低采购成本，变相降低单位产品的变动成本。

目前，九鼎公司的经营困境主要表现在产品销售量的直线下降，一方面受到国际、国内市场大环境恶化的影响，另一方面，更主要的原因是公司满足于现状，没有积极应对，没有把主要精力放在市场的开拓上，业务量上不来，企业单位产品运营成本会直线上升，企业抗风险能力很差，如果不及时调整策略，经营只会越来越艰难。例（1）分析：例中盈利是因为企业尽管固定成本总额维持不变，但单位产品固定成本却下降了50%，利润就是从单位产品固定成本的下降而来。这就是我们平常说的“一个人做了两个人的事”，本来销售额扩大一倍，管理人员工资及其它管理费用等固定成本并没有同步扩大，这就是产生利润的原因。

（2）如何降低变动成本？

企业降低变动成本并不是说一定要降低变动成本总额，而是要想办法怎样降低单位产品变动成本？我们平时讲的节能降耗主要是降低产品的变动成本。如降低产品的不合格品率，降低产品加工单价，半成品（抛光）由原先外加工改为自已加工，灯体由用汽油擦洗改为磷化，灯体磷化后经烘箱烘烤改为直接由太阳爆晒等等，这些措施都是降低变动成本的比较有效的方法，大大地节约了企业的变动成本。但这些措施都是在向内挖潜，毕竟向内挖潜是有限度的，我们在向内挖潜的同时，应积极向外拓展，采取措施加大销售力度，提高公司产品在全国的市场占有率。销售量成倍地上去了，公司产品单位固定成本会大幅度下降，单位变动成本也会随之大幅度下降。这就是为什么小企业要拼命发展为大企业的原因，说穿了就是通过扩大生产规模来降低成本（这里暂不考虑产品质量等其它因素），提高产品的市场竞争能力，只有这样企业才能永远立于不败之地。

从上述降低固定成本和变动成本的方法中都谈到了降低产品单位成本的最好办法就是要扩大产品销售量。再来看一下，目前我们公司在销售上存在什么问题？针对提问（2），我们来进行分析。

例（2）分析：从公司今年5至8月销售情况统计结果来看，至少说明了几个问题：A、外销市场波动很大，不确定性因素很多，对个别客户的依赖性太强，且随着国际市场的越来越不景气必将大受影响。况且，根据公司销售统计情况来看，外销在公司总销售额中所占比例很少超过50%，内销其实在公司销售上占据主导地位，随着国际环境的日益恶化，现在这种情况会更突出，更明显。B、公司在内销市场的拓展上没有下功夫，没有花大气力。为什么?虽然内销在公司销售中占据主导地位，但公司三个门市的销售额占公司总销售额的比例竟高达40%至70%之间，公司对这三个门市的依存度太高，同时也正好说明了公司在这三个门市经营上是比较成功的，但这三个门市相对于庞大的内销市场来说是微不足道的，我们为什么不能将这种直销店面开到10家、20家甚至更多呢？或者在各省去发展代理商呢？公司在内销市场的开拓上是大有潜力可挖的。

（二）销售、成本预测及其数量——成本——利润分析

1、什么是销售预测：

销售预测是指企业根据市场上商品供需情况的发展趋势，对某种产品在一定的地理区域和计划期间的销售量或销售额期望值所作出的预计和测算。销售预测在现代企业内部管理中起着十分重要的作用。通过销售预测可以全面掌握产品市场需求的基本动态和产品销售变化的一般规律。

销售预测的几种方法：

A、非数量方法（定性方法）：统计调查法、专业人员评定法

B、数量方法（定量方法）：算术平均法、趋势平均法、指数平滑法、一元线性回归分析法、二次曲线法、非直线趋势法

2、成本预测：

成本预测就是根据企业现有的经济、技术条件，以及今后的发展前景，对某种产品在未来一定期间内的成本水平所作出的预测和测算。成本预测分析的方法：

A、回归分析法：一元线性分析法、多元线性回归分析法 B、高低点法： C、加权平均法：

3、数量—成本—利润分析：

企业在经营过程中，领导人往往想知道在产销平衡时，应生产或销售多少产品，企业不盈不亏，即保本；为实现目标利润需采取哪些措施等等。都需要通过量—本—利分析得以解决。

（三）经营决策：在预测的基础上对生产经营中有关可行性方案的经济效果进行定量分析和评价，以求得经济效益高的行动方案。

（四）长期投资决策：利用货币的时间价值观念，对企业的长期投资方案（如产品开发、技术引进、设备更新等）的经济效果进行定量分析和评价，以求得最佳决策行动方案。

企业长期投资活动中关于企业资金使用方向和使用效果的决策，就叫长期决策或长期投资决策。

一项长期投资的决策往往包括固定资产的投资和流动资金的投资两个部分的内容。如新生产线的引进，既要进行厂房的新建或扩建、设备的购置等固定资产投资的决策；还要作出货币资金、材料需要量及在产品和产成品存货量等流动资金投资的决策。一般来讲，一项长期投资，对于保持和提高整个企业长期的获利能力具有决定性的影响。同时由于固定资产寿命长，资金需要大，投资回收期长（一年以上），而且投资一旦完成，要想改变，往往为时已晚，再加上固定资产交付使用后的收益情况和项目寿命是受内部、外部各种因素影响制约的，从而使得长期投资对企业财务成果和构成影响较大，具有较大的风险性。因此，一项长期投资决策的失误，不仅会影响企业的财务状况和资金周转，给企业带来很大损失，甚至会造成企业的亏损或破产。所以，企业的长期投资方案的抉择，是一种战略性决策，必须认真做好可行性研究工作，正确评价各个备选方案的经济效益，然后从中筛选出最佳方案。

1、影响企业投资效益的主要因素有四个：

（1）货币的时间价值：是指按放弃使用货币时间的长短所计算的报酬。

例如：今天的100元钱，与一年后的100元钱是不等的。如果存入银行，定期一年，一年后，100元变为107。2元，其中100元是存入的本金，7。2元是一年的利息，7。2元可视为100元一年的时间价值。如果这100元钱，你既不存入银行，也不进行投资，那么一年后这100元不再等于一年前的100元。所以，企业在生产经营过程中，应加速资金的周转，而不应积压或闲置资金。

货币时间价值的计算方法与有关利息的计算方法相同。

A、复利：复利就是利生利。复利=本金（1+复利率）—本金

例子：我们以前小学课文中经常会讲到地主刘文彩是如何剥削老百姓的，老百性向他借钱都是利滚利，老百姓根本还不起，他就是运用的复利来计算利息。

我们现在每家每户都在银行里有存款，请问银行存款计算利息是属于复利还是单利，是单利。这就有一个如何理财的问题。

B、复利终值：是本金按一定的百分率（复利率）计算利息，经过若干期后达到的本利总和。计算公式为：S=P（1+L）N

例如：将资金50000元存入银行，3年后从银行能取出多少？假设年利率为10%。

n

则50000元3年后的复利终值为：50000（1+10%）=50000×1.331=66550

C、复利现值：是指未来某期的一定量货币，按复利率折算的现有价值。

计算公式为：P=S（1+L）式中：P为复利现值

S为N年后货币量，即终值 N为期数

L为复利率、贴现率

例如：某厂现在应存入银行多少资金，才能在2年后得现金100000元，银行年利率为10%。

P=100000×（1+10%）=100000×0.826=82600元

D、贴现：将终值换算为现值就叫贴现。贴现时所用的利率就称为贴现率。

例(3)分析:例(3)所涉及的就是货币的时间价值理论.（2）现金流量：

人们在进行任何一项长期投资时，都希望该项投资能够带来一定数量的资金收入。在管理会计中，投资的支出是现金流出，投资带来的资金收入是现金流入，而现金流入和现金流出统称为现金流量。

A、现金流出：

现金流出是指某投资方案的全部资金支出。通常包括以下几项：固定资产投资、流动资产投资、营运成本这三大类。

B、现金流入：

现金流入是指某投资项目完工投入使用过程中，所获得的全部资金收入。通常包括以下几项：营业收入、固定资产报废时的殘值收入或中途的变价收入、流动资产的收回等。C、现金净流量：

现金净流量是指投资项目在其有效期内，每年现金流入量与每年现金流出量之差。现金净流量=年税后净利润+年折旧额

（3）资金成本： 在长期投资决策中，为了判断投资项目的经济效益，需要为投资项目确定一个合适的利率（或投资报酬率）。这个利率通常称作资金成本，它是指企业取得长期投资的资金来源的成本。

在投资无风险或风险很小的情况下，如果投资方案的报酬率高于资金成本，一般来说，投资是合算的，它能使投资者获得满意的利润。反之，是不合算的，应舍去该投资方案。

（4）投资风险价值：

长期投资所涉及的时间一般较长，而且影响未来收入和支出的因素很多，如材料价格、市场对产品的需求及国内外政治、经济形势的变化等，这决定了长期投资具有一定的风险性。

所以，我们在进行一项长期投资决策之前，一定要进行投资风险价值分析，在这里只作简单介绍。例子：我们做投资前都要事先做可行性分析，目的就是通过分析来判断我们想要进行的长期投资是否合算。

23-N2、评价投资效益的基本方法：

评价投资效益的方法有两大类：一类是不考虑货币时间价值的方法，如回收期法、年平均报酬率法；一类是考虑货币时间价值的方法，如净现值法、现值指数法、内含报酬率法、等年值法。

下面就上述几种方法逐一加以介绍。为了简化计算，假定所有的现金流量均发生在期未。（1）回收期法：

收回全部原始投资所需要的时间称作回收期或偿还期、还本期。回收期越短，收回原始投资的速度越快，投资方案在未来时期承担的风险就越小。所以，在多个备选方案中，应选择回收期短的方案。这种用回收期长短来评价投资效益的方法称为回收期法。回收期=原始投资额/年现金净流量

（五）全面经营预算：是企业经营目标的具体化、数量化。

（六）标准成本制度：研究企业所经营的产品应达到的成本水平，确定成本标准，分析实际成本与标准成本上升的差异，达到降低产品成本、对生产经营活动进行有效的计划和控制的目的。

（七）责任会计：是把经济责任与会计数据结合起来，以评价、考核企业内部各部门的工作成绩的一种会计制度。它通过对经济责任中心的划分，经济责任的落实，工作成绩的评价与考核，对企业的生产经营活动进行严格的控制。

1、责任中心

有专人承担规定责任和行使相应职权的企业内部单位称为责任中心。责任中心分为成本中心、利润中心、投资中心。

A、成本中心：是承担控制和降低成本责任的内部单位，其经营活动只对成本产生影响，通常不涉及企业的收入和投资。企业的成本按成本中心分责，可以对其发生情况进行考核和评价。成本中心可以是直接从事生产活动的一个部门、一个管理或营业区域，如分厂、车间、班组，或是一台机器的工作者个人；不直接从事生产活动，但也发生成本的提供专门性服务的会计部门、人事部门、后勤部门也是一种成本中心。注意：在计算成本中心的责任成本时，一定要将可控成本与不可控成本区分开来。

B、利润中心：是指对成本和收益的发生都能加以控制的单位，是对成本和收入、利润都负有责任的中心。利润中心分为自然的利润中心和人为的利润中心两种。利润中心是根据管理上控制成本、增加收入和利润的要求设计的。每个利润中心都必须按特定要求组织会计核算，向上一级责任中心报告其收入、成本、利润等。

C、投资中心：就是不仅能控制成本和效益，同时也对其投资负责的内部单位。如果一个责任中心的经营活动不仅影响成本、收入和利润，而且还关系到投资效果，那么该责任中心就是投资中心。它的成绩既要用其取得的利润来衡量，也要用投资报酬率、投资回收期等利润对投资额的数量关系来衡量。以便全面、可靠的对责任中心进行考核，达到更好地发挥经理或厂长的积极性和主动性的目的。一般只适用于规模较大并有相对独立的生产经营权及投资决策权的部门或单位，如分厂、分公司等。

2、责任会计

实施责任会计的具体做法是：（1）划分责任中心；（2）编制责任预算；（3）考核工作绩效。实施责任会计的关键就是要制定合理的内部转移价格。

三、管理会计与财务会计的区别与联系

（1）区别：

1、管理会计侧重于为企业经营管理提供内部资料，不受公认会计原则的约束。所以又称“内部会计”。财务会计则不然，它主要是通过对企业日常经济业务进行记录、整理、汇总和定期编制财务会计报表，向企业外部关系人（如政府有关部门、投资者、债权人如银行、股东等）提供资金、成本、利润等方面的资料信息，使他们及时、准确地了解企业的财务状况和经营成果。按公认的会计原则处理日常经济业务。因此，又称“外部会计”。

2、管理会计侧重于企业未来的生产经营，而财务会计主要是记录、承诺企业已发生的经济业务，而预期的尚未发生的事项，一般不是财务会计处理的对象。

3、管理会计同时兼顾企业生产经营的全局和局部两方面。管理会计既以企业内部各个责任中心为核算对象，对其日常工作的业绩和成果进行控制与考核，也从整个企业的全局出发，认真考核各项决策与计划之间的协调配合和综合平衡，同时兼顾全局和局部两个方面。财务会计则主要以企业作为一个整体，提供集中、概括性资料，用来综合评价、考核全企业的财务状况和经营成果。（2）两者的联系

1、原始资料很多是相同的。

2、服务对象是交叉的。

四、管理会计在现代企业管理中的作用

目前，管理会计在世界许多国家得到普遍的推广与应用。在现代企业的经营管理中发挥着重要作用，主要有以下三个重要方面。

1、及时提供各种管理信息。

2、帮助企业进行计划、参与决策。

从项目管理的角度 篇5

关键词：园林工程;施工;成本管理;控制

做好园林工程施工的成本控制与管理是每个企业都十分关心的问题，这不仅牵扯到企业的管理水平，关乎工程项目的经济效益和经营目标的实现，也影响到企业的市场竞争力和未来的发展，如何通过优化整合企业的人力、财力、物力、信息及科学技术等资源合理控制成本，并力求达到最低风险、最佳成本、最大利益的目标，是每个企业都关心的课题。下面针对园林工程的施工从成本管理的角度做几方面的分析和认识：

一.针对园林工程的施工，首先从施工资料入手分析。现在的工程市场对施工资料的要求很高，没有完整的施工资料，工程就不算完整，甚至连工程款都无法支付，而工程资料的完整，必须建立在对工程施工全过程的完整掌握和了解，因而全面记录施工过程，做好施工日志，是避免日后发生纠纷、影响工程效益的有力手段。

二.仔细研究合同条款，从施工合同的角度切实保护企业的自身利益。施工合同是种植工程项目实施的依据，任何的施工行为都不能超越合同的制约，因此合同签订前就得仔细研究各个条款，以维护自身利益。合同签订后，各种施工条也会发生变化，也要仔细研究合同条款，合同条款要研究细致，语言清晰明确，不能含糊其辞、有歧义。在合同内找到有利于自身的内容，通过索赔或反索赔等手段，切实保护自身利益。

三.施工现场进行沟通管理。现在的施工条件下，除了加强现场的各相关措施，沟通也在管理中扮演越来越重要的角色，与各方的沟通所采取的不同态度，在某种程度上也对工程作品的完成有着比较大的影响。

1.与建设方的沟通。施工过程中，建设方起着决定性作用，投资、拨付款、质量、变更验收等各面都明显受到建设方的影响，所以和建设方的沟通就显得特别重要，需要把握一定的原则，要有理有据，以事实说话，并以合同条款为依托，从工程实际出发，但不能无端提要求或变更。

2.与设计方的沟通。设计图纸是施工的依据和蓝本，但设计图纸受各方条件的限制，与施工现场难免有不一致的地方，甚至会由于设计师的疏忽或知识能力限制等因素，设计中会存在一定的错误，因此与设计方的沟通也直接影响到施工的进程和效益。另外设计变更也需要设计方出变更图，而设计变更也成为园林中工程利润的一个重要的来源，各园林公司也需要加强与设计方沟通的力度。与设计方的沟通应本着尊重、探讨、学习的态度，以满足景观效果为原则来进行。

3.与监理方做好沟通。监理代表建设方对工程施工的全过程进行监督和管理，在工程款拨付、验收等重要环节也起着重要作用，在隐蔽工程验收方面起着决定性作用，因此加强与监理方的沟通也是工程管理中重要的一环。与监理的沟通一般以资料为主，资料要求做到真实、详细、针对性强，不夸大事实，不隐瞒缺陷。

四.做好园林工程施工的成本管理与控制。成本控制通常是指在项目成本形成过程中，对生产经营所消耗的能力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，力求将成本、费用降到最低，以保证成本目标的实现。

园林绿化施工管理中的很关键很重要的一项任务就是降低工程造价，也就是对项目进行有效的成本控制。项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在“项目管理目标责任书”中明确。成本控制是一个系统的工程，它是质量、进度、安全以及现场管理水平的综合反映，具体措施需从以下四点进行分析：

1.首先对材料费进行控制。园林工程施工所用的材料在种植工程成本中占很大比重，材料成本的节约是降低项目成本的关键。在保证材料质量的前提下，材料采购要坚持价格最低、运距最短、储存合理的原则，控制好采购的成本。安排富有经验的收料人员严把材料质量和数量关。按预算工程量及配合比做好各种材料的用料计划，并加强对生产过程中耗用材料的数量控制，把原材料的消耗率降到最低点，并提高模板及零部件的利用率。

另外谈一下对主要材料、构配件及周转料的配置要求。主要材料的来源，包括农药、化肥等，要从获得质量认证资格的厂家进行采购，苗木从有较好信誉的苗木公司、场圃采购，同时应获得业主或监理工程师的认可。辅材尽量从本地进货以节约运输成本和运输中的破坏及损耗。对农药、化肥等物资的储存，作好防雨、防潮工作，苗木运输注意在吊运过程中的安全，严禁碰撞。放置在运输车辆上的苗木其两侧应加软质垫物，与车辆接触的地方也应做好防护，适当覆盖。材料运至现场，经验收合格卸至材料分类存放场地，注意防止因地面沉陷、给水等因素造成苗木浸泡或增加运送成本等。

2.对机械台班费做好控制。根据施工工序要求，合理调配施工设备，并切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率;部分机械可实行租赁制，减少购买机械的支出费用，对外租设备，要做好原始记录工作，结算准确;根据施工现场的实际情况，尽量选用当地的网电作施工电源，降低费用;加强各种机械操作人员的培训，使之更加熟练、规范，防止降低机械的利用率。

3.对人工费做好控制。尽量控制施工人员的数量，尽量选择多面手的生产人员，提高劳动生产率，尽量减少使用计时工资方式，而尽可能采用计件工资方式。制定奖惩制度，提高生产人员的积极性;严格控制非生产费用的支出，严格费用程序，节约管理成本。

4.对分包工程进行有效管理。根据招标文件和业主要求，可以进行分包的分项工程，合理分包对降低成本、提高质量、确保工期起到积极作用。工程分包要注意下面几个方面：一是要选择专业施工队伍，分包队伍不一定要取报价最低的单位，但一定要专业，从其施工的业绩、施工人员素质、相关的施工设备等方面进行考察;二是分包要进行内部招标程序，防止一些技术水平低但要价高的队伍通过关系混进来;三是合理界定分包范围，对自己施工能力不强、以劳务为主的施工项目以及工期紧张的工程均建议采取分包的形式。

五.施工现场的信息管理。如今，随着信息技术的高速发展和广泛运用，加上建设市场的不断发展和完善，所以施工现场的信息、资料管理就愈显重要。以园林工程中的种植工程来看，由于其工艺相对单一，这里只强调几点：多方搜集苗木信息，搭建采购平台。施工过程中，也包括不施工的时候，施工单位应多方搜集各类苗木的信息加以比较，研究货源地气候、水文特点，搭建优良的采购平台，以方便在各地的施工。丰富的信息资源是种植工程施工进度、成本以及质量的保证，每一个施工单位和种植工程参与者都应该引起重视。

园林种植工程的施工管理是一门实践性很强的学科，在实际工作中既要掌握工程原理，又要具备指导现场施工等方面的技能，只有这样才能在保证工程质量的前提下，较好地把园林工程的科学性、技术性、艺术性等有机地结合，建造出既经济实用、又美观大方的园林作品。同时，园林工程施工与其他所有的工程项目目标一样，力求达到成本管理的最优化，节约成本，创造最大化的效益空间，这需要我们不断探索，寻找更为科学的方法和措施来确保其目标的实现。

参考文献

[1]彭璐，冯建军.园林工程造价控制.基建优化，.

从项目管理的角度 篇6

在工作实践中，由于制度尚不完备等多种原因，始终存在着对纳税评估与税务稽查的定位、税务调查中的举证责任分配、纳税评估中是否进行行政处罚等方面存在一些模糊认识，需要厘清。

自2005年3月国家税务总局出台《纳税评估管理办法（试行）》以来，我国纳税评估制度已经走过近十个年头。纳税评估在防止企业虚假纳税申报、促进税务机关信息反馈、堵塞征管漏洞方面起着重要作用。同时，纳税评估也是纳税服务的有效组成部分。从国际上看，多数发达国家和地区都建立了以纳税评估为核心的税收管理制度，并被纳税人普遍接受。

但是，基层税务机关，尤其是市县一级直接面对纳税人的税务机关，在工作实践中，由于规范制度尚不完备等多种原因，始终存在着对纳税评估与税务稽查的定位、税务调查中的举证责任分配、纳税评估中是否进行行政处罚等方面存在一些模糊认识。鉴于目前《中华人民共和国税收征收管理法》及其实施细则正在修订之中，笔者对如何做好纳税评估实施风险管理提出几点看法。

厘清纳税评估与税务稽查的职能定位

税收征管法第五条明确规定“支持税务机关依法执行职务，依照法定税率计算税额，依法征收税款”，既是对税务机关征税权的确认，也是税务机关不可放弃的职责。税收征管程序制度的核心任务是解决具体纳税义务的确定和实现问题，确定税额（依照法定税率计算税额）是整个征管程序的核心，也是欠税追缴、强制征收、税务救济的前提。现行征管程序中，纳税申报是纳税人的自我评定，税务稽查是税务机关对少数违法纳税人的特别调查程序，只能由纳税评估来履行确定税额的职责。现代民主法治制度以纳税人诚信推定为原则，同时也基于经济效率考虑，只对少数申报有误或未申报的纳税人，才通过纳税评估作出确认或更正决定。所以，纳税评估应该是税务机关受理申报后，依法对纳税人（包括扣缴义务人）纳税申报的计税依据和应纳税额等作出的确定或调整，也就是对纳税申报的真实性、准确性、合法性作出确定或调整。在此，纳税评估程序的设置，既彰显了国家征税权力对纳税人自我评定结果的确认或调整（权力行为），同时也是税务机关对纳税人适用税法自我评定过程的一种行政指导（服务行为）。因为在申报纳税方式下，税务机关行使纳税义务评定确认权，并非基于对纳税人的不信任，而是由于现代经济活动的复杂性以及税法计算的专业性，通过税务机关行使评定确认权，更好地保障纳税人的权利。在这里，评定确认权更多地体现了一种指导、教示和服务的功能，也较好地解决了税务机关行政权力与纳税人法律责任失衡的问题，这是现代行政法治理念下国家与纳税人关系之精要。

税务稽查则以违法调查为其工作目标，税收征管法对其职能定位是“专司偷税、逃避追缴欠税、骗税、抗税案件的查处”。纳税评估与其的区别是，纳税评估通过对课税要件事实的分析、甄别，确认或调整应纳税额，目的是帮助纳税人准确计算纳税义务以实现税收公平；税务稽查以查处税收违法行为为目的，通过对少数税收违法行为的惩处以提高税法的遵从度。因此，纳税评估主要关注纳税人申报资料，以及税务机关掌握的涉税信息所形成的涉税事实应该缴纳多少税款；而税务稽查关注的焦点是违法行为的构成要件，除了追缴税款，还要让违法纳税人付出更大的违法成本。

纳税评估的法律形式和违法行为的构成要件

纳税评估以确认或调整纳税义务为目标，其法律形式是税务机关作出确认或调整税额的具体行政行为，是税务机关行使税收征管权的具体形式。这也是纳税评估制度改革最大的地方，原来的纳税评估制度定位在税务行政指导，税务机关毋需作出确认或调整税额的具体行政行为，涉及纳税人需要补缴税款或调整申报的，税务机关只需制作评估建议书提请纳税人补缴税款，如发现恶意逃税的，则移交稽查处理。鉴于在纳税申报制度下纳税人掌握了所有的涉税事实资料和证明方法，税务机关不可能独自承担阐明大量涉税事实的责任，为了及时确认纳税义务以实现财政收入的均衡入库，税法允许税务机关主要依据纳税人申报资料，以及第三方信息作出确认或调整纳税义务的行政行为，同时保留对该纳税人事后调查的权力。这种事后调查权力主要体现在税务稽查的监督，对经纳税评估的纳税人在一定期限内，税务机关可以实施税务稽查。如果被发现有应补征税款的新事实或新证据，则可以撤销变更原来的评估决定并进行补税或处罚，并且排除信赖保护原则的适用。法律之所以将税务机关作出的评估决定视为一种保留事后调查权力的行政行为，其目的是要针对税收征管特点建立一种“快速概略确定应纳税额的制度”，只有这样的一种制度才能快速有效地实现税收征管目标，同时又降低税务机关在大量重复的尽职调查中可能存在的执法风险。

根据我国刑法和最高人民法院有关涉税犯罪的司法解释可以探究，税收违法行为的构成必须强调纳税人的主观过错，即纳税人必须有税收违法的故意或过失，否则就成了客观归责了。因此，涉及税收征管法第六十三条的适用问题，法理上应该强调纳税人偷税（逃避缴纳税款）的主观故意。也就是说，必须有证据证明纳税人少缴或不缴税款的行为是出于主观故意，而证明纳税人主观存在过错的举证责任主要在税务机关。由于税务稽查与纳税评估的不同定位，在税务稽查程序中，调查人员必须收集证据以证明纳税人的违法行为是否存在主观过错，而在纳税评估过程中，一般不要求主动采集证据来证明纳税人的主观过错，除非违法行为表现出显而易见的主观故意。

风险应对中纳税评估的实际运用

案头审核和询问约谈是纳税评估的必经程序。在当前风险分析有效性亟待提高的情况下，案头审核程序显得尤为重要，其目的在于通过业务小组的集体讨论，对推送的风险点进行梳理分析，排除虚假或概率较小的风险点，形成进一步评估的重点和方向。案头审核应通过业务小组集体讨论，一般形成三类意见，一是推送疑点基本可以排除的；二是涉税事实基本清晰，补缴税额基本确定；三是税收风险有待进一步核查。对于涉税事实基本清晰，在询问约谈后征纳双方就补缴税额意见取得一致的，即可让纳税人自查申报，评估程序到此终结。对于税收风险点情况复杂，案头审核无法排除风险点，或者存在涉税违法嫌疑，且认为通过自查无法排除违法后果的，则必须转入实地核查。

纳税评估中的实地核查在形式上与税务稽查有诸多相似，比如都运用税收检查手段，文书要求相似等，但两者之间的区别也是明显的。一方面，税务调查的内容和侧重点不同。纳税评估的目的是确认应纳税额，其调查的内容在于应税事实要件；而税务稽查的目的是查处税务违法行为，除了应税事实外，还要调查纳税人是否具有主观过错。在应税事实的调查上，税务稽查侧重于纳税事实的真实性、合法性调查，也即注重实质审查；而纳税评估则侧重于形式审查，注重涉税数据的逻辑关系和分析比对，尤其要关注申报资料的完整性。另一方面，两者在证据采集的强度要求上不一样。税务稽查的调查必须贯彻主动全面调查原则，对税务机关指控的税收违法行为，既要采集纳税人涉嫌违法的证据以及从重的情节，又要采集纳税人有减轻从轻以及免责证据，以确保行政处罚公平公正。而纳税评估的调查是补充性的，主要采集与纳税申报资料有关的证据，目的是对纳税人申报行为进行确认、调整或完善。因此，评估调查受经济效率原则拘束，而稽查调查受行政羁束原则限制。

风险应对过程中控制手段的适用问题

在风险应对过程中发生的纳税评估是否需要进行行政处罚，不在于什么环节，关键看违法行为的构成要件是否满足。税务稽查是以惩治税收违法行为为目标，税务机关在追缴税款的同时必须让违法行为付出更大的代价。因此，行政处罚是必要的法律手段。而纳税评估则是税务机关依据纳税人申报资料对纳税义务进行审核确定的管理行为，同时也作为对纳税人行政指导的纳税服务，不以查明税收违法行为为目标。当然，如果在纳税评估过程中查实税收违法行为，则必须按照相关规定作出行政处罚。可见，行政处罚只是纳税评估的一种辅助性手段。

按照税法规定，纳税人如果违反法律法规规定的协助义务，以致无法准确计算应纳税额的，税务机关有权核定应纳税额。目前在税收征管实务中，尽管法律对核定征收有充分授权，但税务机关不管在纳税评估还是税务稽查中，均很少使用这种方式确定纳税义务。究其原因是法律对核定纳税义务的适用条件规定得过于宽泛，实务上对如何认定纳税人违反协助义务的具体标准不够明确。

笔者认为，认定核定征收的证据条件应该从税法有关纳税人协助义务的规定入手。税收征管法和相关税法对纳税人在纳税申报以及税务调查程序上的协助义务都作了明确的规定。除了纳税人形式要件（申报资料完整性、准确性、合规性）的满足可以作为核定征收的条件外，税法还对实质避税（申报资料虽然合规但申报税额明显偏低）的情况作了核定征收的规定。

至于采用什么样的方法和标准进行核定，税务机关应依照税法相关规定和纳税人所属细分行业的情况来决定，原则是接近行业平均水平。现行税法对核定的方法作了相对明确的规定。

因此，在纳税评估和税务稽查中，税务机关应该更注重纳税人申报资料完整性、准确性、合规性等方面的证据资料的采集，充分运用核定税款的方式来确定纳税义务，这是未来纳税评估的发展方向。

从企业管理的角度透视法律服务 篇7

一、企业管理中的法律服务要讲政治

党中央提出并反复强调依法治国, 因此, 律师在向企业提供服务时当然要讲法。但是, 讲法并不是就要忽略政治, 并且不仅仅是不要忽略而且要重视政治。因为政治是法的灵魂, 法并非价值无涉的, 而是充满着价值判断, 在转型期的中国由于法的滞后性, 因此要特别注意法与政治的结合。那么, 如何做到法律服务中讲政治呢?在企业管理中又如何体现呢?

1、要树立讲政治的正确意识

一提讲政治, 部分律师会产生一种机会主义意识, 就忽略法律, 甚至误导企业管理者, 所以提倡讲政治, 要树立一种正确的讲政治的意识。政治要服从于法律, 这是原则, 特别是要注意个别官员的讲话并不代表政治更不能代替法律, 即使一时也非一世。但是, 转型期的中国, 法律很可能滞后于现实, 这个时候, 在大是大非面前, 政治就高于法律, 政治应该体现在法律的精神里面, 而不能机械地或教条地理解法律, 所谓概念法学之虞。企业管理决策中要有这种政治与法律的敏感。

例如, 企业员工问题。有的企业员工出了点问题, 企业管理者或律师在判断是否符合解除劳动合同的法律条件时, 就要有政治意识。持“和谐社会、以人为本”这种政治理念, 对相关法律应予以限缩解释, 在程序上就是要做得更到位, 比如, 先予以警告, 不改正者则予以解除。但很多企业的做法是, 员工出问题时听之任之, 然后猛然一天宣布解除劳动合同, 员工不服, 引发劳动争议仲裁, 更可能遇到“和事佬”的仲裁员或法官, 给企业管理徒增烦恼。

2、要关心并跟踪国家大事

律师浸润于法律之间, 容易忽略政治, 当然很多时候这并非不对, 相反这是法律发挥的应有之功用, 律师应专注于法律。因为法律必须具有可预期性或稳定性, 远离政治从而避免朝令夕改, 过多考虑政治因素实际等于否定法治, 律师的作用也就荡然无存, 也有害于企业对法律服务的期待。企业管理者忙于企业的生存与发展, 重视法律固然可喜, 但若出于利益等考虑则会本能地借法律 (工具) 而置之政治于不顾。但是, 政治片刻也不会离我们, 光有正确的政治意识还不够, 我们还要关心并跟踪它、研究它, 才能为我们所用, 服务于企业管理。

例如, 企业投资于高能耗的产业, 企业管理者要求律师提供法律意见, 这时律师和企业管理者一起, 不仅需要对法律、国家政策, 还需要对区域经济甚至国家的大事进行研判, 从而为企业管理决策提供一个中长期的意见。牵涉的因素包括:偏远地区经济发展问题, 地震后经济恢复问题, 民族地区民生问题, 国家经济政策的区域性问题。光从法律着手分析, 难免会做出不能投资的错误结论, 这样的律师会失信于企业。对政治的透彻理解, 使律师在企业生存和发展的大是大非面前能发挥关键的作用, 在企业的发展方向上提供至关重要的法律意见。

3、要将政治转化为法律

政治满足的是当下的正义, 但政治不具有稳定性, 特别是地方或区域领导人的政治更具有可变性。律师要提醒企业管理者尽量将其转化有效的法律 (协议) 。

例如, 某企业要在某开发区建厂 (部分动机可能是圈地) , 原土地上企业因某种原因愿意退出, 因此该企业的进入或许涉及土地转让问题, 实践中开发区对此以某种方式操作, 开发区政府 (领导) 愿意合作, 但法律政策不十分明确, 企业管理者有强烈的投资冲动, 因此请律师拿主意。律师的初步判断是可做, 但是由于法律政策不十分明确, 因此律师提出企业可以操作土地但要求企业与正确的人打交道, 并且要签下协议 (法律有效性存在疑问, 但无效后企业不至于“竹篮打水一场空”或“肉包子打狗有去无回”) , 更重要的是律师以企业操作土地的实务过程为基础, 坚持协议中规定的企

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业方的义务分步履行, 以减少法律运作中存在的不可控的风险。事后证明, 离开法律支持的很多保证是往往靠不住的, 明确的书面协议有效地避免了企业的损失。

二、要将法律 (意识) 转化为企业管理的语言

1、树立契约即自己法律的观念

契约或合同是企业管理中的一个重点, 企业的利润从签订合同开始, 止于合同的全部履行。实践中, 很多企业很重视让律师审查合同, 似乎具有强烈的法律意识, 但实际上这可能是表面现象, 很多企业并未真正重视法律, 表现出来的主要问题是一些企业未尽自己的义务或责任, 将本属于自身才能完成的工作不适当地推给了律师, 弱化了律师审查合同所本应发挥的作用, 从而审查后的合同未能充分发挥保障企业利益并防范风险。律师提供法律服务时应注意纠正企业的误区, 引导企业树立正确的做事方式或方法, 从而更好地为企业提供法律服务。

(1) 商业判断是法律服务的前提

法律服务的妥当与否不能脱离正确的商业判断, 所以企业做出自己的商业判断之后再交由律师审查法律问题才是正确的做事程序。合同是合意, 是企业之间的合意而不是律师和与之相对的企业之合意, 律师与服务的企业的生意没有直接的利益关系, 因此, 律师不能代替企业的意志更不能为企业的利益做主。律师审查合同时是对企业的商业判断做出合法性的判断和从法律上评判得失, 从而间接影响企业的商业判断并进而对企业的利益表达或选择发挥至关重要的作用。可见, 商业和法律既相互独立的但又并非截然可分, 商业利益出自合同, 法律代表的是权利, 是对商业利益的法律确认, 因此权利的实质是利益。很多企业将一个自己根本未进行思考的合同给律师, 然后问律师有没有法律问题, 混淆了商业与法律。简单地说, 律师要知道当事人心里想的是什么, 才能做出正确的法律判断。

(2) “这不是合同这是法律”

合同是否为法律表现在合同的履行过程中。我们大部分人并非在意“契约即法律”的理念是因为绝大部分的合同都得到了履行, 因此, 当不能或不愿履行合同从而发生违约时, 我们才能真切地感受到合同的法律力量。明白上述道理, 部分企业对合同中的内容满不在乎或者对合同中内容过于空泛而无动于衷就是可以理解但不能容忍的现象。例如, 企业合同中的内容就是日常生活之人也能看出根本做不到, 一旦 (几乎肯定) 违约徒生烦恼, 但企业管理者仍予以首肯, 这是视 (已经形成文字的) 合同 (法律) 为儿戏的表现。即使对方处于强势谈判地位, 这其实是可以避免的, 并且要求对方当事人修改也是完全有理由的。但我们接触的部分企业却缺少这种意识和相应的技巧。不过, 有些内容由于具有一定的专业性, 恐怕就是负责任或细心的律师也不一定看得出来, 这就要求我们的企业而不完全是律师具有“契约即法律”的意识, 方能改正这种陋习。

2、要从企业管理的角度去理解契约

契约或合同并不是看上去很美就可以, 合同更重要的是要人们去遵从, 按照合同的内容去做当然是企业管理的一部分, 反过来也应从企业管理去看待合同。

(1) 从企业的管理去理解合同

合同是什么意思当然不能光从字面去理解, 一个角度是要从企业的管理或企业做事的方式或方法去理解。从这样的角度去看问题, 我们会发现问题可能与合同所说的有偏差, 结果实践操作时我们会按照“潜规则”运行, 而这有可能构成违约。

例如, 某企业签订的运输合同, 当中对承运方的运输作了许多细节规定, 要求也很合理, 但承运方企业并不是如此管理的, 合同运费是按季度结算的。这样的合同企业就要意识到要改变自己的管理方式, 而这可能增加企业成本, 否则企业可能构成违约, 季度结算时合同运费就可能遇到麻烦。

(2) 从合同的履行去理解契约

有时候合同内容似乎对企业不利, 但实际上并非如此, 合同的意思可能要结合合同是如何履行的才能正确解读, 而这并不一定反映在合同的内容中, 而是潜藏在行业惯例中, 善用此点, 聪明的企业可能表面吃亏, 但实际上在合同上已经占据先机。

例如, 某施工企业签订的合同, 按业主和施工方会签的设计要求施工, 工期要求很短, 当然利润很可观, 违约金也定得有点苛刻, 并且不容施工企业讨价还价。施工方最后采用分步会签的策略, “改变”工期计算的起点, 从而实质性地延长了工期, 顺利地完成了任务。

3、合同履行中要加强企业管理

(1) 签订了一个好的合同还要注重合同的管理

签订了一个好的合同可以说企业成功了一半, 但不注重企业的管理照样可能出问题。例如, 某仓储企业合同约定客户凭书面指令提货, 这对仓储企业规范管理是非常有利的, 当然, 特殊情况下, 企业做些灵和处理以满足客户的应急要求也是应该的, 但企业却长期忽视管理, 让对方企业的某位管理者凭个人白条多次提取货物, 造成货物货款损失。幸好律师和仓储企业管理人员共同应对有方, 方避免一场赔偿大祸的发生。

(2) 合同履行中正确行使自己的权利

不要把不幸留待最后, 企业在合同履行中要及时正确地行使权利, 违约救济是最后无奈的选择, 因为, 在我国目前的法治环境下往往又劳命又伤财又伤神。这方面合同法提供的法律手段是后履行抗辩权、同时履行抗辩权和不安抗辩权。

4、企业管理的风险意识和法律意识相结合 (1) 法律是风险防范的最后堡垒

企业管理风险意识最重要, 法律意识只是其中一个部分, 这并不是贬低法律的作用。当然没有法律的保障, 那企业风险的防范就只有“听天由命”或者说凭良心, 又或者其他的潜规则当然可能代价不菲。按时间划分, 风险分为事前 (签约) 、事中 (履行) 和事后 (违约救济) , 法律在每一步都是守护神。做好法律功课, 企业管理中即使出现问题, 也不会方寸大乱。

(2) 善用法律

由于法律有时候代价不菲, 所以有些人轻视法律, 认为法律是纸老虎, 这显然是错误的认识。并不是解决企业管理中出现的所有问题都必须采用法律手段, 但“狐假虎威”, 聪明的企业管理者善用法律能收事半功倍之效。而如果没有法律的支撑, 那法律“钉子户”也够你喝一壶的。

摘要：本文从企业管理的角度, 结合笔者法律从业实践, 运用民商法的一般原理, 站在我国社会转型的高度, 探讨了法律服务的实用原则和一些实际做法, 以利于促进企业和法律的互动。

关键词：企业管理,法律服务,国家政策

参考文献

[1]郑永年:《中国模式》, 浙江人民出版社, 2010年。

[2]龙卫球:《民法基础与超越》, 北京大学出版社, 2010年。

[3]罗豪才:《软法与公共治理》, 北京大学出版社, 2006年。

[4]赵旭东等:《公司法实例与法理》, 法律出版社, 2007年。

从项目管理的角度 篇8

【关键词】企业资金  使用管理  利润最大化

一、利润角度资金使用与管理的前提布局

在企业资金使用与管理过程中，企业实现最大化利润，需要在摸索和总结的基础上，做好资金使用与管理前提布局工作，其中包括组织布局、内容体系构建、战略目标设定几个方面：

（一）资金使用与管理的组织布局

企业资金使用与管理工作，是基于管理机制运行环境，确保资金使用与管理目标能够出现，期间企业最大化利润的实现，需要依靠投资中心、利润中心、成本中心的共同致力。笔者认为，在企业资金使用与管理组织体系当中，应制定企业每年资金使用与管理计划和主要指标，并组织相关的人员预测、审核、研究和协调资金使用与管理目标。同时就日常管理事物进行处理，审查、协调和平衡各个部门提供的经济管理方案，确保资金使用与管理机制的顺利运行，方有可能实现企业的最大化利润。

（二）资金使用与管理的内容体系

企业的资金使用与管理工作，可划分为业务、财务、资本支出三大模块，在企业在计划年度之内，在现金、损益、资产负债、现金流等方面的管理，以此反映企业在资金使用与管理活动中的利润水平。其内容体系包括资产支出、现金预算、管理费用、财务费用、营业费用、人工费用等，然后综合预计资金使用与管理活动的利润水平，为相关管理工作的调整，提供依据。

（三）资金使用与管理的战略目标

企业资金使用与管理的战略目标，包含管理编制、计划分解、执行控制、分析调整、考核评价几个环节。各个环节的内容，可以说是企业最大化利润实现的关键。在制定企业资金使用与管理战略目标以后，开始制定使用与管理计划，并以此为依据，明确最大化利润实现的目标，进而编制预算和分解预算。在预算执行的过程中，如果出现实际执行和预算出现偏差，则要找出偏差，及时采取纠正措施，以确保预算目标的顺利实现。在预算执行之后，对预算的结果进行考核评价，最后完成预算管理的薪酬计划，实现企业的战略目标。

二、利润视角企业资金使用与管理的决策建议

在明确企业资金使用与管理前提布局的基础上，我们需要营造企业资金使用与管理的制度环境优势，进而展开全方位的经济管理预算，以及进行内部控制评价等，为实现企业最大化利润，提供合理的决策建议。

（一）创造制度环境优势

企业资金使用与管理活动，在制度方面应该具备科学性和严肃性，涵盖了各个单位所有涉及到价值形式的经济管理活动，各单位编制资金使用与管理方案，应当以企业最大化利润的实现为目标，分别掌控经营、资本、财务的管理质量，同时在企业结合总体资金使用与管理战略目标的基础上，协调各方面的资源，以预测、计算、平衡等为手段，计划和安排企业当年或者超过一个年度的资金使用与管理所需要的额度和经费，最终形成具体的使用与管理制度，为企业最大化利润的实现，创造优越的制度环境。

（二）展开使用管理预算

企业最大化利润的实现，预算工作的必不可少的前提基础，企业资金使用与管理的预算，涵盖了企业所有涉及到价值形式的资金使用与管理活动，企业编制资金使用与管理预算方案，分为三个方面：首先是经营预算企业在资金使用与管理活动中，在预定的期限内，对营业收入、营业成本、生产成本、产品成本、采购成本、期间费用等进行预算;其次是资本预算，企业在预算的周期之内，对资本性的投资活动进行预测，譬如固定资产投资、无形资产投资等;最后是财务预算，主要以资产负债预算表、利润预算表和现金流量预算表等形式反映，其中资产负债预算表，为了将企业期末的财务状况综合反映出来，根据资产负债表的内容和格式，然后根据经营、资本、现金流量等预算资料，以及预算期初实际的资产负债表，编制出相应的预算报表;利润预算表是为了将企业在预算期间内的利润目标反映出来，根据利润表的内容和格式，以及根据经营预算和其他专项预算的资料，分析编制出相应的预算报表;现金流量预算表是为了将企业预算期间内的所有现金收支等反映出来，根据现金流量表的内容和格式，以企业的经营和资本预算为基础，对筹资的预算进行合理安排和编制，然后汇总成现金收支预算的预算报表。

（三）内部控制评价分析

企业资金使用与管理活动的内部控制评价，主要展开对各部门资金使用与管理计划执行状态的分析，并根据执行状态所显示的成效和问题，对资金使用与管理工作计划提出合理化的调整建议，期间各个执行部门和财务部门，要在职责分工明确的前提下，分析内控制度、岗位分工与授权、授权批准、组织机构、资金使用管理内容、资金使用管理编制、资金使用管理执行控制、资金使用管理调整审批、资金使用管理评价考核等的风险等级，其中内控制度目标必须做到有章可循，确保资金使用管理全过程得到有效控制，控制要点应根据结合企业治理结构和组织结构、业务特点等实际情况制定经济管理实施细则;岗位分工与授权控制目标，需确保办理资金使用管理业务不相容岗位相互分离，譬如同一部门或个人不得办理资金使用管理业务的全过程;授权批准的控制目标是授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施应当明确，控制要在于是建立严格的授权批准制度，明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人的职责范围和工作要求;组织机构控制目标是健全企业资金使用管理体系，明确组织机构，落实预算管理、执行、考核等责任，控制要点在于根据企业治理结构和组织结构建立相适应的资金使用管理工作组织领导与运行体制，对各个执行部门的职责以及权限予以明确，同时协调好授权批准程序和相关的工作机制;资金使用管理内容控制目标是推行全方位资金使用管理工作，要求编制全面资金使用管理方案，并以资金使用管理预算为基础;资金使用管理方案编制，其控制目标在于保证资金使用管理方案编制科学合理，其编制原则是否科学、编制前期准备工作是否完善到位等，均是编制的关键;资金使用管理方案执行与控制，控制的目标是确保资金使用管理指标的实现，控制的要点是在执行的过程中应建立月度分析报告制度;资金使用管理方案调整与审批，控制的目标是确保资金使用管理方案的指导性及有效性，尤其是当内外部条件发生变化并导致指标发生重大变化，而且符合调整条件时，可进行方案调整;经济管理评价与考核，控制目标是调动加强资金使用管理活动的积极性，控制要点是应建立全面资金使用管理考评制度，明确考核指标体系和考核标准，建立有效的激励约束机制，调动各责任部门加强资金使用管理的主动性、积极性。

三、结束语

综上所述，企业资金使用管理活动的质量良莠，直接关系到企业最大化利润的实现，因此企业最大化利润的实现，必须站在企业利润最大化的视角，做好组织布局、内容体系构建、战略目标设置等前提准备工作，然后分别通过“创造制度环境优势”、“展开使用管理预算”、“内部控制评价分析”等工作，实现企业的最大化利润。

参考文献

[1]徐慧娟.科学管理是实现企业利润最大化的关键[J].现代企业，2013，（6）：14-15.

[2]韩文海.德鲁克的企业目的观：追求企业利润最大化的更高境界[J].东北财经大学学报，2012，（1）：11-16.

[3]罗建利，仲伟俊.共营企业和利润最大化企业的R&D战略互动[J].系统工程学报，2010，（5）：666-674.