哈佛商业评论领导篇（共4篇）
哈佛商业评论领导篇 篇1
哈佛商业评论
【中文摘要】
一个卓越的领导者必须具备哪些素质？许多人会说，领导者必须机智聪明、坚忍不拔、处事果断、高瞻远瞩，等等。然而，仅有这些素质并不足够，因为一个人即使受过世界上最好的训练，缜于思、敏于行，创意无限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的领导者。本文作者，心理学家丹尼尔？戈尔曼在1995年凭借Emotional Intelligence（中文版译名《情感智商》）一书将“情商”的概念介绍给大众。1998年，他又在《哈佛商业评论》英文版杂志上发表了这篇堪称经典的文章，率先将此概念应用于商业领域。戈尔曼计算了专业技能、智商和情商分别对出色绩效的贡献率，发现情商的贡献率至少是其他两项因素的两倍。而且，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。如果将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比就可以发现，他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。戈尔曼认为，情商包涵以下五个要素：1.自我认知 自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力。具有自知之明的人，对人对己都秉持一种诚实的态度，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想。他们了解自身的局限和长处，也不避讳讨论这些话题，并且往往很欢迎建设性的批评意见。他们会坦然承认自己的失败，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比较自信，对自己的能力了然于心，不大可能贸然接受超出自身能力限度的任务，也知道何时应该寻求帮助。2.自我调控 自我调控是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力。善于控制自己情绪的人，常常会自我反省，他们总是深思熟虑，而不匆忙下判断。面对不确定局面，他们处之泰然，顺时应变。能够自我调控的人，有能力打造一个公平信任的环境，也有助于增进诚信。3.内驱力 内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标。追求成就感的人，对工作充满了激情，而且往往会对提供该工作的组织产生归属感。他们乐于学习，工作上的每一次成功都让他们引以为傲。他们也总是一再提高业绩标杆，并主动跟踪业绩水平。这些精力旺盛的人通常不安于现状。他们会执著地追问，事情为什么非得这样做而不是那样做，也会积极地去探索新的工作方法。4.同理心 同理心是理解他人情感，视他人情感反应待人接物的能力。具有同理心的人能领会肢体语言的微妙含义，他们能听懂别人的言外之意。这帮助他们在全球化脚步日益加快的今天更有效地进行跨文化的交流。同理心还有助于培养人才和留住人才，以及凝聚团队。5.社交技能 社交技能可能是情商的其他几个要素的集中体现，是一种与他人寻求共同点、建立融洽关系的能力。能认识和调控自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效地处理人际关系。而内驱力强的人往往心态乐观，其奕奕神彩自然会体现在与他人的交谈和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一种带着目的性的友善，其目的就是引导他人按你希望的方向前进。社交技能高超的人擅长管理团队，说服力强，能够在需要时调动广泛的人脉资源。情商的前三个要素，即自我认知、自我调控和内驱力，都属于自我管理技能。而后两个要素，即同理心和社交技能，则是一个人管理自身与他人之间关系的能力。研究和实践均表明，情商是可以后天习得的，但你必须为此付出时间和努力。
哈佛商业评论决赛--营销困境 篇2
在这件事情上，CEO马永明应该带领市场部和销售部，就公司愿景目标的实现进行具体的规划，先在内部取得发展规划和预算上的一致意见，再进行具体操作。
到底是向上走还是向下走，这不是最根本的问题。重要的是，怎么样走最有利于实现企业利润的最大化，有利于实现股东利益的最大化。
调整经营方向 站在维护股东利益的立场上，马永明应该首先做一个简单的市场调查，既可以做正规的市场调研，也可以通过走访市场、客户来“找感觉”，以便摸清楚小鸭的市场空间到底在哪里：是在外资品牌充斥的一二线市场，还是在自己已经取得领先地位的三四线市场？
占领一二线市场可能带来更高的利润额。但要实现更高的利润，企业也需要进行更大的投入。所以，小鸭需要冷静地分析一下，要攻下一二线市场，以小鸭的实力需要几年的时间。
如果小鸭的融资能力很强，当然应该是天上、地下同时开花，市场和销售都投入巨大资源，确保占领一二线市场。这个时候，可以考虑采用品牌延伸的方法，在三四线城市继续沿用旧有品牌，在一二线市场则推出更高端的产品占领市场。当然，这样做必须有一个前提，就是小鸭系列的产品，无论是高端、中端还是低端，都有质量的保证。如果小鸭的资金实力有限，就应该考虑分期逐步占领这个市场。
我想特别指出的是，即使一二线市场有机会，小鸭也不应该为了新市场而放弃旧市场。毕竟，占领新市场比留住旧市场要难得多，成本也要大得多。如果小鸭为了赢得一二线市场，损失了自己已经取得领先地位的三四线市场的市场份额，那就得不偿失了。想通了这个问题，马永明就不会为营销费用到底是向销售部倾斜还是市场部倾斜伤脑筋了。
在市场部和销售部的矛盾面前，马永明需要有这样一个指导思想：渠道和广告是相辅相成的，谁多谁少不是问题，配置得当才是关键。在这个案例中，如果目前以资金实力保住现有市场的渠道都感吃力，在新市场打广告就显得有点超前了。
调整组织方向 很明显，作为小鸭的领导人，马永明没有担负起一个组织者的角色，没有理顺这个组织在内忧外患之时应该怎么做。马永明应做好整体规划的领导工作，组织市场、销售、财务、人事各部门共同参与公司发展的规划。
在规划过程中，马永明可以是一个业务导向型的领导者。也就是说，他作为一个业务专家，给出具体的方案，比如安排市场部和销售部的人员做调研，然后分析调研报告，最终得出小鸭该何去何从的决断。
马永明可以是启发型的领导者。他需要做的是明确小鸭的发展方向和目标，至于如何做则放手下属。最后，在下属给出的选择里面，马永明做出判断。
马永明也可以是问责型的领导者。这个时候，他关心的只是“我的投资能得到多少回报”。
当然，不同类型的领导者需要不同组合的团队。但不管是哪一类型的领导者，马永明都必须把握小鸭的发展方向，最终做出决断，而不是像案例所表现的那样，做“甩手掌柜”。
练好营销基本功 接下来，小鸭要做的，就是通过分析消费者、竞争品牌、渠道状况及自身的情况，找出业务发展的关键增长点，以及实现这些增长所需要的成本。基于上述的分析确定合理的增长点，并落实到三年财务计划。
有了预算，也有了工作计划，小鸭的各个部门就会非常清楚：自己要做什么样的产品，需要什么样的渠道，进行什么样的宣传，招聘什么样的人才。这样一来，即使在操作过程中有什么变化，也只需要进行小的调整，而不会出现两个部门为了费用而打架的局面。
作为企业的领军人物，马永明根本就不应该把营销预算分配这样重大的决策问题下放到市场部和销售部。相反，他应该自己做出判断，做出决策，下属要做好的，只是执行好CEO的决策。
发挥强势领导人的作用 一位强势领导人是一个好企业的灵魂，在企业规模还不太大的情况下尤其如此。强势领导人依靠的是什么？就是他丰富的商业实践经验和敏锐的商业直觉。
在我看来，小鸭在目前内外交困的情况下，最缺的就是一位头脑清醒的商业领袖。在这个时候，小鸭CEO马永明应该冷静下来，认真地分析一下：消费者不愿意买小鸭产品，销售额上不去，问题到底出在什么地方？
如果问题出在产品本身上，那就要弄清是产品质量有问题，还是产品包装有问题，或者是产品的概念有问题。
如果问题出在公司的销售渠道上，那就应该考虑一下产品的零售商和经销商是否有利可图。假使卖你的产品不能给他们带来利润，人家当然不会努力推销你的产品。他还应该考虑销售渠道和产品是否匹配。举个简单的例子，高档化妆品与水和饮料的销售渠道就大不相同，前者要依赖大型百货商场，后者则要依靠分布甚广的零售商。
将市场部、销售部合二为一 小鸭的另外一个重大问题，就是部门设置过多。像小鸭这种年销售额只有5亿元人民币的企业，应该减少部门层级，只有这样才能提升企业效率。
在现阶段，我建议马永明取消市场部的设置，将市场部、销售部合二为一。这样一来，市场人员能够更加接近市场，从而摸准卖点，摸准消费者心理。娃哈哈目前已经是一个年营业收入高达百亿元的企业，但仍然实行总经理负责制，下设市场销售部、公关部、技术开发部、财务部等四个职能部门。部门经理对总经理负责；属于部门职责、权力范围内的事，部
门经理说了算；涉及企业长远决策、内部分配等大事，由总经理听取各部门意见后拍板决定。现在娃哈哈的每一个产品开发，从研制到投入市场，平均周期仅一个月。
事实上，小鸭现阶段的营销工作，仅凭销售部的人员也能做好。比如，他们可以制定合理的价差，吸引消费者购买性价比高的小鸭产品。他们也可以做大量的卖场广告，通过人工促销的方式直接面对消费者，把自己的产品“推”向消费者。
从案例来看，小鸭的消费者忠诚度比较高。对于质量有保证的产品，也可考虑以免费赠送的方式，通过口碑相传来促销。
进行差异化竞争 看见竞争对手大量做广告，自己就跟上硬拼，这时如果竞争对手的实力比你强，你就肯定会失败。当初娃哈哈做“非常可乐”，就避开了对手的强势市场，最终走出了“农村包围城市”的格局。
即使竞争对手和你旗鼓相当，你也要运用一些“差异化”的竞争手段。比如娃哈哈当时和乐百氏竞争，我们就有一些好的点子。同样是卖6瓶一盒，娃哈哈推出了一盒6种口味。同样是卖果奶，娃哈哈推出了AD概念。在市场宣传上，我们也通过了国际营养学会的认证，从而在广告宣传上大占优势。当然，不管你做什么样的差异化，归根到底还是消费者愿意购买你的产品。
哈佛商业评论领导篇 篇3
2010年12月
罗伯特·麦克纳马拉与现代管理的变革
——来自现代管理史上最具争议的管理者之一的启示
作者：菲尔·罗森茨维格
每一代的管理者都在与管理的目的这个问题角力。在20世纪50年代和60年代，成为一个优秀的管理者就是要做好四件事：计划，组织，指挥和控制。主流的商业思想者认为管理者就是能够通过透彻的分析来解决复杂问题的理性行为者。这种观念了塑造了此专业的发展，却也留下许多有待解答的问题。没错，计划和指挥是必要的，但是目的为何呢？组织和控制也的确重要，但受益者是谁呢？
在20世纪80年代和90年代之前，这样一种说法占据着当时的流行观念：管理的目的就在于使公司的拥有者更加富有。因为股东的价值创造易于被精确而客观地衡量——这也使得像罗伯特·郭思达，桑迪·威尔，和杰克·韦尔奇这样的CEO成为传奇人物。然而作为管理的使命，对财富追求却被证明是不能令人满意的。在过去的10年中，随着有证据显示市场远非高效和原来创造的企业财富的不断流失，关于管理的意义这一基本问题再一次浮出水面。如今，问题的焦点转向了管理如何能够的造福社会，维护环境的可持续性以及提高底层社会民众的生活水平。在一流的商学院中，管理的根本目的一直被争论，那里的学生们认为，专业誓言使得他们在管理中更多地追求职业目标而远非财务业绩。
对于那些决定以管理技术谋生的人来说，这并非一个学术讨论。他们面临的是我们每一个人都要面对的基本问题：我终身从事的工作到底有价值吗？在我们考虑管理者发挥他们才能的目的以及我们如何评判他们的贡献时，我们也许会通过审视这样一个人的一生来获得有价值的启示，因为他曾经用超过50年的时间来面对这些问题。
罗伯特·麦克纳马拉的职业生涯横跨学术界，私人企业，政府部门和慈善机构。在20世纪40年代前期，他成为哈佛商学院的教授。后来在福特汽车做了15年的管理者，并在20世纪60年代担任总裁。在肯尼迪和约翰逊任职总统的时期，他担任国防部长一职七年。而后担任世界银行行长13年。当然，在许多人眼中，麦克纳马拉的成就被越战的悲剧蒙上了厚厚的阴影。2009年，时年93岁的他去世时，纽约时报的讣告仅仅用“徒劳战争的工程师”这样的标题来描述他。因为这就是他扮演的角色，他被讽刺为精明却缺乏智慧，沉迷于狭隘的数据分析却缺乏人性理解力的人。围绕越战的争论始终复杂并将永远持续，但是我们不应因此忽略他非凡的职业生涯给我们带来的其他启示。也许在20世纪，管理领域再没有比麦克纳马拉更具象征性人物了。从他身上我们不仅能够看到现代管理的巨大成就，也能看到它巨大的缺陷。
善于分析的神童
麦克纳马拉于1916年出生于旧金山，那正是“经济大萧条”的时代。年轻的他目睹了造船厂的劳工**和巨大的失业率。高中毕业后，他进入加州大学伯克利分校主修经济学，因为他认为经济学是解决社会问题最有效的工具。最初，他把管理看作是能够给企业带来积极变化的手段，并非是为自己或公司拥有者增加财富的工具。
1937年，麦克纳马拉毕业之后进入哈佛商学院。根据杰弗里·克鲁克的学院历史，那个时代是管理领域伟大发展的开端。作为必修课之一的统计学，开始教授定量决策的方法。后来，这门课程的教授埃德蒙回忆道：“我们致力于培养责任重大的，利用统计事实做出判断和分析的人
才。我们希望培养他们基于数据的判断力，这将有益于明智地讨论和解决所遇到的问题。”同时，哈佛商学院的会计课程也做出了类似的调整。1936年，罗斯·沃克教授开设了一门名为“预算控制”的课程，针对的就是实践中的计划和决策。课程包含现代专业管理技术，成本会计，控制系统，管理信息方法和决策科学。麦克纳马拉是这种新方法的拥护者。1939年，在拿到工商管理学硕士学位后，麦克纳马拉回到了旧金山，又过了一年，24岁的他接受了哈佛商学院的邀请，成为了学院最年轻的助教。
二战期间，麦克纳马拉在空军统计学校授课，他申请了哈佛大学的无薪假期为军部提供统计控制方面的服务。尽管飞机在战争中扮演着越来越重要的角色，但是当时还没有系统能够追踪飞机和机组人员，监督备件和燃料的分配。现代军事仪器的复杂性使其难以被有效地管理。麦克纳马拉将统计分析的严密性带入到了战争领域，用以提高物流效率和规划任务。他的传记作家黛博拉·夏普利从那个时期的军方报告里找到了他当时具有影响力的证据：“这个系统的成功很大程度上得益于哈佛强调‘数据意义’的方法——即独立完成分析的能力。”
1946年，麦克纳马拉没有重回学术界，而是从统计控制领域进入福特公司，成为其精英团队的一员。他们被戏称为神童。年轻的公司总裁福特二世雇用他们彻查这个曾经辉煌而今混乱无序并亏损的公司。凭借着强调事实和数据，把理性分析带入福特公司错综的官僚主义，麦克纳马拉逐渐崭露头角。麦克纳马拉严肃刻板，总是戴着一副无框眼镜，头发整洁地向后梳着，这样的他让公司形成了一种不说废话的气氛。福特财政的转变非常显著，但是他并没有只关注于股东的回报，他有着强烈的社会责任感。和其他的汽车公司管理者不同，他是最先注重乘客安全的人。后来他回忆道：“当时汽车产业普遍的观点是，如果谈及安全性，就会吓到公众。”在麦克纳马拉的领导下，福特公司1965年的设计突出了带有缓冲垫的仪表盘和更安全的方向盘，并使安全带首次出现在汽车中。对手对此嗤之以鼻：“麦克纳马拉卖的是安全，雪佛兰卖的是汽车。”但是麦克纳马拉仍以自己对公众的责任感坚持着。
移动的专家
1961年1月，麦克纳马拉被肯尼迪总统选中成为国防部长，并前往华盛顿就职。他是美国世纪信心的缩影：他是摆脱了盲目意识的技术专家，专注于事实，用统计数据说话。商业周刊评论他是“美国工业的杰出人才——他既是商业管理科学的专家，也是各个领域的通才。”
麦克纳马拉为公众服务的意识仍然强烈，他曾是世界上收入最高的管理人之一，但是他放弃了福特高达四十一万美金的年薪和红利，转而成为了一名年薪只有两万五千美金的内阁成员。更值得注意的是，为了避嫌，他放弃了行使他在福特公司3万股，每股价值47美元的期权。
在五角大楼，他把他惯常的严厉手段运用到了庞大军事机构的管理中。在那之前，每个分支机构有自己的预算并购买各自偏好的武器，结果产生了巨大的低效率和可疑的有效性。麦克纳马拉决定完善国家武器库，用最有效的方式提供最强大的军事力量，个别部门的利益必须服从国家利益。此外，他彻底调整美国的军事战略，用灵活反击代替大规模毁灭性打击，坚持避免扩大战场。这些都令当时的国会印象深刻，共和党的成员巴里·高华德曾评价麦克纳马拉为“有史以来最杰出的国防部长之一，行走的IBM计算机”。
即使是在最艰难的越战时期（虽然这场战争最后毁了麦克纳马拉和林登·约翰逊总统），麦克纳马拉也没有忘记当初激励他的目标：致力于伟大的善行。1967年，在密西西比，密尔塞普斯学院的那场精彩演讲中，他描绘了管理学美好的愿景。他也谈到了国家贫富差距的扩大，国家与世界有着必然联系，而世界的趋势是消除这种差距。就像诺贝尔奖获得者，经济学家阿马蒂亚·森后来所讲道的一样，国家的富有才是真正的自由和民主，相反，没有经济发展的国家就没有自由可言。从五角大楼卸任后，麦克纳马拉成为了世界银行的行长，在1968到1981年间，麦克纳马拉树立了另一个标杆，他致力于扩大财政以谋求发展。他将银行的工作重点转移到消除贫困。这期间，世界银行对于健康，营养和教育等项目的财政支持大幅上升。麦克纳马拉再一次用实证的方法来管理这些民生事业并且向那些最具发展潜力的项目贷款。
20世纪80年代，麦克纳马拉风光不再。这并不仅仅是由于他在越战的溃败中扮演了不光彩的角色，因为与此同时，美国企业似乎也迷失了方向，麦克纳马拉所演示的管理方法一再地受到质疑。1980年，哈佛商业评论发表了标志性文章直指这是“使我们经济走向衰退的管理方式”。罗伯特·海耶斯和威廉·亚伯纳斯认为正是职业经理人们毁掉了美国经济。他们指责道：“当今的商业界与学术界一样，滋生了一种对于职业经理人们错误肤浅观念的盲目崇拜，相信这些在特定领域没有任何专业技术技能的‘伪专家’，仅仅依靠严厉的财务管理手段，成套的管理观念和以市场为导向的战略就能够进入一个他并不熟悉的领域并把公司管理好。”
然而运用管理逻辑的能力确实使得麦克纳马拉取得了内部员工无法取得，或者说没能取得的巨大成就。在福特公司，这个汽车产业的门外汉既能提供透彻的分析也能注意到乘客安全的重要性。在国防部，这个门外汉使得美国军事部门得到统一的管理，使各个部门都能为国家利益做出让步。麦克纳马拉的这种本事正是那些被内部人员管理得杂乱无章的组织所需要学习的。
显然，把经济衰退的责任都归咎于专业化管理是不公平的，还有更复杂的原因在其中。美国能够在世界上取得绝对领先的地位，现代管理做出了非常大的贡献。因为国家没能保持领先地位就指责管理学，这说明人们没有认识到其他国家的进步使它们与美国的差距正在缩小，也就是说，美国企业相对绩效减弱了。此外，如果当初依照麦克纳马拉的观点大力发展经济型汽车，也许美国的汽车制造商们早就在与国外厂商的竞争中取得绝对优势了。当年他曾提出一个在国外生产廉价车型的计划，但此事随着他离开公司去华盛顿就职而不了了之。
专注于不足
无论在福特还是在军部，在商界还是在做慈善事业，麦克纳马拉的领导逻辑始终没有改变：我们的目标是什么？什么在约束我们，是人力因素还是物质资源？如何能够最有效地获得资源以达成目标？在由导演埃罗尔·莫里斯执导的奥斯卡最佳纪录片《战争迷雾》中，麦克纳马拉这样总结他管理方法中的两大原则：“效率最大化”和“获取数据”。
然而，美国陷入越战泥潭揭示了麦克纳马拉强大实力的阴暗面。过分专注和强调对数据的理性分析导致他犯下了严重的错误。问题就出在那些难以被量化的数据被忽略了，比如像动机，希望，仇恨，勇气这些无形的东西就无法用数据衡量。过了很长一段时间，麦克纳马拉才认识到他的错误：“在没有前线战场的情况下很难预测战争结果，军方曾试图用数量分析方法来预测战争进程，”麦克纳马拉在回忆录中写到，“后来我们再一次失败了，我们没能认识到现代高科技武器的局限性和能高度激发人民运动的政策。”
坚持“数据至上”的原则同样错得离谱。有许多数据一开始就有缺陷。不同于收集汽车工厂制造现场的数据，所有的库存都摆在那里一目了然，能够被精确地计算出来。五角大楼的数据来源于无法核实并且实际上具有偏向性的信息。许多南越军队的官员只说他们认为美国人爱听的话，反过来你，美国人用这些信息给出了过于乐观的分析。如果说一开始将麦克纳马拉比作是电脑是一种褒奖的话，那后来这种比喻就成了不折不扣的讽刺。对于越战的觉醒使麦克纳马拉的冷酷和顽固受到嘲笑，这个所谓的聪明绝顶的人物因为傲慢将国家带入到了战争泥潭。
当然，麦克纳马拉也让我们从他的失败中见识到管理思想是如何决定组织的重要进程的。今天，我们终于认识到，人类并非是经济理论中一再谈到的理性生物，其实人类在做出判断时总是不可避免地带有主观偏向性。同样，我们也认识到组织进程是多样的——比如对于过失行为做出的扩大承诺，以及保留不同意见的倾向，这些最后都导致了组织做出错误的决定。
在反思中吸取教训
罗伯特·麦克纳马拉的职业生涯不仅向我们展示了现代管理的成功与失败，也说明管理者们应该学会反思并从失败中吸取教训。尤其是对于麦克纳马拉来说，反省和反思是十分必要的。
历史学家玛格丽特·麦克米伦曾经写道：“麦克纳马拉花了很长时间去正视美军在越战中失利的原因，他一直在寻找错误的根源，试图把他曾经坚守的美好愿望与战争造成的巨大浪费和悲剧性损失联系到一起。”
经过了对越战一事多年的沉默，麦克纳马拉出版了他的回忆录，他终于承认：“我们错了，彻底错了。”虽然对于许许多多被越战深深伤害的美国人来说，这句话太过简单也来的太迟，但是麦克纳马拉还是坚持把《自省》的副标题写为“越战的悲剧与教训”，因为他坚信如果能够吸取教训就可以避免日后类似悲剧的发生。事实上，愿意自我反省并从经验中获得教训是麦克纳马拉为管理学留下的最宝贵的遗产。在85岁那年，他对埃罗尔·莫里斯说：“我已经到了能够回头反思并总结自己一生的年龄了，我的原则就是：尽力去学习和了解，丰富我的经验然后把它传给后人。”
这正是麦克纳马拉在晚年的追求。他去古巴拜访了菲德尔·卡斯特罗，以便于更深入地了解1962年的导弹危机并且找到能够在未来避免核冲突的方法。他得到一个深刻的反思：那就是要学会站在对手的角度上看待问题。他把美国和平解决古巴导弹危机归功于美国外交家们准确地理解了赫鲁晓夫总理的态度和意图。但是他也承认，在越战中，他们没能正确认识到对手的动机和重心。马克纳马拉回忆道：“我们把越南战场当成是冷战的一部分，但是在对手眼中，这是一场内战。”“忽略了那个地区的历史，文化，政治特点，忽略了对方领导人的性格和习惯”是他们犯下的悲剧性错误。
然而这并非意味着马克纳马拉摒弃了他此前推崇的理性分析。的确，从全球变暖到水污染，从卫生保健到经济发展，所有当今我们所面对的巨大挑战都需要我们在为人类服务时避免受到逻辑分析的影响。在疾病防治控制中心与比尔和米兰达·盖茨基金会这两个并不相关的机构中，理想主义和理性分析都同样存在。在1995年的专访中，麦克纳马拉再次重申：“我不认为感性的内心与理性的头脑之间存在冲突，我们需要三思而后行。”
人们很容易认为当今我们遇到的问题与过去人类所面对的问题有着本质区别。诚然，如今我们的环境遭受着前所未有的威胁，全球化带来的压力更为严峻，今天我们使用的技术更是在以前根本无法想象的。但是许多有关管理的目的和意义的问题依旧存在，今天的管理者们也常陷入与前任们相同的困境。
2005年，在麦克纳马拉89岁生日前夕，他重回哈佛商学院给学习商业决策的学生们上课时强调：尽管理性有很大的力量，但是仅仅靠理性是无法挽救我们的。有时人们有美好的愿望却并非通晓一切。我们不应该妖魔化我们的敌人，而必须试着去了解他们，不仅要了解他们，还要验证我们的假设是否正确。
哈佛商业评论领导篇 篇4
打折很危险
by Jeffrey M.Stibel and Peter Delgrosso
During tough economic times, companies often rush to reduce prices on their products and services.That seems like common sense: People can’t afford to spend as much, so charge less to keep them buying.But discounting has its perils.每当步入经济困难期，许多公司都会争先恐后地降低产品及服务的价格。这似乎也合乎常理：既然消费者花不起那么多钱，那就降价促销。殊不知，打折蕴藏着诸多风险。
To be sure, discounting is effective when done wisely and strategically.It can get consumers excited about a product, encourage them to buy more, and help your short-term bottom line.However, whether the purchase is a hot dog, a handbag, or a stay at a five-star hotel, customers want good value for their hard-earned money.The price of something is often an important determinant of its perceived value, as Dan Ariely points out in Predictably Irrational.Often, the more consumers pay, the more value they ascribe to a purchase.If you discount prices purely to boost sales, buyers may begin to question that value.毋庸置疑，如果能站在战略的高度，以高明的手段打折，那肯定有效果。它会激发消费者对产品的兴趣，鼓励他们增加购买，这样就能在短期内提高公司的利润。但是，消费者无论是购买一个热狗、一只手袋，还是下榻五星级酒店，他们都希望自己辛苦赚来的钱能够花得物有所值。丹〃艾瑞里在Predictably Irrational（中文版译为《怪诞行为学》，中信出版社2008年出版）一书中指出：价格是决定产品可感知价值的一个关键因素。消费者通常认为，他们付的钱越多，购买到的价值就越高。如果打折只是为了刺激销售，那么买家就可能会怀疑自己买到的价值。
Consider Abercrombie & Fitch, which lowered prices by roughly 15% during the 2000–2002 downturn.When the dust cleared, the company realized that it had sacrificed much of its brand’s cachet and lost significant market share.A&F didn’t recover until 2004—and then only after returning to higher prices.In August 2008, having learned its lesson, the company announced that it was considering another price increase, despite a decline in second-quarter
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profits.The goal: to enhance what the CEO called the ―iconic status‖ of the brand.且以美国时装品牌Abercrombie&Fitch（A&F）为例，在2000年~2002年的经济衰退期，该公司产品降价约15%。当经济风暴尘埃落定后，公司才意识到，降价已经大大地损害了品牌的形象，也导致公司丧失了相当大的市场份额。直到2004年，A&F回归高价路线后，业绩才恢复元气。2008年，洗去了教训的A&F公司在第二季度利润下滑的情况下，仍然在8月份宣布考虑新一轮的提价计划，目标就是提升CEO所提倡的品牌的“标志性地位”。
But discounting is so easy that some companies simply can’t resist.Starbucks, which posted its first-ever earnings loss in July, has begun to offer lower-priced options, such as a cup of coffee for $1, with free refills.This strategy may boost sales in the short term, but we suspect that, as with A&F, it will hurt the Starbucks brand in the long term.然而，打折是如此简单易行，另一些公司无法抗拒这一诱惑。2008年7月，星巴克（Starbucks）有史以来首次公布业务亏损，并开始提供低价产品，比如可免费续杯的一员咖啡。这种策略或许能在短期内刺激销售，但是正如A&F的前车之鉴所示，长远来看可能有损星巴克的品牌形象。
Discounting is not always a bad idea, though—there are safe ways to lower prices.Earlier this year, Chrysler discounted something that does not affect its core brand: gasoline.It guaranteed to purchasers of new cars a price of no more than $2.99 per gallon of gas for three years.The idea was to subsidize the fuel that a new car uses, not the car itself.It’s similar to what GM did in 2001 by discounting its financing rather than its cars.Obviously, the auto industry has more problems than brand deterioration.Nonetheless, this is smart marketing during a downturn: It couples the appeal of a discount with an implicit message about the value of the core product.当然，打折并非总是危险，我们还是可以找到一些安全的降价方式。2008年年初，克莱斯勒公司（Chrysler）的打着手电就丝毫没有影响到它的品牌价值——它的方法是给汽油打折。公司承诺向购买新车的客户提供三年售价不超过每加仑2.99美元的汽油。这种做法看起来是在为新车使用的燃油提供补贴，而不是针对汽车本身。该策略与2001年通用汽车（GM）为购车贷款提供折扣而不是给车打折的做法很相似。当然，美国汽车业的问题显然不仅仅是品牌式微的问题。但是在经济衰退时，这的确是一种精明的营销方式：它兼顾了消费者对折扣的需求，同时又微妙地维护了核心产品的价值。
So if you’re eyeing a simple, traditional discount strategy during the present slowdown, first consider the potential for damage to your brand and then evaluate the brand insurance that a