绩效考核市场部

绩效考核市场部（精选7篇）

绩效考核市场部 篇1

一、医院成本管理及控制与绩效考核概述

医院成本是指医院在提供医务服务过程中所消耗的物质资料价值和必要劳动价值的货币表现。根据医院总的规划和目标, 对医院经营成本进行预算、计划、核算、分析、管理及控制;当前我国医院成本测算遵循历史成本、分期核算、口径一致性、权责发生制和直接成本实计、间接成本分摊等原则, 院级成本由医疗服务成本和药品经营成本构成;管理费用包括行政和后勤科室费用, 按医疗和药品部门的人员比例分摊计入到医疗服务成本和药品经营成本中。为了便于分摊医疗服务成本, 根据科室服务功能, 将医院医疗科室分为医疗辅助、医疗技术、临床等三类, 同时根据医疗服务项目成本测算的需要, 将医院医疗部门分为直接成本科室 (临床科室和医技科室) 和间接科室 (医疗辅助科室) , 并把间接成本科室的成本按照一定的分摊系数分摊到直接成本科室中去。

我国医院成本控制是按照经过科学论证成本预测方案所产生的成本目标和成本计划, 对构成成本的一切耗费, 进行严格的计算、分析、考核和监督, 及时提示偏差, 并采取有效措施, 纠正不利差异, 发展有利差异, 使实际成本被限制在预定的目标范围之内以实现成本计划目标。成本控制可在事前、事中、事后分阶段进行, 达到全过程控制。

随着医院的管理更加注重科学化, 我国医院成本管理仅局限于对成本的分摊核算, 已不能适应当前市场经济的发展。绩效考核是医院提高管理水平适应市场竞争的必要手段, 是对医院各科室的医疗状况、运营效益、病人满意指标、等业绩进行定量与定性的考核、分析, 作出客观、公正的综合评价。建立重业绩、重贡献, 向优秀人才、重要岗位倾斜和自主灵活的分配激励机制。凭工作能力和绩效, 逐步形成以业务收支为基础, 质量控制为中心, 量化考核为标准和工作总量随效益浮动的工资分配体系, 进而有效激励医院员工发挥最大潜力, 提高医院的公信力和竞争力。 (1)

二、医院成本管理面临的新形势

在市场经济条件作用下, 基本医疗保险制度的完善, 将逐步形成医、药、保、患四方制约体系。患者可以根据医疗服务质量、特需服务等一系列医疗项目, 以及不同级别医院的收费标准选择自己满意的医院。并且随着药品流通体制改革的不断深入, 医院以药养医的情况将不复存在。因而, 无论是物价政策还是支付方式都将对医院收入进行限制, 加上医疗市场进一步放开, 有限的医疗市场将逐步被经营手段灵活的私营、合资、外资医院所瓜分, 他们通过引进人才、技术装备同国有医院相抗衡;同时, 日益全球化的经济形势、知识经济时代信息技术和医疗技术的飞速发展, 使得医疗成本不断增加。因此, 在补助不足、收入受限和成本增加的形势下, 促使医院运用绩效管理实施成本核算提高医疗质量、控制成本, 这是社会主义市场经济体制的自然规律, 医院将面临激烈的竞争。

三、医院必须建立完整的绩效考核成本核算管理体系

绩效考核成本核算体系是现代医院管理的重要职能之一, 也是客观反映医院经营状况和业绩的重要手段, 对促进医院向更高水平发展有积极的导向作用。

1. 建立健全绩效考核成本核算组织。

绩效考核是一项系统性工程, 不仅涉及医院各部门、各科室和每个职工的切身利益, 还涉及到多个科室和多种信息系统之间的协调与衔接。为保证考核工作的顺利进行, 建立以院长为首、经济管理部门为核算中心、科室配备兼职核算员的绩效考核成本核算组织, 形成一个从上到下, 从领导到职工, 从行政后勤到临床医技部门, 全院全员互相配合的完整体系。

2. 做好绩效成本核算的基础工作。

成本核算要面对大量的原始数据, 多种测算指标和复杂的评价模型, 为此, 必须编制科室成本核算及绩效考核管理程序。通过医院收入、成本系统、人事信息系统等多个信息系统收集到的临床、医技科室员工在医疗数量、医疗质量、精神文明和科研教育等方面的指标数据, 以及成本核算数据的收集、存贮、传输、汇总。使之及时分析、准确、便捷、共享, 提高绩效成本核算管理质量和效率。

3. 制定合理的内部考核管理机制。

成本核算是以降低医院运营成本为目标, 对科室的支出实施限额、消耗分摊、阶梯扣罚等管理办法, 并进行科室费用的归集和汇总, 明晰科室成本项目及金额。绩效考核目标是医院内部微观经济管理的重要内容, 医院的绩效考核要建立一套科学的综合评价和目标管理评价体系。综合评价内容包括科室收入结余率、每床日收入、床位使用率、危重患者抢救率和病床周转率等指标, 选择上述指标主要体现了经济指标和医疗工作指标并重的原则, 分别反映出了临床工作的经济效益、劳动强度、风险系数和工作效率等情况, 在设定不同权重的前提下, 进行对临床科室的综合评价。同时要注重对医疗收入增长点的培育和挖掘工作, 医疗技术创新是收入增长的内在动力, 医疗工作效率是提升收入增长速度的关键。目标管理就是选用经济收入增长率、患者服务满意率、医护质量、医德医风等指标, 设定最低完成率与综合评价指标一起来考核科室的绩效情况, 以达到奖勤罚懒的目的。对超过设定目标的科室还应根据不同档次给予额外的奖励。

4. 做好成本控制。

(1) 材料消耗是科室成本的重点。首先, 对医用材料实行动态定额控制, 消耗定额根据实际消耗和业务收入增长因素制定, 由各库房会计控制在定额内。其次, 对库房实行限量库存, 各库房的库存量不得超过一个月的消耗量, 在保证供应的前提下降低库存成本, 减少资金占用。再次, 对医用材料实行公开招标, 引入竞争机制, 降低采购价格和采购成本。 (2) 实行药品公开招标分线供应、分级管理、限量储备。在保障药品供应的前提下, 减少库存, 提高资金周转, 减少采购次数, 确定主渠道供药单位及审定每月采购计划, 对新药品种、临床淘汰品种的增减都规定严格的审批程序, 保证物美价廉药品的临床占有率。控制药品购、贮、调、发、管过程的成本不合理消耗和临床不合理用药, 优化资源利用, 提高经济效益。 (3) 加强公用经费管理与控制, 对降低医院营运成本, 提高行政后勤工作效率, 减轻病人经济负担具有现实意义。 (4) 对人员工资费用掌握在定额内, 以防有的科室人员超支, 而造成工资成本加大。

四、实施绩效考核成本核算管理的作用

1. 有利于提高医院的核心竞争力。

运用绩效考核实施医院成本核算, 采取措施降低经营成本, 提高服务质量, 有利于形成良性的竞争机制, 提高医院的核心竞争力。

2. 有利于提高经济效益。

可以挖掘内在潜力, 充分发挥科室的主观能动性, 有利于核算准确、标准, 变“糊涂账”为“明白账”;降低成本, 有利于寻找新的经济增长点, 促进经济效益稳步上升。

3. 有利于医院内部管理效率的提高。

促进医院管理水平不断提升。为医院成本核算以外的人事改革、质量管理等相关管理工作的深入拓展创建激励基础。同时, 绩效评价的结果能为人事选拔、聘任及医院薪酬制度的改革提供依据, 成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具。

总之, 医院管理是一项综合的、复杂的、系统的工程, 绩效成本核算是市场经济下医院管理的核心和关键, 能够使医院保持可持续、良性发展, 增强医院自身的竞争能力, 实现医院快速发展。

参考文献

走向市场，如何做好绩效考核？ 篇2

然而，现实与期望总会有些出入，绩效考核在国内许多企业的实践操作过程中经常状况频出。不少企业仅是冲着“关键绩效指标法（KPI）”、“平衡计分卡（BSC）”的名头盲目地展开绩效考核，对其管理思想、适用条件、操作要领、实施流程、结果应用等知之甚少。这种姿态从本质上违背了绩效考核的初衷，直接导致了绩效考核工作的“本末倒置”，使得企业绩效考核要么流于形式，不痛不痒，要么囿于惩戒，全员抵触。

近年来，捷盟咨询为许多不同行业、不同业务类型的企业提供过绩效考核咨询，这些企业组织规模和复杂程度不一，但这些企业无一例外地都将绩效管理纳入企业未来人力资源管理的工作重点之中。因此，关于绩效考核方案设计的目的和效果咨询团队在与企业沟通时双方就比较容易形成共识，即帮助企业岗位员工准确了解所承担工作的主要内容及关键控制点，通过上级主管对其工作完成情况的及时掌握和客观评价，并借助上下级间的信息沟通反馈，促进被考核主体的业绩改进和提升。

咨询目的和方向明确后，咨询的组织质量和效果对企业日后绩效考核能否成功推行会产生重要影响，在不同的工作阶段会产生各种各样的问题。比如，某些企业项目对接部门的负责人认为“既然花钱请咨询公司来设计绩效考核方案，作为企业就可以放手不管”，项目展开之初的调研访谈中，咨询顾问在寻求企业配合和支持时就会困难重重；又如，有些企业倾向于采用KPI作为企业绩效考核方式，但作为KPI绩效考核的基础，这些企业的部门职能、岗位设置、岗位工作分析等很长时间都未曾系统梳理过，更无从谈起调整和优化，倘若照搬应用于目前的组织体系，其有效性就会大打折扣；另如，在考核方案设计前的企业摸底调研中，咨询顾问在与企业某些岗位员工面对面沟通时，经常会发现他们对绩效考核既不失兴趣，又对考核实施效果表示怀疑，对绩效考核理论和操作更是一知半解，而且基于“趋利避害”的心理，员工惧怕考核指标“考多罚重”、不愿积极配合的现象也时有发生。

这些企业在绩效考核上出现的认识误区与盲点、实施难点、推动阻力等对于正在绩效考核中摸索的许多企业，具有一定的普遍性。咨询公司在为企业提供绩效考核服务时需要解决好以下问题：

在认识上正确引导企业，强调企业参与。双方互动时观念上的统一和行动上的一致对项目顺利推进至关重要。任何咨询方案的有效设计和成功实施，除咨询团队的专业知识、理论引导外，更离不开企业管理人员及其他员工实践中的具体经验。另外，只有企业才最了解企业，触及企业管理实践方方面面的问题，只有企业自身最清楚，咨询团队对不可能在短期内透彻诊断和彻底解决，因此，咨询团队应积极寻求企业管理层和员工的倾力配合与参与。

针对项目运作模式、企业资源支持与双方合作方式等，咨询团队应尽早与企业达成一致，清除企业“咨询就是企业花钱请专业机构代为处理企业难题”的认识误区，及时组建企业与咨询团队的联合工作组，确定项目责任、进度、风险控制方式和沟通途径，同时明确各自角色定位。逐步引导企业树立“咨询是双方配合，共同把事情做好”的正确理念，充分调动企业参与项目的积极性，提高双方合作效率。

在项目调研资料收集时，往往会涉及到需要企业填写完成的书面信息，这些信息的真实性极大地影响着调研工作的有效性。因此，对于项目工作拟采用的管理工具、管理方法等，在项目展开之前应组织专门的学习和培训，以提高员工自主参与项目的能力；同时宣贯项目实施的目的、企业期望实现的目标、需要员工配合的具体事项等，使员工对项目开展的意义及自身的行动方向有清晰认识；考虑到绩效考核易传导给员工某些压力、不安和被评价的焦虑感，为缓解员工对绩效考核工作的排斥情绪，在培训过程中，需设置专门的环节针对员工可能存在的困惑一一解释和说明，尽量减少或打消员工的顾虑，使其接下来能够乐于并主动配合咨询工作的开展。

绩效考核具体采用哪种方式要依企业实际情况而异。KPI、BSC、目标管理（MBO）、360度全方位反馈已成为企业人力资源管理实践中常见的绩效考核方式，然而，任何一种管理工具、管理手段都有其适用环境和条件，不同企业既有的管理基础、员工的成熟度、所处的行业特征、企业的文化氛围等都存在一定的差异性，管理理念、管理工具再先进，如果不结合企业实际，盲目导入和采用，也难免会出现“理念水土不服、企业消化不良”的现象。

咨询公司在为企业设计绩效考核方案时，考核方式应依据企业实际情况灵活选取。具体来讲，适合采用KPI绩效考核的企业，通常需要具备一定的管理基础和资源能力作为支撑，比如，组织结构、流程体系、部门及岗位职责必须清晰，KPI指标是通过工作分析从岗位职责中提取、以这些指标项的完成情况作为绩效评价依据的，因此，要建立行之有效的KPI绩效管理体系，组织流程顺畅、部门职责明确、岗位工作分析到位自然就成为不可或缺的前提条件。而MBO，通过目标的逐层、逐级分解和下放，注重对目标实现结果的考核，作为责任传递的绩效考核办法，相对简单，更容易在企业推行，可先将其作为企业规范绩效考核的基础，经过推行和实践，等到企业内外部各方面时机和条件成熟时，根据企业发展需要，再尝试选用其他更为全面、复杂和高级的绩效考核方式会显得更为稳妥。

市场部绩效考核与提成方案 篇3

类别 基本工资标准 工资结构 说明 绩效工资 业绩考核工资 其他 工作满一年基本工资上调5%／每年，工资封顶为3300元／月 试用期 1600元／月 占基本工资的10% 无 业绩提成 转正后 2300元－2600元／月 占基本工资的10% 占基本工资的20％ 社保、补贴业绩提成等 部门主管 基本工资＋岗位补贴 市场总监 以基本工资的30%作为业绩考核的标准 一、薪金标准与结构（一）基本工资：为员工入职公司后，依照基本工资标准与公司确定的工资额度，此工资将根据员工的个人能力及工作表现等适当予以调整。

（二）业绩考核工资：即根据公司既定业绩目标来考核，占基本工资的20%，此工资为浮动工资，将根据员工每季度完成既定目标的情况而发放。具体考核如下：

1、考核的周期：为每个季度按公司既定业绩目标考核，其季度内的每月工资按70%的基本工资＋10％的绩效工资发放。

2、每季度完成了既定目标任务的则补发季度内每月20%的业绩考核工资，提成另计；

3、每季度未完成或完成额不足既定目标任务的，则以已完成的目标任务与既定目标任务的比率作为参考，20%的业绩考核工资则按此比率相应发放。（例如：本季度既定业绩目标为100万，实际完成了80万，即已完成业绩占既定目标任务的80%，则发放的业绩考核工资为20％中的80％，提成另计。）4、每季度超额完成既定目标任务的，除全额发放业绩考核工资外，业绩提成标准按全额享有更高的提成比例。

（三）、绩效考核工资：对每个员工的平时工作表现、工作态度等的综合考评（具体考核要求详见《绩效考核办法》）。

1、市场部员工的考核：每月月底由部门经理（主管）依据考核表内容对部门员工进行考核，考核结果按绩效工资比率计算实得绩效工资。（详见绩效考核表格及计算方法）2、市场部经理（主管）的考核由市场总监予以考核，考核结果按绩效工资比率计算实得绩效工资。（详见绩效考核表）二、业绩提成方案（一）提成方式：每笔业务均以实收款（扣除税金/佣金/采购费/市场开拓费/技术开发实施费外）核算提成，提成标准以每季度公司制订的目标任务额完成情况计提，说明如下：

1、每季度完成的业绩小于或等于既定业绩目标的，则按产品实收款的9%计发提成。

2、每季度超额完成公司既定业绩目标的，则按产品实际销售额的11%计发提成。

3、民营客户市场经理（主管）除按上述标准享有自身业绩目标提成外，还可享有部门员工业绩2%的提成。

4、超额完成部门既定业绩目标的，超额部份则按15%计发提成给部门，由部门经理（主管）予以分配。

（二）、奖罚机制 1、连续两个季度完成或超额完成既定目标任务的，基本工资总额上调1%，封顶工资不超过3300元／月。并视工作表现与能力享有晋升机会，享有晋升后职位工资或补贴。

2、若季度销售额为零者，将视工作表现予以调岗调职或辞退。

3、政府客户市场及民营客户市场经理（主管）除按上述标准予以奖罚外，所带的团队中员工未完成既定目标的，则按以下标准扣罚部门经理（主管）：

l 第一季度未完成1人则经理（主管）工资扣80元，2人160元，依次类推 l 第二季度未完成1人则经理（主管）工资扣100元，2人200元，依次类推 l 民营客户市场连续两个季度部门业绩为零，则予以部门经理（主管）降职降薪。

l 政府客户市场经理（主管）所带的团队连续两个季度业绩为零，则予以部门经理（主管）降职降薪。

五、产品宣传方式 　1、公司为提高产品的知名度，配合市场部的销售模式，协助员工提高销售业绩，将有计划的在相关媒介投放广告或印刷产品宣传资料等进行宣传。

2、市场部人员也可根据所负责产品的市场需要向公司提出针对性的广告宣传支持或其他宣传方式，以提高产品的促销力度。

以上方案自　20XX　年　X　月　X　日开始实施，公司有权对以上方案进行修改和调整。

XX软件科技有限公司 二OXX年X月公布 总经理签发：　 附件一 《绩效考核办法》 一、绩效考核形式：

1、考核分为试用（转正）考核、月度考核、季度考核、考核及专项考核。公司将视市场需求选择考核形式。

2、自我评定和总结。

3、部门考核，每月5日前由部门经理（主管）及人力资源部依据考核表内容对部门员工进行考核，考核结果按绩效工资比率计算实得绩效工资。（详见绩效考核表格）。

4、市场部经理（主管）的考核由市场总监予以考核，考核结果按绩效工资比率计算实得绩效工资。（详见绩效考核表）二、考核的依据 1、绩效考核表内所列内容；

2、查询OA记录，对部门员工每天业务工作登记表、出勤情况进行监督；

3、书面报告。市场部各员工所提供的工作总结、计划报告。

三、考核工资计算方法 考核评定结果为A优秀（80－100分）、B良（70－79分）、C及格（60－69分）、D不及格（60分以下）四个类别，考核结果与员工当月基本工资挂钩。

1、考评分为优者，全额发放10%的绩效考核工资；

2、考评分为良者，只发放10%的绩效考核工资的70％；

3、考评分及格者，只发放10%的绩效考核工资的50%；

4、考评分为不及格者，全额扣罚10%的绩效考核工资。

四、考核结果 1、考核结果向员工本人公开，并留存于员工档案。

2、考核结果所具有的效力：

l 决定员工职位或薪酬升降的依据。

l 市场部人员每月绩效工资与考核结果挂钩。

l 决定对员工的奖惩、解聘、续约和晋升。

3、员工的考核以月度考核为基础，直接由上级给出综合判断，综合判断结果将与员工的年底奖金挂钩。

4、考核结果为较差的，予以调整岗位和薪酬或解聘。

5、月度、考核时凡有下列情况之一者，其考核得不到优秀：

1）、请假合计天数超过人事规定的请假天数者；

2）、有旷工记录者；

3）、本受过警告以上处分者。

6、连续三个月考核结果为差者，将视工作表现予以调岗调职或辞退。

附件二 市场部经理（主管）级绩效考核表（考核对象：主管、经理(含)以上级管理人员）岗位名称：

姓名：

考核月份：

总得分：

项目及考核内容 配 分 自 评 上级审核 领导能力 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 8 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 5-7 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 0-4 策划能力 策划有系统，能力求精进 8 称职，工作尚有表现 5-7 缺乏策划能力，须依赖他人 0-4 工作任务及效率 能出色完成工作任务，工作效率高，达成意向客户6个 46-60 能胜任工作，效率较高，达成意向客户4个 31-45 工作不误期，表现符合标准，达成意向客户2个 16-30 勉强胜任工作，无甚表现，达成意向客户1个 5-15 工作效率低，时有差错，达成任何意向客户0个 0-4 责任感 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 8 尚有责任心，能如期完成任务 5-7 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 0-4 沟通协调 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 4 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 指导能力 积极传授工作知识，引导和培训下属员工了解工作内容，且下属员工能完全理解所授知识、工作内容、职责等　 4 尚能指导下属员工工作，引导和培训能力一般，不能很好的传授工作内容与下属员工 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难 工作态度 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 4 品行诚实，言行规矩，平易近人 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 4 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 说明：

1、关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。

2、关于“工作任务”项目中意向客户的标准：即需要技术人员或客户部售前支持人员上门等方式交流演示，并编制出客户需求方案，得到总监批准的客户需求方案方称之为意向客户。

3、此绩效考核表总分100分，解释权归本公司所有。

考核人签名（副）总经理确认 考核日期 附件三 市场部业务员考核表（考核对象：市场部普通员工）岗位名称：

姓名：

考核月份：

总得分：

项目及考核内容 配 分 自 评 上级审核 工作任务 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务，达成意向客户6个 41-60 能跟踪，按期完成工作任务，达成意向客户4个 21-40 在监督下能完成工作任务，达成意向客户2个以内 4-20 在指导下，亦不能完成工作任务，达成意向客户0个 0-4 成本意识 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 5 尚有成本意识，尚能节约 4 无成本意识，经常浪费 3 工作态度 职业道德 职业行为规范执行很出色 2 职业行为规范执行不认真 1 信息管理 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 8 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 6-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 4-5 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 3 合作精神 与他人或部门沟通协调很有成效 10 与他人或部门合作有效 6-9 与他人或部门时有合作 05 工作能力 市场 了解与开发 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 5 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 3-4 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 0-2 产品认识 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 5 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 3-4 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 2 纪律性 自觉遵守和维护公司各项规章制度 5 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 3-4 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 0-2 说明：

1、关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。

2、关于“工作任务”项目中意向客户的标准：即需要技术人员或客户部售前支持人员上门等方式交流演示，并编制出客户需求方案，得到总监批准的客户需求方案方称之为意向客户。

3、此绩效考核表总分100分，解释权归本公司所有。

考核人签名 经理(主管)确认(副)总经理确认 篇二 《市场部绩效考核及提成方案》 为促进员工的积极主动性，有效提高员工及公司的整体业绩。经公司研究决定，就市场部的薪金结构及提成方案调整如下：

薪金标准与结构 级 别 基 本 工 资 绩 效 工 资 初级营销经理 3000 500 中级营销经理 3500 1000 高级营销经理 4000 1500 考核方法：1、员工入职当日起即进入试用期，试用期为三个月，试用期期间基本工资按88%发放，转正后基本工资按100%发放。当月业绩为零的，无绩效工资，完成当月业绩的100%，绩效工资按100%发放，完成当月业绩60%-90%，绩效工资按60%发放，完成当月业绩30%-50%，绩效工资按30%发放，完成当月业绩30%以下的，绩效工资按10%发放。

2、转正或晋升要求：入司当日起连续两个月完成100%的业绩，次月即可转正或者晋升，当月完成200%的业绩，次月转正或者晋升，或在试用期3个月内均完成80%的业绩，次月转正或者晋升。（注：转正和晋升只能选择其中一项）3、员工入职当日起，若连续两个月业绩为零，予以辞退。

（一）基本工资：为员工入职公司后，依照基本工资标准与公司确定的工资额度，基本工资为三级工资制，一级工资：3500元，二级工资：4000元，三级工资：4500元，每两个月作为一个考核周期（标准：连续两个月超额完成业绩且总业绩列于部门第一）。

（二）、绩效工资：对每个员工的平时工作表现、工作态度等的综合考评。

每月月底由部门经理（主管）依据考核表内容对部门员工进行考核，考核结果按绩效工资比率计算实得绩效工资。（详见绩效考核表格及计算方法）（三）业绩提成方案 依据每月实际签站量而定，具体如下：

签站数量 提成标准 备注 数量≤2座 800元/座 提成=数量*提成标准 2＜数量≤5 1000元/座 数量≥6 1500元/座（四）、奖罚机制 1、连续两个月完成或超额完成既定目标任务的，基本工资上调，封顶工资不超过4500元／月。并视工作表现与能力享有晋升机会，享有晋升后职位工资或补贴。

2、连续两个月业绩为完成者，基本工资对应下调一个层级。

3、若连续两个月业绩为零者，将视工作表现予以调岗调职或辞退。

以上方案自　 　年　 　月　 　日开始实施，公司有权对以上方案进行修改和调整。

公司名字 二O一五年X月公布 总经理签发：　 附件一 《绩效考核办法》 一、绩效考核形式：

1、考核分为试用（转正）考核、月度考核。公司将视市场需求选择考核形式。

2、自我评定和总结。

3、部门考核，每月5日前由部门经理（主管）及人力资源部依据考核表内容对部门员工进行考核，考核结果按绩效工资比率计算实得绩效工资。（详见绩效考核表格）。

二、考核的依据 1、绩效考核表内所列内容；

2、书面报告。市场部各员工所提供的工作总结、计划报告。

三、考核工资计算方法 考核评定结果为A优秀（80－100分）、B良（70－79分）、C及格（60－69分）、D不及格（60分以下）四个类别，考核结果与员工当月基本工资挂钩。

1、考评分为优者，全额发放25%的绩效考核工资；

2、考评分为良者，只发放25%的绩效考核工资的70％；

3、考评分及格者，只发放25%的绩效考核工资的50%；

4、考评分为不及格者，全额扣罚25%的绩效考核工资。

四、考核结果 1、考核结果向员工本人公开，并留存于员工档案。

2、考核结果所具有的效力：

l 决定员工职位或薪酬升降的依据。

l 市场部人员每月绩效工资与考核结果挂钩。

l 决定对员工的奖惩、解聘、续约和晋升。

3、员工的考核以月度考核为基础，直接由上级给出综合判断，综合判断结果将与员工的年底奖金挂钩。

4、月度考核时凡有下列情况之一者，其考核得不到优秀：

1）、请假合计天数超过人事规定的请假天数者；

2）、有旷工记录者；

3）、受过警告处分者。

附件二 市场部业务员考核表（考核对象：市场部普通员工）岗位名称：

姓名：

考核月份：

总得分：

煤矿内部市场化综合绩效考核体系 篇4

13.1 考核目的

通过制定有效、客观的考核标准，对部门和员工的业绩进行评定，以进一步提高集体凝聚力、激发积极性和创造性，提高工作效率，同时给各级目标责任主体一个有效的抓手，便于日常工作的推进，确保煤矿各项指标的完成。

13.2 考核对象

考核对象：全矿所有科室、区队管理岗位。

13.3 考核管理机构

为了确保绩效考核工作能够顺利实施，成立绩效考核领导小组，由党政一把手任组长，主管副矿长任副组长，成员由副总师以上领导组成。负责建立健全考核指标体系，制定相应的考核办法；负责全矿绩效考核工作的组织领导、监督、检查和指导工作；负责审核确认考核结果，并保证考核结果的落实兑现。

领导小组下设绩效考核办公室，办公室设在企管科，办公室主任由企管科科长兼任，办公室成员各科室负责人组成。负责制定、完善煤矿绩效管理制度及考核细则，明确各单位考核指标，并负责组织实施；提供与绩效管理相关的参考资料、表格等，开展培训与咨询；对各单位绩效管理实施过程进行监督和审核；对绩效申诉事件进行复核和处理。

13.4 绩效考核体系的构建

在煤矿经营目标责任体系构建的基础上，将各级责任主体的指标进行量化，形成煤矿综合绩效考核体系。煤矿综合绩效考核体系划分为四方面：安全质量考核、企业文化考核、“三化”管理考核和经营指标考核。

13.4.1 安全质量考核

安全质量考核实行月度百分制考核，考核体系分两大部分：各专业系统对区队的考核和矿对科室的考核。各专业系统对区队的考核内容主要分为基础基层建设、重点工作和安全效果三部分，矿对科室的考核内容主要分为岗位安全责任落实、安全重点工作进度、公司双基考核结果运用和安全效果四部分。安全质量考核办法由“双基”考核办公室具体制定。

13.4.2 企业文化考核

企业文化考核实行月度百分制考核，考核内容主要分为文化体系学习宣贯、文化设施建设规范、文化机制健全保障、文化落地实际效果以及日常工作质量等内容。企业文化考核办法由企业文化考核办公室具体制定。

13.4.3 “三化”管理考核

“三化”管理考核实行月度百分制考核，考核内容主要是执行力考核、经济运行目标考核、内部市场化考核和专业管理考核等内容。执行力考核内容包括各项规章制度执行情况、工作类计划、专项工作、管理类要求、公司领导临时交办的工作。

13.4.4 经营指标考核

经济指标考核内容由生产经营、效率、经济运行质量指标组成，生产经营目标包括煤炭产量、开拓进尺、收入、利润、单位完全成本、吨煤材料费、块煤产率、原煤发热量；效率指标为人均煤炭产量；运行质量指标为物资储备资金、非生产性支出。高突煤矿实行经济目标和瓦斯区域治理双挂钩考核，瓦斯治理指标包括抽采达标煤量、抽采巷道工程量、瓦斯抽采量、瓦斯利用量、通风降阻工程、瓦斯超限次数。内部市场化考核内容包括：制度化建设、考核体系、主体构建、结算核算体系、信息管理体系、管理提升、运行效果、加分项八部分。

13.5 绩效考核结果的兑现

岗位效益工资是支付员工劳动报酬的一种基本工资制度，是单位内部工资核算和员工个人薪酬分配的重要依据，是实行综合绩效考核的基础。

（1）兑现方法

岗位效益结构工资（以下称岗效结构工资）是岗效工资与个人业绩、各项考核相联系，实行量化考核的市场化分配的具体表现形式。其实质为：将岗效工资切块为“三化”管理结构工资、安全质量结构工资、企业文化结构工资和经营指标结构工资分别进行考核发放。

岗效结构工资＝“三化”管理结构工资＋安全质量结构工资＋企业文化结构工资+经营责任指标结构工资

“三化”管理结构工资执行“三化”管理考核结果，三化”管理结构工资＝工资基数×工资挂钩比例×（1+“三化”管理结构工资浮动百分比）

安全质量结构工资执行安全质量考核结果，安全质量结构工资=工资基数×安全质量结构工资挂钩比例×（1+安全质量结构工资浮动百分比）

企业文化结构工资执行企业文化考核结果，企业文化结构工资＝工资基数×企业文化结构工资挂钩比例×（1+企业文化结构工资浮动百分比）。

经营责任指标结构工资执行经营指标完成情况。经营责任指标结构工资=经营指标完成情况绝对额×兑现系数。

（2）工资基数

绩效考核市场部 篇5

武威公路总段养护维修工程处

员工绩效考核和工程项目部绩效考核办法

（讨论稿）

第一章总则

第一条 为了进一步规范单位内部管理，落实岗位职责制，牢固树立向管理要质量，要效益的意识，提高工作效率，我们本着民主管理，激活管理，同工同酬，多劳多酬，高效优酬，奖勤罚懒,奖优罚劣的分配原则，结合我单位实际情况，特制定本考核办法。

第二条 不断提高单位的管理水平、施工能力、工程质量，降低生产经营成本和安全事故发生率，增强单位实力，为单位的协调可持续发展提供动力。

第三条 加深单位员工对自己工作职责和工作目标的了解，提高员工的工作积极性和主动性，不断提高员工的工作能力，建立一支团结、协调、工作严谨、务实高效的团队。

第四条 加强单位建设工程项目施工管理，落实各级管理人员工作责任，合理评价施工项目部各类人员的工作绩效，顺利实现项目目标，提高公司的经济效益。

第五条 通过考核结果的合理运用，使员工获得晋升，调配岗位，获得绩效工资、奖金的依据；使项目经理部获得团队奖励的依据，营造一个激励员工奋发向上、项目经理部争创一流工程，单位和个人共同发展的良好氛围。

第二章考核范围及原则

第六条 绩效考核范围包括单位全体职工（包括借调或临时聘用的职工）及单位组建的各项目部。

第七条 公平、公开性原则：各项目部执行相同的考核标准，相同岗位的员工执行相同的考核标准。考核客观反映员工的实际情况，最终的考核结果对考核本人公开。

第八条 灵活性原则：单位对员工的考核分为日常考核和项目绩效考核，不同岗位，不同层次，不同时期两者的考核重点不同。

第九条 定期和制度化原则：日常考核对单位全体员工及项目部参建员工按“当月考核，汇总”办法实行。项目绩效考核分为日常绩效考核和项目部周期考核。

第三章组织领导及考核方式方法

第十条 单位成立绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。

组长：戴德荣

副组长：祁长有、石明珠、丁攀、陈天寿

成员：孙致元、赵明、闫世庆、詹丽娟

领导小组下设办公室，由单位办公室负责考核结果的整理汇总以及公示，并负责本办法的完善和修订。

项目部成立由项目经理为组长，项目副经理、技术负责人和质检负责人为成员的绩效考核小组。

第十一条 考核方式方法：结合单位的实际情况，在施工期间，各项目部的员工考核由项目部绩效考核小组每月进行考核；留守人员由单位绩效考核小组负责考核；项目完工或冬闲期间，员工考核直接由单位绩效考核小组进行考核。

每月25日前，公司绩效考核小组在组长的领导下对公司留守人员进行考核，项目部绩效考核小组对项目参建人员进行考核并上报单位办公室；每月27日，单位办公室对考核结果审核后反馈给项目部。

第十二条 日常考核和项目周期考核，均采用百分制考核。员工日常绩效考核结果和日常绩效工资、年终奖金挂钩。项目绩效考核结果和参建项目员工的施工津贴、项目完成各项指标的绩效奖励挂钩。

第十三条 考核档次和比例：员工日常考核和项目绩效考核均分为五个档次：优秀、良好、较好、合格、不合格

各档次考核比例：优秀占10%；良好占70%；良好以下占20%。

第四章考核标准

第十四条 日常考核：单位全体员工执行同一标准（标准附后）。

第十五条 项目绩效考核：单位组建的各项目部执行施工项目部绩效考核方案（附后）。

第五章考核奖惩办法

第十六条 员工日常考核得分是绩效考核小组办公室根据每月的考核得分公示期满并无异议后的最终得分，年终汇总并计算出全年的平均考核得分。

考核得分=考核月度总分/考核月份

第十七条 项目日常绩效考核得分是单位绩效考核小组对项目部每月的日常考核得分进行统计，项目周期结束汇总并计算出的项目日常考核平均分。

项目周期日常考核得分=项目日常考核月度总分/考核月份 第十八条 经济奖惩：

（1）、单位将现在职工工资中的岗位津贴（平均占到工资总额的34%）和年底奖金（以十三个月工资为标准），作为日常绩效工资当月进行考核兑现，以计算得出的综合考核得分作为绩效工资和奖金发放的依据，由单位财务部门统一发放。项目部的日常考核在良好以下，项目参建人员的绩效工资和奖金按项目日常考核所对应的得分档次所占比例换算。项目部以办公室反馈的结果做为各项目部施工津贴发放的依据。

（2）、项目部根据当月绩效得分情况（须经办公室审核反馈后）按相应比例发放施工津贴。

（3）、具体发放表比例额度如下：

（4）、工程项目周期考核：又分为日常绩效考核和项目周期考核。根据该项目的日常考核得分（占50%）和项目综合评价得分（占50%）统计出综合得分，按照项目部绩效考核方案的奖罚办法兑现。

（5）、年终汇总成绩按相应的比例，做为评先和发放年底奖金的依据。

第十九条 待遇调整或精神奖惩：

（1）年终汇总成绩优秀者，单位优先考虑向上级推荐后备干部，本单位调整岗位，优先在其人员中产生先进工作（生产）者并给予奖励。

（2）在较好以下（不含较好）者，则视其情况，上报总段调整岗位或在本单位内部调整岗位，在不合格以下者，视其情况给予待岗或解除劳动合同。

第六章说明事项

第二十条 各项目部负责人的考核由单位考核小组考核，并与其各自管辖的人员的考核相联系，根据具体情况在年终总评时经考核小组研究适当扣分。

第二十一条 表扬加分，不在计划之内，但给单位创造出经济效益或积极影响，受到上级或业主表扬的加5分，被省市地极评为先进的加5分。

第二十二条 差错扣分，未列入考核计划范围，但给公司带来经济损失或不良影响，受到上级、业主及单位通报批评的适当扣分。

第二十三条 对不认真履行岗位职责，给公司造成损失的，情节严重者，上报总段严肃处理，并承担一定的经济损失。

第七章附 则

第二十四条 本办法由绩效考核办公室负责解释。

第二十五条 本办法自下发之日起实行。

从绩效考核到绩效管理 篇6

记得刚到单位不久, 曾经有一个同事问我:我们部门怎么没有绩效啊?我听后很愕然, 怎么会没有绩效呢。绩效, 顾名思义, 就是成绩和效果, 只要部门有工作, 肯定就有成绩和效果, 只不过是完成的好与不好的区别而已, 绝对不是有和没有的区别。后来和项目组的同事聊起此事, 方才得知, 大家都把绩效奖金简称为绩效了。

后来随着对单位的深入了解, 觉得不仅仅是简称这么简单, 其中反映了一个更为深刻的问题, 就是对绩效考核的认识, 已经走进了一个误区。这个误区就是:一般员工看绩效, 往往看到的是绩效奖金, 认为公司搞绩效考核就是不想给大家发奖金;而管理人员看绩效, 看到的则是考核结果, 忽视了过程中的绩效管理和事后的纠偏, 仅仅想通过简单的绩效考核和奖金发放来替代日常的管理。也就是说, 管理人员、一般员工仅仅看到绩效考核的一个方面, 而忽视了绩效考核的其他方面。

其实, 不仅仅在我们单位, 在国内很多推行绩效考核的企业中, 由于没有充分认识绩效考核、绩效管理的真实意义, 不知道通过绩效考核要解决什么, 绩效考核工作要达到什么目的, 在绩效考核的过程中, 考核标准的设计不尽科学合理、绩效制度不够健全、管理人员缺少绩效考核和绩效管理的知识和技巧, 因此很多企业在推行绩效考核的过程中出现很多问题, 导致绩效考核、绩效管理推行不畅, 最后不了了之;甚至出现推行后的结果比不实施考核还要糟。

第一、到底什么是绩效考核呢?什么是绩效管理呢?

绩效考核, 是指企业对员工在工作过程中表现出来的业绩, 工作的数量、质量和社会效益以及工作能力、工作态度 (含品德) 进行公正、客观的评价, 并通过评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。

绩效管理, 是指企业为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核、绩效反馈面谈、绩效奖金发放、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理的目的是确认员工的工作成就, 改进员工的工作方式, 以提高工作效率和经营效益, 持续提升组织和个人的绩效。

绩效管理不仅仅是绩效考核, 而是从管理人员对员工的目标制订和任务分配就已经开始, 这是整个绩效管理的关键环节, 关系到每个绩效循环的成败, 这个也是绩效管理和绩效考核最大的不同。管理人员作为组织目标分解、员工任务分配的策划者, 应转变过去的裁判角色, 成为绩效管理的主体, 成为绩效完成、绩效提升的带头人。

然而在现实中, 不少管理人员在与员工绩效面谈的过程中, 总处于尴尬状态, 因为员工有时提出绩效不佳的理由, 是客观存在的系统问题, 其本人无法解决。另外有些问题往往是由于管理人员的分配任务所造成的。但有些管理人员为了考核而考核, 实行怀柔政策, 让员工接受处罚结果, 许愿有机会弥补, 但兑现无期, 从而在员工心里失去了威信;或者以高压手段, 强迫员工接受处罚结果, 从而留下了后遗症, 这些都会造成员工“身在曹营心在汉”的心态, 他们一旦有机会, 便会另投明主。

如何解决这些问题呢?这需要管理人员树立起对绩效管理的责任意识。当员工业绩不佳的时候, 管理人员就首先考虑自我反省, 是否因为自己在目标计划和任务分配上脱离了实际情况, 从而造成员工的任务没完成, 而不是急于去埋怨员工或者简单的处罚员工。

因此, 从绩效管理运行的过程来看, 目前各级管理人员还普遍存在绩效考核的层面上, 仅仅是对工作进行的一个评价, 而工作中的绩效计划的制定、绩效辅导实施、绩效反馈面谈和绩效目标的提升等其他方面还没有认真的开展, 因此, 要实现从绩效考核到绩效管理的转变。

第二、怎样才能实现从绩效考核到绩效管理的转变呢?

从绩效考核到绩效管理的转变, 必须做到以下三点:

1、树立事前控制的责任意识——制定、分解目标和任务分配

管理人员必须完成“绩效管理以事前控制为中心”的思想转变, 树立事前控制的责任意识。要先想到员工是在自己的领导下, 才未完成任务的, 先反省自身, 再去帮助员工改善绩效, 只有这样才能建立良好的绩效管理基础。

怎样完成这种转变呢?

那就是在工作上, 管理人员要为下属制定目标, 并进行目标分解和任务分配。目标一般分为两种:一是结果目标:指做什么, 要达到什么结果, 结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等;二是行为目标:指怎样做。确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做, 才能更好地实现要达成的目标。

在确定合适的目标计划后, 还要组织员工进行讨论, 推动员工对目标达到一致认同, 并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标, 共同树立具有挑战性又可实现的目标, 管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提, 同时也是有效辅导的基础。

2、树立事中控制的服务意识——提供对员工绩效实现过程的服务支持

在企业中, “服务意识”更多的体现于对客户的服务, 其实我们在绩效管理的过程控制中, 更需要管理人员树立起对员工绩效实现过程的服务意识, 在绩效管理过程中, 员工就是你的客户, 只有让你的客户满意, 给他们提供必要的支持, 才能保证你所领导团队目标的实现。

对员工的支持包括硬件支持和软件支持。硬件支持主要是给员工提供如环境、设备等物质资源方面的支持, 软件支持主要体现在对员工工作的授权、工作方法的选择和所给予员工的培训、指导等。作为管理人员, 不仅有分配任务的权力, 更有培训指导员工的义务。当前对员工绩效实现过程的指导和培训, 不但保证了短期目标的实现, 而且为将来实现更高的目标撒下了收获的种子, 这也是领导团队成长的重要过程。如果你的员工在你的指导下成长的更快, 这也是你对他们的最好激励方案, 比来自物质方面的奖励会更有效。

3、树立事后控制的偏差分析意识——对绩效结果的纠偏分析和对员工的奖惩激励

在绩效结果的事后分析阶段, 许多管理人员把重点放在对员工的奖罚上, 我们在考虑奖罚员工的同时, 更注重绩效的偏差分析。在每一个绩效周期结束的时候, 管理人员要及时、主动的和员工沟通, 反馈绩效管理的整体效果, 并进行适时的鼓励, 在强调业绩的同时, 与员工共同讨论如何改进绩效, 把过去的不足转化成未来工作的宝贵经验。

绩效管理是一个循序渐进的过程, 不是一蹴而就的, 每一次业绩的肯定, 都是对员工莫大的鼓舞;每一次的绩效偏差分析都为下一次的目标制订和任务计划提供了有效的依据, 也是指引我们绩效提升的方向。因此, 就需要我们在绩效管理工作中踏踏实实的做好每一个环节, 而不可轻此薄彼。

总结

为提升的整体绩效而实现从绩效考核到绩效管理的转变是公司发展的必由之路, 也是每一个管理人员必须具备的管理意识, 通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析真正将绩效制度和员工的考核结合起来, 使绩效考核科学化、绩效制度合理化, 使绩效管理真正成为提升公司绩效的有利武器。

摘要：绩效考核是目前大多企业推行的一种管理方式, 但是, 由于对绩效概念理解存在着误区, 同时也没有充分认识绩效考核、绩效管理的真实意义, 往往使得企业在推行绩效考核的过程中存在很多问题, 达不到预想的效果。本文从绩效考核、绩效管理的概念出发, 阐述了绩效考核和绩效管理的真正含义, 重点阐述了如何通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析实现从绩效考核到绩效管理的转变。

关键词：绩效考核,绩效管理,绩效计划,偏差分析

参考文献

[1]、理查德.威廉姆斯著.赵正斌等译.业绩管理.大连:东北财经大学出版社, 1999年

[2]、张建国.绩效体系设计.北京:北京工业大学出版社, 2003年

[3]、藤毅轩.现代企业人力资源解决方案.北京:中国物资出版社, 2003年

[4]、饶征.以KPI的绩效管理.北京:中国人民大学出版社, 2003年

绩效管理与绩效考核的区别 篇7

【关键词】绩效 管理 评估 区别

前言

绩效管理与绩效考核的提出，已经不算是一个新的话题，但是对于国有企业来说，绩效考核的实施应该从2006 年算起.2006 年9 月20 日，国务院国有资产监督管理委员会下发了关于印发《中央企业综合绩效评价实施细则》的通知，把中央企业的绩效管理实施细则进行了统一规范，这也标志着国有企业真正意义上实现了按照市场经济原则和资本运营特征融入了市场经济大潮之中.不过，在实际工作中，我们发现了一个新的问题，有些单位将将绩效考核或评价等同于绩效管理，显然，这是概念上的错误，两者之间是有所不同的.绩效评价只是绩效管理的一部分。

一、绩效管理是什么

绩效管理是企业管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是促进员工进行改善，帮助员工成功达到目标取得优异业绩的管理方法。绩效管理首先需要员工和他们的直接主管之间达成协议并保证完成，在协议中应对下面有关问题提出明确的要求和规定：

期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对企业目标实现的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。

绩效管理可以达到以下目标：

使管理者不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当管理者需要信息而没有信息的局面；帮助员工找到错误和低效率的原因，从而减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。

概括起来，绩效管理是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道管理者希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时管理者必须介入。这将为管理者空出大量时间去完成只有自己才能完成的工作，从而节省了时间。绩效管理要求定期举行提高工作质量的座谈会，以便使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小，从而提高日常决策的能力。

总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。

二、绩效考核的概念

绩效考核（或绩效评估）出现很早，有着悠久的历史。在西方工业领域。罗泊特·欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核。简单而言。绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。绩效考核实际上是管理控制的一项内容。绩效考核在理论与实践中的局限是逐渐被人们认识的。传统的绩效考核是一个相对独立的系统，通常与组织中的组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离。而这些背景因素对 于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效考核对提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，才导致了绩效管理的发展口。

三、绩效管理与绩效考核的区别

1.对人性的假设不同

在管理过程中，管理者做出决策、采取何种方式或手段必然受到其管理患想的束缚。而不同的管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。绩效考核的人性观是把人看作经济人，人的主要动机是经济的，即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。所谓“以人为本”就是把人当经营与管理成人，而不是当成任何形式的工具或手段，人是世间的最高价值，人本身就是目的。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。

2.管理的宽度不同

所谓管理宽度，是指管理环节的个数，用以评价管理程序上的完整性。如上面所谈，绩效管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成，即管理宽度等于5。同时，绩效管理又处在人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。它与其它的四个环节共同组成一个完整的管理链条。

3.管理的目的不同

由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此，它从绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实， 同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。显而易见，绩效考核的目的是从一其作为绩效管理环节这一角度出发的，即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考核相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于其它环节，从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下几个方面：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据：为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。

4.管理者扮演的角色不同

在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员；在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的，即辅导员+记录员+裁判员。绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是辅导员和记录员。绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。另外，要想做名合格的判断员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档， 以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

结论

为提升的整体绩效而实现从绩效考核到绩效管理的转变是公司发展的必由之路，也是每一个管理人员必须具备的管理意识，通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析真正将绩效制度和员工的考核结合起来，使绩效考核科学化、绩效制度合理化，使绩效管理真正成为提升公司绩效的有利武器。

【参考文献】

[1]胡竞.绩效管理与绩效考核[J].河北建筑科技学院学报（社科版），2003，（1）.

[2]董玲.绩效考核与绩效管理[J].大众科技，2005，（8）.