生产计划部岗位职责

生产计划部岗位职责（通用13篇）

生产计划部岗位职责 篇1

1、执行标准：围绕恺王服饰质量、款式、工艺、品相、原辅材料标准确立岗位标准

目标任务1、2、执行公司阶段销售计划，对生产过程全程控制，出厂合格率98%，品相完好率99%

资源支持

内部：生产中心/物流部/财务部 外部： 生产加工厂/质量检验所

生产计划：执行15天滚动计划/每月15/30日，与品牌管理/供应开发/销售计划进行计划对接并公示

1、落实公司关于产品质量的举措，制定3个月生产滚动计划及产能跟进措施，形成文件公示

2、按流程认真履行“产前样衣确认登记表”、“生产初期质量抽检报告单”、“生产中期质量抽检报告单”、“产品出厂抽检报告单”，形成详尽文件备案，确保每个定单的交货期

3、根据产品特点，制定个性化的原辅料标准/技术标准/

4、根据产能，前瞻性安排品质跟单员对生产厂家进行初期/中期/尾期的全过程品质跟踪

5、根据生产通知单/生产计划表/原辅料监控单/工艺环节交待/交货程序，与厂家沟通生产进度

6、掌握行业产品动态，对在制品品种/规格/颜色/数量及追单产品科学判断，提高预期生产率

7、对上游原辅料成分/工艺/数量/颜色/价格，对下游产品诉求/功能/终端培训作好战略衔接

8、组织货品验收，质量抽查检验；第一时间完成产品质量检验报告，配合各地上柜；确保产品的色牢度超越国标，面料成分与标识相符，光泽度好，图案及印花位置颜色正确

9、强化与生产厂家的友好、有效协调；确保产品质量过硬，旺季不断档

团队建设：

1、强化团队保密教育，2、严守产品机密，3、严守合作厂家信息

4、抓好团队的错季专业知识与沟通技巧培训，5、人员流失率控制在3%

2、内部人员调配，人员升降职，人员考核与奖惩； 执行公司考核与奖惩相关规定

总经理签字 主管签字 本人签字 签订日

管理职责：

1、组织建立和完善生产指挥系统，根据生产调度编制生产计划，检查生产工作，确保生产任务的完成。

2、根据生产运行计划，掌握生产进度，搞好生产线的组织协调分配工作。

3、根据生产需求，编制物资求采购供应计划，并认真实施，及时联系解决生产缺口物资。

4、负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理，重大问题直接报总经理。

5、负责生产劳动定额、消耗定额、劳动纪律的制定和实施；

6、做好文明生产和安全生产工作，加强劳动保护，对部门员工的安全和健者康负直接责任；

7、按照公司质量管理体系要求，确保部门运作的规范化和科学化，保证管理和产品的质量；

8、负责所属员工的管理、教育、培训工作；

9、满足公司供应需要，按质、按量、按时完成公司下达的生产任务。

10、挖掘生产潜力，在保证完成公司生产任务的前提下，积极争取外单，在总经理批准下签订合同和计划排产，并对合同的履行负责；

11、负责编制各期生产计划、设备检修计划、用人计划、人员教育培训计划并在审批后组织实施；

权限：

1、全面负责生产车间生产管理工作

2、有权按生产计划安排、组织、指挥、协调生产工作。

3、有权制定本车间各项管理制度、组织召开车间各项会议。

4、在确保正常生产的情况下采用新技术、新工艺以提高产品质量、降低生产成本。

生产计划部岗位职责 篇2

一、实行等级工资制的主要问题

实行岗位技能工资制度前, 企业主要是实行等级工资制。等级工资制主要内容是企业工人的技术等级工资制和职员等级工资制。由于等级工资制早已和实际生产技术情况脱节, 再加上执行中主要以普调方式调整工资, 因而存在着较严重的平均主义。也曾用增加奖金、浮动工资和设置一些津贴、补贴等方法进行补偿, 但不能从根本上解决问题。主要表现在:

1. 工资结构平衡有余, 弹性不足, 工资的激励作用难以发挥。

等级工资制主要按工龄的长短、技术性工种和熟练工种的差别以及学历的高低来制定, 由级别工资、职务津贴、奖金、岗位津贴等组成, 其中级别工资占较大的比例。这种工资制度中的一些单元成为与劳动无关的“死工资”, 在缺乏严密考核的情况下, 这种比重失衡的工资结构失去了工资分配应有的弹性, 难以与工作的绩效直接挂钩, 工资的激励作用难以发挥。

2. 等级工资标准过低, 级差小, 工资的导向作用难以体现。

等级工资中职务津贴标准起点为80元, 止点为120元, 起止倍数仅为1.5倍, 绝对差额只有40元, 岗别之间的差距只有5元~15元。级别工资标准低、力度弱, 对岗位流动导向不力。而且在责任大、贡献大的关键岗位不能多得, 失去了“按劳分配”的真正内涵, 不利于关键岗位人才的稳定。

3. 工资未能与职工实际业绩挂钩, 收入差距拉不开。

等级工资体制下, 职工的收入主要由学历和资历决定, 只和职务、职称有关, 未能与工作的绩效直接挂钩, 反映不出岗位的差别和职工的实际贡献, 导致职工干多干少、干好干坏一个样, 工作热情提不起来。

4. 工资分配没有与劳动力市场价格接轨。

市场经济体制下, 工资应该是劳动力价值的体现, 而不是作为福利来使用。等级工资制度中分配平均主义仍然比较严重, 工资分配没有与劳动力市场接轨, 导致职工的工资收入与自身的劳动力价值脱节, 急需的骨干人才收入低于市场价位, 而简单劳动岗位人员的收入却高于市场工资率。

5. 人浮于事, 工资对用工的约束机制没有发挥应有的作用。

作为生产企业, 为有效控制人工成本, 单位几年前就实行了“工资总额与单位的用工总量挂钩, 增人不增资, 减人不减资”的政策, 但由于种种原因, 并没有起到很好的定员效果, 人浮于事的现象仍然比较严重。

二、岗位技能工资制度的设计

工资制度改革不是简单的工资调整, 而应该从改变工资结构入手, 理顺企业与员工的关系。现阶段企业工资分配制度改革目标是:市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、政府监督指导。依据这一改革目标, 针对原有工资分配制度存在的诸多弊病, 结合单位生产经营的特点, 建立以岗位工资为主体的岗位技能工资制, 构建符合现代企业制度要求的收入分配制度。

1. 构建岗位技能工资的基本原则。

本着各尽所能、按劳分配的原则, 将职工的劳动报酬与其从事的劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等要素紧密联系起来, 力求合理区分复杂劳动与简单劳动, 繁重劳动与一般劳动, 脑力劳动与体力劳动之间的关系。以岗位在企业中的相对价值作为确定工资的依据, 加大业绩工资的比重。

2. 岗位技能工资制的内涵及其设计。

岗位技能工资制是以职工被聘上岗的工作岗位为主, 根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级, 以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量, 以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬, 是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的分配制度。具体如下:

一是基础工资。人人平等, 根据企业实际工资情况, 参照当地最低工资标准确定。二是岗位工资。应体现岗位责任、岗位技能、岗位强度、岗位环境等劳动差别的工资单元, 是岗位技能工资制的主体部分。我们一般将岗位按工作性质分为行政管理、专业技术、生产操作服务岗位三个序列。技术岗位根据技术含量、经济效益和社会效益划分岗级;管理岗位按所承担的企业经营指标、管理责任和工作量等因素划分岗级;生产操作服务岗位根据其劳动特点、技术复杂程度、劳动力市场可替代性等因素划分岗级。制定岗位工资应注意:要处理好企业内部各类人员的工资关系;要坚持向苦、脏、累、险岗位倾斜的原则;坚持效率和效益优先。岗位工资=岗位工资基数×浮动系数, 岗位工资基数通过岗位分析综合评价确定, 高低主要取决于岗位四大劳动要素的测评结果。浮动系数依据企业生产情况适时调整。在确定岗位工资过程, 科学分析评价工作岗位是前提, 也是建立岗位工资体系的核心。通过分析可以科学地区别岗位之间的劳动差别, 合理确定岗位工资, 理顺不同岗位之间的工资分配关系。科学分配工资, 首先要获得员工所从事工作岗位的内容、责任、权利、任职要求, 在此基础上确定该岗位在企业中的相对价值。把岗位在企业内部的相对价值与外界薪酬调查结合起来, 就可以确定各岗位基本工资。这种岗位工资兼顾内外公平, 突出岗位劳动和技术要素在工资分配中的地位。在这个过程中, 还要注意岗位分析各因素分值要向重要岗位和关键岗位倾斜, 降低一般简单、重复劳动的岗位系数, 从岗级划分上拉开差距, 从而发挥工资的“经济杠杆”作用, 促进劳动力资源的优化配置, 激励职工提高自身素质。三是工龄工资。专门反映职工劳动积累贡献的工资单元, 可以确定10元~15元/年的标准, 不随岗位的变化而变化, 按职工工龄增加, 逐年积累, 体现职工工作年限不同, 积累贡献不同, 得益也不同的合理差别。工龄工资是调整新老职工分配水平, 保护老职工切身利益的重要途径, 可以增强职工的稳定性和向心力。四是业绩工资 (即效益奖) 。单一的岗位工资, 只能反映不同岗位劳动的差别, 却无法反映不同素质员工在同一岗位上的劳动差别, 业绩工资作为一种效益工资就可以很好地解决这个问题。业绩工资突出一个“挂”字, 与企业经济效益和职工个人工作业绩双挂钩, 旨在运用比较灵活的分配手段, 体现职工超额劳动贡献大小, 拉开收入差距, 从而增强工资分配的竞争激励作用。

3. 岗位技能工资制的推行。

在推行岗位工资制时, 可按岗位工资的工资标准和人数, 将工资总额一级一级的分单位承包, 并制定各岗位的奖罚规定。在推行岗位工资制中, 可采取先在车间、班组中试点, 取得经验后再一层一层进行由点到面的推广。

三、建立配套制度, 促进岗位技能工资制作用的发挥

岗位技能工资制的实现并不是一蹴而就的, 企业在实践中需要运用多种手段, 制定各种相应的制度配合进行。

1. 建立公正的绩效考核体系。

岗位评估解决的是职位的相对价值, 对岗不对人, 而考核解决的是员工业绩, 对人不对岗。没有一个科学、公正的业绩考核系统, 工资的激励作用就会大打折扣。考核不科学、不合理或者不公正都不可能发挥岗位工资制度的优势, 反而会引起职工的不满。所以我们要改变那些流于形式走过程的“考核”, 各项考核指标应该可量化易操作, 避免人为主观因素, 让员工的能力和业绩在考核上集中体现, 依据业绩来提升工资, 用事实说话。考核中对不同类别岗位要实施相应其工作特点的考核办法, 比如经营者和高级管理人员实施年薪制, 年度考核;一般管理人员实施季度考核;技术人员的奖励和工程项目完成情况直接挂钩。

对于生产车间及科室部门的绩效考核, 应由单位领导或车间主任负责, 企管、劳资部门负责监督和审批, 共同把这项工作搞好, 同时应注意:一是突出成本。实行成本否决, 按照构成成本要素一项一项分解到科室、车间、工段、直至岗位、形成全过程全员成本控制网。考核指标要具体, 尽量数字化, 以利执行、考核和奖惩。二是对企业中的重要工作如质量、产量、安全等指标都应列为重点。

2. 特殊人员推行专业技术职务聘任制。

企业特殊人员指各类专业技术人员, 如工程师、会计师、经济师、统计师、技师等。根据市场变化和工作需要, 按照精简高效的原则, 这类人员实行评聘分开, 竞争上岗。在具备相应的职称、学历、资历的同时, 以上一年度的考核结果作为本年度聘任的依据。同时建立规范的培训、考核、使用、待遇相结合的机制, 以促使职工钻研科学技术, 提高业务技能水平。

四、结束语

工资分配机制是企业内部经营机制的重要方面, 一个有竞争力的企业, 必然有一个有竞争力的薪资系统, 我们要以岗位管理和聘用制度为重点, 继续深化工资制度改革, 搞活内部分配, 进而推进企业的人事、用工制度改革, 逐步建立起符合现代企业制度要求的高效人力资源体系, 为企业的发展注入活力。

摘要：如何通过工资分配制度的改革调动职工的积极性, 增强企业竞争力是建立现代企业制度的关键课题之一。原有的等级工资制存在着诸多弊病, 不适应企业的发展要求, 而岗位技能工资制是解决问题的有效途径之一。结合生产企业经营的特点, 将岗位技能工资设计成基础工资、岗位工资、工龄工资、效益奖和岗位津贴等部分组成, 建立以岗位工资为主体的岗位技能工资制, 并辅之绩效考核体系、特殊人员的专业技术职务聘任制, 形成一个较有竞争力的薪资系统。

关键词：工资制度,等级工资,岗位工资

参考文献

[1]魏建新.现代企业薪酬制度构想[J].工厂管理, 2002, (4) .

[2]王西瑞.谈谈企业工资制度的改革[J].煤炭技术, 2002, (6) .

[3]牛承润.岗位技能工资的有效实施[J].平顶山煤炭, 1995, (5) .

[4]严春梅.岗位工资制——企业内部分配改革的方向[J].太原科技, 2003, (7) .

[5]黄桂香.实行岗位技能工资制的思考[J].广州市经济管理干部学院学报, 2002, (2) .

生产主计划 篇3

【关键词】发展的方向转向；计划

1.意义

为了满足人们日益增长的物质文化需求，企业为了增加市场竞争力，在同行业中立于不败之地，其发展的方向转向：（1）缩短生产周期、提高生产效率； （2）产品多品种、小批量、按客户要求订做；（3）追求产品的质量、价格、交期和服务；（4）杜绝物料浪费、降低成本；（5）不断的新品开发。缩短生产周期能够争取到更多的客户；而降低库存和提高产能可以降低生产成本 ，获得更多的利润。这些都体现在如何做好生产计划与控制。

2.理论

2.1主生产计划（MPS）

主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。主生产计划也是生产对客户需求的一种承诺，是协调生产各部门、车间班组的主线。短期内作为物料需求计划、周生产计划的依据，长期作为估算产能、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据，成为公司发展的方向标。

2.2物料需求计划（MRP）

物料需求计划是以计算机为基础的生产计划控制系统，根据主生产计划所构成最终产品的装配件、零部件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划。

3.主生产计划与物料需求计划的制定

3.1计划制定的流程

（1）依据销售订单、市场预测、新品开发计划和生产规划清单进行订单评审程序，确定对每项成品的需求量。将此作为主生产计划的编制的指导和遵循原则，同时考虑当前库存对实际生产需求汇总。

（2）根据汇总需求量和后续批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，计算各时间段的计划产出量和预计可用库存量。

（3）用产能分析评估主生产计划方案的可行性。产能分析是对生产中所需的关键工序进行计算和分析。关键工序即瓶颈工序，有设备、人员等因素。使得需求与能力保持平衡。

（4）制定和评审主生产计划。包括计划的数量、交期的调整，最终和销售部门对订单的再确认，必要时改变生产能力，采取加班、更改工艺、添加设备、人员调整等。

（5）确认、批准和下达主生产计划。

3.2信息的收集

经过摸底，公司生产计划还处于起步阶段，计划制定人员对总体的产能不能很好地把握，计划对各工序的实际生产状况未做到全面、适时掌控与协调，使得车间的计划达成率较低。

（1）经常性停工待料：生产或物料无计划，造成物料跟不上，自动流水线开不起来。

（2）生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期变短，生产时间不足，只有加班加点赶货。

（3）物料计划的不准或物料控制的不良，原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成仓库大量堆积。

（4）生产计划徒具形式、不起作用，与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套。

（5）生产计划机动性不强，变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

（6）生产紊乱，品质跟着失控，造成经常性返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

3.3编制计划及应用

3.3.1制定主生产计划

依据标准工时及数月的实际产出、报废率得出设备综合产能OEE为70%。

接着计算生产产能。如总装车间装配1台生产节拍为100秒，计算一人一天的装配产能（一班次）约为8h*60*60*70%/100=200台/人.天，总装车间计5人，1天1千台的产能，周产能=6*1000=6千台/周。

实际的计算还要考虑各型号不同工时进行加权平均。产能与实际需求进行对比，看是否需要增加装配工人或添置设备等，以确定该主生产计划的初步方案是否可行，可否作为下达执行的计划，同时部装、电机等车间计划一并下达，用产能分析方法计算瓶颈工序并改善。

3.3.2编制MRP及其在ERP生产模块的应用

MRP是对主生产计划的各个项目所需的自制件、外协件和采购件的进度计划。是生产管理的核心部分，也是将主生产计划中的独立需求产品转换为其构成的零件和原材料的需求，主生产计划是物料需求计划的最直接的数据。

首先，基础数据的建立：公司使用的新中大ERP软件系统的BOM清单新建工作，需在《物料清单维护》中建立BOM表。

接着制定加工单，通过《销售订单》，在《物料需求模块》中的《项目MRP计划》中运行计算，系统会依据库存和在制进行自动运算，生成《生产加工单》和《MRP请购单》。计划员依据各车间主生产计划维护《生产加工单》，每项订单都要在系统中录入制令号（制令号是订单批次、生产统计、车间执行、订单完成、仓库领料入库重要的信息号），然后生成备料单后下达、投放加工单，仓库引用生产与仓库的接口《备料单》；计划员同时依据主生产计划和采购周期对《MRP请购单》进行维护，采购内勤执行引用采购与生产模块的接口《MRP请购单》，生成采购订单下达采购员，物料到位后采购执行与仓库的接口《采购入库通知单》。计划员随时查看系统采购订单的到货执行情况，车间领料、入库情况。

4.主生产计划实施及其重要性

4.1主生产计划的评审

评审1——每周六上午十点由PMC计划部主持会议，参会部门：品管部、生产部、技术部、销售部、总经办、计划部。目的是评审订单的生产周期合理适应性，下周车间执行计划的合理性，生产部确认产能及设备状态，品管部确认物料状态，技术部确认不同客户配置结构的可靠性，PMC确认订单交货及物料到位情况。

评审2——每周六下午三点由生产部主持会议，各车间主管参会，目的是落实生产计划。

评审3——由计划部主持，品管部、生产部、技术部、总经办、计划部参会。目的是由生产现场出现异常不能按原计划执行，申请《调整计划》而召开的评审。流程同评审1，生成调整计划发放各部门执行。

4.2主生产计划的执行

以月为单位考核各车间：生产效率、交货及时率、延误下道生产次数、一次下线合格率、物料报损率、现场5S、物料进出差异；考核仓库：帐卡物的一致性、ERP录入及时率、供车间物料及时率、先进先出、呆滞品管理等；对设备科考核：设备故障待工时间、生产服务及时率、设备保养计划等；对计划部考核：计划及时准确率、计划执行率、库存资金、物料利用率；采购部的物料到货及时率、物料待料次数、一次性送检合格率等；品管部、技术部也参与与主生产计划相关的考核。

总经办对上述考核负责，以体现计划的严肃性和可持续性，保障其顺利执行。

4.3主生产计划的重要性——行动纲领

生产计划主管岗位职责 篇4

2、掌握库存信息，了解供应商产能供应效率，监督及追踪物料采购计划和生产计划的执行进度，及订单完成情况的确认;

3、根据具体订单要求、在制品、库存、在途物料、生产产能负荷分析，及时调整车间生产计划,对退回仓库的不良品仔细评估并签字确认;

4、监控公司物料状况、生产进度，对新产品工艺评审，与采购及生产部门工艺文件对接，每周五召开生产计划及新品工艺会议，与相关人员沟通协调，并保留会议记录，以邮件形式向部门领导及总经理汇报进展情况(紧急新品开发需随时汇报进展);

生产计划主管岗位职责职责 篇5

2、根据各车间生产能力、生产周期及订单的交期情况对订单进行生产需求分析；

3、按照部门作业规范与ERP系统功能及各类文件，及时、准确地将销售定单转化为生产任务单，安排分厂各部门生产任务，及时调整与现场跟进工作；

4、对生产进度及物料进度的及时跟进及沟通协调、货期异常反应处理及综合协调，必要时作出相关调整，确保订单交货期；

5、根据生产计划及库存量制定物料需求计划、查询、统计订单的缺料状况，并对其进行跟催；

6、负责与销售接口，订单评审传达及回复，协调生产部、销售部的工作；

7、适时向上级领导汇报分厂生产动态与销售反馈信息，及时准确地提报各类涉及生产计划拟制的报表数据，协助上级领导拟制更为合理的生产计划任务，确保生产计划和销售需求的协调性；

8、协调平衡生产系统内部关系，使部门与部门之间工作有序进行，以提高生产效率；

生产计划部岗位职责 篇6

关键词：航天,调度,车间,生产计划

随着我国社会经济的飞速发展,我国的科技实力也呈现出日新月异的变化趋势,其中航天科技的发展尤为明显。神舟系列航天飞船、嫦娥号系列探测器、天宫一号目标飞行器的出现,不仅展现出我国航天科技领域科技水平的不断提升,还显示出我国作为负责任的发展大国为世界航天领域所作的贡献。航天事业不仅要提高自身的科技含量和降低生产升本,还要形成具有完整的科学合理的航天生产计划管理以及车间作业计划的调度体系。

1 航天生产计划管理

由于航天生产自身的特殊性,决定了航天生产计划管理与其他一般生产企业不同。对于航天生产来说,其制造生产的零件属于高科技的零件,对于精密度的要求更加严格,而且比较其他生产行业来说,航天生产的数量相对较少,且对于零件的保密性要求较高。尽管所有的制造企业发展到今天,对于生产计划的管理流程都出现了太多过于相似的环节。

大致的流程都是客户提出订单,并制订详细的计划和要求。信息部门对于客户提出的要求进行分析处理,确定订单制作的可能性。如果企业满足要求,则会进入经营管理处进行专业的信息分析。信息进行专业的处理之后,交由制度部门根据本公司实际的生产计划进行统筹安排,然后确定具体进行生产的车垫和单位。车间单位根据实际的生产加工情况对信息进行反馈处理。

在生产落实阶段,首先是由计划制订部门将生产计划下派到车间以及技术部门进行生产统筹,之后通过车间调度室的调度进行各个零件的生产加工。在这些生产制造过程中,我们可以看出生产车间与技术部门之间的关系非常紧密,不仅技术部门对于生产车间有着指导作用,且生产车间在生产准备计划完毕之后还要将生产信息反馈到技术部门。

2 车间作业计划调度管理问题

就我国目前航天产业发展现状来看,我国的航天生产车间的作业计划依然存在很多问题。而这些问题出现的根源主要在于计划调度管理方案与航天生产的实际发展不相匹配。在航天事业发展到今天为止,其生产指导的企业大多数为老工业时期建立起来的,且各国之间由于竞争问题,导致航天生产经验相对保密,于是,很多过于陈旧和落后的生产技术与制造技巧依然沿用,有些车间作业计划调度的制订更是没有科学理论依据的个人经验。调度计划的制订存在很多主观性误区,导致调度不科学。

有的航天企业各部门之间的合作不及时也会导致车间作业计划调度出现管理问题。例如,技术部门没有及时对车间部门反馈的信息进行分析研究,导致没有及时对实际车间生产情况进行技术支持。计划部门为了计划而制订计划,往往忽视了实际车间作业的情况,对于各个车间的不同情况不能灵活地调整作业计划,而且统一实行相同的计划,这样就会引起各个车间的内部矛盾激化,导致整体的计划调度受到影响。为此,在实际的车间生产作业计划调度中,一定要根据实际的情况进行恰当的调度,客观公正地对问题进行及时处理。

3 车间作业计划调度问题的研究

3.1 基本问题

关于航天制造行业的车间作业计划调度问题的研究,我们一定要坚持从实际出发,将调度问题按复杂程度进行分类,或根据加工的特点进行分类。在调度的过程中要时刻保持动态调度和静态调度相结合,并根据具体情况进行具体分析。

3.2 研究分析

在对航天生产计划制造行业的车间作业计划调度问题进行研究分析时,可结合单行机与对行机之间的调度调整问题进行研究。首先,单行机调度最关键的部位在于取值问题的确定,在实际的运用中,通过将设备的取值问题进行调度,保证在运行时间能够最短的情况下对于调度进行必要的调整。尽管对于单行机的调度调整十分简单,但也要重视可能发生的突发情况。例如,在进行并行调度时,如果M和N两个值进行适当的调整,在两个值相等的情况下,可将这两个值认为是等值标准。如果一个值较大时,这种情况下进行调度的分配就比较简单,通俗来讲,就是当工作环境中的员工大于工作任务量的时候分配是比较简单的。如果这个值变小,那么就需要在车间生产的过程中进行必要的调度。当然,在实际生产生活中的调度问题不会这样有规律,所以对于调度问题的实际情况进行分析时,一定要学会选择不同的调度系统。

4 结 语

随着我国社会经济的飞速发展,我国的科技实力也迅速提升,其中航天科技的发展尤为明显。神舟系列航天飞船、嫦娥号系列探测器、天宫一号目标飞行器的出现不仅展现出我国航天科技领域科技水平的不断提升,还显示出我国作为负责任的发展大国为世界航天领域所作出的应有贡献。航天生产计划管理与其他产业的管理有着本质区别,本文对于航天生产计划管理以及车间作业计划调度的问题进行了深入的探讨,探索航天生产企业如何形成科学合理的调度计划,进而不断提高航天生产企业的竞争力。

参考文献

生产计划部岗位职责 篇7

从有关方面获悉，新疆生产建设兵团出台《兵团牛羊肉生产发展规划（2014-2020年）》。规划提出，努力把兵团建成国家重要的优质牛羊肉生产加工基地，基本建立较完善的现代畜牧产业体系。

规划提出，到2015年，兵团牛羊出栏数达到558万头（只），牛羊肉产量达到16万t，牛、羊良种率分别达到70%和60%，牛、羊规模化养殖水平分别达到50%和40%，肉制品加工率达到15%以上，高端肉制品占总产量10%以上；到2020年，牛羊出栏数达到1 080万头（只），牛羊肉产量达到36万t，牛、羊良种率分别达到80%和70%，牛、羊规模化养殖水平分别达到80%和60%，肉制品加工率达到30%以上，高端肉制品占总产量25%以上。根据规划，本规划期内总投资165亿元。综合考虑生产基础及饲草料资源禀赋、区位优势等条件，突出区域特色，在区域布局上优先发展南疆区，稳步发展北疆东疆腹心区，加快发展北疆边境区，并以加工企业为龙头，促进三大区域共同发展。

新疆生产建设兵团2010年实现畜牧业产值76.9亿元，较2005年增长90.0%，年均增长13.7%。"十二五"期间，兵团提出畜牧业建设"四大工程"和"四大体系"，采取加快推进标准化、规模化养殖技术等措施，实现主要畜产品产量（肉、乳）和综合效益倍增目标，为兵团率先在西部实现农业现代化奠定基础。

生产计划员岗位职责 篇8

物流部门的职能十分明确，一般地说，物流部门是从全局出发对整个企业的物流活动进行管理的机构，将分散在各个部门的物流业务实行统一协调管理的机构。因此，可以说将任务分散了的物流予以系统化的机构就是物流部门。

类别

具体的说，物流部门的职能大体可以分为以下几个方面：

1、计划职能。主要任务有：规划和改进企业物流系统;制定和完善物流业务管理规程;根据企业总目标的要求，制订部门经营目标和物流计划;为实现企业物流经营目标制订相应的策略和措施等。

2、协调职能。主要任务一是加强与其它部门的联系、交流与沟通，调节物流活动;二是发展、巩固与其它企业及客户之间的长期友好合作关系。

4、业务营运职能。主要任务一是组织本部门各业务环节有效进行日常业务活动;二是评价物流工作计划和任务执行情况。

5、教育培训职能。主要任务就是定期开展对物流员工的培训，以提高物流员工的综合素质。

物流部门的上述职能也可以概括为两个大的方面，即宏观职能与微观职能。

生产计划主管岗位职责要求 篇9

2.负责生产流程的管制、工作调度、人员安排，制、修订各项产品工序工时标准;

3.负责生产工人的管理、教育、培训。

4.负责用料管理及异常的追踪、改善;

5.负责质量管理及异常的预防、纠正、改善;

6.搞好生产现场管理，推行“5S”;

7负责安全生产，预防各种危险事故的发生;

8.编制和上报各种生产报表;

企业生产计划管理的几点要求 篇10

关键词：电力企业；生产计划；管理

当前，电力企业生产经营计划还没有完全摆脱传统的计划经济，不能适应电力市场的发展，计划管理缺乏统一的模式。主要存在以下几方面问题：对市场经济条件下电力企业计划工作重要性认识不够；缺乏统一的生产经营计划管理制度；缺乏科学的计划方法和预测方法；缺乏有力的计划监督控制手段；计划指标体系不完善。电网经营企业的生产经营计划管理目标，是要围绕企业生产经营管理体制变化和电力市场发展不断进行调整和完善的。下面就计划管理工作提出几点要求：

一、电力企业计划工作主要内容

电力企业计划工作主要内容有：(1)制定全局的发展战略和经营目标。即要横向的同地方国民经济的发展相衔接，体现地区的整体效益，又必须纵向考虑企业内部的综合效益；既有生产技术方面的内容，又含有经济、政策的因素。(2)统一协调各部门的目标和工作，使企业管理工作有一个统一的步骤，提高企业整体管理水平。

二、计划的制订和执行应遵循一定的原则

电力企业计划是面向电网内提供发电资源的发电企业和满足用电需求的供电企业，通过对各类电力企业生产经营的规模、结构、水平、速度和措施等方面进行预测计划、执行控制、分析调整和监督反馈等活动，使电网内不同的电力生产(利益)主体协调运行，实现电网总体和各利益主体的目标。计划的制订和执行必须遵循一定的计划原则，要强调计划的严肃性，避免政出多门，这是目前计划工作需克服的弊端。

1.以企业经济效益和市场的原则

在计划编制平衡时，在对社会经济发展和用电市场预测的基础上，研究安排企业生产经营计划。在最大可能满足社会用电需求的同时，一方面有电网和电厂的机组设备和发电量经济效益优化问题，另一方面有社会资源包括燃料和机组设备有效利用问题。要坚持利益兼顾，同时注意局部利益服从整体利益。

2.结合设备实际状况，优化发电资源结构的原则

优先安排经济机组、大容量机组多发电，压低高能耗的小容量凝汽机组计划发电量。对各电厂安排计划时，同时考虑机组现行设备运行状况、计划期内机组计划检修、可能受阻情况和新机投产情况等，具体确定计划指标；对各供电企业安排计划时，要根据地区计划期内经济发展状况和用电负荷增长水平实际，安排计划指标。

三、要调查预测、科学编制及控制监督计划管理工作

1.用电市场调研与预测

电力企业要在用电调研预测上着眼宏观经济走势，找准经济增长点，用电增长点，根据经济发展多项指标与用电增长的关系，研究用电市场分类方法、调查方法、预测方法模型。对用电市场细分可按行业、地区分类，用户的分类可以按用户容量、地域、性质(常用方法)、信誉度等，以利于用电计划管理。

2.计划编制内容与方法

根据对用电市场有效需求的预测与可供电力资源的平衡关系，寻求企业目标最大程度的实现。可以研究实行三年发展战略生产经营计划模式。确立企业中期经营目标，推行企业经营策略。研究在市场条件下对不同利益主体的计划原则、平衡方法、计划方法，建立企业内外影响因素多参数计划指标方法数学模型，应通过建立软件建立方法库、指标库、数据库，提高计划管理水平。逐步完善计划内容，即指标体系。结合目前电网管理现状，建议计划内容应包括以下指标体系：发购电资源指标体系，供电需求指标体系，劳动及效率指标体系，成本利润及资产增值指标体系，相应电网建设与改造指标体系等。

3.计划监督机制与方法

在“厂网分开”

改革逐步到位的过程中，要加快独立发电企业规范合同化及电网公司直属发电厂模拟合同化管理，实现“法制化管理”。电网与地区供电公司及直供用户逐步向合同化管理过渡，或模拟电力市场经营方式，明确电力、电量、电价及未按合同送受购售电补偿条款。加强计划跟踪分析工作。计划制订下达到集团公司直属发供电企业，各发供电企业根据自身特点和情况，层层分解落实，这样保证了各级总体计划的实现。同时，从集团公司到各发供电企业按月或按季度进行完成情况调查和分析。分析采取多项指标、综合分析和专题分析，查找问题，预测未来，制定和调整措施，从而对计划完成情况进行监督，亦可以进行必要的调整。

四、综合利用资源，走多元化经营之路

电力企业生产经营单一是导致资源利用率低下的一个重要原因，它也是传统计划经济体制下政府对电力企业管得太死造成的。现在，国家在逐步放开对电力企业生产经营的管理权限，电力企业的自主权有了某些扩大。多元化经营是企业的一种成长行为，也是电力企业通常所说的多种经营，实际上涉足多产业的成长。就电力企业来说，电力企业是资金、技术、能源、人力集中的企业，本行业有诸多自身优势，发展相关的多元化成本低，关键在于如何充分有救地利用资源，运用组合策略，扬长避短，使生产要素得到合理的流动，并通过开拓市场，形成新的利润增长点。

五、结语

总之，建立现代企业制度是我国电力企业提升竞争力的必然选择。只有努力遵循以上要求，才能使得企业朝着正确的方向发展。电力是以保障国民经济持续发展、保障电力工业的健康发展、提高电力企业的经济效益为基本出发点的，研究在市场经济体制下电力供给与需求的动态变化，及时做好企业生产计划管理对当前及未来各地区电力具有重大意义。

参考文献：

[1]王广庆：电力经济与管理[M]水利电力出版社，2006年版

[2]刘顺达：关于深化改革的思考[J]，中国电力企业管理，2005，08：7-9

产品生产计划管理的开发与应用 篇11

关键词：生产管理,生产计划管理

1 前言

信息化是当今世界发展的大趋势,也是我国实现工业化、现代化的关键环节。“十二五”期间,国家工信部提出要全面推进工业化与信息化的深度融合。生产管理的目的就在于,做到投入少、产出多,取得最佳经济效益。而采用生产管理软件的目的则是,提高企业生产管理的效率,有效管理生产过程的信息,从而提高企业的整体竞争力。本文以企业产品生产为主线,针对多型号产品、组件、零件、耗材等生产的特殊要求,对工作流进行了深入的研究,在此基础上设计了系统的功能模块和体系结构,开发了基于工作流技术的多型号产品生产计划与调度管理系统,提高了型号研制生产过程的直观化、可视化程度和动态响应能力,实现了生产计划与调度过程的自动化。

2 系统设计

2.1 产品生产计划简介

本系统对制造有关的产品、组件、零件的生产计划进行管理与监控,包括组装、外委加工、采购、出库等作业的管理。协助企业有效的掌握各项制造活动的信息,有效控制计划执行过程,提供任务和通知等信息,有效掌握生产进度、生产成本和生产人员调配情况。产品生产计划与本系统其他模块关系如图1所示。

其中,产品信息是系统中的物料清单,表示产品基本信息、生产产品的子件配置信息以及子件用量等,是生产计划建立的基础资料。

需求规划是系统中对于该产品生产所需人员分配情况、物料成本、场地物资等资源进行前期规划。

产品作业是产品具体生产组装、外委加工、采购等流程的作业面,表现具体的生产执行过程。

2.2 产品生产计划管理系统

生产计划管理从本质上讲是为了实现在多个参与者之间按照某种预定义的规则传递文档、信息或任务的过程能够自动或手动的进行,从而实现某个预期的目标,或是促使此目标的实现,它是对过程中各活动运行的管理和控制。为此,在生产过程控制系统中,需要相对应地定义生产过程控制结构模型以描述各活动之间的关系、对资源的需求以及相关的约束条件,它是实现企业生产按过程执行的基础。

母件的生产计划根据其产品信息和结构配置信息,其来源可能是当前库存或者组装生产流程、外委加工流程或者是外委采购流程等。

生产过程通常需要按照一定流程进行。同样,生产过程数据也要伴随着流程在各个部门之间进行传递和共享。共享的生产数据必须要保证一致性和安全性,即系统需要通过一致性机制保证各个部门(或流程节点)所查看、操作的同一生产数据的数值相同,也要通过权限管理让用户只能查看自己操作权限范围内的生产数据。

3 关键技术

3.1 关键路径计算

关键路径是指网络终端元素的序列,该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。

产品生产计划的时间编排是制造企业以及企业用户十分重要并且比较头疼的问题。针对产品计划管理,本系统采用CPM算法找出产品生产计划关键路径中的关键节点。关键路径为用户设置工期、启动时间提供帮助,对整个工期有影响的生产活动节点组成的路径即为关键路径,计划列表中用粗体字表示。

3.2 生产计划数量计算

生产计划的需求总量根据产品结构信息和产品母件所需数量乘积求得。其中,总需求量与净需求量和出库量的关系如公式3-1所示。净需求量为产品对应流程的数量,出库量为库存管理中出库数量。

在生产计划编排阶段,使用MPS算法对净需求量进行计算,以提高库存量的使用率,降低企业库存成本,提高产品效率。

3.3 自动启动与手动启动

产品生产计划根据产品信息上绑定的生产过程信息对生产过程进行控制,同时反馈生产过程的信息,如负责人、工期时间、启动方式以及数量等。

自动启动为生产计划的默认执行方式,根据生产计划启动时间与生产计划相对值计算实际生产计划启动的日期和时间。

在权限管理方面,分为产品生产计划的编辑、设置等权限。具体设置方法为:首先在权限系统中设置企业用户和组织机构,然后建立对应的角色,并对角色进行权限设置,对于生产计划对应的生产过程的设置,需要对生产过程相对应的属性进行权限设置。在本系统中,将产品计划中计划属性的设置权限向下应用到生产过程中,来简化复杂的权限设置,同时减少用户对系统生产过程的过度依赖,减少企业用户的操作周期。

3.4 直接生产

如果不使用直接生产,那么一个产品内各阶层物料的生产计划之间无法相互关联。也就是说,产品各阶层物料的生产计划都个别地进行编排,成本也独立结算。子件装配件完工入库后,其上阶母件的生产计划必须办理子件装配件的领用手续,操作和手续相对来说比较复杂,并且没有直接关系,对于管理者来说十分混乱,且不易统筹管理。

相反,直接生产的目的则是对一个生产产品内部同阶层的产品部件执行关联,各阶段生产入库、出库采取虚拟出入库手段完成,简化了流程,子件不必入库存而是直接被上阶生产计划的生产过程所消耗,即不必手动执行领料作业,而是在下阶直接生产计划入库时自动产生。

直接生产也可以看成是一组生产工序的集合,简化了流程的生产审批和库存的出入库手续,同时也方便管理者进行管理、监控和实时统计。

4 软件结构

产品生产数据管理系统基于MiscroSoft.Net平台,采用B/S三层体系结构来构建企业的产品生产管理解决方案。

(1)表现层(UIL):通俗讲就是展现给用户的界面,即用户在使用一个系统时的所见所得。本系统采用Asp.Net、Ajax、JQuery、javascript等强大的前端交互技术。

(2)业务逻辑层(BLL):针对具体问题的操作,也可以说是对数据层的操作,对数据业务逻辑处理,是系统的核心部分。本系统将业务对象化、实体化、模块化来建立和设计模块需求功能,使系统结构灵活,便于复用和实现,同时便于业务扩展。

(3)数据访问层(DAL):该层所做事务直接操作数据库,针对数据的增添、删除、修改、查找等。系统主要采用了.NETFramework中先进的数据库操作技术,如ADO.Net、LINQ、ADO.Net Entity Framework等。

5 结语

产品生产计划管理系统提供的功能符合制造生产实际生产需求,能够实现作业任务、资源的动态管理和匹配,从而可以实现动态的生产计划与调度,使生产和管理人员摆脱了繁重的事务作业,效率大为提高。

参考文献

[1]ChristianNagel,billEvjen.C#高级编程[M].北京:清华大学出版社,2008.

[2]郭米娜,李国喜,龚京忠等.基于成组技术的生产计划模型及其关键技术研究[J].机械设计与制.造,2006,8(2):95-98

生产计划主管岗位职责精选 篇12

参与制定各品牌季度采购供应大计划，并结合各品牌采购供应大计划对供应资源和生产产能进行分析与评估；

负责拆解和制定各品牌月度/周货品（FOB、CMT）生产计划和物料需求计划，确保计划的可行性、合理性；

负责与采购部门对接面辅料齐套计划及进度；

关注并对接各品牌、自有工厂生产计划的执行进度和生产异常(插单、翻单、滞期调整等)，及时评估并优化整合，形成合理滚动计划，促使货期顺畅；

协同上级领导对上、下游业务进度进行监督、反馈和落实优化；

生产计划部岗位职责 篇13

一、ERP宏观计划到微观计划的形成

ERP将企业的生产计划划分为五个层次:经营规划、销售与运作规划、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制。从逻辑关系上来看, 这五层计划的编制是一个由从宏观到微观, 由粗略到细化, 由概括到具体的过程。其中, 上层计划是下层计划的依据, 下层计划是上层计划的体现。从数量关系上来看, 上层计划的输出是下层计划的输入。其中, 企业经营规划确定了企业的年销售额;年销售额决定了下层销售与运作规划中的销售规划, 销售规划结合企业的产能及生产环境 (MTO或MTS) 形成生产规划;将生产规划按一定比例分解形成各种最终产品的生产预测;产品的生产预测和客户订单共同作为主生产计划的输入, 参与主生产计划的编制, 用来确定产品的毛需求。主生产计划的输出的计划投入产量又成为物料需求计划的需求来源之一;物料需求计划的输出结果为车间作业计划 (对自制件) 和采购作业计划 (对采购件) 。ERP计划层次的输入输出数量关系如图1所示, 其编制实例如表1至表6所示, 图2和图3为实例中用到的产品结构图。表1至表6是XX公司ERP各层计划的一个形成过程。表1中公司的经营规划书确定的公司的年销售收入为1亿;表2中公司的销售规划报告将年度销售额1个亿分解为两种产品族的销售合计;表3销售与运营规划按照表2确定的产品族X的预计销售收入4千万结合其库存要求和销售预测制定了产品族X在每月的计划产量;表4则将产品族X第1、2、3月的月预计产量分解为X1、X1两种产品的周产量, X1产品的周预计产量又作为表5主生产计划的预测量参与X1毛需求的运算;表5中确定的X1产品的计划投入量又成为了表6中物料A对应时段的毛需求参与物料A的需求计划编制。

二、物料需求计划MRP编制

制造业的生产规律可以用方程式:A×B-C=D来表示, 其中A代表主生产计划MPS, B代表物料清单BOM, C代表该物料可用库存, D代表该物料的净需求。此方程式被称为制造业的基本方程式, 也是MRP的计算依据。物料需求计划根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期, 按照物料清单, 结合库存情况, 编制出出厂产品的各项物料的需求数量和投产期 (对自制件) 或采购期 (对采购件) 。物料需求量的计算原理可以概括为先算出满足生产的毛需求量, 再减去库存已有量, 就是需要生产或采购的净需求量。用公式表示就是:

物料的净需求量=物料的毛需求量-可用库存量

对于1层物料的毛需求量就是MPS乘以BOM所得, 其计算公式就是制造业的基本方程式可以表示为:

Dl=A×B-C

而对于1层以下的物料的毛需求量则是由其上层物料的净需求量结合BOM所得, 即计算公式表示为:

Di=Di-1×B-C (i≧2)

由此, 可得MRP的编制步骤为:首先, 根据主生产计划和BOM表 (或产品结构图) , 生成相应时段的物料毛需求量。其次, 根据物料的毛需求量和可用库存, 计算相应时段的净需求。最后, 再根据安全库存和生产批量确定物料各时段的计划产出量和计划投入量, 同时根据提前期确定物料的计划投入期, 这样就生成一份完整的物料需求计划。

例如, 根据表5和产品结构图2, 可得表6中物料A的毛需求。毛需求量减去库存量得到净需求量, 净需求再结合安全库存10、生产批量100得到ÁÁ各时段的计划产出, 计划产出又决定了计划投入, 二者在数量上Á相等, 时间上相差一个提前期1周, 如表6所示。

三、通用件计算

在制造业中, 一种物料被用于多种产品是一种普遍现象, 这种共用的物料称为通用件, 如图2、图3所示, 物料C同时出现在产品X1和X2中, 物料C就是通用件。同一产品中也可能存在通用件。通用件计算其需求量时, 需要对不同产品中的需求量和同一产品不同层次的需求量进行累加。按照MRP的编制步骤, 系统在由上至下逐层计算的过程中, 每次要求出各层物料的净需求, 因为只有净需求才能触发生产或采购, 但是, 要计算净需求就需要将毛需求递减库存, 由于通用件在物料计算中多次出现, 就会导致对通用件库存的多次递减, 即计算公式为:

通用件的净需求=∑通用件每层净需求=∑ (通用件每层毛需求—通用件的可用库存)

这样, 库存数量需要多次更新, 从而影响了计算机的工作效率。为此, ERP系统采用了将其毛需求的数量先进行汇总, 再一次性更新库存的方法, 即通用件的计算公式变更为:

通用件的净需求=∑通用件每层毛需求—通用件的可用库存

这种方法既减少了计算次数又避免了库存的多次更新, 提高了系统的运行效率。但是, 会产生一个新的问题:因为通用件会多次出现, ERP系统如何确定何时才能汇总通用件的全部需求, 从而递减库存求其净需求。鉴于ERP系统是至上而下逐层计算的, 显然, 当系统计算至通用件在产品结构中出现的最低层时, 就可以将各层的毛需求累加求和了。所以, ERP系统引入了低层码这个概念, 规定一个物料出现在系统中各种产品中最低的那个层次为该物料的低层码。这样一来, ERP系统在逐层进行需求计算时, 就会将当前层次码与物料的低层码进行比较, 只有当前层次码等于物料低层码时, 才进行物料毛需求的汇总, 否则只将各层需求暂存。通用件C的计算如表7、表8和表9所示。由图2、图3知物料C的低层码为2, 所以ERP系统在计算到第2层物料需求时, 就会把表7、表8中的毛需求量按时段汇总, 得到表9中的毛需求合计, 再减去物料C的库存就得到了C的净需求, 然后结合安全库存、批量原则和提前期得出物料C的完整的物料需求计划。

四、能力需求计划RCP编制

只有可行的计划才是有意义的。为了保证ERP每层计划的可行性, ERP系统提供了能力需求编制计划。ERP系统的生产规划、主生产计划、物料需求计划、分别需要编制资源需求规划、粗能力计划RCCP、能力需求计划RCP要来保证各层计划的可行性。粗能力需求计划通常是对生产所需的关键资源 (如关键工作中心、特别供应商、稀缺的自然资源、专门技能、资金、仓库、运输、不可外协的工作等) 进行计算和分析。其计算公式为 (采用资源清单法) :

关键资源=∑ (每个代表产品其单位产品对关键资源的需求量×MPS产量)

如表10所示就是一份资源清单样式的RCCP。

能力需求计划RCP则要求编制出每项物料在不同时段对每个工作中心的能力需求, 其计算公式为:

工作中心负荷=件数×单件加工时间+准备时间。

其中件数来自于物料需求计划中的计划投入数量, 单件加工时间和准备时间来自于产品工艺路线, 体现了物料需求计划与能力需求计划的数量对应关系。

已知产品Y的MRP如表11所示 (计算过程省略) , 结合表12工艺路线文件中的单件加工时间和准备时间, 假设企业全年无休, 工序间隔时间为0, 就得到表13产品Y的能力需求计划。

按时段汇总各工作中心的能力需求就得到了各工作中心负荷表, 如表14所示。将此表与各工作中心的周额定工时比较, 如有超负荷或负荷不足的情况则要做及时的能力调整, 以确保生产计划的可行。

五、各物料投入产出期的确定

生产计划必定是面向一个时间周期的, 而且还要确定每个单位时段的具体产量。因此, ERP的主生产计划和物料需求计划都是按时间维度来计算投产量的, 这也就是为什么MPS和MRP的表现形式是一份按时段给出的投入产出报表。

在离散制造业中, 通常零部件的采购、加工在前, 半成品、产品的组装在后, 在流程式的生产企业, 每道工序更是有严格的先后之分。因此, 各组成物料的需求日期显然是由最终产品的交货期倒推得到的。根据产品结构图可知, 1层物料的需求时间是由最终产品的交货期倒推该物料的采购或加工周期, 即物料的提前期得到的, 1层以下的物料的需求时间则是由其上层物料的需求时间减去该上层物料的提前期得到。物料需求时间的计算公式可以概括为:

下层物料的需求时间=上层物料的需求时间上-层物料的提前期

(1) 上层物料需求时间确定

现实中, 企业生产完工入库或采购入库时, 往往需要进行检验;ERP系统 (以某ERP系统为例) 中设定交货日前一天为完工日, 考虑到这两点, 最终产品的需求时间就不是交货日, 而是由完工日或到货日倒推物料的检验期得到, 用公式表示为:

上层物料的需求时间=上层物料的完工日或到货日-质检期

(2) 物料的提前期确定

物料的提前期=固定周期+变动周期=固定周期+生产量 (采购量) /批量×变动天数

因此, 物料需求时间的计算公式可以表示为:

下层物料的需求时间=上层物料的完工日或到货日-检验期- (上层物料的固定周期+生产量 (采购量) /批量×变动天数)

物料的需求时间即为物料的计划产出期, 根据物料的产出投入关系, 可得物料的计划投入期为:

物料计划投入期=物料的计划产出期-物料的提前期=物料的需求时间-物料的提前期

例如, 如果产品X1的交货期为8月31日, 则其在系统 (以某ERP为例) 中的完工日为8月30日, 假设X1的质检期为2天, 则意味着X1须在8月28日就要产出。假设企业全年无休, 生产批量为固定批量则提前期固定 (一周) , 那么X1最晚必须在8月21日开工。届时其下层物料A就必须已经到位, 即A的需求时间8月21日。由于A的提前期为1周, 即A最晚8月14日开工。如果物料A也有质检期, 则A的开工日要相应再提前一个质检期。

六、结论

ERP生产计划中的数量对应关系是对ERP系统科学性的充分验证, 对物料计算过程的逐层遍历;上层物料的净需求输出作为下层物料的毛需求输入;对满足生产目标所需的能力计划编制;根据交货期对物料需求时间的倒推;引入低层码概念简化对通用件的计算。这些堪称科学管理的典范。ERP系统根据物料的净需求, 结合生产批量原则, 考虑安全库存与在途量, 实现了以最少的库存满足生产, 体现了JIT的思想, 所以还是集科学性和先进性于一体的现代企业管理系统。ERP系统中生产计划的工作原理面向制造业的实践, 反映了制造业的生产活动的客观规律。因此, 普遍适用于制造业, 特别是产品结构复杂的制造业。中国的制造业与美国、德国等国的企业有着相同的生产目标和相似的生产经营活动, 同样遵循制造业的客观规律, 所以, ERP同样能够作用于中国企业, 提升中国企业的管理水平。那种认为ERP是舶来品, 在中国会“水土不服”的观点是片面的。ERP在中国早期的高失败率更多的是执行过程中的问题, 而不是ERP本身的瑕疵。要坚定ERP对中国企业的管理提升作用, 进一步加强对其推广力度和深度。

参考文献