某购物中心招商策略

某购物中心招商策略（精选5篇）

某购物中心招商策略 篇1

某购物广场招商会讲话稿

尊敬的各位厂商朋友大家好：

欢迎各位在百忙之中，来**市就“某购物广场”招商合作，进行实地踏查。一路的劳累，大家辛苦了。在此我代表“某购物广场全体员工，向来自全国及省内的各位厂商、代理商朋友，表示诚挚的谢意。同时对于我们在接待工作中可能存在的不周之处，敬请海涵。在这里感谢市政府、感谢各有关单位对某企业的关心、爱护、与支持。

现在就某购物广场项目筹建状况向个位首长、全体来宾、朋友们作以简单的介绍。大家都知道某市是个地级市，地处长白山脚下，风光秀丽、物产富饶、是东北独有的山城。全市辖两市、三县、两区、人口三百万之多，其中本市区人口五十多万人。

某市地理概貌是七山、壹水、二分田，区域经济特色浓厚，是全国“五大药业之一”。区域内天然食品、矿产资源、林木资源、旅游资源丰富。通讯、交通便利。目前已经形成以药业、钢铁、林木、天然食品、旅游、商贸、服务业为主的支柱型经济。人均收入、人均消费都排在全省除省会外的首位。经济发展迅猛，目前全市各类专业市场以达180多处。某市区域经济的发展，培育了无限的商机，人们生活水平的提高，消费意识不断转变，形成了强劲的时尚消费需求。由于某市缺少现代流行百货，形成了中高消费外流。为满足市场的需要，满足消费者日益对时尚的消费需求，推动某市三产服务业的发展，某公司投资兴建了某市首家真正意义的现代流行百货公司“某购物广场”。

某大厦“某购物广场”是由北京**文化传播公司，某市金某房地产开发有限公司2003年投资兴建的。建筑总面积5.4万平方米；大厦地下一层，地上十七层。分别设有购物广场、星级宾馆、商务写字楼、高级商品住宅、餐饮娱乐、大厦整体欧式风格设计，投入使用后，将是某市黄金商业街，绝版地块标志性建筑。

“某购物广场”是完全自有产权；无银行贷款建设项目，营业面积2.1万平方米，以经

营现代流行服饰、百货为主。场内分设：一层时尚名品馆；二层绅士家居馆；三层名媛少、淑女馆 ；四层为休闲广场；负一层为超级市场。场内还设有配套服务休闲功能。美容美体、咖啡厅、名烟名酒廊、自动提款机、服装改制中心、名表维修、I P电话间、专设某市广播电台、电视台某现场直播间等项目。

广场总体商业设计，展示现代大都市商业风范，场内配备有“日立”品牌电梯、扶梯；LG中央空调系统；铺装了图案各异的大理石和色彩亮丽的玻化砖地面；装具了“雷士”优质名牌灯饰；现代化计算机管理系统的运用，整体上突显温馨、亮丽、豪华、现代，为某市营造了一道现代化商业亮丽时尚的风景线。为各位来某市投资经营提供了一流的经营场馆。为消费者营造了人性化的购物空间。

“某购物广场”经营、管理，将顺应市场的需求，引入现代国际、国内先进的管理理念，坚持以品牌导向、流行服饰为主，循势引入众多国际、国内名优品牌。发挥不断转换消费习性，引导时尚流行的主角色作用。聘请了现代流行百货经营管理，经验丰富的管理团队，主理日常营运工作。

某购物广场将秉承“说真话、干真事、做真人“的工作理念，建设好员工队伍。时时尊崇“营造流行 引领时尚”“以德经商、以信取胜、追求卓越、拼搏发展的经营理念，以严谨、完善的规划和系统科学的全面管理。全方位推行信誉服务。我们的服务理念是：“服务无小事，细节即大事”；提倡“顾客至上、诚信无欺”。用一流的服务态度、一流的工作质量、一流的购物环境、一流的品牌商品、来全力打造某市现代化商业之星。

我们与全国厂商、代理商联营合作，采取联营抽成、联营保底、超保底分段优惠扣率、拖管、代销等合作方式。为培育市场减少供应商经营风险，合作第一经营年度实行联营抽成，不设保底。实行管理上的十统一

即：统一市场定位，统一经营布局，统一用人标准，统一培训、考核，统一收银、结算，统一交纳税费，统一服务标准，统一受理顾客投诉，统一物价管理、统一企划宣传。为了便于各位厂商对专柜的管理，我们设定了单品进、销、存全程条形码精细化管理。同时设定供应商计算机供远程拨号上网查询系统。让各位实现远程网络管理，便于您的掌控。

某企业介入现代百货业态发展，针对市场开始就以高起点起步，紧跟现代经营管理模式，设定企业的经营战略、管理战略、设定企业发展目标。这些目标揭示了某企业发展的路径。某要建一流的商业企业，要建成某市现代流行百货旗舰店。

今天把各位朋友请到某市，就是寻求与朋友们共同合作，共同开发某市场，参与市场竞争，运用现代的、科学的、规范的、个性的经营管理模式，时尚流行的名优品牌，联手推动某市场的发展，逐渐形成以某为核心的时尚商圈。某市可以说是二级市场中的佼佼者，现代商业发展的滞后，市场酝藏的强劲购买力，为我们的合作提供了市场空间、发展空间，更为各位投资留有丰厚的利润回报。

因此，我相信以某公司的实力，以某人的诚信，有各位知名厂商的鼎立支持与合作。某企业的启幕定能创造佳绩、强强联手定能共创辉煌。

欢迎您的到来，请您关注某购物广场、请您加盟某购物广场、某购物广场人是您的朋友、是您战略的伙伴。某企业给您带来机遇，带来赢取财富的环境和条件。让我们携手共进财富之门、同创伟业辉煌。

谢谢各位的光临，谢谢各位的合作。

某购物中心招商策略 篇2

一、招商在先策略

任何商业项目都是要追求商业回报的, 购物中心当然也不例外。大连有家运营非常成功的购物中心, 其在招商手册中规定:在项目正式开工前必须签订60%的可租赁的购物中心面积, 以确保在购物中心开业后的第三个完整财政年度能取得公司对于投资回报率的要求。

这个规定看似简单, 却体现出这家购物中心拥有非常丰富的招商经验。签订了60%的租约意向书大大降低了购物中心建成后招商的风险。现在大部分购物中心的开发商先开工后招商, 建到一半再招商。这些开发商在建设过程中根本没有去了解主力店的要求, 而是按普通公建标准建设, 每层荷载统统500公斤, 层高也全部一样。问题出来了, 超市至少要1吨承重, 建材要4吨, 图书要2吨, 怎么改?所有的主力店看完, 都回一句话:不去!所以, 招商在先非常重要。

在前期招商的这个阶段有两个课题需要攻克:

■敲定主力店

选什么样的主力店入驻购物中心这是有讲究的。主力店的确定是有学问的, 并非多多益善。一个大型区域型的购物中心里面最好可以拥有3-5个主力商户。如果超出了这个数字, 必然加剧了同类型主力商户之间的竞争, 不能发挥最佳的零售集聚效应, 反而可能出现恶性竞争而拼命降低零售价格, 这对购物中心的长期发展很不利。

如果在一个大型购物中心里有十个主力店, 则完全没必要。原因很简单, 并不会因为增加一两个主力店, 人流就会增加。而且主力店一定要跟购物中心的地点结合起来选定。在城市商业区做, 最好就是百货、电影城、数码城, 如果地点差一点, 可以做超市, 再远一点到了郊区, 才可以做家居、建材等。在这方面有很多案例可以借鉴, 曾经有购物中心在最黄金地段做了两个建材超市, 租给国际顶尖企业, 但是效益明显就不如郊区店。至于选什么具体的主力店, 最好是不同业态的主力店配合, 百货、超市、数码城、电影城每样一个, 搭配在一起, 吸引不同层次的消费者, 增加主力店的比较效益。最好不要在一个购物中心里做两个同样的主力店。当然也有极少数情况, 美国有一个购物中心里做了五个百货店, 而且生意都很好。

■选择次主力店

主力店能迅速消化购物中心的可出租面积, 吸引客流, 可是另一方面主力店的租约期限要求比较长, 接受的租金水平较低, 影响购物中心的整体回报。在英国、美国等发达国家, 有30万种商品可以选择, 目前在中国, 只有10万种商品。中国目前最缺的不是主力店, 也不是小店铺, 最缺的就是有特色的经营面积在500平方米到1000平方米的次主力店。

二、精挑细选策略

新建购物中心需要精心地挑选能够吸引消费者的国内外商户组合, 来满足消费者的购物需求并给所有的零售伙伴带来客流和商机。联合商圈内优势企业和项目, 集中整合内部各种资源, 进行差异化营销推广, 以吸引广泛的国内外优势商业和服务品牌。从而通过商圈和项目的品牌群效应, 带动其它目标资源, 实现购物中心招商的整体成功。

精心挑选出要合作的租户, 运用差异化策略跟本商圈企业形成互补和错位。项目开始之初就与主要租户洽谈, 针对租户的商业要求在建筑设计阶段予以考虑;将购物中心中的业态分为大类、小类, 对每类中的领导商户进行分析, 并且针对其相应的顾客群进行分析, 在不同租户之间进行位置之间的协调, 综合构建。各业态的招商同目标主力店、优势品牌先行确立合作关系, 先行规划, 并以此形成各业态的品牌群, 带动每一业态和区域招商的整体成功。在本项目形成品牌效应和集群效应之前, 针对有影响力的资源采用灵活的合作方式和充分的优惠条件, 以此带动招商的整体成功。

对于已成为现代大型购物中心内标准配备的电影院, 新建购物中心应在项目设计阶段, 选择与国内优秀的院线公司签订租赁协议, 根据其需要进行设计建造。项目建成后由电影公司负责影院的运营;对于其他的休闲娱乐设施, 如溜冰场和练歌房等, 均参照电影院的建设经营模式, 仅提供相应的场地给优秀的公司去经营, 购物中心不宜参与日后的经营。

随着电子商务技术运用的不断成熟, 网络购物跨越时空地域的便捷性, 四通八达的物流速递网络高效运转性, 以及零售商品售价大大低于实体店的价格优势, 越来越多的消费者将选择在网上购物, 在家中电脑前点击鼠标完成网上购物流程后, 只要在家中等待就可以购买到和购物中心内陈列相同的商品, 这对购物中心的发展无疑是极大的挑战。如何吸引消费者走出家门驾车前往购物中心消费?

要解决这个问题则必须在制定招商组合策略中, 加大提供给消费者体验式服务需求的承租商的比重, 才可以应对这一网上购物的快速发展趋势。所谓的体验式服务需求指的是消费者必须在购物中心内才能体验到的服务, 这些服务具体包括餐饮服务、美容美发服务、电影院、体育运动、各种技能培训服务等, 这些服务都是消费者无法在家中完成的。

三、单纯经营模式策略

世界上很多知名购物中心的业务模式非常单一, 只做房产出租的业务, 即全部的收入来自承租商户支付的固定租金, 浮动租金以及各种购物中心的运行费用, 不参与到商户的任何经营活动中去, 只专注于长期地经营好自己的购物中心, 以帮助商户提升自身的经营业绩, 从而巩固其对商户的吸引力, 并持续在购物中心经营管理中处于领先地位。

从运营的角度来看, 这样的设计安排是效率最大化的一种选择。相对而言, 很多国内的开发商为了让自身更具灵活性, 同时申请了零售资质, 代理那些还没有进入国内的一些欧洲品牌, 甚至集中化管理整个购物中心的收银系统, 控制住商户的现金收入。零售行业不同于商业地产行业, 如果贸然进入完全不熟悉的领域, 势必在运营效率和成本控制方面竞争不过专业的零售商户, 长此以往势必削弱自身在购物中心领域的竞争力。

四、最佳招商步骤

购物中心招商工作主要由三个部分组成:第一部分是招商前的准备工作及市场调研;第二部分是租约管理;第三部分是租户筛选。

■招商前的准备工作及市场调研

第一步, 市场调研。在规划设计之前, 要进行详细的市场调研。市场调研报告的主要结论是熟悉市场, 而关于这个市场调研主要由两个方法:第一个方法是将同类的购物中心进行比较, 如果是一个成熟的商圈, 对周边商业的情况要有一个详尽的考察, 掌握各种数据。另外一个方法就是委托专业的市场调研公司, 要找一只具备一定水准, 而且要很有专业操守的队伍, 因为这个数据是不可验证的, 要花费很多成本、用很多方法进行采集。

其中最主要的是, 当你委托专业的调研公司进行调研时, 调研需求必须提供准确, 自己先清楚:需要什么、怎么调研、用哪些数据、用什么方法、需要得出哪方面的结论。提供的调研需求若不够准确, 会导致调研报告不具有指导性。

该工作对专业性要求很高, 建议新建购物中心要专门组建自己的团队, 并和一流的商场调研公司展开合作。针对当地市场和专业公司反复讨论制作顾客问卷表, 反映当地消费者对于购物中心的具体需求, 从而调整购物中心的设计及招商组合。在这方面, 绝对不可以直接生搬硬套任何来自其他购物中心的已有经验。

第二步, 准备工作即商场定位、商品品类组合列表。这个工作可以委托专业公司或专业人士, 自有的团队同时进行参与, 并聘请专家、行业机构进行反复论证。

大连某知名购物中心的做法是在项目小组成立伊始就组建自己的租赁团队, 贯穿项目建设的整个过程, 获取来自租户需求的第一手资料。任何和租户方面相关的协调工作都由该小组负责完成。

第三步, 制定租金计划和目标。这是一个渐进的过程。开业初期并不是一个主要的目标, 养商期的租金不做太高要求, 但一定要有长远的计划和目标。扩展来说, 这个租金是个泛意的词, 代表了购物中心所有的费用, 广告费、停车费等包括在内, 都要有一个计划, 需要算投入产出。

第四步, 各类主要租户及其经营需求的了解。作为购物中心营运者必须要满足两个要求, 第一个是要满足消费者消费的需求, 他们有很多消费的特征, 有边际消费的倾向, 有不同消费的弹性, 要研究这些。第二点往往被忽略, 就是租户的经营需求, 要及时地为租户解决困难, 满足租户机电、营销等方方面面的经营需求, 租户同时发挥它的专业能力, 就会提供给消费者更符合需求的服务。

第五步, 招商计划列表。招商计划对应的是一个开业计划, 要达到预期的时间进度, 就要了解租户的经营特点, 每个租户审批和决策的效率是不一样的, 有快有慢。对应你的开业计划, 要有不同的进场时间。

第六步, 按照既定约束、预算约束和硬件条件确定分类交场条件。各个业态业种的品牌, 不只是对场地要求不同, 根据不同经营需求, 风火水电, 交通都有不同的要求。比如, 电影院有夜场甚至通宵的放映, 就要求有客流专用疏散通道。

第七步, 几个重要参数的确定, 包括总建筑面积、可出租建筑面积、可出租使用面积, 使用率、按照可出租建筑面积计算的租金单价、按照使用面积计算的租金单价、静态出租率、动态出租率等。因为这些参数的确定, 有利于将来基础数据的核算, 进而对经营管理诊断进行分析, 这是一个非常重要的基础, 就类似于说我们国家地理上的水平点, 这个基础数据不准确的话, 将来计算上会出现混乱。另外使用率是见仁见智的事情, 使用率是把双刃剑, 为什么这么讲?使用率高意味着公共面积、配套面积小, 意味着商户分布太密了, 购物中心的环境可能不够好, 配套的功能可能不够全。另一方面, 使用率不高, 公共环境做得很好, 又出现了租金收入水平不达标的问题。

第八步, 程序和标准。最重要的不是要做什么, 而是分清先后。对于购物中心, 单独分解开每个环节不复杂, 但是你要有序地把它综合起来, 按照程序来做却是一件难事。做事流程还需要标准化。比如出租率达到什么时候准备开业, 这就是一个标准。

■租约管理

租约管理最需要注意的问题就是对那些租期超过五年的租户, 要慎之又慎。购物中心要通过经营提升它的商业价值, 然后在资本市场上变现, 一旦签约年限过长, 面积过大, 很难在今后的经营管理中进一步调整, 进而无法实现物业增值。

招商代理很常见, 一般分为三类:一是独家代理Sole agent:全盘操盘, 所有第三方的、自己的客户必须通过独家代理洽谈租赁条件, 它有权不分佣给其他代理行。二是首席代理leading agent:在代理中充当所有代理行的领导者, 它要分佣给其他代理行。业主是租赁条款的决定人, 至于是否留部分面积给其他第三方或自己出租, 视合同条件而定。三是联合代理general agent:联合代理就是自己操盘, 选适合自己定位的代理行联合代理, 只要交易成功, 就可支付给成功介绍的代理行佣金。

这里建议新建购物中心采取联合代理的方式。事实上现实当中真正招商做得好的代理行屈指可数。原因有两个方面:第一, 因为品牌资源有区域化特征, 就是说同样品牌广东总代理不能够到北京来经营, 品牌区域分割非常严重。另外一个原因, 是因为招商的周期太长, 先跟租户谈完, 接着跟业主谈, 跟业主谈完又跟品牌商谈, 从成本和收益来讲, 最多两个半月已经是极值, 一般一个月或一个半月比较多见。专业只做招商的公司, 十之八九都是亏损的, 难以为继。所以租赁代理只委托给一家做的话一定会有问题。

建议具体的操作策略是:第一培养自己的团队, 找一个懂得租赁的人带这个团队;同时发挥一些品牌商、行业专家或者招商资深人士的优势, 先进行列表, 自己有能力招的先行填空、然后进行多家代理, 包括个人的、公司的。实际上这个代价在开业前, 是一定要付出的。所以租赁代理要自主招商和代理招商两条腿走路, 以充分利用社会资源。

■租户评估及选择

租户的评估方法有多种, 比如静态租户评估法。传统的租户评估标准基本是一组可以量化的静态数据——品牌、租金、承租面积、租赁期限。基本是现在的, 静态的。

也可采用动态租户评估法, 即对租户的选择和评估将不仅仅是参照传统的评估标准, 更重要的是要结合购物中心初期目标和中长期目标定位以及营销、管理方式和策略, 综合评估租户和购物中心的互动性和共同成长性, 是着眼于将来的, 动态的。

总之, 新建购物中心在项目确认后, 要组建自己的专业招商队伍和外部的招商代理一起开展前期招商工作, 要充分沟通、了解主力商户对购物中心提出的各种需求, 并在建筑方案中进行考虑和修改。

某饮料上市及招商方案 篇3

文章关键字:招商方案 作者:金迪 发布时间:2008-3-5

×××之一：上市计划

一，×××参芪饮料之目标消费群体

根据×××产品的特点，消费人群锁定在：

１，老板、成功人士及白领收入者

２ 有嗜睡、精神状态不佳、经常出虚汗等症状的亚健康人群

３，作为孝敬中老年人群的礼品

总的来讲，是有一定消费能力和健康理念的年龄跨度在２８－７０之间的人群。地域初步定位为大中城市，渠道打通后扩展至中小城市及富裕乡村

二，×××参芪饮料主要销售渠道

主要现代销售渠道：ＧＬＯＢＡＬ Ｋ／Ａ 如：法国家乐福、美国沃尔马、泰国易初莲花、荷兰万客龙、德国麦德龙等等大卖场。

ＣＨＩＮＡＫ／Ａ 如：北京华联超市、北京物美超市、上海快克连锁、上海农工商等。

辅助零售销售渠道：酒店商品部、医院小卖部、零售士多店、网吧、洗娱中心、麻将室、电影院零售部等等。

三，×××参芪饮料上市总体策略：

产品／经销商／通路／渠道的有效组合。

目的：提高红林公司企业竞争力，让中国的老百姓能够通过×××参芪饮料认识了解红林制药公司。任何新产品上市在实际执行中，总是出现策划、广告和终端陈列脱节的现象。好产品要有好的销售业绩，就要有最好的陈列和最好的口碑。×××参芪饮料要想达到预期的销售业绩，就要在终端上下功夫，想办法，做基础工作。要让消费者看得到，买得到，乐得买。以要决胜终端，要以终端是金的思路来操作新产品。

四，促销方案实施：

根据商超大卖场、零售渠道及市场特性状况，加强生产厂家、经销商、渠道、终端的互动性。针对“×××牌参芪饮料” 产品上市前后的市场需求，充分利用促销活动，如终端派送、终端品尝、小礼品、买６瓶赠２瓶以及ＰＯＰ海报、ＤＭ宣传册、易拉宝等广宣品来做渠道广告的主要工具。分别以“健康+美丽篇”，“时尚篇”，“亲情篇” “执着篇”，“成功篇”五个大型促销活动为主题，在各主要城市中心区进行路演(roadshow)，以达到广告宣传、招商和销售的作用。

DMPP即深度分销、陈列到位、系统促销和价格维护的一系列标准，DMPP是英文distribution、merchandising、price、promotion的缩写。是对所有相关产品在店内表现的统一标准。DMPP规范和确立了以纯销量为主的零售覆盖深度分销和促销策略，整合市场部和销售部的资源，以获得最大的投资回报。DMPP是对城市、乡镇第三终端、零售药店、产品的重新定位，以确定目标和资源分配的优先次序。

在市场启动期采取以“铺货代替广告轰炸”及“在终端产生销售热点”的策略，制造良好的销售氛围，凸显红林制药公司“久保系列”的品牌魅力，让消费者知道这是由美国独资企业，达到ＳＦＤＡＧＭＰ认证药厂生产的保健饮料，并形成良好的口碑传播效应。

确定重点，建立局部优势:不仅仅在区域市场内确定重点市场和一般市场，同时针对每个区域内的终端点也要明确划分，紧紧结合经销商在当地的资源，集中有限市场费用，分阶段、分步骤针对重点市场分别投入，建立市场的局部优势。

在短时间内完成招商、开发客户及产品铺市工作，迅速提升销量，在辖区内建立量贩式样板店及样板市场。

×××之二：×××参芪饮料事业部组织架构

总部，保健品事业部销售人员配备：保健品销售经理1人，K/A部经理1人，快速消费品销售经理1人，促销部经理1人，会计经理1人，物流和统计个2人。

地区，保健品事业部各地区销售经理人员配备：北京、上海、广东、西南、江浙、沿海开放城市，大区经理各1人，K/A经理各1人，零售组经理各1人，统计员各1人，业务代表若干名。

×××之三：上市计划的实施篇－－招商

一，×××牌参芪饮料渠道的确立

确定以北京、上海、广东、西南、江浙、沿海开放城市等地区为重点销售区域。

在全国建立１０个年销售额在５００万元以上的重点一级城市。２０个年销售额在３００万元以上的二级城市。３０个年销售额在１００万元以上的三级城市。

经销商区域划分：按中华人民共和国行政区划分，依次以每个省、直辖市、自治区及地极市为招商区域单位。

A类省级经销商：广东省、四川省、山东省、江苏省、浙江省、湖北省、辽宁省、黑龙江省、北京市、上海市、重庆市、天津市。

B类省级经销商：山西省、吉林省、河南省、广西省、福建省、湖南省。

C类省级经销商：云南、新疆、江西、山西、海南、贵州、安徽、甘肃、宁夏、内蒙古。

地级经销商:

A类地极经销商：城市人口１００万以上；（按人口和经济状况具体协商）。

B类地极经销商：城市人口７０－１００万；

C类地极经销商：城市人口７０万以下。

二，招商方式及招商筹备

（一），招商方式

１，成都春季糖酒会招商（每年3月中旬）

２，秋季糖酒会招商（每年地点不确定）

３，经销商拦截招商

４，电话招商及报纸招商

５，公司网站／网络

６，圈子里相互荐，通过自己熟悉的朋友，动用人际关系招商

通过各大区销售人员，对各地区市场终端的考察，将当地做饮料、保健食品的经销商邀请到展会现场，进行现场招商。

邀请各地区有实际经验和实力的经销商到会参展（如操作可口可乐汇源果汁等）。现场签订经销合同，现款现货供应×××参芪饮料。首批打款超过５０万元的地区经销商实行１００件搭１０件，并奖励价值８万元送货车辆一部的销售政策。

组建全国重点市场的饮料及保健食品经销商，对红林制药公司×××饮料的产品和品牌进行宣传，提高×××饮料的知名度、提高市场占有率、对企业进行广泛宣传及形象推广。

（二），参加招商会议准备

招商筹备的前期宣传：针对全国各地较熟悉的经销商的资源予以充分利用，与他们进行沟通宣传产品思路产品诉求。在展会之前将样品和招商政策提前发到经销商手里。通过他们行业内的宣传，使有意向的经销商，在糖酒会期间，抵达参展会场，进行业务洽谈。

展会招商：整个展会期间，为了确保会场紧张、有秩、营造活跃气氛，最终达到预定的招商效果。×××饮料市场部对全体参展工作人员进行规划、整合，分为宣传组、洽谈组、后勤保障组、财务组共计4组。对各组实行任责制，制定详细分工表，确保各项工作顺利有序的开展。

（三），招商队伍组成（1）所有的销售人员必须是要有过饮料、保健食品、快速消费品的实战销售经验！！（2）必须要有区域内曾经合作过的快销品经销资源！！

（四），强有力招商队伍的核心人员

首先要建班子：必须要是懂得快速消费品、饮料、保健食品的销售人员。

领导班子由三部分组成：

1，招商班子的责任者，即保健品销售经理和K/A经理。

2，保健品项目组核心成员，即快速消费品市场部经理，他是部门全局问题的策划和支持者

3，三是重要的功能负责人，是参与班子的决议，营销执行者，在重大问题的决策程序上应该是要求立项、调查、研讨、决策。即各地区销售经理，而且主要招商程序应是各地区地区经理在实施。

4，领导班子应该听多数人意见，和少数人商量，老板是核心，最后老板说了算，老板是最终的决策者。

（五），招商战略关键

1，确定中长远目标

2，确定实现目标的总体战线和阶段

3，制定目前的目标

4，确立采取什么方式进行战术动作的分解

5，在实施中如何进行调整招商技能水平

6，优化的组织结构和岗位设置

7，以岗位责任制为核心制度

8，要完善和落实考评和激励机制

9，建立负责培训体系

10，加强企业文化建设

三，×××牌参芪饮料销售总目标的确立及渠道的建立

一，在全国重点城市、重点市场确定总共５００家以上ＧＫ／Ａ或ＣＫ／Ａ大卖场销售×××牌参芪饮料。

二，现代流通渠道终端：ＧＫ／Ａ或ＣＫ／Ａ大卖场，单店日平均销售不少于４８瓶。通路零售渠道终端每个城市８００家以上，单店日销售不少于６瓶。

三，销售预估：

Ｋ／Ａ：10×５００×４８＝２４００００瓶＋零售：20×８００×６＝９６０００瓶

总计：３３６０００×３６５＝１２２６４００００瓶／年

四，招商团队的建立

快速消费品招商部经理主要职能是统揽整个招商全局，协调各个部门之间的关系，担负着招商项目战略的制订以及战术落实的监督等重要职能。

快速消费品企划部是招商的“大脑”，它担负着收集市场信息、调查和研究市场、招商策划等重要的工作，为招商提供全面的市场引导与支持，包括所有招商策略的制定与落实，招商指导书的制定；招商广告的媒体选择；招商费用预算及效果评估；招商会议的组织实施；招商信息的管理；经销商常见问题应答；经销商甄选标准与核查。一般设置企划、文案、平面设计、媒介投放、市场调研等几大块面。

商务部是招商工作的执行者，与经销商短兵相接，担负着商务谈判、招商回款等重任，建立、健全客户档案，加强各户管理，保持与客户间双向沟通；市场窜货问题处理；退货的处理。

五，招商培训内容、企业及产品知识培训：企业情况，产品情况等；、沟通技巧培训：接听电话、接待语言、洽谈技巧、仪表举止等；、招商专业知识培训：招商流程、谈判技巧、表格填写等；

4、招商要领培训：招商的战略步骤、目标分解、经销商定位合同解读、市场操作方案、常见问题的解答与应对等。

六，经销商奖励政策

完成指标奖：经销商完成公司任务量，则公司按其完成量的2%以货物或现金奖励经销商；超出任务量部分按超出部分的5%奖励。

年销售50—100万元，奖励1.5%；

年销售101—200万元，奖励2%；

年销售201万元以上，奖励3%；

遵守市场纪律奖：

① 区域销售：无冲窜货现象;

② 统一价格：执行公司价格政策；则年终向经销商奖励进货量的2%。

七，经销商营运及销售支持

强大品牌塑造：每年强大广告及活动宣传投入，打造企业品牌形象；

在有经销商的地区，招聘有快速消费品经验的销售人员，由地区业务人员帮助经销商开发终端客户。

负责区域内经销商的市场开发费用，如进场费、堆头费、专架陈列费及海报等。

公司帮助经销商销售人员举办大规模的营销培训，包括企业文化，专业产品知识、专业化推广知识、专业化管理等。

八，开发潜在能量的经销商

A．终端拦截竞争对手的经销商：

1）经营状况不良的经销商;2）经营状况良好，但对前任厂家不满的经销商;3）经营状况良好，对厂家也很满意的经销商。

B．关联产品的经销商 ：这类经销商具有一定的销售经验，具有较强的经销意识，有一定的经济实力，而且在我们招商时也比较容易找到，他们应该是企业招商的重点之一。

C．有资金的潜在经销商 ：这部分经销商有一定的资金实力，同时又有投资的欲望，也可以成为企业的目标经销商。虽然他们缺乏行业知识和产品的经销经验，但是由于他们初次涉入一个新行业或初次经商，往往做事特别认真，只要具有一定经销的意识，经过厂家的培训与指导后，可以迅速成长为优秀的经销商。

九，招商后与经销商之协作关系

(1)单纯的广告支持，就是经销商在一个合适的价格现款拿货，厂家负责广告，给与“空中支持”，其他市场推广工作，由经销商自己完成。

(2)厂家的促销与广告支持。就是厂家不仅有广告的“空中支持”，而且还有“地面部队”配合，帮助经销商搞好产品促销，经销商只需要进货、铺货和回款就行了。采用这种方式有利于产品的深度分销，将单个市场做深做透，这也有利于厂家对经销商的控制，防止商家窜货和低价甩货。

小结：

招商成功与否，不但涉及到产品的前期调研、产品策划、产品包装等，还涉及到后期的整合执行。招商是企业的第一次营销！对招商的认识和操作能力，关系企业的生存和发展。中国企业招商的变革和升级，从根本上说，依仗招商主体的思想更新和认识提高。一个企业要想成功招商必须作些什么，我们不能单纯模仿别人的经验，而是应该加上自己对市场的观察、思考，策划，要带有自己特色的东西，只有这样才能保证成功。

一个企业要招商成功必须走自己的路，任何企业都要作招商成功经验的总结，为下次的招商做准备。

传统的招商模式已经难以实现和承载现代企业的战略要求，随着中国市场的成熟、经销商的成长和辨识能力的提高以及基于WTO的观念冲击，中国企业正在呼唤新的更为有力的招商模式的出现。

商业竞争优势的建立取决于新商业观念与优势商界资源的建立，不断变化的市场环境要求一线商界精英的思想观念及知识结构随时保持与商业趋势同步。

建立市场营销组合概念

创新是企业发展永恒的主题，把熟悉了的方式运用好，也是一种创新。×××牌参芪饮料是中药与西药的完美组合，是美国在北京的独资企业，达到ＧＭＰ认证的制药厂，经过多位专家共同研发的适合人类健康的保健饮料。这种保健饮料不同于红牛、力保健等单纯维生素C的保健饮料。

在招商的过程中，结合产品、市场及公司现状，发展经销代理渠道，但我们坚决执行宁缺勿滥的原则，在没有找到优秀的经销代理之前，宁可让这块市场空白，也绝不将就发展一个实力不强的经销代理。空白可以再招再发展，如实力不强做不好做不透，重新再作，难度将更大。

4P是站在企业的角度来看营销，4C是站在消费者的角度来看营销。实践中我们发现只是出发点不同而已，两种思维方式都正确。

四，×××牌参芪饮料广告宣传

在逐步完善全国市场的网络建设工作后，公司将在全国及全国重点市场的大型煤体强势开展对公司品牌/形象的宣传和产品概念性的输出。各地方台在黄金时间播出的电视剧中，用贴片形式做×××参芪饮料赞助播出等字样。

快速打造×××参芪饮料成为全国知名保健饮料品牌，强势引领健康消费新趋势。加强产品在终端快速销售，形成良好的市场销售态势，使重点市场强者越强，薄弱市场，化弱为强，为公司后期产品久保苷及销售推广工作奠定一个良好的市场基础。

通过×××参芪饮料在全国各大煤体的宣传，提高了企业的知名度、产品认知度，更加加快了产品的流转性，给销售工作奠定了良好的外围环境。增强了渠道客户的认知度及奠定了对产品的信心度经销商/分销商：敢于投入市场，能够很好的配合销售人员的推广工作终端客户：能够降低相应的渠道进入成本，能够乐意的销售产品。消费者：能够了解健康消费的新趋势，增强对企业及产品的关注度，容易产生理性的思维，而产生初次购买产品的欲望与行动。

五，经销商培训方案

（一），经销商具体方案的实施要求

１：用市场占有率来衡量经销商

２：针对终端售点的供货数量

３：针对不同销售渠道环节的供货价格

４：针对不同季节的回款数量与期限

５：针对具体市场的广告或促销投入

６：企业对经销商培训企业历史、现状、未来以及公司文化，营销理论培训、通路管理培训、企划等培训。而促销技巧培训专业知识是培训的重点，产品必须有几本培训资料，有关于市场反馈问题的，有关于市场状况及竞争对手情报的等，让业务代表十分清楚己方产品与竞争对手产品各自的优点在哪里，缺点是什么，在访谈时扬长避短，以便获得最大的成功

７：及时向企业反馈在市场运作过程中所出现的问题，因为市场是瞬间万变的，很多问题在协议之初，并不能全部预见，协商对策，调整合作。

（二），经销商培训计划

1，幻灯片培训

经销商培训不在内容多，主要在适用对他们有帮助，适用最基本就是要让经销商理解透。一定要有良好的态度：耐心、热心、友善、信任、慎重承诺，致力于和经销商在互惠互利上的沟通，让经销商感受到公司的价值，感受到公司可能给他带来的长远利益。生产厂家与经销商集中在一个地方进行公司整体培训，主要通过幻灯演示与座谈：准备好电脑设备，或VCD或幻灯机以及宣传资料，在厂家组织下，在会议室向经销商推介。这种形式比较正规，容易取得经销商的信任，但沟通上太拘泥于形式，且经销商的时间有限，会有沟通上的困难。

2，图表、示意图形式培训

厂家业务经理运用拜访洽谈的形式，和经销商进行深入的沟通，使经销商理解公司的价值观。了解本公司的运作情况和产品情况，了解公司的营销形势。这种方式要求事先做好充分准备，准备好资料，列好洽谈提纲，做好充分的心理准备，以取得经销商的认同。培训对象应该考虑经销商中的主管和主要业务人员必要时范围可适当放大，有助于建立业务联系后利用经销商来帮助公司解决当地销售过程中的困难，扫除障碍

3，决胜终端、终端是金！！

第一、终端不仅仅是零售卖场，终端是购买者实现购买的场所，一切可以实现购买的地方都可以当作终端来运作。生产厂家和经销商要广开终端营销思路，出奇致胜，续演终端为王的神话。

第二、终端不仅仅是渠道的一环，终端不仅具有营销内涵，更具备战略内涵，终端不仅仅是销售产品和树立产品形象、企业形象以及开展促销活动的场所，它更可以作为接近消费者、了解消费者，收集竞争者和竞争产品信息的重要途径。

第三、终端时间周期规律，根据不同时间周期的特点采取不同的措施，既不能让资源浪费又不能浪费资源，充分认识、挖掘各个阶段的潜能以最大限度地利用终端优势。

第四、终端重在执行好的策略，有效的执行是成功的一半，特别是在终端操作同质化越来越严重，企业战线越来越长的今天更是如此。

（三），地区经销商拜访要点

1)经销商姓名、地址、手机、传真、办公电话、邮编等详细信息

2)经销商性质：个人/挂靠/公司，如是公司，则了解是股份公司还是国营单位

3)经销商主要纯销渠道：Ｋ／Ａ卖场为主/批发为主，确定其主要销售方式；

4)经销商纯销人员人数：Ｋ／Ａ代表多少人，零售销售代表多少人，专职促销多少人

5)经销商操作思路：以Ｋ／Ａ为主，以纯销为主还是分销为主

6)经销商操作区域：要求哪些区域，自己纯销哪些区域，分销哪些区域

7)经销商现在操作的主要品种是什么，操作情况如何，如何操作的8)经销商对公司那个目标产品有兴趣，想操作多大区域，市场反馈如何

9)经销商是否操作过同类产品，操作情况如何，该同类产品价格、代理政策、销量如何，有什么问题，为什么不做了

10)了解经销商对操作公司目标产品有何要求

（四），地区经销商实地考察拜访

一中心：拜访的目的是达成销售代表计划中的合作意向和目的二必到：①必到客户办公室，办公室也可以从某些方面反应客户的实力和操作方式；②必到客户仓库

三要求：①要求操作的规范和思路；②要求合作的时效性，遥遥无期暂不能确定何时可以合作的合同不能签订；签即要求多长时间内打款执行；③要求目标任务与考核

四坚持：①坚持公司的销售政策；②坚持中长期发展的合作思想；③坚持局部短期利益服从大局的思想；④坚持争取公司最大利益的思想

五技巧：①以专业、及对市场的了解说服感染客户；以代理成熟市场状况来激励客户②谈判陷于僵局时不妨先搁置或说请示领导后再决定；③签大合同前，先去谈好一定的二级客户，有利于签大合同；④销售目标任务与区域达不成一致时，可以考虑签为二级客户或试销客户⑤以诚信来争取客户

（五），地区经销商的奖励及促销

1、销量完成返利奖

2、铺市陈列奖

3、渠道维护奖

4、价格信誉奖

5、合理库存奖

6、经销商协作奖

终端生动化促销

在保证产品的常规货架陈列为前提，在所选定的大型卖场全面开展“主题地堆+现场驻销员解说”的引导性消费，针对目标消费者进行“一对一”的概念性宣传，及时针对思维跳跃性客户现场品尝现场派送样品的活动。

在Ｋ／Ａ卖场超市，对消费者进行强力视觉冲击，引起消费者的注意，给之带来一种全新的概念，同时利用促销员对产品有效的功能特点进行介绍，体现×××参芪饮料比红牛、力保健的优势。讲解中药与西药完美结合的健康饮料，并且是国内独家的健康食品。具有增强免疫力、缓解体力疲劳功能的绿色保健品，这就是×××牌×××参芪饮料。

终端生动化陈列促销

在所选定商超显著位置搭建不少于2平米的大型主题地堆，地堆上须放置插卡、价签、以及宣传产品利益点的平面海报。在每个地堆现场安置一名驻店促销员，须身着×××参芪饮料促销服，并向消费者介绍产品功能，分发产品宣传单页。

市场支持：ＧＫ／Ａ卖场全年进场费用（全国约３０万）ＣＫ／Ａ卖场全年进场费用（全国约１５万）。

另外；对确定的重点ＧＫ／Ａ或ＣＫ／Ａ终端店陈列费用应给地区经销商全部核销，非重点市场按照提货额的比例给予核销。

陈列费用：1000元/陈列×500家Ｋ／Ａ=５０万（全国全年）

促销导购员工资：800元/人×500家Ｋ／Ａ=４０万（全国全年）

第四部分：销售理念在招商及销售过程中的应用

一，成功招商九步骤

A、组建强有力的招商队伍

B、确定独到招商模式和策略

C、如何拟定招商方案、合同、举办招商会

D、包装、策划独特产品卖点

E、谈判技巧与细节

F、如何培训经销商

G、如何拜访经销商

H、如何量化考核经销商

I、如何层级管理经销商渠道

二，４Ｐ理论在实践中的发扬

美国营销学学者杰瑞麦卡锡教授在20世纪60年代提出了著名的4P营销组合策略，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）组成的营销手段。

4P营销理论为企业的营销策划提供了一个有用的框架。不过，它是以满足市场需求为目标的，重视产品导向而非消费者导向，代表的是企业立场而非客户的立场。

在4P的基础上，后来又加上政治权力（Political Power）与公共关系（Public relation）形成新的6P营销策略组合。即要运用政治力量和公共关系，打破国际或国内市场上的贸易壁垒，为企业的市场营销开辟道路。

４Ｐ理论在战术、战略上的发扬

在快速消费品行业，基本上是每个营销人每天都在思考、在运用的。在一个行业由成长进入的成熟的这个阶段，战术4P给大量的企业和大多数的职业营销经理人带来巨大的甜头，但这种快感随着行业的日臻成熟而显得步履维艰，于是，不少的营销人提出，这种问题的出现，是因为战术4P本身有一些的缺陷，它需要战略4P来补足。

即：通常意义上谈到的战略4P，指的是“探查（Probing）、划分（Partitioning）、优先（Prioritizing）和定位（Positioning）”。

４Ｐ战略上的关键

包含了调查、研究、分析的意思，也就是说，当你确定你的市场定位或营销策略之前，对市场环境的充分理解和认识，是必不可缺的前提。而这个环节，将决定性的影响到后面所有的“P”——无论是划分市场、确定优先与定位，还是对市场战术4P的有效运用。

忽略了对战略4P、尤其是探查的环节上下功夫，而这种后果直接导致的就是企业持续发展的能力受限，企业的核心竞争力无法长期有效的建设。

三，１１Ｐ营销策略组合

1.产品(Product)质量、功能、款式、品牌、包装；

2.价格(Price)合适的定价，在产品不同的生命周期内制订相应的价格；

3.促销(Promotion)尤其是好的广告；

4.分销(Place)建立合适的消售渠道；

5.政府权力(Power)依靠两个国家政府之间的谈判，打开另外一个国家市场的大门，依靠政府人脉，打通各方面的关系，在中国所谓的官商即是暗含此理；

6.公共关系(Public Relations)利用新闻宣传媒体的力量，树立对企业有利的形象报道，消除或减缓对企业不利的形象报道；

7.探查(Probe)即探索，就是市场调研，通过调研了解市场对某种产品的需求状况如何，有什么更具体的要求；

8.分割(Partition)即市场细分的过程。按影响消费者需求的因素进行分割；

9.优先(Priorition)即选出我的目标市场；

10.定位(Position)即为自己生产的产品赋予一定的特色，在消费者心目中形成一定的印象。或者说就是确立产品竟争优势的过程；

11.员工(People)“只有发现需求，才能满足需求”，这个过程要靠员工实现。因此，企业就想方设法调动员工的积极性。

四，４Ｃ理论营销沟通

4C（Customer、Cost、Convenience、Communication）

营销理论以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：瞄准消费者的需求和期望（Customer）。要了解、研究、分析消费者的需要与欲求，而不是先考虑企业能生产什么产品；消费者所愿意支付的成本（Cost）。首先了解消费者满足需要与欲求愿意付出多少钱（成本），而不是先给产品定价；消费者购买的方便性（Convenience）。首先考虑消费者购物等交易过程如何给消费者方便，而不是先考虑销售渠道的选择和策略；与消费者沟通（Communication）。

以消费者为中心实施营销沟通是十分重要的，通过互动、沟通等方式，将企业内外营销不断进行整合，把消费者和企业双方的利益无形地整合在一起。

五，４Ｖ理论产品与服务营销

差异化（Variation）

功能化（Versatility）

附加价值（Value）

共鸣（Vibration）

4V营销理论首先强调企业要实施差异化营销，一方面使自己与竞争对手区别开来，树立自己独特形象；另一方面也使消费者相互区别，满足消费者个性化的需求。其次，4V营销理论要求产品或服务有更大的柔性，能够针对消费者具体需求进行组合。最后，4V营销理论更加重视产品或服务中无形要素，通过品牌、文化等以满足消费者的情感需求。

六，４Ｒ营销理论

Relevance(关联)、Reaction(反应)、Relationship(关系)、Reward(回报)

４Ｒ营销理论认为，随着市场的发展，企业需要从更高层次上以更有效的方式。

市场营销经过了数十年的发展和丰富，形成了一套以经典4P理论为基础的形式多样、不断丰富的综合体系。11P也只是在4P的基础上进行补充和完善，我们可以看到（4P－4C－4R－4V）的演变过程从企业到客户再到企业的竞争对手，最后又回归企业自身的核心竞争力。

七，快速消费品经销商之分类

1、低端：代表各区域的个体商户或公司不承担任何风险的大包业务员，一般不超过3人，负责一个县级或邻近两三个县级市场终端的货物配送及结款，在现阶段此类经销商数量较多。优势为创业积极性高、操作机动性强，但资金实力小、抗风险能力低。

2、中端：代表大中小市场的二、三级批发商，很多人不缺钱，大多还有公司，参差不齐，在现阶段数量众多。既可以是终端型代理商，适合做一些“广铺货”的产品。

某医药招商公司大区管理制度 篇4

———彼得•杜拉克 以变应变，抓住机遇，着眼于明天变化的管理！

我们认为在一个机构，如果内部的变革低于外部变革的速度，那么它的末日也就要来临了，要适应变革不是一件容易的事，因为变革总是给我们压力。但是，从2004年起我们希望把变革当作一种鞭策、一种机遇，而不是危机和压力。我们无法准确预知未来，也很难推测变化的确切方向，但是，我们必须那样去做，我们要做的是鼓起勇气迎接这种变化！

在这个变化的年代，明天不能简单地理解为只是今天的延续，我们必须依据不断变化的情况进行管理。在今天一个团队是不是一个具有战斗力的团队；作为团队中的一名“雄鹰”是不是一个来之能战，战之能胜的“雄鹰”，是否能够经得起市场竞争的考验是团队建设管理得失的最好证明。我们的团队就要发扬雄鹰的精神，展示雄鹰的力量，在激烈的竞争中显现自己独具的优势，自由翱翔于长空，成为空中和陆地上真正的霸主，这些都离不开团队的建设与管理！明确的任务和目标不仅仅是压力，更是我们前进的动力！

目标不是企业的命运，而是方向和承诺。目标是特定的，为特定的组织而设计；目标是现实的，可以通过努力而实现；目标是可以衡量的；目标是有时间限制的；目标是具有挑战性的，它指引组织、团队和个人获得更大的成长。

一、2004年下半年公司的目标任务：

公司制定了月销售回款1000万的总体目标任务，这是公司发展战略的基石，在我们的团队中我们要坚守这个基石，与公司共同发展、创造和进步。这个目标是艰巨的，需要我们共同努力来完成它，在此我们制定了一个通过奋战 个月来达到这个既定目标的方针策略，为了配合这个目标的完成销售部特别制定了一个今年余下4个月的总体销售指标，全国需要完成 万的回款指数，现将各大区任务指数分解如下，望各大区经理拿到任务后针对于所负责的区域给予各省区的分解明细。详见下表： 2004年全国各大区销售目标分解 单位：万元

区域 8月 9月 10月 11月 月 万 万 万 万 万 万 万 万 万 万 万 万 万 万 万 万 万 万 万 万 万 万 万 万 万 合计 万 万 万 万 万

在2004年通过二手抓：一手组建经销商网络；一手抓渠道管理。以人为本，以变求存，以渠道拓市场，以服务促销售，建立好商业渠道。发展分销网络，协助经销商开拓市场，共同完成销售目标。

二、大区办事处人员配置和岗位职责：

1、大区办事处下设省级办事处，并逐步实行区域市场建制。省级办事处根据营销计划、当地市场状况和自身条件等情况，提出设立分办和区域市场的申请报告，经销售总监审核，总经理批准同意后开设区域办事处。或由总公司指定建立分办或区域市场。

2、办事处属公司派出机构，行政上隶属公司销售部管理，业务上接受公司各职能部门的领导。

3、大区办事处驻地机构由大区经理、大区经理助理、各省区商务经理组成。

4、大区办事处人员配置：

办事处的人员配置情况表 单位：人

大区经理 大区经理助理 省区商务经理 商务主管 1 1 每省区1人 根据情况设定

5、岗位职责：

（1）大区经理岗位职责： ①大区经理的职能： 需求分析、销售预测；

确定辖区销售目标体系和销售配额； 销售计划和销售预算的制定； 销售队伍的组织； 销售人员的招募与培训； 确定销售人员的报酬； 销售业绩的评估； 销售人员行动管理。②大区经理责任： 对辖区工作目标的完成负责；

对辖区销售网络建设的合理性、健康性负责； 对确保经销商信誉负责； 对确保货款及时回笼负责；

对销售指标制定和分解的合理性负责； 对给企业造成的影响负责；

对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责； 对销售预算开支的合理支配负责； 对销售工作流程的正确执行负责；

对辖区负责监督检查的规章制度的执行情况负责； 对辖区所掌握的企业秘密的安全负责。③大区经理的权限：

对辖区所属员工及各项业务工作的绝对管理权； 向总公司销售总监报告权； 对筛选客户有决策及建议权； 对重大促销活动有现场指挥权；

对直接下级岗位的建议权和任用的调配和提名权； 对所属下级的工作有监督检查权； 对所属下级工作争议有裁决权； 对直接下级有奖惩决策权；

对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权； 对限额资金有支配权；

代表企业与政府相关部门和有关社会团体联络的权力； 一定范围内的客户诉赔偿权； 一定范围内的经销商授信额度权； 退货处理权；

一定范围内的销货诉让权。（2）大区经理助理的岗位职责： ①协助大区经理对现有客户的管理与维护，及时、准确、主动的服务于客户。②协助大区经理处理一些日常事务性工作； ③处理大区内考勤事务工作；

④收集市场信息、竞争对手信息、行业信息（物价、政策、招投标等），并及时准确的向大区经理汇报。⑤对来电、传真、邮件收发、资料准备、大区办事处财务等要做好详细登记整理工作； ⑥对来电咨询客户要做好客户交谈记录，对来访客户做好认真周到的接待工作； ⑦保持与总公司的联络和信息的畅通； ⑧招投标信息的收集整理和资料准备；

⑨对大区内中标地区、中标品种及价格的整理，并及时提交大区经理； ⑩认真完成大区经理所分配和交代的任务，并要求保质保量；

⑪每月与总部做好大区销售对账及索要销售明细，及时提交给大区经理； ⑫每月将报销发票寄发给财务部，并做好报销跟进工作。（3）省区商务经理岗位职责：

①负责区域内销售目标及促销目标的完成或超额完成及货款回笼；

②选择并管理、协调区域内分销渠道，依照公司政策建立区域销售的分销网络，加强售后服务及资信管理； ③服从大区经理的管理，认真做好汇报工作；

④制定并执行该地区年、季、月销售计划、费用预算和货款回笼计划，并公平制定区域内销售主管的目标，制定促销计划；

⑤选择并管理区域内经销商并定期和非定期进行客户拜访、调查，与经销商保持密切联系，建立良好关系； ⑥定期拜访区域内经销商，并与之讨论制定促销计划，和问题存在及解决方案；

⑦认真做好区域内每一次的招投标工作，对投标对象的选择、投标方式、价格等都要做好详细的分析，并及时保持和大区经理沟通，以确保每一次招投标工作顺利开展，要中标中好标。⑧负责向大区经理提出区域组织系统管理、发展的建议及区域市场信息状况； ⑨负责本区域订货、出货、换货、退货信息的收集；

⑩对所负责省区的所有产品的销售向大区经理负责。保证本区完成基本的任务量，并使销量呈上升走势，保证各产品在本区内均衡发展；

⑪绝对服从大区经理的管理，按照大区经理的思路和策略，细划区域，深入到市场一线挖掘客户资源，寻找目标客户，并负责整理，及时上报到大区经理，参与经销商的筛选工作； ⑫负责完成大区经理分派的其他工作。

三、报表管理系统

报表系统是团队上层了解基层工作开展情况、发现存在问题并研究解决对策的重要信息来源，也是监督基层工作开展情况的有效措施，更是各级团队成员自觉检查自身工作、自我督促、自我鞭策的有力武器。各级人员应当打消被动应付的心理，以积极的心态，认真、严肃地做好这项工作。

1、报表的种类：

报表的种类主要有周报表2份、月报表3份、季报表2份和年报表2份。考虑到各自工作的自由性和独立性，日报表暂不作要求，其他报表必须认真填写按时上交。报表的上交形式均通过公司网络OA系统上发送。

2、报表的内容：

周报表：周工作总结、下周工作计划；

月报表：月工作总结、下月工作计划、客户档案及新增客户名录档案 季报表：季度工作总结及问题和数据分析、下季度工作计划 年报表：全年工作总结、下工作计划和任务

3、报表系统的管理要求：

1）各类报表的填写必须认真，其中周报表中要详细涵概每日的工作情况和客户拜访记录以及客户的联系电话，拜访日期和时间，虽然日报表不要求填写，但是养成良好的日志记录习惯，对于今后的发展也是非常有好处的，随时做好记录，也是为写好周工作总结和下周工作计划奠定良好的基础。

2）各类定期性报表必须在规定的日期前上报，如未按规定日期上报，每份报表按100元/天处罚，主管或助理50元/份。（注：上报日期以接受部门确认日期为准）

3）如在规定日期没有上报者，除按规定处罚外，必须在5天内补齐；

4）如5天后仍未上报者，大区不再接受其未上报报表，给予一次性处罚，每份500元，主管或助理250元/份；

5）总部下发的要求临时完成的工作，如超过规定上报日期仍未上报的，对于直接责任人给予100元/天的处罚，主管或助理给予50元/天的处罚，直到上报为止。

4、报表上报时间：

周报表于每周五下午上报至大区

月报表于每月最后一个礼拜的星期六上报（即大区月会上）季报表于每季度最后一个月的30号以前上报 年报表于12月31日前上报

5、报表样本见附件。

四、业务管理：

客户的数量多，意味着我们可以选择的资源多；区域划分细，意味着我们的市场波动和风险小；因此，挖掘客户资源和细划区域是省级经理工作的最基本的同时也是最重要的工作。在此对下属各省区要求：

1、省级商务经理每周必须向大区经理上报2个以上新的客户详细资料与洽谈进展情况；若每周不能完成2个以上新客户资料与洽谈进展情况的上报工作，每少一个客户按200元扣罚；

2、每月完成1个以上新客户的正式打款合作。若每月不能完成1个以上新客户的正式打款合作，每少一个客户按100元扣罚。

3、若每周不能完成2个以上新客户资料与洽谈进展情况的上报工作并且每月完成1个以上新客户的正式打款合作，则两项同时扣罚。

4、以上制度要求每周五随周报表一起提交上来。

五、电话会议制度：

电话会议主要集中在每周礼拜六上午9：30分开始，各省区礼拜五把周报表上报至大区，然后通过电话会议具体直观的了解情况和解决问题。为了节约开支会议的形式主要使用MSN网络通话的方式，可以带视屏。如果没有特殊的情况不得取消，每周必须按时开电话会议。在电话会议开始前，每个人必须用当地座机拨打一个电话到大区经理助理的手机上，然后才能接入谈话。不参加电话会议或拒绝参加电话会议的按300元/次处罚。

六、月会制度：

大区对省区的管理采用月会制度的方式，各省区每月都必须参加大区主办的月会，月会采用每月轮换会议地址的方式举行。月会必须参加，除非特殊的人力不可抗拒的力量或大区经理在外出差等原因可暂行推后。否则一次不参加会议者一次性处罚500—1000元，会议期间迟到半天者差旅费不得报销。每月月会的具体地点安排由大区经理助理通知安排。

七、考勤制度：

考虑到销售人员工作的特殊性，不作强制性考勤要求，但必须监守在所辖区域的销售岗位上，鉴于此特作出如下考勤规定，该项的执行具体由大区经理助理全权负责。

1、除国家法定节假日外，必须监守在自己所辖区域的销售岗位上，不得擅自离开岗位，有特殊情况需要暂时离岗的必须向大区经理提出书面请假报告，经批准，安排好离岗期限内的事务后方可离开所辖区域，并按批准期限按期到岗。对于不能按时到岗的，可向大区经理说明原由，再次提出延长离岗期限书面请假报告，必须待批准，并能处理好离岗期限内的辖区销售事务工作后，方可适当延长期限，否则作为擅自离岗处理；

2、对于不请假，越级口头请假，到期不到岗亦不续假的作为擅自离岗处理；

3、凡没有大区经理签名批准的请假为无效请假，如离岗仍作为擅自离岗处理；

4、超过7天的请假需要大区经理和销售总监亲笔签名批准方有效，销售总监对7天内的假期有干预权；

5、对于擅自离岗的处理按天计算，根据情节轻重每天扣300—500元，离岗期达到7天及以上者作辞退处理，并一次性处罚3000元。

6、手提电话是公司总部、大区经理、客户与之联系和沟通的重要工具，要求一天必须18小时保持开机状态（即早晨6点至晚上12点），如有发现关机、无人接听、呼叫转接、拒接、不在服务区、停机等无法找到本人的情况按如下原则处理：

①发现第一次关机的作出警告处理，第二次给予300元的处罚，第一次警告处理态度恶劣的与第二次处罚相同，第三次给予500元处罚，一个月内出现达10次的，根据情节作出辞退处理，并一次性给予1000元处罚；

②对于无人接听、呼叫转接等第一次作出警告处理，并记录在案，第二次作出严重警告处理，并给予50元处罚，第三次四次给予200元处罚，一个月内达15次者根据情节作出辞退处理，并一次性给予500元处罚。③一个月内拒接次数达三次的按关机处理； ④不在服务区和停机的能及时调整的不作处理。

⑤处理原则是在30分钟内采用各种方法无法找到其人者均符合以上条款。

八、绩效考核制度：

公司拿出各省区经理总体收入水平的20%作为大区掌控的绩效考核空间。绩效考核的内容包括有：任务完成进度、市场通路管理、客户档案管理和组织纪律管理等四个方面的内容。任务完成进度占80分、市场通路管理占10分、客户档案管理占5分、组织纪律管理占5分，合计100分。见下表：

1、考核标准：

考核内容 得分算法 标准分值

1、任务完成进度：80*实际回款数/计划回款数×100；按实际得分计算 80

2、通路管理：按照公司规定，有良好的区域规划，没有窜货情况发生 10

3、客户档案管理 按大区管理要求，违反每项•次扣1分，扣完为止 5

4、组织纪律管理 按大区管理要求，违反每项•次扣1分，扣完为止 5 合计 —————— 100

2、考核处理标准： 省区商务经理考核处理标准 考核得分 级别 预留的20%提成

月得分≥95 省区商务经理 届时按100%核发 月得分≥85 代理商务经理 届时按60%核发 月得分≥75 省区商务主管 届时按30%核发 连续3个月得分＜75 调岗或撤职 不核发

说明：月得分≥95为省区商务经理，提成按公司规定的每季度支付预留提成20%的时间全额核发；月得分≥85降为代理商务经理级别，预留提成按支付时间核发60%；月得分≥75降为试用期省区商务经理，预留提成不核发。连续四个月不能升级的，作离职处理；连续3个月得分＜75分，作撤职处理。

3、省区商务经理考核办法：

（1）考核期按任职标准每月自动升、降岗位级别；

（2）考核期连续三个月岗位级别直线下降，第四个月仍处于主管级者，可考虑调整岗位；（3）考核期连续三个月处于主管级别者，则可考虑调整岗位；（4）考核期连续三个月处于代理级别者，第四个月以主管级别定岗。

4、发放时间：按公司有关规定发放。（最好的按月考核发放，有发放不均者，根据年底完成公司指标的给予一次性补发。）

5、激励：

（1）今年余下4个月月得分均能≥95分者，公司奖励价值在2万元的手提电脑一台；

（2）今年余下4个月月得分均能＞100分者，公司对于超出部分奖励与现行提成标准同等比率的奖励金额。（3）对于能每月坚持完成制度规定的各项软指标，按时填写提交质量较高的各项表格，能服从管理，做好区域规划与管理，没有代理商投诉和抱怨者，今年年终可给予一次性1—15分的奖励，奖励额度由大区经理根据具体情况掌握。

（4）原为省区商务主管的，连续三个月得分能≥95分者，第四个月可以转为省区商务经理。（5）为了避免谋私现象的出现，在奖励分值额度方面由销售总监总体协调与控制。

6、排名管理制度：（1）排名种类：

①同比上月增长率排名； ②本月得分排名； ③销售额排名； ④新增客户排名；

⑤重点品种销售额排名；（重点品种为脑瑞苏、百瑞）⑥客户档案的建立和报表管理最佳排名。（2）奖惩方案：

①同比上月增长率排名第一者当月可以得到加2分的奖励；第二名者享受加1分的奖励；条件是当月得分必须是大于90分者才能享受。

②本月得分排名第一者当月可以得到加2分的奖励；第二名者享受加1分的奖励；条件是当月得分必须大于90分者才能享受。

③同时能满足以上两条者，排名第一的当月奖励5分，排名第二的当月奖励3分。

④销售额排名第一者当月给予1分的奖励，排名第二者当月给予0.5分的奖励，考虑到地区之间的差异化很大，不便给予多的奖励，但必须当月得分大于90分以上者才能享受。⑤新增客户排名第一者当月给予1分的奖励。

⑥重点品种销售排名第一者当月给予 1分的奖励，第二者给予0.5分的奖励，考虑到地区间的差异化很大亦不便给予多的奖励，条件与上同。

⑦客户档案的建立与报表管理最佳排名第一者当月给予2分的奖励，排名第二者给予1分的奖励，条件同上。

⑧全部符合排名第一者当月给予10分的奖励，第二者给予8分的奖励。

购物中心成功招商的前期布阵 篇5

很多商业地产项目在最开始拿地阶段到规划设计阶段没有考虑商业因素，之后临时规划成商业，造成整体建筑无法满足租户使用条件，可想而知，不但招不到优质商家入驻，后段运营都难以为继，硬撑下去的整改代价非常大。

从购物中心开发运营全景计划管理（下图）的内容可以看出，商业地产的整体开发运营包含商业和开发两个环节，商业环节内容贯穿于整个开发过程。“正式开业”是一个里程碑节点，此前的筹备、招商工作尤为重要，下面将从开业前的商业定位、商业规划、招商管理、策划推广管理4个方面阐述其管控要点。

商业定位：

延续而非阻断传统的商圈人流

很多企业在做商业定位时，一味强调标新立异，夺人眼球，事实上，定位分析始终要遵循的一条定律是：商业项目定位解决的是如何延续而非阻断传统的商圈人流。商业项目要依据正常商业规律进行定位并具备可落地的操作性，必须与所在城市/区域的经济发展状况相适应，与所在城市现在及未来的战略及规划相匹配，与本身地块的潜在价值相匹配，与周边的商业环境和竞争对手协调一致，与商业发展的趋势相协调，与当地消费者偏好相适应。

1.商业战略 目前国内商业地产在战略定位上同质化倾向比较严重，商业战略定位的核心在于如何在产品、品牌、形象上与竞争者进行价值区隔，创新商业元素。

2.经营方式

商业地产经营方式有自营、统一招租、委托第三方运营商管理、卖铺、售后包租等。选择何种经营方式取决于开发商的实力、经营目标及承受商业风险的能力等。其中，自营的难度最大，对开发商经营管理的能力要求高；委托第三方运营的管理弊端是不利于培养自己的商业人才；统一招租的方式对于进入商业地产并想持久经营的开发商而言比较适合，既降低了管理难度，也为未来发展培养了人才。

3.经营功能

是纯粹提供购物功能，还是集购物、休闲、娱乐消费功能于一体？如果项目周边主要是百货商场和超市，那么可实行以购物为基础、餐饮休闲娱乐相结合的差异化功能定位。目前商业地产朝休闲、娱乐方向发展，对商业整体功能定位提出了更高要求，因此还要考虑商业主题特色，无论是功能上的还是服务上的。

4.经营业态

业态定位是商业地产能否取得稳定租金收入的关键，可以产生持续性经济收益。业内广泛认同的业态匹配合理比例为：商业:娱乐:餐饮=52:30:18，但可根据实际情况进行业态比例的调整。

5.目标客户

商业地产涉及多方利益，主要的目标客户一是消费群，二是租户，三是投资小业主。消费者绝大部分是零散的个体，因此在市场调查环节要详细分析消费者群体，根据消费者需求、消费习惯、消费水平、消费层次、消费特色等进行准确定位；目标租户定位一般与商业业态定位相关联，根据业态定位确认主力租户、次主力租户、零售租户、餐饮娱乐租户等；如果商业项目还涉及到卖铺行为，为有效推动商业租售，要圈定目标投资小业主。

商业规划：

商业经营规划先于建筑格局规划

商业地产规划包括建筑格局规划和商业经营规划。

建筑格局规划上重点要满足3个配套措施方面的需要：第一，吸引消费者。建筑格局上要重视商业广场和停车场的规划，前者是商家促销和举办推广活动的场所，后者则是为消费者停车解忧的外部配套；第二，方便抵达。建立合理的人流引导配套设施，如各种扶梯、观光电梯和人货电梯等；第三，让消费者长久驻足。与商业规划相匹配的娱乐设施，如溜冰场、电影院、餐厅等，牵住人流并营造更舒适的消费体验。

商业经营规划上包括2个方面的规划：第一，垂直经营规划。不同楼层的业态组合上，如负一、二层是大卖场，首层至四层为百货，第五、六层为餐饮与娱乐，一方面要根据商业规律和当地习惯安排业态与楼层配置，另一方面要和上下楼层人流引导配套设施紧密联系在一起。第二，水平经营规划。在于同楼层间不同的业态组合，如商铺公共走道路线图、商铺空间立体感组合分布、商业动态区和静态区的设置等。

实践已经证明，商业经营规划先于建筑格局规划，有利于形成最合理的商业布局。购物中心从建筑风格、结构、布局、内外部动线回路到消费场所购物环境的气氛营造，从不同租户需要不同租赁建筑条件到租户的商品货架陈列等诸多方面都要遵循一定的商业规律。掌握购物中心不同类型租赁商家对面积、层高、承重、给排水、供电等方面的不同要求，有利于避免或减少后期的工程改造。

面积方面，对于大卖场类经营商家无论是百货、超市、家具家居广场、建材超市、书城，单层面积保持在5000平方米较为受欢迎；对于娱乐类商家尤其是电影院，单层面积达到2000平方米左右才便于各个影厅和整个功能格局的分配。

层高方面，一般为4.5米左右，净高为3.5米左右，就可以基本保证消费者行走、购物时的空间舒适感和安全感。然而，一般楼层的高度对于某些特定商家来说却是不够的，像是电影院的座位是具有梯度的，而且正前方需要巨大的电影荧幕空间，所以层高要求达到9-10米左右；大卖场类商家如百货公司、超市、电器连锁店等十分讲究第一印象，首层层高要求会更高一些，大于5.5米，提升空间感；酒吧和KTV娱乐场所为营造氛围，层高反而可以低一些，3.5米左右就足够了。

承重方面，购物中心楼板承重的国家标准为350公斤/平方米，但对于特殊商家来说还不够。譬如，超市由于人流量巨大，加上生鲜区又有笨重的机器设备，楼板承重以500公斤/平方米为宜；书城和建材超市的楼板承重要求高达3-4吨/平方米，所以购物中心一般是无法引入书城和建材超市这两种业态的。

给排水方面，一方面要最大程度满足不同商家使用需求，另一方面要节约不必要的开支。譬如：餐饮类商家的给排水设施最为复杂，不仅每日耗水量大，还要设置隔油池分离油污，具体视餐饮面积和类型而定；其他主力店如果单层面积较大，只要满足基本的洗手间功能即可。

供配电方面，主要是主力店和次主力店的供配电要求，以百货和超市两大商户要求最高，达到2500KVA/千平方米以上；餐饮类商家的用电设备较多，一般以500KVA/千平方米为标准；KTV娱乐类商家必须符合国家工业用电标准；电影院商户则要遵循国家星级影院标准。

招商管理：

品牌落位+主力店+灵活租金策略

商品、品牌、业态组合与商业定位之间的关系呈金字塔型，商品组合是基础，上面依次为品牌组合、业态组合，最后才能实现塔尖的商业定位。

品牌落位： 品牌与定位博弈

有了精准的商业定位和优秀的前期商业策划，招商部门要结合整体商业方案进行各种业态布局和品牌组合，满足平面布局图中的业态规划，这一过程被称为品牌落位。品牌落位和商业定位在某种程度上是一个互逆过程，在定位时结合一些品牌做业态规划，而实际招商执行时选择品牌满足业态规划。

定海神针： 主力店带动力

招商的灵魂是“商业信心”，主力店可谓“定海神针”。从租金回报上分析，主力店或次主力店对整个商业项目的租金贡献其实很低，但品牌主力店能吸引到充足人流，带动零售散户进驻，同时有利于出租方在跟众多零售散户的谈判中取得主动权，而商业项目租金贡献最终就得益于这些零售散户。主力店与零售散户可谓一荣俱荣，一损俱损。

信心扶持： 灵活的租金策略

合理采用租金策略也有利于提振商业信心。商业项目从开业到正常发展，一般会经历一个培育期，短则一年半载，长则三五年。这期间通过租金策略提高租户经营的“商业信心”尤为重要。商业项目在开业前的合同签订中都不同程度地运用了免租或其他优惠策略，但国内大多都把租金优惠期直接签在了合同租期开始的前一两个月，此间由于前期策划宣传加上消费者尝新的消费念头，租户的销售流水一般是可以保证租金支付的，而在开业后的三四个月往往会出现消费人数下降的情况。专业的招商人员知晓租户经营的商品何时为淡季何时为旺季，会针对经营淡季给予租金优惠，即在租户经营信心需要扶持时给予租金优惠。策划推广：

分阶段明晰重点，宣导物业增值