购物中心招商分析

购物中心招商分析（共7篇）

购物中心招商分析 篇1

购物中心招商策略基本分析

购物中心租赁招商是将零售市场的开发从营建方案阶段转变成零售营运个体阶段的中间步骤。

租赁招商是人与人间的关系，它是一项选择，也是一项替选方案的评估，它拥有的产品使零售商希望成为它的一部份，它创造了一个零售的焦点，使消费者愿意前往。租赁招商是一项艺术也是一项技巧，它包括了客观的资料、经验与直觉反映，对于市场、消费者、零售商及购物中心本身的分析将是成功的租赁招商得以达成的主要关键。最重要的，租赁招商的关键在于了解如何促成一桩交易及了解如何执行这一交易，创造力与资料可说是租赁招商的门槛。下面的资料将帮助解释许多有关招商作业的重点，在很多方面而言，租赁招商是自发性直觉的反映，且就像是轶闻趣事一般，其规则常常不是片断而枯燥的，而且成功的捷径常随着不同的购物中心而有所不同。当你继续往前阅读本部份就会发现许多观念和基本原则都将帮助你更进一步了解租赁招商的真谛。

招商租赁是任何购物中心经营成功与否最重要的要条件之一，如何将空间招商出租，如何将空间分割适当以适用不同业种，而与各承租户达成协议，也就是（1）将他们引入购物中心（2）创造零售商与业主双赢的财务双收，但是所有以上成功的要点对于不同的购物中心并非全然相同。一般而言，下列所述综合在一起通常可以说明为什么租赁是如此的重要：

1、没有租赁购物中心将没有收入：假使零售商不愿签订租约承租购物中心内部营业空间，则购物中心将没有收入产生。

2、租赁决定购物中心市场价值：例如，假使你有一座一百万平方尺购物中心，有400,000平方尺可出租空间，而你能够将每一租约每平方尺提高US$1租金，则表示每年将有$400,000额外年收入。

3、没有出租空间表示空间闲置，而高空置率通常转变成购物中心管理与市场行销头痛的课题：空置空间不仅仅不具生产力，它亦影响了其它进驻店家的生产力，较少的商店表示较少的客源，也表示较少的营业额，也就是每一个人的收入降低了。

成功的租赁不仅表达购物中心的现况且反映市场未来趋势：它可以预测市场改变并在空置发生前已有因应对策。假如你的招商租赁非常的成功，你将可预测许多事情，包括：

——商家是否需更多空间。

——商家是否需减少空间。

——商家是否即将面临破产。

——是否应放弃某—商家并趋离之。

——是否应将某一商家引进。

架构有效的招商租赁

招商租赁计划需要完善的计划与组织，仔细研究购物中心所有的特色，及集中运用所有的招商工具，如此才能够迎接成功的挑战，达成租赁的目的。招商租赁是一项引进最强与最佳的承租户进驻购物中心的过程，为达成这一目标，必须对购物中心本身及其既有的业种组成先进行了解，在寻找合适的零售商进驻闲置空间前，必须先了解你所经营购物中心的类型为何以及其主要的客源为何。资料收集经由自我专业的分析后，将可告诉你如下所述：

哪里存在着业种业态组成的落差。

谁是最适合去弥补这一落差的业种。

哪些零售商进驻最能够与目前的店家产生最佳的互补效应。

1、研究业种业态组成：

仔细研究购物中心目前的业种业态组成是否能正确反映市场定位：

深入了解购物中心业种业态组合和商品组成是否能够反映所处市场环境及其定位。

决定购物中心定位是属高档次、中层次、工厂直营或其它型式。

决定前述组成的运作是否能如预定目标一般顺畅。

例如，在你所经营的购物中心内美食广场的份量可能太过于强化，女装(时装部份)或许太过松散，业种的组成或许太过多样化但是品牌份量不能够满足所针对的目标客源所需，所针对的市场或许年龄层太高或太年轻了。了解你所经营购物中心的实质设施内容，购物中心应被视为一实质的工厂来研究,以便决定此购物中心究竟是何物，看看其区域组合组成及哪些是可以出租的空间，了解每一项设施的特色及其如何影响招商租赁的策略。例如，你应该了解下列所述各项：

可出租楼地板面积。

停车场出入口。

停车场数量。

基地的土地面积。

基地附近的空地(非属基地建筑物及停车场范围)闲置待承租及其价格。

有关本基地土地使用分区的问题。

有关本资产的限制，包括招牌限制等。

购物中心区位—其所属行政区—及地方官员可能具有的管辖权。

购物中心特殊的事项会促使招商租赁更加容易或困难者。

配置及特别的地形条件。

停车场的区位楼层及与购物中心其它部份的关系及其出入口。

购物中心剪力墙所在位置。

暖气通风及空调的使用年龄及状况。

楼层的高度。

最接近的卸货区域。

食物零售商的油脂处理槽位置。

供水及下水道管线位置。

空置空间的形状。

后场空间是与购物中心结合或连接在一起。

2、研究你的市场：

对于购物中心的市场调查将可提供一系列资料，有关购物中心兴建之初至目前所产生的变化，这些变化可以归案为购物中心本身区位实质设施面及市场人文背景资料的改变。购物中心市场经过多年的演变，对这些演变必须仔细了解以便使未来的招商租赁计划能够持续成功。例如，某一二十年前兴建的购物中心可能被许多新的住宅社区如年轻父母拥有小孩的家庭所包围。经过这么多年，市场可能已经改变，因此，购物中心内部应该有的商店类型可能也必须要改变，所以注意下列事项非常重要：

对于市场的变化保持敏锐度。

定期进行市场调查研究。

运用市场研究提供的结论决定哪一类型的零售商应加以引进。

3、研究购物中心的竞争者：

为了建立执行策略必须要先行了解可能必须面对的竞争者，竞争的情况必须能够完全明白，确实掌握下列事项的事实：

最近的竞争者。

竞争的焦点所在。

如何使竞争者所提供的与你的购物中心所提供的有所分界。

哪一部份市场是你所必须奋战面对的竞争。保留租赁资料细节，租赁资料的整理对招商活动能否有效进行有重大的影响。

这些资料主要包括：承租户资料，记录承租户需求的基本资料，暨其在购物中心内过去的表现；租赁契约的摘要，你应该知道所有承租户租约到期日，将此对照其营业表现，你就能事前计划哪些店家可能必须离开购物中心，而哪些店家将需要重新续约，例如，摘要分析可以显示出店面大小是否正确，也就是说就其所经营的生意而言大店是否太大或是小店是否太小。在每一租赁契约到期前二年，评估未来可能闲置的营业空间。当你与承租零售商会谈并检视其营业表现后，你将能够决定谁将应该离开其生意，当购物中心有新的业种业态引进时，谁需要较多或较少空间。

创新有助于招租：对于购物中心内较特殊位置的营业空间一般承租户将不愿进驻，而具创意思维的替换方案将有助于替购物中心创造利润，这些较特别位置的使用包括：

干洗店。

医疗／牙医诊所。

补习班(例如美容或电脑)。

游乐场/游戏机中心(例如位于地下室)。

政府机构(例如位于较不显著之处)。

这些非零售性质的业种，当他们承租时对其空间的要求较具弹性，因为他们不是强烈依赖人潮及曝光率以吸引生意。

可能承租零售商特性：可能承租户特性应藉由对你所经营的购物中心及其需求作仔细的自我分析。购物中心经理人，租赁中介代表，及行销经理人应对可能进驻购物中心的承租户资料进行详细记录，这些零售商极可能是未来购物中心有闲置空间、原有承租户租约到期、或再度续约时的后继者。耕耘和劝诱作业技巧是必要的家庭作业及在你寻找所期望适当的承租户进驻你的购物中心内的开置空间时必须的前置作业。当耕耘或诱导一新的承租户以满足特别的零售需要时，有许多事可以先准备。例如，假如购物中心要吸引一唱片行进驻，可先行了解：

本商圈现有唱片行数量。

其分布状况。

其所有权人是谁。

他们是否有扩点计划。

下列所述概要重点将有助于经理人进行市场耕耘作业：

先行认识购物中心欲招揽的店家所有人。

建立可能进驻店家名称总表并将的排序从最优到最差。

尽可能了解每一可能进驻店家的营业行为模式。

尽可能了解可能进驻店家竞争者的动态，进驻厂家将敬重你对他们所经营行业专业上通盘的了解。

向可能进驻的店家请教他们行业的问题以便建立个人热悉该行业所面临的事情，什么是有效的，什么是无效的。

选择最佳承租户：当确定购物中心可能进驻的店家后，先进行评估进驻店家的优劣次序。为了帮助进一步正确澄清哪些店家真正可以适任工作而哪些不能，可经由下列观察：

各店家商品的摆设与店面的布设。

商品准备的水准。

人潮量。

员工素质。

广告行销。

了解可能进驻零售商的商誉绝对必要，决定每一业种的最佳零售商选择，发掘为何该店家会在该行业内出类拔萃，分辨其是否为全国性、区域性或地方性的零售商，最后在前述分类下才决定哪些零售商最适合本购物中心所确定的零售需求。购物中心是零售品牌与服务的集合，全国性零售商可带来家庭性知名度及较可预期的服务水平，但相较地方性零售商可能较缺乏唯一性的品味。当决定了购物中心整体品牌形象后，前述差异可以适度弥平，可能进驻零售商的业种业态组成应是：

足够数量全国性零售商进驻以维持购物中心成功所必须的知名度。

部份数量区域性零售商进驻以强化部份品味与力量。

合理数量地方性零售商进驻以表达一些地方的唯一性。

达成租约协议：当要与任何承租户就特定的营业空间达成租赁协议的时刻来临时，招租人员必须同时满足两位参与者的要求－承租户与业主，承租户可能仅愿意支付某一特定租金而业主则希望另有要求。达成租约协议并出租空间的艺术是找到一平衡点，使双方对其所获得及失去的皆能够相对满意。当你与特定承租户谈判进入实质协议阶段时，先确定租赁架构使能：

让参与承租户自认确有利可图。

给予业主较高租金收入的期待。

诱使其它承租活动的产生。

说服承租户让他们感到他们需要哪个空间，他们才有可能重回谈判桌，藉由他们所要的基础下谈判可接受的价格，那就是，当条件能满足业主对租金收入的要求时，确认承租户期望的营业收入，而后在此基础下计算可能的租金数字并让所有参与者皆满意下达成协议。

协议的租金计价，购物中心零售空间的租金可以分类如下：

基本租金：每一平方尺承租空间承租户所支付的金额，基本租金可以通过很多角度看待。一般而言，基本租金有不同程度的应用与变化：

有效租金：将基本租金及百分比租金(以议定的一百分比的营业额支付给业主)合并一起计算。

全额租金：基本租金，百分比租金及其它附加的费用。

持平式租金：承租户于特定租赁期间仅支付一定金额的租金，例如：每平方尺US$20／年，为期十年。

渐增式租金：于租赁期间，每特定年限就按议定金额或方式逐渐增加租金，例如：十年租约前三年每平方尺US$20／年，中间四年每平方尺US$20／年，而后三年则每平方尺US$30／年。

渐减式租金：这种模式很少见，部份发生在旧有租约，例如：当年营业额在US$1,000,000以下时按营业额5%支付租金，而年营业额在1百万至1．5百万间，则支付4%，而到1．5百万至2百万间则支付2．5%，而超过2百万后则支付1%。

免租金：适用于吸引热门零售商进驻，因此在租赁第一年得以免租金，而将此部份在未来租赁年限以其它方式反映的。

按物价指数调整基本租金：基本租金每年按消费者物价指数的变动加以调整。

百分比租金：百分比租金是在承租户按其所承租范围所支付的标准，在基本租金之上额外附加的租金，百分比租金是依据承租户年营业总额的百分比，按与业主约定的百分比收取的。百分比租金的收取，其比率差异变化可以非常大，依照进驻购物中心的业种而不一样，例如，对于毛利较低的酒商其百分比率可能是2%，而对于毛利较高的娱乐场其抽成百分比率可达15%。

装修补贴：装修补贴有时是为了使租赁条件更加吸引人而将其纳入租约协议中，它是由业主补贴（或不补贴）可能进驻的承租户，完全依据业主认为购物中心需要这一零售商的程度而定，标准形式的装修补贴条款包括：

无补贴：这是用以表达承租户除租赁空间范围外没有任何补贴的另一种说法，承租户须自行负责装修店面所需的一切成本。

依现况接收：换句话说，也就是所看见者就是所获得者，承租范围或许存在某些装潢状况，业主有可能已经作某些改善措施但是将不会再继续，空间可能留有前任承租户的装潢，若承租户认为可使用，很好，假使不能，则可自行拆除改装。

代垫补贴：通常是运用在美食街，由于业主整体先行装修所有摊位，而由承租零售商在未来承租期中除基本租金与百分比租金外，另行摊还。

完全补助：业主负责所有装潢，承租户只要将其商品置入展售即可开始营业。

部份补助：租赁空间局部已由业主完成，补助金额与方式则按两者间的租赁契约履行。

额外补助：业主提供的补助额度超出承租户装修所需，这些额外的补助可提供给承租户添购其固定设备及商品。

由百分比租金折减：业主同意部份装修支出可由其百分比租金折减，而其营业额从什么标准起可开始折减，则端视两者间的协议。

租赁期限：租赁期限是指某一特定租约持续有效的时间，而期限的长短端视特定承租户的业种及业主与承租户的协商。以一般性的实务而言，业主期望租赁期限可以愈短愈好以免他们被租约束缚太久。

租金折扣或任其空置

在某些情况下，尤其当经济情况不佳或竞争特别激烈时，购物中心业主有时不得不降格以求达成非其所愿达成的任何可能的协议。

一般业主运用的措施以达成协议避免面对空置的方式包括：

降低租金。

不收取租金。

仅收取百分比租金。

仅支付分摊费用(公共区域及其它费用分摊及所使用的水电空调费用)。

延迟支付租金(承租户在开始时可以不必支付租金或仅支付分摊费用，在协议的时间后分期支付)。

购物中心招商分析 篇2

一、招商在先策略

任何商业项目都是要追求商业回报的, 购物中心当然也不例外。大连有家运营非常成功的购物中心, 其在招商手册中规定:在项目正式开工前必须签订60%的可租赁的购物中心面积, 以确保在购物中心开业后的第三个完整财政年度能取得公司对于投资回报率的要求。

这个规定看似简单, 却体现出这家购物中心拥有非常丰富的招商经验。签订了60%的租约意向书大大降低了购物中心建成后招商的风险。现在大部分购物中心的开发商先开工后招商, 建到一半再招商。这些开发商在建设过程中根本没有去了解主力店的要求, 而是按普通公建标准建设, 每层荷载统统500公斤, 层高也全部一样。问题出来了, 超市至少要1吨承重, 建材要4吨, 图书要2吨, 怎么改?所有的主力店看完, 都回一句话:不去!所以, 招商在先非常重要。

在前期招商的这个阶段有两个课题需要攻克:

■敲定主力店

选什么样的主力店入驻购物中心这是有讲究的。主力店的确定是有学问的, 并非多多益善。一个大型区域型的购物中心里面最好可以拥有3-5个主力商户。如果超出了这个数字, 必然加剧了同类型主力商户之间的竞争, 不能发挥最佳的零售集聚效应, 反而可能出现恶性竞争而拼命降低零售价格, 这对购物中心的长期发展很不利。

如果在一个大型购物中心里有十个主力店, 则完全没必要。原因很简单, 并不会因为增加一两个主力店, 人流就会增加。而且主力店一定要跟购物中心的地点结合起来选定。在城市商业区做, 最好就是百货、电影城、数码城, 如果地点差一点, 可以做超市, 再远一点到了郊区, 才可以做家居、建材等。在这方面有很多案例可以借鉴, 曾经有购物中心在最黄金地段做了两个建材超市, 租给国际顶尖企业, 但是效益明显就不如郊区店。至于选什么具体的主力店, 最好是不同业态的主力店配合, 百货、超市、数码城、电影城每样一个, 搭配在一起, 吸引不同层次的消费者, 增加主力店的比较效益。最好不要在一个购物中心里做两个同样的主力店。当然也有极少数情况, 美国有一个购物中心里做了五个百货店, 而且生意都很好。

■选择次主力店

主力店能迅速消化购物中心的可出租面积, 吸引客流, 可是另一方面主力店的租约期限要求比较长, 接受的租金水平较低, 影响购物中心的整体回报。在英国、美国等发达国家, 有30万种商品可以选择, 目前在中国, 只有10万种商品。中国目前最缺的不是主力店, 也不是小店铺, 最缺的就是有特色的经营面积在500平方米到1000平方米的次主力店。

二、精挑细选策略

新建购物中心需要精心地挑选能够吸引消费者的国内外商户组合, 来满足消费者的购物需求并给所有的零售伙伴带来客流和商机。联合商圈内优势企业和项目, 集中整合内部各种资源, 进行差异化营销推广, 以吸引广泛的国内外优势商业和服务品牌。从而通过商圈和项目的品牌群效应, 带动其它目标资源, 实现购物中心招商的整体成功。

精心挑选出要合作的租户, 运用差异化策略跟本商圈企业形成互补和错位。项目开始之初就与主要租户洽谈, 针对租户的商业要求在建筑设计阶段予以考虑;将购物中心中的业态分为大类、小类, 对每类中的领导商户进行分析, 并且针对其相应的顾客群进行分析, 在不同租户之间进行位置之间的协调, 综合构建。各业态的招商同目标主力店、优势品牌先行确立合作关系, 先行规划, 并以此形成各业态的品牌群, 带动每一业态和区域招商的整体成功。在本项目形成品牌效应和集群效应之前, 针对有影响力的资源采用灵活的合作方式和充分的优惠条件, 以此带动招商的整体成功。

对于已成为现代大型购物中心内标准配备的电影院, 新建购物中心应在项目设计阶段, 选择与国内优秀的院线公司签订租赁协议, 根据其需要进行设计建造。项目建成后由电影公司负责影院的运营;对于其他的休闲娱乐设施, 如溜冰场和练歌房等, 均参照电影院的建设经营模式, 仅提供相应的场地给优秀的公司去经营, 购物中心不宜参与日后的经营。

随着电子商务技术运用的不断成熟, 网络购物跨越时空地域的便捷性, 四通八达的物流速递网络高效运转性, 以及零售商品售价大大低于实体店的价格优势, 越来越多的消费者将选择在网上购物, 在家中电脑前点击鼠标完成网上购物流程后, 只要在家中等待就可以购买到和购物中心内陈列相同的商品, 这对购物中心的发展无疑是极大的挑战。如何吸引消费者走出家门驾车前往购物中心消费?

要解决这个问题则必须在制定招商组合策略中, 加大提供给消费者体验式服务需求的承租商的比重, 才可以应对这一网上购物的快速发展趋势。所谓的体验式服务需求指的是消费者必须在购物中心内才能体验到的服务, 这些服务具体包括餐饮服务、美容美发服务、电影院、体育运动、各种技能培训服务等, 这些服务都是消费者无法在家中完成的。

三、单纯经营模式策略

世界上很多知名购物中心的业务模式非常单一, 只做房产出租的业务, 即全部的收入来自承租商户支付的固定租金, 浮动租金以及各种购物中心的运行费用, 不参与到商户的任何经营活动中去, 只专注于长期地经营好自己的购物中心, 以帮助商户提升自身的经营业绩, 从而巩固其对商户的吸引力, 并持续在购物中心经营管理中处于领先地位。

从运营的角度来看, 这样的设计安排是效率最大化的一种选择。相对而言, 很多国内的开发商为了让自身更具灵活性, 同时申请了零售资质, 代理那些还没有进入国内的一些欧洲品牌, 甚至集中化管理整个购物中心的收银系统, 控制住商户的现金收入。零售行业不同于商业地产行业, 如果贸然进入完全不熟悉的领域, 势必在运营效率和成本控制方面竞争不过专业的零售商户, 长此以往势必削弱自身在购物中心领域的竞争力。

四、最佳招商步骤

购物中心招商工作主要由三个部分组成:第一部分是招商前的准备工作及市场调研;第二部分是租约管理;第三部分是租户筛选。

■招商前的准备工作及市场调研

第一步, 市场调研。在规划设计之前, 要进行详细的市场调研。市场调研报告的主要结论是熟悉市场, 而关于这个市场调研主要由两个方法:第一个方法是将同类的购物中心进行比较, 如果是一个成熟的商圈, 对周边商业的情况要有一个详尽的考察, 掌握各种数据。另外一个方法就是委托专业的市场调研公司, 要找一只具备一定水准, 而且要很有专业操守的队伍, 因为这个数据是不可验证的, 要花费很多成本、用很多方法进行采集。

其中最主要的是, 当你委托专业的调研公司进行调研时, 调研需求必须提供准确, 自己先清楚:需要什么、怎么调研、用哪些数据、用什么方法、需要得出哪方面的结论。提供的调研需求若不够准确, 会导致调研报告不具有指导性。

该工作对专业性要求很高, 建议新建购物中心要专门组建自己的团队, 并和一流的商场调研公司展开合作。针对当地市场和专业公司反复讨论制作顾客问卷表, 反映当地消费者对于购物中心的具体需求, 从而调整购物中心的设计及招商组合。在这方面, 绝对不可以直接生搬硬套任何来自其他购物中心的已有经验。

第二步, 准备工作即商场定位、商品品类组合列表。这个工作可以委托专业公司或专业人士, 自有的团队同时进行参与, 并聘请专家、行业机构进行反复论证。

大连某知名购物中心的做法是在项目小组成立伊始就组建自己的租赁团队, 贯穿项目建设的整个过程, 获取来自租户需求的第一手资料。任何和租户方面相关的协调工作都由该小组负责完成。

第三步, 制定租金计划和目标。这是一个渐进的过程。开业初期并不是一个主要的目标, 养商期的租金不做太高要求, 但一定要有长远的计划和目标。扩展来说, 这个租金是个泛意的词, 代表了购物中心所有的费用, 广告费、停车费等包括在内, 都要有一个计划, 需要算投入产出。

第四步, 各类主要租户及其经营需求的了解。作为购物中心营运者必须要满足两个要求, 第一个是要满足消费者消费的需求, 他们有很多消费的特征, 有边际消费的倾向, 有不同消费的弹性, 要研究这些。第二点往往被忽略, 就是租户的经营需求, 要及时地为租户解决困难, 满足租户机电、营销等方方面面的经营需求, 租户同时发挥它的专业能力, 就会提供给消费者更符合需求的服务。

第五步, 招商计划列表。招商计划对应的是一个开业计划, 要达到预期的时间进度, 就要了解租户的经营特点, 每个租户审批和决策的效率是不一样的, 有快有慢。对应你的开业计划, 要有不同的进场时间。

第六步, 按照既定约束、预算约束和硬件条件确定分类交场条件。各个业态业种的品牌, 不只是对场地要求不同, 根据不同经营需求, 风火水电, 交通都有不同的要求。比如, 电影院有夜场甚至通宵的放映, 就要求有客流专用疏散通道。

第七步, 几个重要参数的确定, 包括总建筑面积、可出租建筑面积、可出租使用面积, 使用率、按照可出租建筑面积计算的租金单价、按照使用面积计算的租金单价、静态出租率、动态出租率等。因为这些参数的确定, 有利于将来基础数据的核算, 进而对经营管理诊断进行分析, 这是一个非常重要的基础, 就类似于说我们国家地理上的水平点, 这个基础数据不准确的话, 将来计算上会出现混乱。另外使用率是见仁见智的事情, 使用率是把双刃剑, 为什么这么讲?使用率高意味着公共面积、配套面积小, 意味着商户分布太密了, 购物中心的环境可能不够好, 配套的功能可能不够全。另一方面, 使用率不高, 公共环境做得很好, 又出现了租金收入水平不达标的问题。

第八步, 程序和标准。最重要的不是要做什么, 而是分清先后。对于购物中心, 单独分解开每个环节不复杂, 但是你要有序地把它综合起来, 按照程序来做却是一件难事。做事流程还需要标准化。比如出租率达到什么时候准备开业, 这就是一个标准。

■租约管理

租约管理最需要注意的问题就是对那些租期超过五年的租户, 要慎之又慎。购物中心要通过经营提升它的商业价值, 然后在资本市场上变现, 一旦签约年限过长, 面积过大, 很难在今后的经营管理中进一步调整, 进而无法实现物业增值。

招商代理很常见, 一般分为三类:一是独家代理Sole agent:全盘操盘, 所有第三方的、自己的客户必须通过独家代理洽谈租赁条件, 它有权不分佣给其他代理行。二是首席代理leading agent:在代理中充当所有代理行的领导者, 它要分佣给其他代理行。业主是租赁条款的决定人, 至于是否留部分面积给其他第三方或自己出租, 视合同条件而定。三是联合代理general agent:联合代理就是自己操盘, 选适合自己定位的代理行联合代理, 只要交易成功, 就可支付给成功介绍的代理行佣金。

这里建议新建购物中心采取联合代理的方式。事实上现实当中真正招商做得好的代理行屈指可数。原因有两个方面:第一, 因为品牌资源有区域化特征, 就是说同样品牌广东总代理不能够到北京来经营, 品牌区域分割非常严重。另外一个原因, 是因为招商的周期太长, 先跟租户谈完, 接着跟业主谈, 跟业主谈完又跟品牌商谈, 从成本和收益来讲, 最多两个半月已经是极值, 一般一个月或一个半月比较多见。专业只做招商的公司, 十之八九都是亏损的, 难以为继。所以租赁代理只委托给一家做的话一定会有问题。

建议具体的操作策略是:第一培养自己的团队, 找一个懂得租赁的人带这个团队;同时发挥一些品牌商、行业专家或者招商资深人士的优势, 先进行列表, 自己有能力招的先行填空、然后进行多家代理, 包括个人的、公司的。实际上这个代价在开业前, 是一定要付出的。所以租赁代理要自主招商和代理招商两条腿走路, 以充分利用社会资源。

■租户评估及选择

租户的评估方法有多种, 比如静态租户评估法。传统的租户评估标准基本是一组可以量化的静态数据——品牌、租金、承租面积、租赁期限。基本是现在的, 静态的。

也可采用动态租户评估法, 即对租户的选择和评估将不仅仅是参照传统的评估标准, 更重要的是要结合购物中心初期目标和中长期目标定位以及营销、管理方式和策略, 综合评估租户和购物中心的互动性和共同成长性, 是着眼于将来的, 动态的。

总之, 新建购物中心在项目确认后, 要组建自己的专业招商队伍和外部的招商代理一起开展前期招商工作, 要充分沟通、了解主力商户对购物中心提出的各种需求, 并在建筑方案中进行考虑和修改。

“人民大会堂展示中心”招商函 篇3

北京不但是伟大祖国的政治中心，文化中心；也是全国最大的交通枢纽和国内外旅游者集散地。人民大会堂不但是党和国家举行重大活动的主要场所；也是全国各族人民心中的神圣殿堂。

为了充分利用首都北京，利用人民大会堂的知名度与影响力，配合全国各大风景名胜区迅速踏上产业化，品牌化的高速路，向首都一千三百万常住人口，几百万旅游者展示祖国大好河山；向国际友人宣传我国悠久的历史和灿烂的文化，“人民大会堂展示中心”决定从二零零七年六月二十日至二零零八年六月三十日举办《迎奥运，江山如此多娇—2007全国著名风景名胜区年展》，为全国各省，市，景区举办一届一年不闭幕的旅交会，为全国人民搭建一座了解祖国丰富旅游资源的广阔平台。

二、中心概况

1、展示中心位于大会堂迎宾广场南花园地下，地理位置特别优越，公共交通十分方便。

2、展示中心建筑面积二千多平方米，展览面积一千四百平方米，是举办大型旅游展览的理想之地。

3、展示中心是参观人民大会堂的必经之路,每年平均接待一百五十万参观者，具有广泛的影响力。

三、展区设计

1、展示中心分为A，B，C，D四组展区。A组有一个展位，一百五十平方米，位于展厅北门中心；B组有二个展位，每个展位七十二平方米，位于A组展区两侧；C组有八个展位，每个展位四十八平方米，位于展厅中心线；D组有十六个展位，每个展位三十六平方米，位于C组展区两侧。

2、中心负责提供相应的展位面积，相应的展板及电源插座。

3、参展单位可利用声，光，电，图片，沙盘，人员讲解等方式自行设计，自行安排各具特色的展览，最大限度地宣传本地独具魅力的旅游资源。

4、各参展单位可在本展区销售一种当地独具特色的旅游商品，免费赠送当地旅游纪念品，宣传品。

四、开幕典礼

1、2007年6月20日上午十点在人民大会堂举行《迎奥运，江山如此多娇—2007全国著名风景名胜区年展》开幕典礼。邀请国家旅游局，北京市旅游局，各参展省，直辖市旅游局，各大风景名胜区，北京及周边地区各大媒体，旅行社的领导300人出席。

2、开幕典礼安排领导讲话，景区代表发言，旅行社代表发言，媒体，旅行社与各省领导提问解答进行互动等。

3、景区代表如需发言则每人限定5分钟，需要交费 5千元。

4、各省可准备活动展板进行现场展示，可准备宣传资料，特色旅游纪念品现场发放。

5、6月21日在首都各大媒体，网站发布《迎奥运，江山如此多娇—2007全国著名风景名胜区年展》开幕新闻。

五、日常活动

1、展示中心为参展单位在人民大会堂安排一次200人以内的旅游推介会，协助邀请北京及周边地区新闻媒体，旅行社参会。收费6万元（含场租费、背板、音响、请柬、停车证、茶水、鲜花）。

2、展示中心免费为参展单位在展示中心搞一次当地旅游资源宣传周活动，协助邀请北京及周边地区新闻媒体，旅行社，首都公众参会。

3、展示中心负责向人民大会堂参会人员，各国驻华使领馆，中央驻京单位，北京企，事业单位，大，中，小学校免费赠送参观券。尽可能多地组织人员参观，尽可能大地提高年展的知名度。

六、展位价格

1、A组展区一个展位标价100万元人民币。赠送开幕式入场券 10 张。

2、B组展区每个展位标价45万元人民币。赠送开幕式入场券 8张。

3、C组展区每个展位标价35万元人民币。赠送开幕式入场券 6 张。

4、D组展区每个展位标价25万元人民币。赠送开幕式入场券 4 张。

七、时间安排

1、2007年 4月 9日展示中心招商办公室开始接受省、直辖市咨询，来京考察，挑选展位，签约付款等工作。4月12日开始接受市、景区咨询，来京考察，挑选展位，签约付款等工作。原则是每省分配一个展位，省里不要再给市里或景区。由于展位只有27个，需按签约顺序确定展位归属，因此请各省，市，景区抓紧时间。

2、2007年5月10日在人民大会堂召开《迎奥运，江山如此多娇—2007全国著名风景名胜区年展》招商庆祝大会，邀请参展单位济济一堂。主办方宣布布展注意事项，参展方提建议、谈想法，双方共商年展发展大计。

3、2007年6月20日之前各参展单位布展完毕。6月20日在人民大会堂举行《迎奥运，江山如此多娇—2007全国著名风景名胜区年展》开幕式

八、主办单位

人民大会堂的旅行社——北京华堂国际旅行社

总经理：林道华 13801253177 电 话：010—67014780

经 理：王金凤 13366452498

地 址：崇文区北官园17号院 邮 编：100062

MSN：jinfeng675171@hotmail.com 邮 箱：wang675171@126.com

单位全称：北京华堂国际旅行社 开户银行：深发行建国门支行 银行帐号：11007032503401

谈一谈购物中心招商策略. 篇4

我这里主要从招商工作的重要性,再讲到整个策略性。其实也不存在什么策略,最重要是达到整个购物中心招商具体目标。如果完成这个目标,各种手段都可以称为策略。

其实在整个购物中心里,招商工作占的重要性是很大的,刚刚刘博士也提到在主力店招商里,如果主力店在购物中心开发过程中,主力店在整个设计阶段作为比较定向的立项的话,这个购物中心很难运作下去,因为它得不到主力店的认可。在下面的经营和具体开发上,会面临包括市场营销推广,还有实际工程的进度,都会受到严重的影响。所以我们在招商工作里最主要是主力店的招商,它占绝对性的位置。

这边我先把一个大概的流程排出来,首先我们从前期的市场调查开始。这个时候我们一直强调,就是做前期的工作。如果前期一个购物中心开发过程里,前期花一千多万做有关的市场的研究是必须的。那么这只是在投资里占一个很小的比例,但是起绝对性的作用,特别是可行性研究的阶段。在很多购物中心前期没有把市场调查看成很重要的一个工作,都是在前期做过场的一种做法,很少把它作为一种策略的重要参考依据。

接下来可行性研究,这个在华南MALL的操作上也只是做了一个初步的,重要的是在后期补回来的。但是定位的时候可能会产生一些没有达到这个参考的价值。后期的操作方向也是后期交了很多的学费摸索出来的。

接下来我们做了可行性研究以后,我们就会开始做招商的筹备工作,包括跟主力店做初步的洽谈,同时邀请他们进来是借助一个目标有一个初步的沟通,还有搜集相关工程的数据,提供这个基本的设计招标工作。前期工作都完成以后,我们会结合具体的项目规划,再进行前期的策划工作,包括根据自身财务安排,制定我们整个商业项目的一个商业计划。包括它的财务的计划,具体包括每一步的融资各方面的安排必

须考虑进去。一个项目你可以分期,如果资金跟不上,也是徒劳的,必须根据自身财务的安排跟支配程度来进行整个购物中心的开发流程制定。

接下来是经营构想包括业主的分配的比例,这个也是前期设计的一部分。还有整个计划和主题的研究。然后进行开业的准备计划,这个都是属于前期的策划工作。另外商业设施的一个构想,还有检查这些工作还有确认这些工作,还有一个基本的计划图纸的制定。接下来是基本的设计和招商阶段的实际操作。后面重点在于施工,我们把一个东西分为几个部分,前期包括市场推广,就怎么把你的项目,因为每个消费群创造一个新的品牌,远洋城在唐山做成功以后,也把这个做到西安去了,仍然使用这个招牌,这个品牌是很重要的,很多开发商在品牌运作过程中,强调推广的作用。

有了前期品牌的知名度的建立,后面有良好的规划,加上主力店的认可,进行项目的施工是顺理成章的。这个时候我们就需要有工程计划和良好的项目管理,这个项目管理重点在各个部门之间和施工单位设计单位之间协调性很重要,另外就是主力店具体的进度,他们的进度会影响整个开业计划。如果主力店不开业整个购物中心不会成功开业的。接下去我们要做开业的筹备阶段,怎么去做好开业的活动?这个筹备的阶段要做主力店的场地交界,主力

店需要比较长的装修时间,另外甚至再出租,包括有自己的小商家再出租,这都需要充足的时间。起码开业前的半年甚至七到八个月都有。

接下来是开业活动的编排,因为开业了不一定有生意,必须有一个完整的市场营销计划。在这个过程里,开业前后的三到六个月,都要进行试营业,还有之后租赁的整个组合,你的商铺的结构,哪些能在更有助于购物中心长期经营,在这个时间做出检讨,和重新的调整。

在开发流程里,有的开发商会问邓先生能不能告诉我们一个购物中心招商团队价格怎么做的?需要多少人。首先这个问题我需要具体的知道项目的一个规模,还有它的整个开发计划。根据开发的计划,你分期,每期规模多少,这是我们在市场营销当中提到的一个产品,我们需要知道我们有多少的产品,是怎样的一个构成,再决定我们要找多大规模的销售队伍,去进行这个销售。这个是有一个流程的,因为我们开发12

万平方公里的一个项目,第一期前期大概五到六万,这个团队不一定要太大,而且我们知道一个工程的完工期是多少,而且公司结合自己财务的一个融资,能不能准时把资金到位,这个也是很重要的。

接下去这些已经安排妥当以后,我们开始进行正式的招商。在这个招商,我们刚提到主力店整个可行性研究完成以后,我们具体知道有一个方向,是要做一个类型的购物中心。我们有一个初步的洽谈方案,我们列出名单,就做一个联系方式的准备,准备了以后和零售商进行初步的洽谈,了解他们对我们这个项目对这个城市对这个地点的看法,和他们开业的计划可能性有多高,这个是双方相互的一个过程。我们刚刚谈的主要是在主力店的范围,因为在非洲我们看到很多象群都是大象走在前面,小象走在后面,只要找准领头的,其他的就跟在你后面走。我们说的散户是没有独立的经营的能力,我们甚至可以称为寄身店,是寄身在主力店下,是不同的经营方式,这种都需要我们的产品比较大的差异化,才能达到这样的效果。所以大象理论,就是一个主力店要走在前面,我们要通过主力店成功招商和物业的交接,带动后面品牌店的招商活动,这个策略其实都是比较容易理解的,我们必须把大的品牌吸引进来,我们才能吸引中小商家。

主力店对MALL的承办起决定作用,因为主力店决定MALL的品牌形象,因为它要最好的广告位置,要的最好的人流动性,要的是最正面的位置,这样它可以更好的推广它自己的品牌。甚至有一些在我们做东莞华南MALL的时候,因为东莞是二线城市,很多品牌我们必须吸引北京、上海甚至香港国外比较好的品牌进来,但是面临很多困难,第一他们首先是对我们东莞市的一个认可,接下去对我这个项目的认可,因为东莞是二线城市,对外资进入有很多的限制,当然随着12月10号零售行业的开放,慢慢没有这种影响。但是在我们东莞,因为我们华南MALL招商是2002年开始,在这个阶段招商工作很难进行,因为前期做了大量的工作,而且有一些品牌广东本身比较有利的位置,我们临近深圳市是国内零售业最多的地方,包括铜锣湾百货、还有最大的餐饮店大到一万平米的这样的主力店都起着重要的作用,对华南MALL招商的成功。另外广东的郊业,把小规模餐厅景观变成真正大规模的景观,坐船直接坐到华

南MALL的内部吃饭,还有里面设置一些小巷,做一个主题餐厅模式,这是它当初一个概念。

接下来我们在招商初期不介意中小商圈去看,主力店是不介意的,我们基本上确定一个初步的位置图给他们,我们要根据它的设计进行我们的整体设计。我想刚刚林设计师也提过了,我们跟它的整个设计图,整个图纸的设计是双方不断沟通得出来的结果,其中有华南MALL 团队不断的协调沟通,商家的理念初始方案进行综合不断调整,我们着手建立中小商店概念, 签订入住意向书。他们同意我大规模使用他们的品牌,这也一个授权书,我们可以起始的时候,市场推广有一个很大的帮助。我们都是合法的有合法的授权,拿起你的推广。第二有一个很初步的关系,当然因为我们的设计图还没有最完整的建筑出来,我们只能签订意向书,合约的签订会在建筑封顶的时候,才进行合约的签订。因为那时候设计已经全部完成,这时候进行签订合约书顺理成章。如果我们都要求把压成全部都搜集,物业要一年以后开业,他们不会给你押金,一般是在半年他们给出这个费用。

下面我说的是购物中心项目可行性研究。所谓的招商更大部分我们参考整个项目可行性研究,我们先看这里面已经变成绿色的部分是跟招商是直接相关的,绿色部分占了差不多80%。首先我们要明确开发目标,然后是重点项目研究背景,另外这里已经开始有市场定位,招商和战略的计划结构。这个就是整个招商策略最原始的一个部分,就是我了市场定位。你定了位才知道你需要什么商家,有了一个目标我们才想办法怎么接近目标,怎么把我们的招商目标变成我们的共同伙伴,然后还要进行市场具体定位,具体定位包括我们整个的场地,就是场地的特征和我们对这个项目的展望,就是对它的发展趋势的展望,还有我们需要了解周边有多少的竞争,我们在这个竞争态势里我们处于什么样的位置,能起到一个什么样的发展空间,最重要是商圈覆盖区域,这个不是很简单的。真正的商圈根据项目本身的位置进行可行性研究以后,将我们的定位定下来再决定我们吸引什么样的人过来,根据我们的需要,再看我们的交通设施,能不能满足我们的这个要求,包括当地汽车拥有量,当时华南MALL 立项的时候,就是东莞汽车拥有量很高的,平均每百户有32辆的私家车,每户平均有三架小 的摩托车,这个比例甚至在全国仅次于北京。接下去我们要预测我们做的商业项目,定出体量以后,我们有一个可以做的方向了,我们要预测可以收到到多少租金,或者每天吸引多少人流,每个人流的客单量是多少,他们每来一次花多少钱在这个项目上面,这样才能保证我们的商业面积达到这个体量,然后是发展的战略。发展的战略我们主要分成微观的环境和机遇,另外就是招商工作的目标,招商工作是我们发展的重要一环,然后是总体计划轮廓。第四部分全部跟招商有关的,就是具体招商的计划,包括零售、娱乐、餐饮、还有我们的特色售货亭。还有花车。因为花车是购物中心里最重要的一环,不要小看只是一个车,可以另你的业态背景更丰富,得到更多的租金收益。

接下来是我们对项目的布局,就是前面起始的一个规划的历年之我们会根据这个地块在可行性研究的阶段确定这个项目的布局规划,还要进行整个的总结,没有找设计师之前我们有自己的想法和构思,跟其他的购物中心已经完成的做比较。

最后一个部分就是计划实施的战略,这个都是我们招商策略的版本,首先是商户的初步挑选的名单拟定,包括被选的商户名单我们会有第一选择,第二选择,第三选择。如果我们第一选择不来,我们就替换。我们可能有一个名单,可能谈到最后有三家有兴趣,可能三家里面一家不签,我们就要进行第二家筛选。然后是商户的组合,市场的检测,市场的初步招商方法和推广的工作,你要怎么达到你的招商策划,这个方案实施就必须靠你的营销市场战略。我们会经常以这种路演的模式去做招商工作,后期我们更多是以座谈会的形式去进行招商,在这个时候,我们会遇到一些比较友好的商价进行意向书的签订,带动其他观望的商家正式和我们洽谈,然后是我们整个的管理团队的一个建设,这个也是可研究范围之内,然后是进行持续的营销推广和维护,很重要一点制定这个品牌的时候,像华南MALL,我们起着一个轰动性的效益,尽量把它在前期打出一个品牌出去。对后期的招商很快后期各方面的营销工作都会带来很好的开始。

后面就是要协调好商家,签了约以后只是一个开始,后期包括工程实际的改造,还有工

程的协调,他们进场之前我们共同制定市场的计划,这些都需要和商铺大量的工作。然后制造一个开业轰动的效益。如果前面没有一个很好的开始,后面很难持续经营下去的。后面我们要强势推广,在开业前一年我们起码八个月是很强势的推广,很紧凑的一个推广期计划期运作的。

我们进行这些项目的可行性研究的目的是制定一个商业地产的计划,一个细致严谨的可行性计划能给招商工作带来更大的信心。我建议在前期我们做了可研究以后才正式做项目的招标,这样对开发商有更大的保障。这可以提高整个购物中心招商营业额一样,能为项目创造不可估量的价值。刚刚说过制定一个明确的计划,有助于对项目做一个很好的监控。我们有了这个计划才能监控这个计划是怎么实施的。

最后一点就是招商策略,现在我展示的是一个招商的策略书的大概内容。我们其实跟可研报告有很多类似的地方。因为我们是以可研报告为依据,再制定的。首先我们会提到一个招商的目标,这个目标我提过,根据整个体量,分期建设的进度,我们几时这个产品制造出来,有多少产品,有多少面积的产品,我们都要有明确的目标,制定了以后例如第一期五万,第二期五万,第三期四万,按照这个目标整个流程制定下来,然后进行我们基地的一个评估,就是工地的一个具体的评估,然后制定商业发展的一个流程,然后在进行基地环境的研究,对零售市场我们除了重点竞争方面,对周边竞争环境要有很好的了解,像在东莞做华南MALL 这样的项目,你很容易想把这个项目做到周边去,能不能覆盖广州和深圳呢?很多人说广州和深圳人会花一个小时时间到你华南MALL买东西这是不现实的。但是这个观点有它正确的地方也有不对的地方,重点要看你是什么内容,有很多的人会跑很远去旅游,西藏都有人去,何况东莞。这个我们不担心,重点看你的内容是不是纯粹的购物,在实际的操作方面,我们需要对周边人口的统计做更深入的了解。找出我们这个项目的市场的机会有多少,我们是不是要调整我们发展的计划,这个都需要在招商过程中不断检讨。

接下来就是对人口统计和生活的形态,这部分是最重要也是可研里面的一部分。对这个区域居住的人口,他们的素质,文化修养的程度,收入的水平,和他们的家庭总的人数,一个家庭的结构是三代同堂还是年轻的夫妇,这个都是我们必须考虑的。还有他们外出的消费模式是什么状况,消费者的购物模式也是在招商策略里,首先我

们会研究消费者的背景,还有它的大概的一个模样,顾客是什么类型的多,他们具有什么样的轮廓,他们的购物模式是怎样,他们是喜欢到商业街里步行街里消费为主,还是在很简单的杂货店里消费为主,还是每天去多少次的娱乐设施,我们都要有一个具体的了解。还有他们是喜欢在外就餐,还是买菜回家做。接下来他们愿意花多少钱愿意去娱乐、就餐、购物的时候,他们会不会买一些奢侈品。接下来市场潜力的分析,市场潜力的分析包括商业圈覆盖区域的描述,包括内地是测平方米,我们要知道这个每平方米能有多少营业额,这个是我们整个购物中心一个可研里的重点,在招商里必须有这个数据,我们才能说服我们的商家去认可认同我们整个项目,如果他们认同我们的项目,我们才能更容易说服他,加入到我们项目中来作为我们的伙伴。所以我们会对每平米的营业额做出一个预测。有了这个预测,有了一个科学的商圈的描述才能保证购物中心有足够的支撑力。

接下去才是招商和规划的策略。首先确定我们的零售商,我们的商业目标在哪里,我们需要多少主力店,然后我们是怎么规划这些主力店的位置,根据主力店的位置还剩下多少面积,比如我们在20万平米的店里,可能有八万平米给了主力店,我们的散铺品牌店占的比例是多少,他们的租金水平是怎样的,主力店面的租金是不高的,很多人知道应该在30到60之间,市中心最贵也只是在70左右。在这个过程里,我们怎样平坦我们的开发成本,平坦整个租金收入的标准呢?这个都是我们必须综合考虑的。

要做一个科学的考虑在招商里制定好一个逐步的组合程序。我以华南MALL为例把刚刚我们提到策略和可研究工作做一个大概的描述,华南MALL大家也看到了它的效果图,这个是设计机构设计的。在效果里面,我们可以看到华南MALL我们一直在前期宣传都是称为超大型的购物公园,我们把购物放在外面,我们这样描述它,华南MALL集娱乐、餐饮、休闲文化为一体的一站式的消费,华南MALL有个特色停车场有八千个车位,东莞车辆很多,所以具有八千到一万个停车场是必须的。这个也是我们为了吸引周边的消费人群的重要举措。在整个华南MALL里我们分成七个特色区,在特色区里我们重点是在黄色这个,这个区域我们开发商投资了一亿四千万用在整个设备的采购,东莞是比较郊区的位置,如果开发商自己不先投资很难吸引

到主力店他们也认可你,他们会怀疑这个项目能不能做起来首先。开发商主动是必须的,在开发商投资了一个娱乐中心以后,我们就吸引了电影院在这个地区做起来,我们后面邀请美国兄弟影院加入我们的合作范围,共同组建整个的娱乐行业。栽培上我们的天线宝宝,接下来我们的地区剩下两万多平米的体量我们给了欧倍德,由它的这个概念我们带动整个家居行业的配套,我们找了顺店,它是在广东省做得很好的数码电器零售商,相当于目前开店上市的国美和苏林,但是没有上市,是管理比较好的零售商,还有一个家居的营运商,进行整个家居行业的组合。

接下来我们还有超市,我们签了协议。超市这个部分我们作为正格的配套,它跟购物中心进行整个的生活配套是必须的。这个针对东莞周边30万居民的超市的配套。接下来就是两家百货公司,都是跟铜锣湾百货进行合作。首先我们是有个高档的百货叫做阿朗百货,接下来是铜锣湾百货,大家看ABCD四个区,东有一个主力店一个很平稳的支撑,有了主力店的配套以后,我们再进行其他的次主力店或者寄身店的招商,这方面就比较顺畅了,很多主力店也会推荐很多商家给我们,铜锣湾百货和阿朗百货就变成时尚系列的一个龙头和大项目,吸引其他的品牌店加入,还有餐饮的业态也在这个时候加入我们整个的项目里面去,有了时尚,有了生活的配套,有了家居的配套,我们需要在餐饮方面进行规划。

大家可以看到在图的F区,就是华南MALL巨大的餐饮区的一个规划,有45000平方,但是它是以不能开放的风情街为主,再结合一些主力店,D区在今年上半年招了一家新加坡美食广场,就是大钻石,跟MS和华南影院分别问世,另外我刚才提到的酒楼,成体华南MALL 餐饮比例占了17%,总面积是在六万平方左右,以华南MALL40万平米,六万平米的餐饮是很重要的举措。另外我们整个餐饮娱乐作为华南MALL龙头的业态,带动剩余的43%的零售购物的功能,接下去就是我们刚刚没有提到的我们的娱乐行业,接近15000平方。这里也有餐饮功能,也有美容功能,最重要有一个很大的休闲会所。这里面都是以这种家庭消费为主,还带一个小型的电影院,但是只放DVD的。这个里面的DVD也不会对外面的影院造成影响。

在今年的11月份华南MALL正式跟香格里拉集团签订了在华南MALL设立华南MALL香格里拉大酒店的合作协议,把五星级酒店定了香格里拉,另外还有一个

四星级度假酒店是尼罗河酒店,以埃及的风格为主,整个华南MALL40万平米的一个大概的规划。

另外娱乐方面我们也引进了天线宝宝,带动了我们整个的儿童系列,还有童装、孕妇装,还有他们的玩具还有另外的儿童用品。折页都是跟儿童在一起延伸出去的,接下来就是中间的步行街,就是绿色的这个部分,这个位置我们规划的除了一部分是变成主题的购物城,一边是我们华南MALL跟意大利城,另外一边是韩国城,意大利城主要做时装折扣店,里面带有皮萨的餐厅,还有它的意大利的小型的超市,专门卖意大利食品,再加上其他的服装变成了

一个购物城。这个就是整个具体的招商内容。它跟金元购物中心不一样，华南 MALL 讲的是比较观光的，每个项目都有独立的操作功能，然后主体是由水道穿插起来，加上娱乐的内容带动。在东莞郊区，东莞本身已经很多人很少 去了，但是你要在郊区做这样的项目如果没有娱乐和餐饮的带动是很难生存的。但是在东莞 它的 GDP 一直排在中国国家的前列，消费能力比较高，但是消费文化比较特别，我们设立整 个零售概念的时候，我们把它放到比较后面的，以娱乐和餐饮的功能为主导，带动其他的配 套的行业，这是整个华南 MALL 操作过程的比较重要的几个点。华南 MALL 具体有四层，但是四层基本上只是个别的位置，大家看到的就是这四层，其他 的周边白色的全部都没有，都是在三层左右就已经结束了。根据我们前期可行性研究计划的 时候，我们发现商业项目到了四层基本上很难做，很多商家甚至不愿意进来。现在我们四层 做得是比较大型的项目，像酒店、顺电。这些配套的设施为主。这是我们前期引进的主营业 态和餐饮。娱乐设施我们找新加坡的公司，一个有经验的设计公司进行参与我们的项目。在整个招 商流程里，华南 MALL 是我们的主力店开始，按照主力店次主力店品牌店，中小店的顺序进行，主力店的商家我们会拟定备选名单，根据我们的科研调查结果，备选名单确保每一种核心主 力店都有五家以上数量的洽谈对象，优先选择不同主力店的形态做一个业态的安排，选定优 先顺序进行谈判，办理招商说明会。在主力店形态和购物中心营运管理计划没有决定之前，我们中小店业者只能以意向书的方式进行。前期我们可以跟他们谈比较长的免租期，尽量在 后面我们有一个比较

短的合同来达到我们的一个整个相关领域的一个效果，作为一个调整，我们整个租金的收益。作为一个合理灵活的资金策略，低租金的商家肯定不会给一个很长的 租期，但是一般这样高租金的商家不会一开始就进来，他们会在你比较成熟的时候才愿意进 来。有的商家希望商家租金低一些，免租金长一些，以适当的这样引商家进来，实现多赢的 结果。在实现整个招商收益里面，整个租金收益里面，租赁合同是最重要的核心部分，而租 赁合同重要性也在于我们需要投资的对我们自己的投资有一个明确的了解。我们必须知道我 们租给他需要付出什么成本，我们需要装修达到什么程度。要不要装空调？不装空调我们提 出一个什么类型的设施投资，这就是我们在租赁合同里面要明确的。在招商期我们花最多的人力和时间，实际上不是在主力店沟通上面，是在中小店的沟通 上面，因为我们合约五六十页，在合同里面做了比较好的安排，我们把商务条款已经放了差 不多 40 多页，最后的 10 页才是具体的租金租期放到后面去，我们希望使每个商家都有更好 的了解。其中有一些中小商家很难体会，作为一个小小的三十到五十平米的租期一个铺位要 签订近50 页的合同，我们要与这么多商家进行合同洽谈是很重的工作，这是在时间的花费上 中小商店时间最长。所以我们会更早进行主力店的招商，以更多的人力资源和整个物力资源 进行中小店的洽谈和招商，这是整个招商的一个比例。大家看到这个里面蓝色的部分和橙色部分是最大的，这个是代表零售比例是 39，供应没 有零售是很难支撑下去的，没有蓝色的这个部分，就是整个餐饮还有红色的娱乐部分的带动，这里面加起来已经是 47 了，比这个零售购物功能多了差不多 11％，在这个部分里面的带动，整个购物中心势必有人买的，在这个比例上我们做了不断检讨。这是比较细的每个店占的比 例。这边我们前期有很多商家进行洽谈，这个是超市的部分，其中在沃尔玛已经开业了，我 们真正在沟通最后确定的是论购和易初莲花。铜锣湾和阿朗最后成为我们百货的主力店。我

购物中心招商分析 篇5

一、交流时间：2017年11月9日 9：00-11：30

二、交流地点：苏州万达广场

三、交流人员：

 万科物业：黄亮、吕淮湘、严雄波、王琢珺、王庆燕、王迅、唐飙、冯俊霖、房亮  苏州万达广场商业管理有限公司：行政人事部经理景山

四、交流内容： 1．组织结构； 2．业务管理；

3．万达的优势与经验等。

五、交流总结

（一）基本概况

1．项目特点：介于二代与三代店之间，住宅、写字楼出售，商业部分持有。2．总建筑面积45万m，其中商业15万m，住宅20万m，写字楼10万m。2015年3月开工，2016年3月开盘，2000多户（小户型37，大户型127）住宅先入住，入住率达到70%。2016年9月17日商业开业。

3．停车位2183个，停车免费。

（二）组织结构

1．尝试建立集团——区域——项目的管理架构。但区域运行情况一般，仍在探索中。2．一套班子注册两个公司

 住宅物业管理有限公司，负责住宅物业管理；

 商业管理有限公司，负责商场、写字楼的运营及物业管理。3．商业管理有限公司

下设招商营运部（16人）、企划部（5人）、工程部（50多人）、人力行政部（7人）、物业部、租赁部等。其中招商营运是中心，企划是龙头。

商业管理有限公司有物业管理资质，下设大商业物业部、写字楼物业部。

4．商业物业、写字楼物业、住宅物业各设客服部，其中商业物业客服部挂靠在运营部下。商业物业部提供保安、保洁、停车管理等服务。

（三）业务管理 1．物管费

写字楼的物管费为7元/m/月，包括水电费。

222

2不同商铺的物管费不同，商业合作伙伴有协议价。水电费实行预付，用电可以到物业买，物业会有盈利（定价稍高，将损耗计入）。价格一开始在合同里明确。

2． 基础业务  安全自营。

 保洁外包。各项目外包方不同，每年进行招投标。

 工程部负责整个项目设备设施的维护保养。集团对外包权限有一定限制，超出权限范围要上报。

3．15万m的商业能耗为600万元/年。收支两条线，能耗费不计入物业费中。4．招商

 大商铺招商由集团统一负责，各项目负责商业街的招商，集团会予以协助。 商管公司设租赁部，底商出售型物业的小业主自行进行招商。作为一项便民服务，租赁部会提供免费支持。

 总部对业态有规划，招商过程中如项目业态布局发生更改，需报批。5．促销活动等由企划部负责。每年年初制定推广费计划。

6.发展自有品牌：万千百货、万达影城、大玩家等，发挥主力店作用。7．招聘

人才要求：倾向于有百货工作经验的。工程倾向于有酒店和写字楼经验的。

现在重速度，学历要求有所降低，从本科降到专科。但经理必须是全日制本科，并要有3-5年从业经验。应届大学生招聘不多，百货也有用新动力与实习生。

8．培训

总部定期对经理层组织培训，包括外出培训、视频培训。主管级以下在分公司培训，主要是内训。外部培训主要面对中高层。

入职培训约3天。上岗培训一周。9．人才发展路径

专业路线：维修工、维修班长、维修主办、主管、经理、副总经理。

在目前快速发展缺人的情况下，人事专员发展到部门经理最快速度为3—5年。10．薪酬

薪酬水平，在招商期根据集团的薪酬结构，并结合当地薪酬水平确定。薪酬结构：基本工资+岗位工资+年终奖。有双薪，最高17薪。为安全员提供住宿、餐饮补助。人力成本约占总成本的60%。11．留人靠内部提升机制，也存在挖人与被挖的情况。212．绩效考核

集团下派团队现场考察，考核指标包括：租金收缴率（占30%）、物业费收缴率（占30%）、人流、信息管理、利润、内控（主要指制度执行）等。

出入口人流量通过技术手段进行统计，集团实施实时监控。集团总部设财费部，与项目财务对接，进行监控。

13．班车

免费，15分钟一班。费用500万元/年。14．目前商业运营略亏。

（四）优势与经验

1．新项目开发，招商与建造同时进行，采取集团军作战法，充分调动成熟公司及集团的优势资源。重要的是速度，满店铺开业，提升影响力。

2．企业文化：一代产品出来以后，已逐步建立起了自己的企业文化。强调：执行力、结果导向、团队建设。

3．万达开发特点，快速度，从首拍到开业，周期一般为14—18个月。说开就开，时间是底线。商圈培养期约在3—5年。

4．万达商业规划研究院

拥有 300多人，可提供项目方案设计、初步设计以及各阶段设计管理业务，并全程参与产品定位、成本控制、技术支持等工作，实现订单化生产。

5．建议万科要做精

推荐参观2017年9月开业的无锡万达（三代半产品），走的是精品路线。万达以后要向精细化发展，万达人如是说。

6．单独成立物管公司，后期业委会成立后会考虑弃管。7．积极与政府合作，产生联动效应。

8．标杆是南京建业万达。北京石景山万达、上海五角场万达是盈利的。可参观学习。

六、交流启示

1．商业物业运营需要专业化团队。万科也可考虑成立专业研究院或培训学校，形成选址、规划、建设、招商、经营、管理的商业地产产业链，为一线项目的开发提供支持，也可为将来万科商业开发模式成熟后的快速复制提供支撑。万科物业可在经营、管理方面培育自己的优势能力，成为该产业链条中的关键一环。

2． 学华润还是学万达？华润是用做商业的手法来做地产，万达是用做地产的手法发展商业。华润在运作时，零售物业的规划是按照零售业的需求来做的，用整个租金的成长系数来测算零售商场部分。尽管资金回笼不会特别快，但是在运营上非常稳定和主动，物业开业时的出租率、租金的成长性，包括店铺的规模，相对合理。万达在做商业地产时，主导思想非常明确：开发一个项目，需要多大的资金规模，需要回笼多少资金，哪些面积可以卖，哪些是持有的，持有的部分做什么，万达完全按照功能在切割，把写字楼、公寓卖掉，来支撑零售业。万科以做住宅见长，如果要速度、要短期内效果，可以采取万达模式；如果要专业、要长期效益，华润模式则较成熟。

苏州、南京综合体商业调研小组

汇源物流中心招商方案 篇6

甲方：汇源国际物流（山东）有限公司

乙方：

甲、乙双方本着平等互利、协商一致、共同发展的原则，就乙方成为甲方的会员一事达成一致协议。甲、乙双方享有的权利和应承担的义务如下：

一、甲方的权利和义务

1、甲方有权获得乙方产品地区性的优势供货价格，即甲方获得的乙方产品的供货价格不得高于乙方对其它客户的供货价格。

2、甲方同意乙方货物的在甲方物流中心及超市网络进行二个月试销、销售及配送。

3、甲方有权选择乙方的产品进驻物流中心。

4、甲方在物流中心为乙方提供宽2m深1m高3m的仓储式货架产品摊位和与乙方产品销售状况相适应的仓储。

5、甲方在汇源物流中心网免费为乙方制作网页、发布产品信息。

6、甲方免费为乙方提供产品防伪数码。

7、甲方免费为乙方提供信息咨询服务。

二、乙方的权利和义务

1、乙方在物流中心销售产品的收入享受税收优惠。

2、乙方须向甲方缴纳年会费1.5万元。

3、乙方应交纳实际配送额1％的管理费（若年配送额未达到10万元，甲方将全额退还乙方年会费

1.5万元。

4、乙方提供的产品质量应符合国家有关规定，其产品包装应符合标准的仓储条件及运输条件。

5、应将详细、准确的产品更新信息及时朝代给甲方。

三、会费缴纳

乙方应按向甲方缴纳会员费人民币壹万伍千元（￥15000）。

四、协议生效日期

乙方向甲方缴纳足会员费及乙方第一批产品运达物流中心并经甲验收后，本协议和效。协议有效期壹年。

五、本协议与甲、乙双方签订的产品代销合同互为补充。

本协议一式二份，甲、乙双方各执一份，签字盖章有效。

甲方单位名称：汇源国际物流（山东）有限公司乙方单位名称：

甲方代表：

（盖章）

乙方代表：（盖章）

购物中心招商分析 篇7

作為商場利潤核心的來源，招商至關重要，這其中究竟有哪些不能說的秘密？

電影院和賣場帶旺人氣第一波

「要應對電商，必須突出一些只能線下體驗的活動，這幾年電影院是重中之重。儘管很多人會線上觀影，但畢竟正版片首映、IMAX巨幕及3D效果電影都只能在電影院才能得到滿足，所以電影院是首選招商業態。」上海龍之夢購物中心的一位內部人員透露。

目前上海市場的大型購物中心，幾乎100%都有電影院，其中不乏數家IMAX巨幕電影院。約90%的業者表示，電影院作為「人氣型」的必招業態，是所有業態中第一個啟動招商的，因為電影院在層高、配電、地面坡度和承重方面有特殊要求，因此往往當商場還在建時就已經與院線敲定了電影院品牌。

當下萬達、星美、金逸、中影等是大陸最主要院線，通常一家8個廳的電影院需預留3500平方米面積，投資約3000萬元（人民幣，下同）。由於目前票務打折眾多、與製片方票房分成調整，因此原本3～5年即可回本的電影院如今需6～7年才能回本，這也使電影院的租期可以長達15年。所以，高人氣、長租約的電影院是開發商最喜歡的業態之一。

另一項需與電影院幾乎同步首批招商的是賣場。和電影院一樣，賣場雖利薄，但能吸引大量客流，且賣場的後場倉庫等需提前預留，對硬體要求高。「一個1萬平方米左右的賣場，除了前面的購物區，還有數千平方米的後場區域，包括辦公室、倉庫等，這些後場區需滿足堆放貨物起碼的5.5米層高、大型貨車卸貨道等，此外還有長達60米的收銀櫃檯線等要求，這些硬體得在商場還在建時就同步建設。」一位曾在家樂福工作數年的業者說。

出於帶旺人氣的需求，購物中心對這些業態收取的租金很低，甚至給予其他優惠，有些賣場每天每平方米租金僅幾元，同樓層的其他業態有時租金高達每天每平方米幾十元。

主力店和次主力店品牌號召力

在完成電影院、賣場這類硬體高要求者的首輪招商後，接下來則是主力店和次主力店的大規模招商。其中，主力店至關重要，因這類品牌能積聚大量人氣。

「以前主力店大多是LV這類奢侈品品牌，但隨著奢侈品消費走低，輕奢、快時尚品牌開始崛起，成為主力店，包括Only、優衣庫、無印良品、GAP、馬克華菲等，主力店是以國際品牌和服飾業態為主，一般會租下起碼2000平方米以上的大店面積。由於人氣旺、營業額高，因此主力店利益分成也很高，這是購物中心開發商的招商重點。」熟悉來福士等專案運作的凱德置地一位人士坦言。

主力店還有個「傲人本領」——其他一些租賃面積較小、品牌知名度一般的商戶會將主力店作為進駐商場的「風向標」，比如一些做服飾的小品牌若聽說優衣庫、ZARA進駐了，就會跟風進駐。

因此，快時尚主力店品牌現在都非常「牛」，諸多業者反映，優衣庫、無印良品、馬克華菲、ZARA等品牌幾乎都要在購物中心給予裝修補貼的情況下才願進駐，大多開發商給予這類品牌在一段時間內免租金、低租金，同時貼補裝修費用的優惠政策。根據門店面積和位置不同，一家數千平方米的主力店可獲400萬～1000萬元的裝修補貼。「不僅如此，因我們是強勢品牌，開發商還要承擔我們開業初期各類行銷費用。所以我們開店的成本幾乎都轉嫁在購物中心身上，因此擴張速度很快。」一家歐洲輕奢品牌的市場部負責人得意地說。

這些國際品牌主力店的談判週期與合同流轉期較長，會耗費至少6個月的前期籌備時間，所以在電影院和賣場之後，主力店就要緊鑼密鼓地進行了。

確定主力店後，圍繞著主力店開設的次主力店也開始佈局，包括服飾、家居、KTV等業態。「像特力屋這樣的品牌是次主力店的典型，這類門店聚集的人氣作用遜於主力店，但也具一定知名度，由於生意相對不算太火爆，所以營收稍低，承租力也稍弱，這類品牌連鎖店的租金有時僅每平方每天數元。但這類品牌店可為主力店做很好的補充，完善品牌豐富度。」知情人士表示。

而另有一種業態正成為商場招商最新關注對象——餐飲。原本餐飲承租力較弱，一直不算招商重點，大多購物中心以往僅預留10%甚至更低比例放置餐飲店。如今，隨著服飾被網購衝擊而需要實體店體驗消費的餐飲成為聚人氣的「新寵」，於是萬達廣場、銀泰百貨等紛紛增加餐飲面積；有些新專案中，餐飲招商面積甚至高達 30%～40%，創歷史新高。

小店鋪賺錢的金雞母

院線、賣場、主力店甚至次主力店不是免租金就是低租金，購物中心又能靠什麼賺錢？

實際上，開發商真正賺的是最後一批小型散戶商鋪的錢。比如小奶茶店、甜品店、蛋糕房、咖啡館、培訓機構等。這些看上去並不起眼的小業態才是承租能力最強的。

「假如說一個次主力店租金為每平方米每天5元，那麼一個果汁店租金可達每平方米每天60元～70元。因為這類小業態面積小、人工低、硬體成本低，但因銷量大，所以毛利率可高達70%以上，所以即便是再高的租金，這類業態也承受得起。」相關業內人士透露，這類高承租力的小業態通常喜歡佈局在地下樓層或一層，尤其是靠近軌道交通處或電影院附近，以增加銷量。

RET睿意德中國商業地產研究中心指出，上海是世界上地鐵最長的城市，總長度567公里，相當於13.5個馬拉松全程距離；而北京是全球軌道交通最繁忙的城市，年客運量達32.1億人次，沿著軌道附近的上海輕食業態占40%，比如上海中山公園龍之夢地下的高租金業態基本都是咖啡館、小吃、果汁店、麵包房等。

此外，「傍著」高人氣電影院做生意的飲料鋪、電影延伸玩具店等也很火爆。據RET睿意德統計，建在電影院邊上的咖啡店面積要比一般咖啡店面積小，由於客人一會兒要觀影，因此翻台率很高，即小面積高營業額，因此其租金承受力非常強，這些都是開發商猛賺租金之處。

另一類高承租能力的業態當屬與孩子相關的培訓或室內樂園。因家長在兒童教育方面捨得投資，於是迪士尼英語、各類少兒英語培訓紛紛崛起。通常兒童培訓類業態要比同樓層的其他業態租金高2～3倍。有業內人士稱，某家英語培訓網點在開業第一天的營業額就高達80多萬元，一年收入達數千萬元，可媲美電影院收益。