运营+业务员职责

运营+业务员职责（精选13篇）

运营+业务员职责 篇1

运营工作职责：

1、负责公司店铺及其它电子商务平台的总体运营，带领所属运营团队实现营销目标，完成公司下达的销售目标；

2、负责店铺整体规划、营销、推广、客户关系管理等系统经营性工作；

3、负责店铺日常改版策划、上架、推广、销售、售后服务等经营与管理工作；

4、负责店铺日常维护，保证店铺的正常运作，优化店铺及商品排名；

5、负责执行与配合节日相关营销活动，策划店铺促销活动方案；

6、负责收集市场和行业信息，提供有效应对方案；

7、负责监控订单发货、中差评、投诉及退款等事宜；

8、每日监控的数据：营销数据、交易数据、商品管理、顾客管理。

业务员基本工作考核:

1.充分了解产品。（至少70%，抽查宝贝的属性）

2.产品要定好位，了解市场需求。（每周查看大盘走形）

3.搜索客户。（定位跟自己产品有关的客户）

4.拜访客户，建立合作关系。（节假日的问候或者记录客户喜好）

5.满足客户需求，成交。（提前想到客户可能遇到的问题）

6.跟单，收货款。（处理好物流等问题，让客户予以好评）

7.做好售后服务。

运营+业务员职责 篇2

增值业务, 也是电信增值业务, 是指通过对现有的技术设备和电信网络资源为基础而开发出来的附加通信业务, 使原有的网络经济效益或功能价值增高, 因而也叫增强型业务。广义上增值业务可以分为两类:一是以增值业务方式出现的业务, 是指在原有通信网基本业务 (电话、电报业务) 以外开发的业务, 如数据处理、电子数据信息交换、电子信箱、数据捡索、电子查号和电子文件传输等等业务;另外就是以增值网 (VAN) 方式出现的业务, 增值网可凭借从公用网租用的传输设备, 使用本部门的交换机、计算机和其它专用设备组成专用网以适应本部门的需要。例如租用高速信息组成的虚拟专用网 (VPN) 、专用分组交换网、会议电视网、传真储存转发网等, 都是这种形式下的新的增值业务。市场竞争日益激烈, 电信运营商若想在激烈残酷的竞争中生存和发展, 就要打造优秀的差异化增值业务, 而增值业务的良好表现及其发展趋势, 也决定了增值业务会成为电信运营商利润蛋糕争夺的分配一个焦点, 无疑也影响和推动品牌价值。

1.1 增值业务市场发展空间巨大且占比持续提升

在传统的语音增势逐渐缓慢今天, 电信的增值业务却发展迅猛, 在电信收入的比重里屡创新高。日本的NTT Do Co Mo在2012年的时候其增值业务的收入占比就达到了48.5%之高, 将近总收入的一半了。国内同年我国电信运营商的增值业务收入占比达到31.4%, 当然, 和国际一流的电信运营商相比是有很大差距的, 但同时也表明国内的发展空间很大, 还有, 增值业务的日渐重要对我们的运营商的所提供的系统支持能力也提出了新的要求和新的挑战。

1.2 运营商增值业务的激烈竞争对市场格局将造成影响

目前中国的电信运营商已经开始希望借助增值业务来谋求更大的利润和发展如中国电信在优质的网络覆盖的基础上通过建立增值业务运营基地、将优质增值业务嵌入电信定制机等一系列措施等收获了大量高ARPU值用户。不难遇见, 今后的电信增值业务及移动互联网业务将会是一个硝烟弥漫的残酷战场, 许多运营商都将在这个战场进行一番逐鹿。其实增值业务的后续市场也是增值业务竞争胜败的一个重要因素, 要在日益激烈的竞争中保持优势, 处理高质量的增值业务服务产品以外, 避免同质化竞争、发展自身优势和特色的业务服务也是竞争致胜的利器。

1.3 产业链竞争逐步紧迫, 运营商有被“管道”化的趋势

我国电信运营商面临的形式是, 在终端厂商、信息提供者、应用提供者、互联网等一些非电信的运营商纷纷加入到电信增值业务的价值链中来, 对巨大的利润蛋糕来分一杯羹, 并想做到能在价值链中占据下主导地位。例如Iphone苹果手机, 其过硬的质量、潮尚的功能、灵动的触感等等都深收消费者喜欢, 尤其苹果的网上应用业务, 苹果商店上市14个月内, 其应用业务的下载量及价值已经并驾于终端手机的销售了;还有新浪、腾讯、Google等ISP, 也纷纷加入到电信增值业务的逐鹿中来, 它们的优势是, 与用户的关系紧密程度远超电信运营商, 而且他们在用户的消费中就已经镶嵌了对增值业务的提供和服务。这些, 都导致了电信运营商被管道化的命运, 而电信运营商在此时对快速发展的追求, 也在加剧自身的被管道化。本来最具优势的电信运营商却被管道化, 那么, 在日后增值业务和互联网的市场争夺战里, 电信运营商如何发展和提高呢?如何改变被管道化的被动局面呢?是个要深思的问题。

1.4 智能终端成为趋势, 促进增值业务的快速发展

智能芯片手机的日益成熟及成本价格的不断优惠下降, 导致智能手机的市场份额增大, 与此同时智能终端也迅速成为增值业务的主流服务之一。早期的智能终端, 用户的要求大多只是在音乐、WAP等方面, 不过, 随着科技水平的不断提高, 智能终端出现了更多优秀的应用业务, 如手机音乐、手机聊天、手机支付、GOOGLE地图、手机证券、手机电视、手机游戏等等, 这里, 都出色的完成对消费者消费应用的个性激发和个性满足的任务。智能终端的需求发展增大, 对电信运营商又是一个很好的契机, 要将增值业务更好的渗透到更多的用户。

2 增值业务营销中存在的问题及分析

目前的电信运营商的平台和体系面对增值业务的新挑战和新要求, 确实有能力不足难以支撑的问题, 有许多问题急需改完进步。如对传统的增值业务有粗犷式营销的问题, 这就很难适应消费者差异大、对业务需求数量多的问题;传统增值业务营销也是有精确营销的, 不过多是仅仅基于对用户消费数据和历史行为来研究分析, 对用户更具价值的上网行为、用户位置等信息却缺乏调查研究, 其实挖掘这些信息, 对增值业务的精确传达, 有着决定性的作用。在智能终端大量发展的今天, 对增值业务的营销所要面对的, 除了用户以外, 还有使用载体——终端, 越来越多的新业务依赖终端, 而终端又能导致用户对业务的体验, 不同终端不同业务不同体验, 这些数据和信息又能有效指导新业务的营销。业务营销还要处理好对于用户跟踪评估及日常管理能力不足的问题, 这样才能有利于增值业务的营销推广。电信增值业务未来前景非常好, 解决好自身问题, 就能在未来的争夺战上大显身手。

3 结语

到目前为止, 中国电信的增值业务的相应的运营平台基本建设完成:产品的研发和一套能满足多元化需求的增值业务支撑平台建设已经完成, 对各省份的部署及规划已经开始。对业务营销的增强, 可以妥善运用中国电信的优势和资源, 做好对产品的销售、对用户的服务提供、对用户的投诉处理和日常维系等等以及各种有用处理信息的深度挖掘, 进一步来指导增值业务的市场营销, 为增值业务的竞争打好坚实基础。

摘要：电信运营商在传统的语音增势逐渐放缓的情况下, 对利润蛋糕的焦点逐渐转移到增值业务上。这样, 就要求运营商建立一个集中而专业的业务运营及支撑平台, 来对增值业务的分析、营销、管理及市场热点分析提供综合性解决方案, 这就对电信运营商的业务运营系统提出了新的要求和挑战, 但更加不可否认的也是:这既是挑战, 也是契机。下面, 本文就电信运营商增值业务运营平台的构建对策方面的话题进行一些探讨和分析。

关键词：增值业务,影响,前景

参考文献

[1]刘丽文.企业供应链中的合作伙伴关系问题[J].计算机集成制造系统, 2011 (14) :27-32.

全业务运营商 篇3

电信运营商多少有些后悔：传统互联网时代靠铺路来收费，结果发现在公路上跑长途更赚钱。所以在移动互联网时代，运营商决意弥补过错，分上一大杯羹，要做就做产业链领袖。

有雄心很好，但得解决创新问题。互联网企业虽然都是小门小户起家还要面临激烈的厮杀，但生存的危机意识反而让它们更有创新精神。正是它们日新月异无微不至的服务让消费者的胃口越来越大不说，口味还越来越挑剔。而运营商的垄断竞争产业结构完全不是这么一回事。

假设铺路的运营商已经和所有长途货运商达成协议，整合成一个大联盟。这样做的优势是明显的，起码优酷不用为每天80万元的高额带宽费发愁了，市场价格和交易成本被内化并降低。但也带来一个可怕的隐患：习惯了垄断地位的运营商还会有动力去推动内容和服务的创新么?今天丰富多彩的互联网明天会依然丰富么?运营商不是没做过内容，可人气和影响力还是拼不过一些小小的商业网站。这是怎么回事?

全业务不是全职能

移动互联网产业生态系统大致分为三层结构：内层由网络设备商、终端设备商、芯片商、运营商、增值服务商和内容提供商、最终用户等构成；中层涉及传统互联网企业、软件企业等；外层则与金融业、娱乐业等传统各行各业有千丝万缕联系。供给各方如何分工?原则很简单：谁在某个领域拥有比较优势，谁就在这个领域专业化。

运营商的最大优势在于拥有庞大多元的终端用户资源；设备商、芯片商、软件开发商等具有技术研发优势，国内企业还拥有低成本竞争力；手机终端商的长处在于低成本、对市场反应迅速、善于把握消费者心理、市场营销经验丰富，而增值内容服务商在激烈的竞争下发展出了资源整合能力和创新能力；传统互联网企业在平台运营和市场培育上富于创新，已经形成了一群粘性较高的用户，传统行业则拥有各自领域的用户群和专业资源。

现实中，各方彼此交叉。传统互联网企业和软件厂商也在朝着增值内容服务发展，运营商正在逐渐增强对手机终端和芯片的控制力度。可以说，在这片新疆土上，拥有用户资源的各方都在扩张势力范围，延长自己在产业链中的职能。而运营商凭借最丰富的用户资源占据了得天独厚的核心优势，有了产业链主导者的底气。

但全业务运营商不是全职能运营商，产业主导者不是产业包揽者，尤其在移动互联网内容服务的创新方面，现在的运营商不见得可以做到NO.1。事实上，运营商的最佳定位是用户关系管理者和平台接口人：一方面提升用户体验、市场调研和宣传推广，另一方面搭建开放的平台，吸引内、中、外三层，协调各方关系，共同形成技术标准。

看来运营商肩上的担子不轻，因为主导者也意味着集中了最多的市场风险，如果判断失误，将把风险传导给整个产业链。于是运营商也纷纷敞开怀抱。中国移动表示“希望联合业界的各种的开发者，使中国移动的移动互联网的平台能够产生更多的增值”；中国联通也称“将努力实现整个产业链的共同繁荣和发展”。好在运营商虽少，毕竟不只一家，各拉起一片阵营比武过招，对产业来说是好事。

用创新来整合互联网

电信运营商面临着选择。以搜索引擎为例，与移动互联网结合后将会对生活和商务产生深刻影响。对于移动搜索的巨大价值，电信运营商和搜索服务商自然谁都不想错过。电信运营商有两种方案：可以和谷歌或百度这样的巨头合作，在自己的增值门户中嵌入搜索服务，也可以扶持甚至控股实力较弱的新型搜索服务商，推出自己全新的搜索服务。

第一种方案属于强强联合，优势明显，但正因为都很强势，彼此的牵制和利益分配就需要额外的精力，毕竟搜索服务商和电信运营商都不是“仅此一家，别无分店”。假如移动和谷歌携手、电信和百度并肩，很难保证博弈中不会私下里向对手的伙伴摇橄榄枝，上演一出“交换舞伴”。

第二种方案一旦成功可以为电信运营商带来更高的收益。但高收益往往也对应着高风险。如果失败——鉴于在该领域专业积累和资源的不足，这个可能性似乎大些——失去的不仅是投资成本，还会被其他运营商抢去地盘。

其实，在某种意义上，资源整合者拥有一种话语权，电信运营商不能滥用这种权力。眼下正处于移动互联网初级阶段，运营商在内容建设方面，主动和比较成熟、用户粘性较高的传统互联网服务商合作是理智选择，有利于用户加快适应移动互联网。但同时，电信运营商也需要对大大小小的SP、CP开放平台，提供平等竞争的机会，包括在成本方面不存在歧视。随着用户需求的细分，更加垂直化的SP、CP也会寻觅到自己的生存空间。至于谁能站稳脚跟，就八仙过海各显神通了。

正如沃达丰中国总经理夏浩说的那样：“运营商要从提供通道变成提供丰富的客户需要的服务。”

通过创新来整合移动互联网，这是运营商转型的关键。

1月20日3G—移动互联网时代的前奏?

3G牌照终于发放，但距离移动互联网时代的真正降临还有很长的路要走。2月5日 全业务运营商——不止是修路

运营商大转型，从全业务到全职能，还是要谨慎。

2月20日开放式平台——看不见的手

手机浏览器平台的开放在一只看不见的手的指引下，或可成就当年Linux的传奇。

3月5日移动银行

——银行与运营商的博弈

移动支付、理财、投资处处蕴藏商机。银行和运营商将会怎样定位彼此的角色?

3月20日LTE——设备商新结盟运动

当LTE成为主流演进方向，设备商们该怎么办?

4月5日智能终端——手机更像“手机”

手机越来越计算化和智能化，更符合原本字面的意义“手中机器”。

4月20日移动办公——后SOHO时代来临

云计算和SaaS应用到移动互联网上，会怎样改变未来企业办公模式?

5月5日移动社区——从虚拟到真实

从虚拟互动走向真实生活，移动社区让网络世界的人际关系回归到现实生活的每个角落。

5月20日手机电视——三网融合有多远?

如果技术已不是问题，那么融合还需要克服什么?

6月5日移动搜索

——从无缝到一统天下

移动搜索和位置服务也许将成为移动互联网最具特色的业务。边走边搜，一路风景独好?

6月20日无线城市

——谁来建造天空之城?

政府在无线城市建设中的角色是什么?“城市运营商”由谁来扮演?

7月5日M2M——Man还是Machine?

M2M推动互联网向更广泛的“互联”演进，将通信的本质精神演绎得更淋漓尽致。

运营总监职责 篇4

一、全面负责、主持公司的日常经营业务活动，确保企业良好的发展运营内部环

境。

二、制订和组织实施公司整体经营管理规划和工作计划，并负责完成责任目

标和计划；

三、负责制定、落实、完善公司各项管理规章、制度和操作流程；

三、计划、指导、协调、控制和激励各职能部门的业务开展，监督、检查各部门

负责人有效履行岗位职责，并进行评价和考核管理工作，提高工作效率；

四、负责公司各项目服务品质监控、顾客满意度调查及经营管理目标、指标测量、应急准备的管理、控制工作；

五、全面掌控各部门和项目处的经营、服务状况，合理调配人力、物力、财力，全面完成任务指标和工作计划，不断提高经营管理水平、服务管理水平和经济效益；

六、加强员工队伍建设，关心员工的思想、工作、生活，力所能及的帮助员工解

决实际困难，提高员工队伍号召力和凝聚力；

七、协调和建立与政府相关部门各方关系，确保公司良好的外部环境。

八、对公司重大经营活动的决策和结果负责；

运营+业务员职责 篇5

1.1 业务定义灾难备份业务是一种信息系统遇到灾难时的系

统备份和恢复业务, 该业务在灾难发生时可用来最大限度的恢复信息系统的原始状态。将用户数据存储在不同地域的数据中心, 当其中一地发生非可预测的灾难时, 可以迅速恢复用户的数据和功能, 提高用户系统的容灾性和安全性。

1.2 背景整个灾难备份行业起源于上世纪70年代, 1979年,

Sun Gard在美国费城建立了全世界第一个灾难备份中心, 当时关注的重点为IT行业, 比如数据备份和系统备份等;后来, IT备份发展到了灾难恢复规划 (DRP) 阶段, 在IT数据备份中加入了灾难恢复预案、资源需求、灾难备份中心管理等功能应用;再后来, 人们把灾难备份从IT角度逐渐转向了业务角度, 用业务来衡量灾难备份目标。除了IT业务支撑之外, 灾难备份还加入了业务影响分析、策略制定、业务恢复预案等, 成为了业务连续性规划 (BCP) ;在美国911事件之后, 灾难备份又进了一步, 除了原有的面向业务, 还加入了紧急事件响应、危机公关和供应链危机管理等, 功能日趋完善。

2 灾难备份业务实现原理

灾难备份业务常用技术含磁带备份存储、磁盘镜像、RAID技术、HotSpare、双机热备等。并且可实现多种技术的叠加应用, 从而满足多方面多角度的应用需求。灾难备份业务的实现原理:

2.1 实现原理灾难备份业务的实现原理很简单, 就是利用在不

同物理位置上的存储设备所具备的网络连接功能, 在远程平台对本地数据进行异地的备份或镜像, 一旦本地发生灾难, 存储在异地平台上的数据不会受到损坏, 从而可以实现数据的安全恢复运营。

2.2 灾难备份业务的关键指标由于灾难备份业务的重要性, 因

此业内提出针对灾难备份业务的一些关键指标, 这些指标也是衡量灾难备份业务提供商水平的标志。

RTO (Recovery Time Objective) 指标:指灾难发生后, 从系统宕机导致业务停顿之刻开始, 到系统恢复至可以支持各单位运作, 业务恢复运营之间的时间段。RPO (Recovery Point Objective) 指标:指对系统和应用数据而言, 要实现能够恢复至可以支持各单位运作, 系统及生产数据应恢复到何种更新程度, 即企业可以容忍的数据丢失量。

3 灾难备份业务市场营销概况

3.1 灾难备份业务市场营销的特点灾难备份服务市场目前主

要指基于通信运营商IDC的增值服务, 在IDC的调研中, 有近三分之一的企业表示希望得到高品质、高服务的增值服务。IDC最为关注两项增值服务:数据增值与安全增值。而灾难备份业务可依托IDC的现有网络优势, 提供高速、便捷、安全、高校的数据安全增值服务。

3.2 灾难备份业务市场营销的现状目前国内通信运营商正在试

探运营, 如杭州电信采用H3C提供的共享式灾难备份解决方案, 实现了杭州市政府各委办的共享灾难备份平台的建设和接入, 达到了政府统一灾难备份的目标, 此为中国政府部门第一个共享式灾难备份项目。由于通信运营商已经开始意识到这块市场的重要性, 因此已经开始在各省市建设大型数据中心用以提供灾难备份业务, 目前上海、北京、广州和深圳等城市已经建设起了全国性的大型灾难备份中心。

4 通信运营商运营市场客户分类及运营优劣势分析

4.1 市场客户细分灾难备份业务适用于政府、金融、证券类等

对数据安全性要求很高的客户, 尤其适于政府, 中小银行。灾难备份业务市场的主要客户群为政府与企业客户, 就目前来看, 政府行业市场为优质市场, 需求非常明确, 资金到位, 可考虑与各地市信息办合作, 共同拓展此项业务。在先期试点阶段, 可采取价格策略, 吸引一部分政府客户加入。最终以点带面, 形成规模效应以及品牌效应。

4.2 通信运营商运营灾难备份业务的优劣势分析

4.2.1 优势:企业品牌与本地化支撑:本地化服务最到位, 可以

长久托付的网络服务提供商。设施资源:可充分利用原有的IDC设施, 节省初期投资。设备资源:运营商集中采购, 降低了设备投入成本。网络资源:可以为客户提供端到端承载网查检、诊断、解决服务。客户关系:销售网络广、与行业客户长期合作, 市场需求信息获取渠道广, 客户关系较为稳固。

4.2.2 劣势:尚无规范化流程:诸多内部产品流程上尚未做规范

化梳理, 维护服务体制尚不健全。缺乏专业人才, 一线队伍缺乏维护经验, 决策效率不高:决策效率不高, 内部流程复杂, 对项目操作反应、决策较为缓慢。无传统业务重视力度:灾难备份业务是ICT业务中具有战略意义, 但是短时间内难以得到组织内部对传统业务一样重视。

5 通信运营商运营策略

5.1 产品策略共享灾难备份的核心为依托通信运营商的基础

设施优势, 把灾难备份建设中涉及到的链路, 设备、管理和运维等各个方面进行打包, 以“服务包”的方式交付给用户。通过共享灾难备份平台, 向客户提供优质的灾难备份服务和解决方案, 解决用户数据异地备份难的问题, 能够满足目前市场上对于数据保护和灾难备份系统的迫切需求。服务产品按照客户需求可以分为初, 中, 高级, 对应数据级, 应用级, 业务级。

5.2 价格策略服务产品价格关乎项目的盈利点。服务产品的价

格定义一般有两类, 一是市场导向型, 参考竞争对手的价格, 二是成本导向型。建议定价依据参考以下几点: (1) 灾难备份业务收费定位于高端市场; (2) 定位高端应用, 收费高; (3) 由于提供服务的供应商有限, 为卖方市场。

5.3 分销策略分销策略也称为销售渠道策略。销售渠道的选择,

从某种意义上, 是企业市场营销中所面临的最复杂的决策之一。相同的产品, 不同的销售渠道及模式将带来不同的销售及成本。销售渠道按中间环节的多少可分为直接销售渠道、一层渠道、二层渠道、三层及以上渠道。充分利用现有通信运营商客户资源, 形成健全的分销网络, 以大客户作为业务推广发起点, 依靠大客户的业务发展优势, 有效吸引其丰富的客户资源。同时利用大客户的营销推广系统, 扩大市场宣传力度。

5.4 促销策略

5.4.1 搜索引擎推广提升在Google、Yahoo、M SN三大国际搜

索引擎和在新浪、百度、搜狐三大国内搜索引擎的搜索首页排位, 确保在各大搜索引擎相关词汇搜索结果中排名靠前。

5.4.2 网站广告位推广在通信运营商专属网站开辟专栏进行

业务宣传。尽可能多地寻找资讯类网站, 将业务详细信息作为子站或子页的形式挂接在这些网站中。主要是加强搜索引擎的效果, 同时配合超级链接的需要。

5.4.3 传统方式推广传统的推广模式对灾难备份业务推广来说

仍然有效, 在某些方面甚至可以起到意想不到的效果。主要推广方式包括: (1) 通过印刷、投放产品宣传彩页、X展架等方式, 配合产品市场的推广活动。投放方式主要以信函、杂志夹页和楼宇摆放为主。 (2) 另外在主要交通干道上制作业务大型户外广告, 吸引广大客户的关注。

6 结束语

随着近年来灾难性事故的频频发生, 人们对于自我保护的安全意识更强。灾难备份业务通过远程安全数据备份功能可以为企事业单位提供良好的解决方案。各大通信运营商依托自身业务及资源优势可为企事业单位提供便捷、高效可靠的灾难备份业务, 同时又可通过此业务的使用带动相关业务的蓬勃发展, 可以说灾难备份业务市场应用前景广阔。

摘要：本文阐述了灾难备份业务的定义、发展背景及实现原理, 对通信运营商运营灾难备份业务的优劣势及运营策略进行了透彻分析, 最后指出灾难备份业务的市场应用前景广阔。

关键词：灾难备份,通信运营商,IDC

参考文献

[1]王会波.安全存储与云存储安全.《信息安全与通信保密》.中国电子科技集团第三十研究所、中国信息安全认证中心.2009年12月.18-19.

[2]李涛.信息存储与信息销毁技术.《信息安全与技术》.中国电子信息产业发展研究院.2010年6月.45-48.

[3]许肖威, 陈震.信息系统灾备保障核心——安全网络存储.《信息网络安全》.2010年9月.29-32.

[4]信息安全技术——信息系统灾难恢复规范.中国标准出版社.2007年

全业务运营转型的问题浅析 篇6

【关键词】广电 全业务接入网 运行要求 CMTS

【中图分类号】tn915.6 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）04-0455-01

一、全业务特征分析

全业务具备全媒体、全业务、全终端覆盖等业务特征。全媒体、全业务指广电网络在业务呈现时可以采用文字、视频、语音、数据等多种媒体表现手段，并通过融合广播电视、互动电视、电视互联网、多媒体通信、视频增值业务等多种业务形态，为用户提供体验。全媒体业务通过融合的广电网络进行传播，最终实现用户以电视、电脑、手机等多种终端利用有线、无线网络均可完成信息的融合接收，实现任何人、任何时间、任何地点、以任何终端获得任何想要的信息。

全业务接入网在设计之初就应遵循基础设施先行、市场驱动、适量超前、保护投资、利于扩展的原则，充分分析现有网络基础现状和业务需求，总体规划，分步实施。从业务特征上看，要实现无缝的多业务接入，同时提供视频、数据、语音等多种业务类型，通过不同接入方式，提供相同的业务和体验；从网络特征上看，要实现网络的IP化、宽带化、光纤化，用户接人手段的多元化（无线接入）和用户接口开放化；从功能特征上看，通过低成本，最大限度地实现QoS保证，并基于SLA向用户提供不同的业务和服务。将业务控制功能逐步向网络边缘延伸，向用户提供个性化的业务和服务；从管理特征上看，要实现管理接口的开放性，运维的智能化和统一的带宽资源管理和调度能力，实现接入终端的可控、可管。

二、传统业务向全业务运营转型面临的问题

传统业务在产品设计和运营时仅需考虑单一业务的要求，而全业务运营由于需要保证多种业务统一可靠传送，相比传统业务在传输带宽、业务区分等方面提出了更高的要求。这里，我们分析一下传统接入网在面临全业务运营转型时存在的问题。

首先，传统接入网基础技术能力受限，无法实现提供高带宽和多业务区分。以CMTS接人为例，若采用DOCSIS 2.0方式接入，按照一般的结构4个光节点仅能共享50Mbps带宽。若需要同时开展互动电视和宽带接人等业务，仅仅能够满足数量非常低的并发用户的使用。同时，传统CMTS配置中未考虑业务区分的需要，导致拥塞情况出现时，关键业务传输无法得到保证。

其次，接入网运行指标低下，无法充分发挥出接入设备的技术能力。CMTS接入网络中最为关键的指标是上行信噪比，网络结构设计不当、网络调试方法不当以及外界侵入的回传通道噪声均会造成信噪比的低下或者不稳定，CMTS无法在较高的调制方式和工作带宽条件下工作，这将直接影响到用户请求信令的可靠性。

另外，接入网仍主要采用被动运维方式，即缺少必须的网络例行检查和维护，在收到用户报障后才启动运维工作。被动运维一方面的问题是网络质量长此以往下降严重，更重要的方面是极大降低了用户体验，是无法符合现今“以客户为中心”的发展要求。

网络优化和噪声排查是保证网络能够长期稳定的重要手段。通过日常对电缆接头的检查和紧固，使用零增益调试法对HFC网络进行双向调试，改变过去利用通断线缆方式判断噪声的方式，依靠频谱仪对光节点以下线路进行噪声排查，并借助综合网管系统以及回传频谱监测系统对网络参数进行监控，确保接入网传输带宽、月平均信噪比和CM发射电平离散度在较高的水平以上。通常来说有线电视接入网是接头工程，网络优化和噪声排查是一项长期的维护工作，必须紧抓不懈。

以下为全业务CMTS接入网的运行指标要求的关键内容。

256QAM的下行端口数量占总数的比例t>85%，速率10M以上上行端口数量占总数的比例≥75%。

频谱范围为22MHz～65MHz频带内的底噪声电平值不大于30dBμV。（读取最大保持时底部平坦位置电平的最大值）

链路延时<20ms，丢包率<10%。

上行通道端口周平均SNR值≥25dB。

CMTS下行信号MERI>34dB，BER<1E-8（R-S纠错后）。

CM发射终端离散度≥99%，CM上行发射电平在42dBmv-60dBmv之间。CM发射电平的离散度=CM数（某上行端口下符合发射电平设计标准）/CM数（某上行端口下总数）

上下行通道带宽使用率<70%

我们已经建立了一整套网络运行指标要求，那如何在运维体系中贯彻上述运行指标要求，这里还需要使用多种运维手段和工具，包括科学的例行维护、持续的网络优化和噪声排查以及快捷的运维联动支撑等。

三、科学全面的运维手段是确保运行指标达标的基础

科学的例行维护即根据网络运营要求，详细确定网络维护的工作量，并制定出日常和周期性的维护计划。通过安排例行维护，可以主动有效地开展网络运维工作，促进网络运行水平的稳定可靠。日常例行维护是指每天必须进行的维护项目，它可以帮助我们随时了解设备运行情况以便及时发现问题，解决问题。在日常维护指导中发现的问题须详细记录相关故障发生的具体物理位置和详细故障现象，以便及时维护和排除隐患。周期性例行维护是指定期进行的维护，通过周期性维护，我们可以了解设备的长期工作情况。周期性例行维护分为月度维护、季度维护和年度维护。

寿险运营业务流程模型 篇7

寿险，这个运营系统，处理寿险保单，接受客户理赔服务要求，满足客户售前咨询以及售后服务。当然，由于寿险是逐年缴纳保费的产品，故需要保费续收的工作，为了使保单正确、有效，需要保全的工作。故可以把寿险的运营工作分为四类：新契约承保业务、理赔业务、客户服务业务、续收保全业务。

虽然组织架构被认为是公司重要的组成部分，代表公司的行政管理结构，但是，公司存在的目的是通过各个部门的通力合作，为客户提供产品和服务，以赚取利润。故组织架构只是业务流程中各个业务步骤的一个个节点而已，故下面先介绍业务流程，后续将写文章介绍组织结构，及两者的关系，即组织结构中的某个部分是为业务的哪部分服务的。

1、寿险运营的业务全流程

上面已经说到，寿险的业务可以分为四大类：新契约承保业务、理赔业务、客户服务业务、续收保全业务。这四项业务完成保单生命周期不同阶段的工作，宏观上看，寿险运营的全流程如下图所示。

2、新契约承保业务

新契约承保，也就是保单承保，指接受新保单，决定是否承保该保单，保额多少，并收取首期保费的过程。其输入是新的投保请求：销售人员向客户卖保险，达成销售意向后，将填一份保单，并提交相关的材料，如体检表、无疾病证明、身份证等。此时，投保单以及相关材料将提交给新契约承保的人员，这些人员将完成核保，以确定是否承保及保费多少，并将承保结果告知客户，给用户送通知书，故新契约承保的标准流程如下图所示。

运营范围内，承保业务从业务员交单、柜面受理开始，机构将保单进行扫描上传，中心将扫描的保单录入系统，转交给核保人员进行审核，在核保过程中，可能需要补充一些资料，或者修改保单的一些投保规则。最后，对于核保通过的保单，将通过物流系统将最终的保单送到客户手中，财务收取首期保费。至此，完成一个保单的承保，该保单成为“有效契约保单”，该客户成为公司的有效客户。

3、理赔业务流程

理赔业务，指客户投保时的权益发生损害时，接受客户的理赔申请，检查风险、事故等，决定是否给付权益、给付多少，并给付相应权益的过程。输入是客户的理赔申请：客户向公司投保时，有相应的权益要求，当客户的对应权益发生损害时，将向公司提出理赔申请，并提供相关的材料、证明等。此时，理赔申请将调度到对应的员工，进行调查、取证、核赔，以确定是否给付、给付金额的多少。在核赔的过程中，可能需要调查、协谈这些辅助的手段，来确定最终的给付金额的多少。为了保证核赔的质量，还需要一些抽检。最终，给客户发送给付通知，并转帐给客户。故理赔业务的标准流程如下图所示。

4、保全业务流程

保全业务，指客户的信息、资料等发生变化时，接受客户的保全申请，更新客户资料，保持保单完整的过程。首先客户提出保全申请：在客户基本资料等一切与保单相关的信息发生改变时，均向公司提出保全申请。此时，保全员将保全的信息录入，有些信息的变更需要审核，有些不需要。完成审核后，有些变更影响到其它的交易，即投连交易，此时将联动的做出修改。当然，有些变更还涉及到一定的费用，此时财务将进行收付款动作。故保全业务的标准流程如下图所示。

5、续收保费业务流程

寿险的产品一般都是长期产品，保费都需要多期缴纳，故在新契约卖出时，仅仅收取首期保费，在接下来的几年，每年都要续收保费。而客户也可以在缴纳几期保费之后不再缴纳，即撤保。寿险为了卖出保单，一般都要大量的前期投入，并且业务员的提成也很高，故首期保费一般难以抵销成本投入，所以续期保费的收纳，是寿险回收成本、赚取利润的手段，也可以说续收的成功与否直接影响到寿险的利润。但是该业务流程还是很简单的，仅仅是向客户收费、收费后给客户发票，一般流程如下所示。

6、客户服务业务流程

欧盟选定欧洲移动卫星业务运营商 篇8

这种新一代移动卫星业务是一种创新的无线通信服务，包括高速因特网接入、移动电视和广播或紧急通信等，将在S波段（2GHz）一个专门预留的频谱上提供。它巨大的优势在于可提供泛欧洲的覆盖，特别是在没有地面网络设施的农村和人口稀少的地区也可提供高速因特网等通信服务，从而可以帮助填平欧洲数字通信服务的鸿沟。市场分析家指出，一旦这两家欧洲移动卫星公司的卫星系统投入商业运营，数以百万计的欧盟消费者及商业公司、机构通过个人的便携式终端设备或安装在汽车及船上的设备，都可以获得自己所需的移动卫星服务，一个全新的卫星移动通信时代将在宽阔的欧洲市场上开启。

据称，欧洲委员会于2007年8月做出一项决定，计划选择在欧洲运营移动卫星业务（MSS）的卫星公司。这项活动于2008年8月7日启动后，共有4家卫星公司在10月7日向欧委会提出申请。这4家公司在12月都进入选择程序的第一个阶段。此后，欧委会邀请了一批外界的专家，对这4家公司及其卫星系统的技术水平和商业开发能力进行独立的评估，最后确定了Inmarsat Ventures公司和Solaris Mobile公司入选。

欧洲委员会认为，这两家移动卫星运营商及其卫星系统都显示了MSS所需的技术水平和商业开发能力。而依照欧委会的决定，Inmarsat公司和Solaris移动公司将获得分配到的S波段的频谱资源，并有权使用欧委会确认的专门的无线电频率在欧盟所有27个成员国运营各自的移动卫星系统18年。欧洲委员会要求欧盟所有的成员国必须保证这两家公司在自己国家运营其移动卫星系统的权利，并呼吁各成员国不得延误本国MSS的发展；同时要求这两家卫星公司必须按照申请书上的承诺，在24个月内启动其商业服务。

欧洲Solaris移动公司

欢迎欧盟的选择

作为欧洲两大卫星运营商Eutelsat公司与SES Astria公司的合资公司，总部设在都柏林的Solaris移动公司5月14日宣布，高兴地接受欧洲委员会分配给该公司在欧洲使用的S波段频谱的专门无线电频率，这将使该公司有资格在欧盟27个成员国进行S波段移动卫星业务的运营18年，确保及促进新一代创新的移动卫星电视服务在欧洲市场的启动和发展。

据称，Solaris移动公司未来将借助W2A卫星S波段有效载荷及地面移动通信网络，实现移动电视及通信信号对欧洲市场的普遍覆盖，为拥有手机、便携式视频播放器、PDA、iPod、游戏操纵台等各种手持装置的用户以及安装了移动装置的车辆提供移动电视、视频、广播、数据及交互式通信，同时也可提供汽车导航定位和紧急援助服务。而无论用户在陆上、海上还是在空中，通过该公司构建的欧洲星地混合移动网络，都可获得各类移动卫星服务。

据悉，由Eutelsat公司运营的W2A卫星C/Ku波段已在5月19日投入商业运行，而S波段有效载荷仍在测试之中。另据Solaris移动公司5月14日发表的一份声明，W2A卫星S波段有效载荷在最近的在轨测试中出现了异常的情况。为此，Solaris公司正和卫星制造商法国泰雷兹·阿莱尼亚宇航公司（TAS）一起进行一步测试，以鉴别异常发生的原因、评估异常是否会对S波段有效载荷的性能及为欧洲市场提供移动卫星服务造成影响和影响的程度。该公司在声明中说，未来将适时公布相关情况，并相信W2A卫星S波段有效载荷的性能可以满足欧洲委员会授权在欧洲市场提供移动卫星服务的要求。

Inmarsat公司将建立

新一代泛欧洲移动卫星通信系统

5月14日，总部设在伦敦的Inmarsat公司宣布，该公司高兴地接受欧洲委员会关于在欧洲运营移动卫星业务的授权，未来将建立一个横跨欧洲大陆的新一代移动卫星通信系统。

此前，Inmarsat公司已推出一个称为EuropaSat的S波段卫星计划，并于2008年8月于法国TAS公司签订了设计及建造EuropaSat通信卫星的授权书。这颗S波段卫星采用SB4000C3型卫星平台，发射重量5700kg，在轨设计寿命15年，携带1个S波段有效载荷及1台可产生9个用户点波束、直径12m的S波段天线，预计2011年初由国际发射服务公司（ILS）用俄罗斯Proton-M火箭发射升空，未来在31°E轨位上投入商业运行。根据欧委会的授权，Inmarsat公司将于2011年透过EuropaSat卫星在所有27个欧盟成员国使用欧委会确认的S波段专门的无线电频率，推出新一代移动卫星服务，運营期限18年，而MSS内容包括移动电视、广播及双路通信等。

值得关注的是，Inmarsat公司称，未来建立的EuropaSat移动卫星网络，不仅覆盖所有27个欧盟成员国，还将扩展覆盖范围，东到俄罗斯莫斯科以及土耳其安卡拉等地。

美国ICO卫星公司

对欧盟的决定持异议

5月14日，美国ICO环球通信有限公司就欧盟选定欧洲移动卫星业务运营商发表了一份声明。声明中说，该公司当天获悉欧洲委员会没有选择ICO公司服输的ICO卫星有限公司运营欧洲S波段移动卫星业务，ICO公司对欧委会的审查决定持异议。ICO公司认为，欧盟的选择决定依照欧共体制定的相关协议第230/231条款是不合法的，也是无效的。

运营+业务员职责 篇9

近年来, 电信运营商在电信运营领域取得了飞速的发展和巨大的成就, 但随着移动互联网业务、智能终端的大规模普及, 使得电信运营商的数据网络越来越繁忙, “流量经营”越来越成为各大运营商业务经营发展的重点。然而, 随着skype、微信、米聊等互联网业务的崛起, 传统的语音和短信业务正在被基于无线网络的移动应用取代, 在一定程度上降低了运营商收入。面对移动互联网业务飞速发展带来的巨大挑战, 电信运营商应在现有网络资源的基础上, 大力发展网络的互联网能力, 让传统基础网络向智能化互联网络发展。经营流量业务, 做好新业务发展, 为用户提供方便、多样、有区别的信息服务内容, 从而使自身从提供者转变为智能管道的主导者, 探索出一条符合自身特点的发展之道。

1 基础网络状况及分析

1.1 基础网络分析

随着手机智能化以及增值业务的发展, 更多的互联网公司都参与到传统电信业务运营的环节中来。在新的移动互联网发展模式下, 电信运营商如何面对互联网业务发展带来的巨大挑战, 关键在于分析现有网络存在问题, 研究如何在现有运营网络上深度挖掘、提升价值。

1.2 业务类型分析

移动互联网为用户提供了丰富多彩的应用, 在业务类型上目前已有几百种应用。其中, 主要业务收入业务包括手机游戏、音乐、阅读、视频、移动IM等, 这些业务均已呈现出快速增长的势头。而不同的应用对运营商来讲, 存在不同的价值。如微信、QQ等即时通讯业务, 发起通话时需要占用信道资源较大, 容易导致网络拥塞, 用户被叫无法接通、短消息延迟等, 飞聊、微信等即时通信能够发出实时的文本、动画消息, 使得运营商的利润下降, 而且仅仅支付及其低廉的通道传输费用;并且还有传统的下载、BT业务占用了过多的带宽, 还影响到别的客户使用业务。

1.3 经营类型分析

在传统CS域经营的时代, 电信运营商给客户提供全部的电话和短信息服务, 并且根本不需要其他第三方介入。随着移动互联网技术的飞跃递增, 增值业务流量暴涨, 在新业务时代运营商传统业务占业务总收入的比例逐步降低, 占据的主流互联网业务当中, 形成了电信运营商只提供网络资源, 第三方内容提供商 (ICP) 、智能手机资源提供商 (如苹果等) 来共同经营的场景。和基础网络类似, 移动互联网也有自己的产业链。在产业链的上游是CP和SP, 它们之间的是设备制造商和供应商, 最后的末端是终端运营商。

2 智能管道技术

为了解决以上问题, 产生了智能通道技术, 但是什么叫做智能化通道?智能管道, 就是说针对用户的体验较好、便于集中管理、开发方便, 实现快速接入、合理配置资源、有差别的体验服务, 发展成为客户首先选择、整体实力较强的网络。从用户感知的角度来说, 智能化管道具有灵活快捷的接入方式、高速带宽、体验式服务。智能管道的核心是根据业务类型差别化计费, 根据客户类型提供不同的服务。

主要来说, 智能化管道从以下两个方面解释。

多重感受主要包括:感受客户, 即感受客户所在的地点、客户正在用的套餐、客户签订的级别;感受网络, 就是感受网络业务种类、当前网络带宽占用比例、网络堵塞情况、网络设备障碍率;感受业务, 就是感受客户正在体验的套餐业务、对带宽的占用情况、套餐业务本身的特点, 例如腾讯等业务, 学校较多, 而其他地方就比较少。

分配动态化主要包括:界定差别化服务优先级对策, 就是按照需求量, 结合客户、宽带、多重角度定义业务类型;动态调配带宽, 就是按照不同的优先等级, 动态分配客户占用的带宽, 按照不一样的客户、地理位置等情况调整业务的质量;合约的变化, 就是按照优先等级情况来进行不同的计费策略, 按照不一样的业务种类、客户种类采取不一样的方式计费, 并且还有流速、时间等等不同的费率方式。

3 互联网流量经营发展展望

通过上面的分析可以看出, 在全业务竞争环境下发展互联网业务主要可以从以下几个方面入手。

(1) 改变营销理念, 随着传统固话业务向数据业务的转型, 数据业务的多样性一定会引起行业内经营模式的转变, 与流量经营相对应。因此, 必须破除对规模的迷信, 建立精细化流量经营的营销思维。

(2) 调整产品结构, 虽然数据流量猛增, 但运营商的核心业务却遭到分流, 盈利能力也并不理想, 互联网商家、终端厂商对运营商构成的威胁成为全球通信业共同思考的战略问题。虽然面临内外压力, 运营商仍有巨大空间进行反击。通过推出创新性业务, 拓展增值服务, 并建立增值业务的一站式服务平台, 如手机阅读、手机游戏、移动支付等。

(3) 提升运营技能, 商业思路后面都需要进行具体落实, 总之, 渠道经营需要提高产品的能力, 不但要有识别业务的能力, 而且以客户为导向, 积极探索客户实际需要的业务;需要有更加多样的网络类型, 才能智能化认识客户真正的需求;并且要通过数据挖掘技术, 对客户进行精确营销, 面向可扩展的商业模式, 支持灵活的资源分配和计费策略。

智能管道技术非常有利于提高运营商的经营能力, 使得运营商的数据业务经营得到充分实现, 提升了用户的感知程度, 并且促进运营商的转型发展。

摘要：深入剖析了运营商在移动互联网业务运营上存在的主要问题, 并在此基础上给出了移动智能管道运营模式的特点以及网络建设要求, 通过比较“围墙模式”、“通道模式”、“智能管道”三种模式, 着重对移动智能管道的运营解决方案进行了深入探讨并最终给出发展建议。

运营督导工作职责 篇10

一、零售监督

定量分解公司月度销售计划到店到人到日，并督导落实。监控门店日常销售状况，分析影响销售变动的因素。是货品、员工、消费者谁的原因。

二、门店日常经营管理监督

人员方面：

店员招聘及企业文化培训，规章制度培训。

1、门店整体业绩考评（销售达成情况）

门店整体服务考评（仪表仪容、精神面貌、服务态度）

门店整体产品知识掌握程度考评（产品知识、销售技巧）门店是否严格执行岗位职责（店长职责、店员职责）

2、店员个人业绩考评（销售达成情况）

店员个人服务考评（仪表仪容、精神面貌、服务态度）

店员个人产品知识掌握程度考评（产品知识、销售技巧）货品方面：1、2、3、陈列（商品、礼品、道具）促销活动及效果评估 货品损耗(残损、需维修、报废)

店面形象方面：

电商运营岗位职责 篇11

2、负责与客户往来账务的对账，对账异常问题的跟进沟通处理，发票处理，付款流程，合同协议签署流程，费用申请等流程的处理;

3、对接TP团队，与TP保持良好的沟通，跟进销售计划执行到位，保证品牌产品策略/价格政策/营销推广/人群运营策略的落地执行;

4、负责监控渠道价格，保证渠道价格的稳定;

运营+业务员职责 篇12

2009年, 是中国的3G元年, 三家运营商均获颁3G牌照, 从此中国通信行业跨入全业务运营的全新阶段。而原有的固网运营商也面临新的运营服务环境和新的管制规则, 同时面临新业务层出不穷的新局面。电信重组之后, 其不仅面临有多种业务、多个品牌需要整合, 还有规模庞大的固网和移动网络有待整合。对于此, 占据绝对优势的运营商可以暂时不去考虑整合, 但重组之后依然弱势的运营商却只能向整合要竞争力。随着移动业务的加入以及3G业务的陆续开展, 原固网运营商开展及即将开展的增值服务更为丰富, 对其计费系统的需求不断加大。对运营商来说, 建立一个融合的计费平台有利于简化支撑体统, 更易于业务的创新, 这在全业务竞争时代显得尤为重要。

2 运营商计费体系现状分析

目前运营商省级公司的典型计费体系框图如图1所示。

随着目前国内电信业务的发展和客户需求的日益提高, 随着3G业务的逐步开展, 运营商也开始越来越明显的感受到现有计费系统对业务发展的局限, 这些瓶颈主要体现在:

(1) 当前计费系统平台分散、垂直建设:受前期系统建设按照以业务为中心的影响, 各个系统往往为了某种业务而单独建设一套系统, 包括计费、帐务、营业等部分或全部的功能, 当业务较多时, 无疑会加大系统维护、业务流程处理、数据分析的难度, 并且由于数据孤立, 无法开展统一的营销。

(2) 预付费的灵活性不足:现有的预付费平台, 与设备相关度较高, 因此为了保证网络的稳定性, 无法根据市场需求, 进行快速调整, 所以导致计费功能不够灵活, 开发周期较长, 并且成本较高。

(3) 综合计费帐务系统实时性不高:目前的综合计费帐务系统, 可以准实时地对业务进行计费, 较大提高了业务的处理速度, 同时提高了客户体验。但对于一些高风险的新业务, 要求能立即扣费, 由于现网的各种系统尚未能较好支持此项功能, 进而会影响此类业务的开展。

(4) 缺乏预付/后付的融合:当前由于预付费、后付费用户承载在不同的平台, 所以产品资料、用户资料是分散存放的, 这种情况导致运营商难以进行预付费、后付费灵活互转, 难以实施融合计费。

(5) 目前的计费系统对移动用户以及移动业务缺乏相应的实时信用控制的能力, 也缺乏移动业务的内容计费能力。

3 全业务运营环境下计费体系的发展方向

在全业务的运营环境下, 综合运营、客户及网络管理方面考虑, 对于运营商的下一代的计费体系有如下几个层面的发展要求:

(1) 运营管理层面:在符合产业发展趋势的前提下, 满足运营商转型的要求, 同时降低综合成本和有效规避风险, 并能够提供优化网络结构契机;

(2) 客户管理层面:能够提供吸引客户的有效手段, 并更有效地支撑预付费业务;同时有效增强客户体验及提高客户忠诚度;

(3) 网络管理及体系架构层面:需建立余额管理平台和统一充值平台, 并设置在线计费网元, 与HotBilling构成有层次的、互补的技术框架;同时通过共享数据中心, 形成计费体系各网元有效集成;并根据目前技术发展的趋势, 满足网络融合 (FMC、IMS) 对计费体系提出的要求。

4 全业务运营环境下融合计费平台建设方案

为发挥原有存量后付费用户的先发优势, 并更快更好的适应移动业务发展, 运营商需要建设具有全业务融合计费能力的统一计费体系, 其要点包括以下几个部分:

(1) 省集中的融合计费的统一平台, 不包括账务管理及账务处理的功能, 它用于实现全业务 (预付+后付) 在线/离线基于话单级的批价、基于累积量的分层折扣、优惠赠送、余额管理和信用控制;

(2) 省集中的账务系统, 包括两部分功能:

(1) 帐务管理:实现全业务 (预付+后付) 基于事件的欠费管理、营收管理、帐单管理、发票管理和综合查询;

(2) 帐务处理:实现全业务 (预付+后付) 基于话单的累帐、合帐、帐务级优惠和出帐处理;一次性费用、停复机处理等;

(3) 统一的采集系统:由于在全业务运营阶段新增了多种业务, 融合的采集系统构成了融合计费系统的重要基础, 以便保证所有事件可通过融合采集系统处理成标准话单, 满足实时及融合的需要。

其目标架构如图2所示。

这样, 运营商通过将计费功能融合在一个统一的计费平台上, 不仅可以解决原有计费系统分离建设垂直建设的问题, 也可以解决预后付费业务融合计费的难题;同时统一的融合计费平台增加了对移动业务的快速响应支撑, 弥补了对移动业务及移动用户实时信用控制的缺陷。

融合计费平台的建立, 可以有效降低用户欠费的风险, 提升预付费/后付费业务的融合捆绑能力, 并提高全业务 (包括固定、移动和宽带) 的融合捆绑能力;同时也可有效提高业务推出的及时性、业务计费的实时性以及系统对全程全网的支撑能力, 发挥存量用户的优势并适应移动业务的发展。

相对于原有的计费体系, 一套统一的融合计费平台, 对于运营商及其客户来说, 具备以下几个方面的优势:

(1) 统一的账户结构及统一账单:对运营商来说, 统一的融合计费平台意味着统一了预付和后付, 以及语音和数据的账户结构, 从而更加便于管理;对于客户来说, 提供了获取统一的完整信息的方式, 便于客户清晰了解自己所订购的服务以及产生的消费明细。

(2) 灵活的实时计费:对于运营商来说, 有利于清晰业务支撑系统的架构, 并制定预付/后付的统一灵活计费策略;对于客户来说, 预付费用户也可以享受后付费用户同样灵活的优惠套餐, 从而提高预付费用户的满意度及忠诚度。

(3) 实时的信用控制:对于运营商来说, 通过建立统一的融合计费平台, 为建立并逐步健全基于用户的信用风险保障体系提供了坚实基础, 并为减少收入的流失提供更为坚实的保障;从另一方面看, 信用风险保障体系也使客户对运营商的价值得以体现。

(4) 融合的客户关怀:对运营商来说, 统一的融合计费平台意味着不必区分预付以及后付, 减少了系统建设的投入, 同时整合了前台营销及客户渠道;对于客户来说, 融合的计费模式可提供单一的服务模式, 从而消除预付、后付的等级差异。

(5) 实时的费用控制:对于运营商来说, 实现实时费用控制能够有效降低用户的欠费风险并减少收入的流失;与此同时用户也获得了对自身消费的实时知情权并能及时控制花销, 提高了用户的使用体验。

实时的消费通知:统一的融合计费平台利于使客户体会到消费知情权并获得更好的体验, 从而提高其使用满意度及忠诚度。

5 结束语

对运营商而言, 如何最大化地挖掘现有用户价值以及降低用户流失是融合计费的目标。总体看来, 融合计费将从单纯的用户账户计费, 实现了融合业务的账户统一管理。通过扩展功能以及系统改造, 运营商将可以通过建立统一的融合计费平台从而逐步实现全业务运营的跨网、跨域、跨业务计费需求。

摘要：文章基于对全业务运营的理解, 总结了全业务运营对运营商业务运营及计费体系建设的主要挑战, 并结合挑战, 研究探讨了全业务运营下建设融合计费平台的几个举措和建议。

运营+业务员职责 篇13

关键词：OTT；TV；IPTV

中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-01

一、OTT TV概念

OTT TV是“Over The Top TV”的缩写，是以互联网电视一体机或有上网功能的电视机顶盒为终端，以公共互联网作为传输介质的IP电视媒介。

二、OTT TV行业发展及政策管制情况

目前广电总局发放了7个牌照，这些牌照商大部分没有运营能力，均与互联网内容商进行合作开展业务。

相对于IPTV仅有一个一级牌照商的政策管制，OTT TV在节目内容方面具有更好的竞争环境，但是广电总局下发了181号文件对集成业务、内容服务、业务运营、终端产品等进行了规定和管制，其中最重要的管制内容包括：

（1）终端与唯一互联网电视集成平台绑定

（2）终端禁止直接访问互联网

（3）终端须经广电总局授权

（4）暂不提供直播节目

（5）管道商不能计费认证、用户管理

广电希望通过政策管制，实现对OTT产业控制、减少对有线电视冲击的意图非常明显。

同时由于181号文件论述的较为简单，仍缺少一些具体的解读，同时从iptv业务发展的历史来看，广电政策管制的底线任然未明确，业务发展中不能过于受制于政策的管制，否则运营商将沦为纯管道。

三、业务模式分析

（一）IPTV现有业务模式

结算压力过大，套餐分成的模式造成内容商坐享其成，在业务规模增长到一定程度后，缺少内容更新动力。

终端开放性不好，参与该产业的终端商过少，特别是电视机厂商涉足在较少，造成终端补贴压力过大。

（二）OTT现有业务模式

现有OTT牌照方推广业务由厂家负责所有的平台建设、内容提供、终端提供，电信仅提供IDC资源进行内容分发，无任何管理能力。这种模式中电信掌控力较弱，完全受限于某一厂家，一旦该厂家出现问题，后期存在较大的服务风险。

（三）OTT TV业务发展的思考

经过多年的发展IPTV的业务模式已经越来越显现出对运营商成本空间的压力，同时也是由于运营商的大幅补贴，才使IPTV业务规模迅速扩大到目前超过1000万的规模。

而OTT TV业务由于刚刚出现，缺少规范和标准，各牌照商各自为战，开发各自的产品，自建平台、机顶盒及内容，并在牌照明确后，通过合资入股等各种方式获得牌照。其业务发展基本采用互联网产业的推广模式，全部自建系统、通过销售机顶盒扩大业务量，初期节目源以免费为主，希望能够迅速做大用户规模，如何快速扩大用户规模，是在诸侯纷争的当前，OTT TV运营商们最大的希望，和快速确定行业领头地位的关键。如何快速发展用户，对于OTT TV运营商们来说如果能够依托运营商强大的资金、渠道保障将是其最大的助力，所以运营商应抓紧目前的宝贵的时间窗口，建设开放的产业换进，选对合作伙伴，拿够筹码，是OTT TV业务发展初期运营商的工作重点。

相对于IPTV业务，OTT tv技术上存在一定优势，牌照商较多，但是管制相对较紧（未明确政策底线），同时产业链更大包括大量互联网企业、电视机厂商、高清播放器厂商等等，但是缺少规范和成熟的业务模式。

四、OTT TV业务发展思路

根据前期交流情况，整理了一下个人认为较为合适的发展思路：

（一）通过开放标准推进终端社会化，做大产业规模

关注平台标准化及开放性，并将其作为谈判的基础，电信运营商可建设统一的业务平台实现上、下游内容及终端商的整合，突破广电政策封锁。

力争做到OTT平台可连接多家播控平台和终端设备，提供用户管理（包括计费、认证、统计等）、终端管理、内容管理与分发等功能，通过业务平台对上下游的整合，力争做到最大限度的的标准化和开放性。实现播控平台和终端设备在开放的前提下相互对接。

将一体机作为谈判和突破重点，努力实现终端社会化，减少终端补贴压力，同时增加用户粘性。

（二）不提供基础套餐分成、通过点播及增值业务分成实现与内容商共赢。

传统的基础套餐分成模式，会造成内容商在用户规模较大时，缺少节目更新动力，并造成业务发展后期结算压力过大，件事在业务模式上，不进行套餐分成，内容提供商免费提供内容，通过增值业务收益；终端提供商主要通过终端获取一定的利润；电信做产业链主导，推广前期可酌情进行一定的补贴。

（三）把握电信集团公司新建CDN3.0平台的契机，借助网络优势寻求与内容商的新的合作方式实现共赢。

目前，各个厂家IPTV内置CDN均与IPTV平台紧耦合，形成“烟囱”式封闭系统，难以引入竞争，网络建设投资大。同时，CDN设备能力低，能耗高，对机房占用空间大，网络运营效益低。而且IPTV平台内置CDN尚不具备承载互联网电视业务能力，只能支持IPTV业务，能力单一，难以满足未来开放给互联网发展需要。

五、结束语

互联网电视带来了更大的产业链、更多的内容选择、同时提供了基于互联网模式的更优的技术解决方案，对于运营商来说是难得的视频业务洗牌的良机，做好商业模式、推动一体机等产业发展增加用户群，同时借鉴OTT的部分优势技术与iptv技术实现互补是运营商当前重点应考虑发展方向。

参考文献：