移动互联网业务运营

移动互联网业务运营（精选12篇）

移动互联网业务运营 篇1

0前言

近年来, 电信运营商在电信运营领域取得了飞速的发展和巨大的成就, 但随着移动互联网业务、智能终端的大规模普及, 使得电信运营商的数据网络越来越繁忙, “流量经营”越来越成为各大运营商业务经营发展的重点。然而, 随着skype、微信、米聊等互联网业务的崛起, 传统的语音和短信业务正在被基于无线网络的移动应用取代, 在一定程度上降低了运营商收入。面对移动互联网业务飞速发展带来的巨大挑战, 电信运营商应在现有网络资源的基础上, 大力发展网络的互联网能力, 让传统基础网络向智能化互联网络发展。经营流量业务, 做好新业务发展, 为用户提供方便、多样、有区别的信息服务内容, 从而使自身从提供者转变为智能管道的主导者, 探索出一条符合自身特点的发展之道。

1 基础网络状况及分析

1.1 基础网络分析

随着手机智能化以及增值业务的发展, 更多的互联网公司都参与到传统电信业务运营的环节中来。在新的移动互联网发展模式下, 电信运营商如何面对互联网业务发展带来的巨大挑战, 关键在于分析现有网络存在问题, 研究如何在现有运营网络上深度挖掘、提升价值。

1.2 业务类型分析

移动互联网为用户提供了丰富多彩的应用, 在业务类型上目前已有几百种应用。其中, 主要业务收入业务包括手机游戏、音乐、阅读、视频、移动IM等, 这些业务均已呈现出快速增长的势头。而不同的应用对运营商来讲, 存在不同的价值。如微信、QQ等即时通讯业务, 发起通话时需要占用信道资源较大, 容易导致网络拥塞, 用户被叫无法接通、短消息延迟等, 飞聊、微信等即时通信能够发出实时的文本、动画消息, 使得运营商的利润下降, 而且仅仅支付及其低廉的通道传输费用;并且还有传统的下载、BT业务占用了过多的带宽, 还影响到别的客户使用业务。

1.3 经营类型分析

在传统CS域经营的时代, 电信运营商给客户提供全部的电话和短信息服务, 并且根本不需要其他第三方介入。随着移动互联网技术的飞跃递增, 增值业务流量暴涨, 在新业务时代运营商传统业务占业务总收入的比例逐步降低, 占据的主流互联网业务当中, 形成了电信运营商只提供网络资源, 第三方内容提供商 (ICP) 、智能手机资源提供商 (如苹果等) 来共同经营的场景。和基础网络类似, 移动互联网也有自己的产业链。在产业链的上游是CP和SP, 它们之间的是设备制造商和供应商, 最后的末端是终端运营商。

2 智能管道技术

为了解决以上问题, 产生了智能通道技术, 但是什么叫做智能化通道?智能管道, 就是说针对用户的体验较好、便于集中管理、开发方便, 实现快速接入、合理配置资源、有差别的体验服务, 发展成为客户首先选择、整体实力较强的网络。从用户感知的角度来说, 智能化管道具有灵活快捷的接入方式、高速带宽、体验式服务。智能管道的核心是根据业务类型差别化计费, 根据客户类型提供不同的服务。

主要来说, 智能化管道从以下两个方面解释。

多重感受主要包括:感受客户, 即感受客户所在的地点、客户正在用的套餐、客户签订的级别;感受网络, 就是感受网络业务种类、当前网络带宽占用比例、网络堵塞情况、网络设备障碍率;感受业务, 就是感受客户正在体验的套餐业务、对带宽的占用情况、套餐业务本身的特点, 例如腾讯等业务, 学校较多, 而其他地方就比较少。

分配动态化主要包括:界定差别化服务优先级对策, 就是按照需求量, 结合客户、宽带、多重角度定义业务类型;动态调配带宽, 就是按照不同的优先等级, 动态分配客户占用的带宽, 按照不一样的客户、地理位置等情况调整业务的质量;合约的变化, 就是按照优先等级情况来进行不同的计费策略, 按照不一样的业务种类、客户种类采取不一样的方式计费, 并且还有流速、时间等等不同的费率方式。

3 互联网流量经营发展展望

通过上面的分析可以看出, 在全业务竞争环境下发展互联网业务主要可以从以下几个方面入手。

(1) 改变营销理念, 随着传统固话业务向数据业务的转型, 数据业务的多样性一定会引起行业内经营模式的转变, 与流量经营相对应。因此, 必须破除对规模的迷信, 建立精细化流量经营的营销思维。

(2) 调整产品结构, 虽然数据流量猛增, 但运营商的核心业务却遭到分流, 盈利能力也并不理想, 互联网商家、终端厂商对运营商构成的威胁成为全球通信业共同思考的战略问题。虽然面临内外压力, 运营商仍有巨大空间进行反击。通过推出创新性业务, 拓展增值服务, 并建立增值业务的一站式服务平台, 如手机阅读、手机游戏、移动支付等。

(3) 提升运营技能, 商业思路后面都需要进行具体落实, 总之, 渠道经营需要提高产品的能力, 不但要有识别业务的能力, 而且以客户为导向, 积极探索客户实际需要的业务;需要有更加多样的网络类型, 才能智能化认识客户真正的需求;并且要通过数据挖掘技术, 对客户进行精确营销, 面向可扩展的商业模式, 支持灵活的资源分配和计费策略。

智能管道技术非常有利于提高运营商的经营能力, 使得运营商的数据业务经营得到充分实现, 提升了用户的感知程度, 并且促进运营商的转型发展。

摘要：深入剖析了运营商在移动互联网业务运营上存在的主要问题, 并在此基础上给出了移动智能管道运营模式的特点以及网络建设要求, 通过比较“围墙模式”、“通道模式”、“智能管道”三种模式, 着重对移动智能管道的运营解决方案进行了深入探讨并最终给出发展建议。

关键词：移动互联网业务运营,运营模式

移动互联网业务运营 篇2

一． 关于全业务

**全业务的基本判断：

1）全业务竞争最基本的表现形式就是客户的争夺：

**作为经济发达城市，客户普及率以及信息化普及率已经较高，可供竞争对手新挖的客户资源不会是很多。竞争对手**电信与**联通一旦拿到拍照和进行放号，将是围绕客户的经营与争夺层面来展开：

2）客户的选择话语权增大，如何利用业务，网络与服务推动客户

经营工作成为全业务竞争的关键：

客户由于可供选择运营商的增加，再加上未来可能实施的号码携带等非对称管制政策，客户将会变得越来越“挑剔”，对**在业务，网络与服务上提出了更高的要求。

电信明确提出了CDMA客户定位在中高端用户。从目前现实看，这部分客户的来源会有几部分：一是电信原有的小灵通部分高端客户；二是联通的G网高端客户；三是**移动的中高端客户（神州行，动感地带部分高端客户与全球通高端客户），对于**公司而言，如何守住自己的中高端客户是实施全业务竞争的第一步。这就涉及到采取什么策略来保住自己的中高端客户。**公司建议：

1、细分现有存量客户市场，打好“组合拳”来挽留客户

一是针对个人客户市场，采取“资费巩固阵地+新业务增加客户粘性”的组合策略。

资费永远是客户的首选。对于全球通客户，采取新的“签约制” 1

形式，增加客户的签约年限，对于具有1年签约，2年签约，3年以上的签约客户给予不同的优惠政策。对于神州行与动感地带客户，采取“话务积分奖励制”，不同的话务量给予不同级别的优惠。

新业务是客户增值的表现形式，客户在同等资费与网络质量的前提下，会倾向于选择能提供更多优惠增值服务的运营商。为此，**公司可以采取针对不同的品牌客户（全球通，动感地带，神州行），提供更多附加值的增值服务（比竞争对手优惠）来增加客户的粘性。重点发展“品牌客户+核心增值业务+免费增值业务”的捆绑形式。其中核心增值业务包括飞信、邮箱、游戏、音乐等集团统一业务以及**电子商务，**本地特色增值业务。

二是针对集团客户市场，采取“3+1”的信息化发展策略

集团客户市场随着电信拿到移动拍照，电信的业务捆绑优势更加明显。这个时候，**公司应该采取“避其锋芒，重点出击”的战略，以差异化的信息化发展模式来赢得市场，挽留集团客户。具体在实施时可采取“3+1”信息化发展模式（3 信息化专业镇建设，信息化田园建设，移动电子商务建设；1 城市管理与民生信息化）。

具体建议见**公司撰写的“3+1”信息化发展建议报告。

2、开辟增量客户市场，寻找新的发展空间推动企业的成长 增量客户的概念可以有多种表现形式。传统的品牌客户只是从品牌的角度进行区分。好处在于简单，容易实施。弊端就是将客户的范围限制过窄。**公司可以从业务的角度寻找客户的新增市场。重点抓好电子商务客户市场，民生信息服务客户市场，田园客户市场，新增

学生与就业市场，新增外来工市场五大新增市场的开拓工作。

电子商务客户市场：重点做好电子商务平台建设，以行业应用为突破口，把握**本地特点（专业镇经济，组团式经济），与**电子商务网，淘宝网，邮政183电子商务平台进行合作，推动电子商务客户市场的发展。

民生信息服务客户市场：重点做好民生信息服务系统建设，与社保基金管理中心、供电局、自来水公司、燃气公司等民生服务单位合作，将这些单位的用户变成移动的客户。

田园客户市场：重点做好农村“一户一机”的农村客户市场拓展工作。推动“一户一机”向“一户多机”转变，增加移动在农村的新增客户规模。具体可以采取“农村户群虚拟网”的形式。为农村家庭搭建虚拟网，对于已经使用过移动的业务的农村家庭，在其新购手机，话费资费，业务办理上给予优惠政策。

新增学生与就业客户市场：以2006年为例，2006年全市共引进在职人才1378名，接收毕业生18267名，其中中高级职称及硕士以上学历人员1222名。与市政府合作，对于这批人员采取就业前办理移动业务的形式，抢夺中高端客户。

新增外来工客户市场：开展**外来工“爱心包”活动，与团市委和市志愿者协会联合在**火车站举行“平安打工，共创和谐”活动，向第一次到**的外来工送上《打工一本通》、爱心包和10元**移动电话卡三件礼物。

二． 关于TD网络建设与网络服务

目前在网络建设一块，联通已经在**开始建设WCDMA网络，电信也开始部署CDMA的升级与WIFI网络。而**公司将面临3G网络（TD网络）不成熟与G网亟需优化的双重压力。

为此，**公司建议：**公司应该采取“立足根本，布局长远”的网络发展思路。

立足根本就是要做好两项工作：

一是围绕客户为核心，优化网络布局

对于集团客户，要推进以光纤接入为主的接入网建设，同时灵活开展驻地网建设，比如“最后100米”根据实际需求可作多种选择，积极部署WLAN；管道资源是中国移动发展光纤网络的瓶颈。管道资源方面应采用租、购、建相结合的策略，特别重视电力、广电、污水管道资源。

对于个人客户，在2G方面要稳步推进EDGE和增强型GSM部署进程；利用2G优势弥补TD-SCDMA的不足。在TD-SCDMA方面：积极推进,并加速TD-LTE的成熟，在WLAN方面：大力推广802.11b/g双模接入,抢占无线宽带客户资源；

对于家庭客户，在接入网方面：无线接入技术为主，新建小区采用光纤接入；进一步拓展铁通xDSL；在驻地网方面： “最后100米”根据实际需求可作多种选择（LAN、WLAN、PLC等）

二是追踪网络演进趋势，建设网络内容分发网络

要建设CM-IMS核心网，实现移动、固定等多种接入方式的融合，移动、固定等多种业务的融合。同时从数据业务的事情情况出发，分

阶段完善CDN内容分发网络的建设。

布局长远就是要规划好全业务运营时代TD的业务体系

TD网络的优势最终将体现在业务体系上。从目前来看，TD的核心优势在于视频流媒体等高宽带业务。因此，**公司建议，**公司在发展TD业务的时候，可以从发挥TD的核心优势入手，尽量做到“两网的协同运营”。

具体而言，可以先做好两方面的工作：

一是针对家庭与社区信息化，开展“TD+WIFI”的可行性研究，尝试利用TD的高带宽来与电信的WIFI MESH进行竞争；

三大运营商：移动营销全业务竞争 篇3

2009年5月17日，第四十一届世界电信日。在这一天，中国联通正式开启其3G业务的全国试商用。由此，中国移动、中国电信和中国联通这三家通信运营商全面推开3G业务营销，重组后形成的全业务竞争局面正在形成，以运营商为核心的中国通信产业迎来了新一轮的竞争。

从整体上看，“五变三”的企业格局更有利于形成通信市场上的有效竞争，重组后的中国电信和中国联通无疑都增强了自身竞争实力。拿到了CDMA牌照的中国电信实现了从单纯的固网运营向全业务运营的巨大转变，而中国联通在得到了一笔不菲的运营资金的同时也掌握了最具竞争力的WCDMA这张“金字招牌”。当然，中国移动仍然还是当仁不让的市场主导者，日进3亿的资本积累足以支撑其举起TD－SCDMA标准的3G民族产业发展大旗。

强者希望恒强，弱者期待翻盘。

中国移动是2G时代的移动霸主，“移动信息专家”的收入已经让全业务的竞争对手望尘莫及，自然也希望在3G时代百尺竿头更进一步，虽然受到了“非对称管制”，即使不能扩大领先优势也仍然希望能稳定主导态势。

中国联通应该是全业务运营经验最丰富的运营商，其各项服务能力比较均衡，屡经磨难，身经百战。曾以打破市场垄断为己任的中国联通更是希望能借助3G业务“先天优势”一鸣惊人，“创新改变世界”(中国联通新形象宣传主题)。

中国电信是固网和宽带领域的王者，在家庭市场和政企市场都拥有明显优势，获得移动业务牌照更使其“如虎添翼”，中国电信对全业务市场和3G的未来都充满期待。

中国移动：更上一层楼

中国移动的最大优势是其在GSM网络运营下积累的4亿多的2G移动客户群，以及相对完善的2G网络和强大的品牌形象，其旗下的“全球通”、“动感地带”和“神州行”三大客户品牌已经深入人心。所以，中国移动没有“画蛇添足”地推出另外的3G品牌，而是通过一个“G3”标志将2G和3G用户进行区分。以中国移动的策略，是希望2G用户能够平滑地过渡到3G时代，不管用户用的是GSM还是TD－SCDMA网络，是全球通用户的仍然还是全球通用户，服务内涵和质量完全不变，从而做到营销上的“进可攻退可守”，游刃有余。

中国移动在通信市场竞争中占据的领先优势还包括保有大量的中高端个人用户，而多年积累的“差异化”服务能力也让对手望尘莫及，甚至在短期内都很难模仿。所以，在3G竞争初期，中国移动在尽一切可能，采取一切手段，来保留住这部分高价值用户，哪怕牺牲3G的业务全局利益也在所不惜。

比如，在上网本大战中，中国移动应该知道G3笔记本不该仅仅针对全球通用户，却在上市初期推出了必须是全球通用户才能享受补贴的政策，这样的政策甚至会受到社会舆论的抨击和来自用户的不满，但作为一种进一步向社会及用户固化全球通品牌差异化服务的策略，进一步强化全球通的优先与高端服务口碑，对其整体品牌建设和市场竞争全局是有利的。可以说，TD上网本与遍及全国的“宽带争夺战”仅仅是中国移动“围魏救赵”和“釜底抽薪”的战略工具而已，绝非其市场战略目的所在。

为实现从“移动信息专家”向全业务运营的转变，中国移动采取了扬长避短、避实击虚、构建联盟的策略，在推出无线固话业务的同时，联合广电系统实施“釜底抽薪”，直指对手的宽带市场，从而打乱竞争对手的战略布局和市场步调，为自身的战略转型赢得宝贵的时间。

在3G业务的推广中，中国移动率先提出“三不”政策，即用户不换号，不换卡，不需要到营业厅登记，就能够实现从原有的中国移动号码自动地转到G3的网络上。这给用户提供了很大的方便，使中国移动巨大的用户群能够尽可能平滑地转移到3G网络，并尽量减少用户流失。

從3G标准对比看，TDSCDMA的核心问题仍然是终端数量少、终端不够成熟，这严重限制了中国移动在3G时代的竞争力。所以，深度定制是中国移动TD手机发展的重要策略。为进一步提高终端厂商的积极性，中国移动与终端厂商联合开发生产3G手机，并拿出6亿元资金支持，吸引了大量的手机厂商和终端厂商设立了终端研发项目，推动TD-SCDMA终端走向成熟。

中国移动提出“移动信息专家”战略多年，包括入股凤凰卫视，成立无线音乐联盟，进军手机搜索等，还推出了手机报、手机邮箱、飞信、手机钱包、手机地图等业务，一直没有停止对移动互联网的谋篇布局，而最新研发的自有手机操作平台(OMs)更是要在3G时代建立一个统一的移动平台。为适应3G时代的竞争，中国移动效法“苹果”的应用程序商店，在线推出了MobileMarket，在解决移动梦网模式的痼疾的同时，也将进一步提高中国移动的赢利能力。

中国电信：柳暗花明又一村

从很多方面来衡量，中国电信都是此次电信重组受益最大的运营商。结合其传统的资源和势力，融合CDMA移动通信网络，中国电信将是未来全业务运营中非常有竞争力的运营商。

中国电信正在充分利用自身在固网业务上的优势，加快移动业务发展，致力于移动与固网业务的融合，致力于公司内部企业文化的融合，致力于移动和互联网的融合，实现业务和服务的双转型，实现网络技术和人力资源双转型，以信息化解决方案为核心竞争力，在新时代实现新的跨越。

在三家之中，中国电信是动作最急迫、市场营销活动最猛烈的运营商，一系列营销活动铺天盖地而来，天翼广告力度十足，占据了媒体和公众热议的焦点。中国电信厚积薄发，已经等待和筹备了良久，在获得移动牌照后，中国电信需要尽快让公众认识到其移动业务能力，并让社会和公众舆论尽快忘记原CDMA品牌的一些弱点，树立中国电信“全业务领先运营商”的品牌形象。

借助“189”和天翼，在一系列的广告轰炸和促销策略实施后，中国电信很快提升了其品牌形象以及在公众心目中的印象。在某直辖市的满意度测评中，中国电信在企业实力和促销活动方面甚至超过了此前一直领先的竞争对手。

对于3G，从宣传策略上看，中国电信刚刚获得移动业务牌照，等于是直接进入了3G时代，不需要特别地建设3G品牌，所以一直在强调“互联网手机”概念，充分发挥其固网宽带和政企客户关系的优势，主打商务牌。同时，中国电信也宣布用户可以“不换号、不换卡”免费登记升级为天翼3G用户。

因中国电信在家庭市场和政企

市场拥有相当的领先优势，所以其品牌建设的重点…直在个人客户领域，主要是通过将个人客户、家庭客户、政企客户融合发展，借助交叉营销方式开展全业务营销。这就需要中国电信在业务宣传中更多地强调互联网的作用，充分发挥自身在宽带业务方面的主导地位以及由此带来的客户影响。

中国电信在天翼的营销上一直强调“捆绑策略”，依托丰富的固网和互联网资源，用一站式服务、一揽子方案来满足客户全部通信需求，最大限度地将互联网冲浪体验在天翼手机上重现，全方位满足用户的互联网商务、娱乐、生活、信息咨询等需求。而通过移动业务融入“我的e家”和“商务领航”等品牌，中国电信正在为用户打造高速率、全域覆盖、使用便捷的全新使用体验。与微软的结盟使得“天翼LIVE”拥有了与移动“飞信”叫板的底气，也为未来的全业务运营和移动互联网开辟了新的切入点。

“c+w+189”是中国电信营销活动的撒手锏，“固网+宽带+手机”的组合使得中国电信拥有了更强的营销实力。中国电信现阶段最大的优势仍然在于无线上网业务，因此在市场上采取了上网卡和手机并重的发展策略，有线宽带与无线宽带的融合进一步强化了中国电信在宽带领域的竞争力。

此前的CDMA发展遇到困难，最大的问题在于产业链的日渐萎缩，中国电信下大力气整合产业资源，提升相关厂商的信心，并与厂商合作推进终端和设备的研发生产，甚至一度传出要收购联发科的“绯闻”。通过一系列的资源整合，中国电信正在凭借其强大的号召力和巨大的商业吸引力重振产业链士气，支撑其未来的3G业务发展。

中国联通：小荷才露尖尖角

在2G时代，由于中国移动在移动业务上的强势，用户受到一系列竞争性服务体验的负面影响，中国联通长期受困于“低端”品牌形象，不仅是自身的客户品牌相对竞争对手处于弱势，在整体品牌的认知率和美誉度上也落后于竞争对手。所以，拿到了wCDMA牌照的中国联通最重要的任务便是品牌建设。

对于3G，中国联通最好的策略当然是建设独立的品牌，而且是一统江湖，以全新的形象面对市场竞争。这种与过去一刀两断的品牌策略一方面可以让客户耳目一新，另一方面也有助于解决原联通和网通合并带来的品牌过多与交叉的问题，更容易进行市场营销，更便于客户理解与接受。在客户定位上，中国联通凭借自身拥有的WCDMA锁定了三种人群，包括中高端商务人群、时尚人群和大众市场，希望重塑企业品牌形象。

中国联通可以算是全业务运营经验最丰富的运营商，其各项服务能力比较均衡，更便于其开展不同市场的配合营销。所以，中国联通下定决心要建设一个跨业务领域的全新的全业务品牌，以突显联通的“创新改变世界”的宣言。中国联通推行全业务品牌策略，将更有利于整合业务资源，传递统一的品牌形象。

“沃”品牌分别面向个人客户、家庭客户、集团客户及客户服务建立品牌延展，对每一大类用户群提供在统一品牌框架内的、有所侧重的业务内容。通过全业务品牌的传播，“沃”品牌将与3G上市的契机一起形成合力，旗下各类业务也都将获得更优化的整体传播效应，从而获得新市场竞争的主动权。

联通的广告中已经明确宣称：“如果现在能震撼过去，那么未来将带给我们什么?”从新联通推出的一系列举措看，确实很多是震撼级的，比如，全国统一网站、统一充值卡、推出T／M按内容收费模式等。而从现实看，中国联通的新品牌“沃”相比竞争对手的品牌名称更另类、更新潮，经过前期的精心铺垫，一经发布便引起社会的广泛关注，又以张艺谋大师级的广告片助阵，在这样的影响下，社会舆论和公众也许将很快忘掉联通此前的2G品牌，同时也会将2G时代的一些不愉快的服务体验经历扔掉，而这正是中国联通所期待的。

中国联通的3G业务在终端多样性、技术成熟度方面都处于领先位置，在上网速率上也领先竞争对手，所以，现在联通最重要的任务在于网络建设，从2G转到3G也需要时间磨合，毕竟国外的运营经验和国内还是不一样。对于现在的中国联通来说，保证初期用户的使用体验最为重要，必须做到万无一失，不能打无准备之仗，企业没有折腾的资本。

移动互联网业务运营 篇4

在新的运营背景下, 电信运营商如何更好发展移动互联网业务, 是一个值得深思的课题。从国际经验来看, 日韩运营商在移动互联网业务发展过程中, 注重利用外部合作资源, 并构建了有效的业务发展模式, 从而强化了对产业链的掌控, 促进了业务的快速增长。而在欧洲, 包括Vodafone在内的运营商起初大多选择了独立经营而非与第三方供应商合作的业务发展模式, 这种“肥水不流外人田”的围墙模式并未获得成功, 这也是大多数欧洲移动运营商的移动数据业务在发展初期迟迟不见起色的一个重要原因。

对国内运营商而言, 相应的启示亦即, 在移动互联网时代, 应该注重构建一个有利于运营商掌控价值链的业务发展模式, 并积极借力外部合作资源, 在共赢的基础上做大移动互联网业务的蛋糕。

一、移动互联网业务发展特征和趋势

移动互联网业务是一种新的能力、新的思维和新的模式, 将不断催生出新的产业形态和业务形态。具体来说, 未来移动互联网业务的发展主要有以下趋势。

(一) 参与主体多元化

移动互联网业务模式正由封闭转向开放, 产业间的互相进入使参与主体日趋多元化。技术的发展降低了产业间及产业链各个环节之间的技术和资金门槛。世界各信息产业巨头, 如Google、微软、诺基亚、苹果、中国移动都凭借各自的优势进入移动互联网领域, 以求在新型的产业链中占据有利地位, 特别是移动互联网的关键环节——终端软件平台已经成为各方争夺的焦点。各方在竞争合作中博弈, 共同瓜分移动互联网市场。

(二) 业务种类长尾化

与Web2.0的发展类似, 移动互联网从产生的那天开始就带有了长尾效应。手机作为用户的私密终端, 更能够有效地反映出用户的个性化需求。因此, 移动互联网的业务具有多样化、个性化、种类繁多的特征。随着手机浏览器功能的强化, 移动互联网用户的Web浏览习惯逐步与传统PC浏览习惯靠拢, 呈现出“长尾化”趋势。

(三) 业务属性融合化

移动互联网将移动通信与传统互联网相结合, 天生就带有融合的特性, 业务的融合属性体现在终端技术、业务能力、基础资源等多个方面。随着智能手机技术逐步发展, 手机除了电话功能外, 还集成了摄像机、播放器、传感器、RFID等功能, 超级终端的概念逐步体现。在业务能力层面, 移动互联网业务除具有互联网特性外, 还具有移动通信特有的能力, 例如精准定位、身份标识等。移动互联网的业务创新主要原因是来自移动通信网络和互联网的网络能力融合、数据融合和应用融合。因此将出现众多的创新业务, 如移动Web 2.0、移动Mashup、移动位置类业务等, 这也将成为未来移动互联网业务创新的主要方向。

(四) 竞争焦点平台化

移动互联网平台包括移动终端侧软件多层面平台和网端平台, 而在两大平台内的各层软硬件体系中又均存在平台化的发展趋势。这种趋势的根本原因在于移动互联网业务与互联网业务一样, 是一个“应用为王”的世界。而在移动互联网的使用中, 用户受到手机终端输入、浏览的局限, 对“一站式”的平台业务更为青睐。而能为用户提供平台式的应用服务是产业各环节共同追逐的目标, 出现了三大阵营势均力敌的局面。这三大阵营包括移动通信运营商、互联网内容提供商以及终端厂商。具体而言, 网端平台实际上已经被通信运营商垄断, 移动运营商不希望走向固定互联网运营商的管道命运, 而是将自己定位在平台提供者这种新角色上。在这种理念下, 首先平台化的就是网端平台。随着互联网技术的发展, 业务平台的能力逐渐分层, 模块化地被前台应用所调用, 使得运营商成为把持这些模块的基础服务商。而在终端平台上, 三方都有追逐, 出现了层层分化新平台的多层平台发展趋势。

二、移动互联网业务合作国际经验

(一) NTT Do Co Mo的移动互联网业务合作模式

在日本NTT Do Co Mo网站上写着这样一段话:“我们同设备制造商、内容提供商和其他平台厂商保持着紧密的合作, 以确保无线技术、内容质量和用户体验都达到最佳的效果。”事实上, 该公司通过其创立的I-mode模式, 有效地与产业链各方建立紧密的合作关系。在移动互联网业务发展方面获得了巨大成功。NTT Do Co Mo采用“带有围墙的后花园”模式, 把用户圈定在自己旗下, 从而具备了强大的谈判能力, 在移动互联网价值链中占据了主导地位。

1、与终端制造商的合作模式

终端合作与发展, 是移动互联网业务发展内涵中必不可少的一环。NTT Do Co Mo自有研发中心进行手机的研究与开发, 并由OEM厂商定制手机, 使得产品能够支持新的移动互联网业务。用户只能从运营商渠道购买手机, 借助并强化运营商的品牌影响力。

2、与内容服务提供商的合作模式

NTT Do Co Mo在整个产业链合作中的理念被称为“让利不让权”。对于内容服务提供商 (CP/SP) 及终端制造商, NTT Do Co Mo都采取了主导规划的手段。I-mode的盈利模式即代内容服务提供商收取信息费, 并与其进行利润分成。NTT Do Co Mo与内容服务提供商合作, 共同做大移动互联网业务市场规模。

总结NTT Do Co Mo的I-mode模式成功经验, 其最大特点在于创造了一个面向移动互联网的从服务到收费的成功业务模式。对于用户来说, 使用I-mode手机不需要复杂的设置, 只要按一个键, 就可以实现无线上网。通过I-mode主菜单, 用户可以发送邮件、阅读新闻、下载游戏和音乐, 可以享受移动银行服务等多种在线服务。I-mode模式的另外一个成功之处在于, 移动运营商为内容与应用提供商提供了一个简捷明了的业务平台, 并建立了良好的利益分成模式, 这大大激发了内容提供商进行内容开发的积极性, 使得I-mode在日本获得了空前的成功。

(二) SKT的移动互联网业务合作模式

韩国最大的移动运营商SKT在移动互联网业务发展模式方面也是颇有章法。其通过构建支撑移动数据业务顺利开展的价值链, 很好满足了用户对移动数据业务的需求, 从而树立其在韩国第一移动运营商的地位。

1、与终端制造商的合作模式

SKT与终端制造商的合作与NTT DoCoMo类似, 独特之处在于其在手机定制上能做到以客户为导向, 有利于运营商和终端制造商的双赢。SKT作为最早采取手机定制策略的3G运营商之一, 对手机定制介入较深, 对终端环节有很强的引导和控制作用。SKT会根据用户的使用习惯和移动数据业务的特点, 对手机的制式提出建议;开发新业务时, 也会在业务规划中重点研究新业务对手机的要求, 以引导其他手机厂商的生产。

2、与内容服务提供商的合作模式

SKT联合SP开发并推出了融合有线与无线网络服务的品牌——NATE。NATE是一种个性化服务, 用户可以随时、随地利用多种终端通过无线或者有线方式实现对互联网的无缝连接。NATE代表一种友好的能够带领用户进入丰富多彩的互联网世界的载体, 给人以遐想的空间, 一经推出立即受到时尚一族的追捧。NATE是韩国第一个包括有线和无线网络业务的品牌, SKT在NATE平台上提供视频点播、移动广告、远端医疗服务、金融驱动等业务, 受到用户的欢迎。

概括来说, SKT在与内容服务提供商合作方面有如下特点:一是仅与主流CP/SP合作, 其他CP/SP如要提供业务必须与这些主流CP/SP合作, 从而提高了管理效率, 节约了人力成本;二是信息使用费由内容服务提供商决定, SKT仅收取信息使用费的10%作为代理费, 调动了内容服务提供商的积极性;三是定期对具有高访问量或开发出独特内容的优秀内容服务提供商进行奖励, 推出了一系列针对CP/SP的奖励和培育措施;四是对与其紧密合作的CP/SP在资金和人员上予以支持, 以扶持有实力的CP/SP, 缩短新产品开发周期, 防止优秀CP/SP流失, 使运营商和CP/SP的关系更加紧密, 由此形成良性发展格局, 促进CP/SP稳定快速发展。

(三) 苹果公司业务合作模式

作为产业链中最初定位为终端提供商的苹果公司, 其创造了移动互联网时代发展的奇迹。其业务合作模式可以简单概括为“终端+OS+内容应用”, 即对整个产业链从终端、操作系统 (OS) 以及内容应用进行全方位渗透与掌控。具体而言, 开发者在App Store上下载软件开发包, 开发软件后自行上传到App Store, 经苹果公司审核通过后可直接发布, 软件的价格由开发者自行设定, 用户通过App Store平台购买、下载和安装内容应用到移动终端上;苹果将用户所支付的软件费用一律按3:7的比例与开发者分成, 苹果仅负责对软件的审核以及对开发者的技术支持。该模式蕴含以下重要创新性特性:

1、真正的Web 2.0服务

苹果的App Store提供了一种真正意义上的Web 2.0服务, 不仅是用户自生内容发布和获取的平台, 同时也是开发者的软件发布和信息获取的平台。这种模式很大程度上解决了传统增值业务开发模式的弊端, 开发者可以直接和用户沟通, 更便捷了解和满足用户多样化和个性化需求, 同时, 开发者获得了公开透明的结算渠道和技术支持, 开发积极性和创造性都被彻底解放。

2、软件运营服务模式 (Software-as-a-service)

用户通过App Store下载软件继而间接获得服务。如用户可以从App Store下载游戏、实用工具等离线应用, 也可以下载如新闻、音乐、视频客户端等在线服务, 以及通过软件使用其他知名互联网服务商的在线服务, 如QQ、Google、MSN等, 甚至一些小服务商通过此平台将i Phone使用者拓展为订户, 这些互联网服务商提供应用并不为软件的一次性销售, 而是将用户长期地掌握在自己的手中, 随时都可以推送新的内容。这样, 苹果虽然自身没有直接提供任何服务, 但是通过这样的开放平台汇聚各种应用程序, 继而使用户获得满足自身需求的服务, 这正是“软营模式”的理念。

三、国内运营商业务合作优劣势分析

国内电信运营商在与产业链其他方进行移动互联网领域业务合作时, 尚存在一些天然的瓶颈, 当然同时也有着不可忽视的优势。

就存在的不足而言, 主要有以下方面:

1、目前国内运营商在移动互联网业务合作方面, 面临的首要的问题是业务发展制度体制问题, 传统的业务发展模式、组织架构常常成为阻碍移动互联网业务合作开展的桎梏;

2、电信运营商在终端和OS层面存在显著的技术缺陷, 必须依赖产业链上游支持;

3、电信运营商面临最复杂的兼容整合难题, 因为他们面临的用户群十分庞大复杂, 涉及终端款式和OS版本都非常多, 为让用户达到较好的体验, 要面临很繁重的适配工作。

从优势层面来看, 国内电信运营商在移动互联网业务合作方面的优势主要体现在以下几方面:

1、基础网络优势:这是运营商所独有的能力, 是构建移动互联网的基础。全业务运营导致运营商间竞争加剧, 基础网络能力的竞争更为激烈。运用基于基础网络运营而衍生的一系列能力开展异质化竞争成为重要竞争方式。

2、渠道资源优势:在基础网络在移动互联网产业链中的控制力减弱趋势下, 渠道成了运营商的重要核心资源。运营商所具有渠道的营销、认证、支付能力对移动互联网的发展有重要作用。运营商已有覆盖范围广、服务质量高的渠道资源成为产业链中所独有的资源。

3、其他优势:此外, 运营商在客户、信息业务、终端方面具备的既有优势, 也是其核心能力的重要组成部分。

四、相关对策建议

基于本文前述分析, 笔者提出几点针对性策略建议, 以期为国内运营商在移动互联网业务合作方面提供一些有益参考。

总体而言, 移动互联网业务的成功, 取决于能否构建“开放、合作、共赢、创新”的新型产业生态环境。具体来说, 移动互联网业务架构包括三大关键领域:基础电信能力、应用平台和终端平台。对未来移动互联网产业生态环境, 国内运营商应从这三方面入手, 需要打破“有围墙的花园”业务模式, 广泛吸引第三方参与形成产业联盟, 建立清晰合理的业务发展价值链。

(一) 开放基础电信能力, 建立新的壁垒

电信能力的开放可以开发出专属于电信运营商的内容应用, 增加用户黏性和产业链的依赖性;看似开放, 实则是创造了新的业务发展壁垒。可采用以下3种方式开放电信能力。

1、对于一些和互联网同质化的产品, 可以结合电信能力打造差异化功能模块, 提升相对于互联网同质化产品的竞争优势, 比如自有邮箱的短彩信功能。

2、电信运营商将电信能力通过标准API开放出去, 允许自营手机应用商店中的开发者调用, 提升自营手机应用商店的差异化吸引力。

3、互联网应用提供商在Web上直接调用电信能力, 比如在Web上直接点击呼叫、点击发送消息、查看好友当前位置等, 这将增进电信与互联网的融合, 扩大电信业务的使用场景。

(二) 开放业务应用平台

随着用户对个性化和差异化业务的需求增强, 移动互联网业务的长尾化趋势日趋明显, 移动互联网业务的创新要求融合更多的第三方, 包括IT、互联网公司甚至普通用户的广泛参与。业务的长尾化也要求运营商能够快速抓住目标市场需求, 迅速推出业务进入市场。而之前国内运营商的“有围墙的花园”业务模式已不适应业务发展的形势, 运营商需要通过促进应用平台各层次的开放, 促进移动互联网业务的创新, 营造鼓励合作创新的业务发展环境, 为移动互联网SP的业务发展和竞争提供公平、合作、共赢的业务合作环境。

(三) 加强终端平台掌控

移动终端作为距离用户最近的设备和最直接的接口, 是运营商一切业务的载体。目前, 业务和终端平台深度融合的趋势日益明显, 移动互联网业务的开展取决于终端平台的支持。对产业链各方而言, 终端平台已经成为移动互联网产业链的中心环节, 其中终端软件平台更是终端平台竞争中的焦点。为加强终端平台掌控, 要求终端软件平台将以开放开源的新型操作系统为核心, 打造一个从操作系统到中间件、应用平台的平台体系, 广泛吸引第三方参与业务开发形成开发者社区, 构建一个合理分布、高效协作的产业价值链。开放与开源是面向移动互联网的终端软件平台的发展趋势。开放是指终端软件平台的API接口、SDK工具等开放;开源是指终端软件的源代码开放。开放开源的终端软件平台能够更好聚集产业链, 实现各个环节协同创新, 同时能够吸引更多第三方的广泛参与和自主创新, 快速开发和推出个性化业务。

同时, 加强终端平台掌控的另一层含义意味着, 运营商必须注重终端的定制以及终端销售市场份额的提升。国内运营商可以借鉴日本NTT DoCoMo和韩国SKT的经验, 在这方面, 着重从以下几点入手:注重以客户需求为导向, 加强终端深度定制;做好用户群细分并相应做好终端细分定位;及时收集用户使用反馈意见;重点发挥运营商自有及合作渠道的终端销售功能, 借助并强化运营商的品牌影响力。

摘要：在当前移动互联网快速发展背景下, 通信产业链竞争加剧, 国内电信运营商面临前所未有的挑战。在移动互联网业务发展方面, 加强与产业链各方的合作更显必要。本文分析了移动互联网业务发展特征和趋势、借鉴了移动互联网业务合作的国际经验, 结合国内运营商在业务合作方面的优劣势分析, 最后提出了若干针对性策略建议。

移动互联网业务运营 篇5

一、关于系统中补贴政策模版是否停止以及停止时限的相关问题

1、融合业务补贴政策继续执行，暂不屏蔽。

2、天翼佳话补贴政策将停止。

3、理发店话费补贴模版暂不屏蔽。

4、移动业务集约营销首批礼包产品的补贴模版已上线，具体见附表。

5、移动业务集约营销补贴政策调整中其它的标准补贴模版预计于下周一左右上线。

6、公众客户部将于近1-2日公布近期拟屏蔽的系统补贴模版，市场部将在第一时间转发给大家。

二、关于套餐资费问题

1、公司前期上市的年轻群体套餐正式更名为天翼飞YOUNG套餐，相关的套餐说明见附件或查询中电信晋〔2011〕312 号文件。

2、天翼飞YOUNG套餐不能叠加流量包，详见套餐说明书，该套餐套餐内赠送20M上网流量，超出后手机上网资费阶梯打折，0-200M,每兆1毛5分钱，超过200M, 每兆6分钱，用户越用越便宜，没有必要叠加流量包。

3、省公司将进行套餐梳理工作，时间预计在系统补贴模版整理完成后，具体时间另行通知。

移动互联网业务运营 篇6

移动互联网,就是将移动通信和互联网二者结合起来,成为一体。相较于PC互联网,移动互联网具有高便携性、强隐私性,应用轻便,触控技术可带来更全新的体验等特点。因此,对于个人用户、公司用户,集团用户及政府用户都将有莫大的帮助。未来移动互联网,将在以下几个方面有较高的发展潜力。

终端基础

首先,移动互联网要发展,终端设备商为它提供了设备支持。从智能机开创者苹果公司到诺基亚、黑莓,三星等,终端设备市场已呈现出多样化又互存共生的发展路径。智能终端设备与操作系统是天生一对。而目前市场上除了苹果、诺基亚、黑莓,三星等移动终端设备商拥有自己的操作系统之外,移动操作系统市场的主要劲敌则来自于互联网企业,如今年业务呈现直线上升并超越了苹果,市场份额占第二位的谷歌Android系统。而如HTC等终端设备商则安心于设备的生产,不过最近有消息称,HTC有意尝试建立自己的操作系统。比之于PC的操作系统,我们就会明白在未来新一波移动互联浪潮中,占得其操作系统市场将意味着手握移动互联网上下相关企业的生杀大权。智能终端目前存在的一个最大问题是相对于中国8亿手机用户来说,其价格过高。若想抓住中国最大群体的智能终端的用户市场,手机价格必须降价。这也是为什么国产品牌智能移动终端能够占据中国大半壁江山的原因。

平台化发展

设备之上需要做软性平台,如何成就有价值的平台,在移动互联网上的布局成败将决定手机终端厂商,传统互联网公司等企业在未来世界的地位。产品是浮云,将平台抓在手中才是致胜千里的利器,运营商,手机终端厂商。传统互联网公司、第三方浏览器、操作系统都在做平台之梦。

移动互联网最热门的话题之一莫过于平台的开放与封闭之争,根据依思阅咨询的数据显示,截止到今年第二季度手机操作系统市场排名依次是诺基亚Symbian,Blackberry、谷歌Android、苹果操作系统,Microsoft。Gartner指出,Android智能型手机有通讯服务业者(CSP)的营销和手机制造商的支持,将带动Android在2010年底成为仅次于Symbian的第二大手机平台。我们可以看到google开放Android之后所取得的飞跃式发展。从手机制造商与消费者的认可角度来说,开放的谷歌都将拥有更多的机会。与此同时,这也是中小创业者的机会。比如,创新工厂近期推出的点心系统就是基于Android系统进行的二次开发。

在传统互联网领域的移动平台布局,也是暗潮涌动,从最近新浪微博炒得火热的互联网公司向移动互联网企业挖角事件即可管中窥豹。腾讯的有线无线一体化、百度身边等互联网公司发挥其原有的用户使用惯性优势,直接将桌面业务搬上手机等移动终端;新浪则依靠打造中国的twitter,大举切入移动互联网领域打了个漂亮的翻身仗。而阿里巴巴的移动互联网战略日前也将浮出水面,具备优势的电子商务资源,强大的网络支付平台,以及背后若隐若现的云计算基础设施,令其无线互联网业务充满想象。在这里引人关注的依然是平台的开放与封闭这个话题。为产品运营者,内容运营者,本地化运营者打造更便利更开放的收益环境,将是平台角力胜负的关键。

运营致胜

当大型终端设备制造商,通信运营商,传统互联网企业纷纷在提供大平台的服务时,中小创业者的机会将爆发在这些开放的平台之上。如果发挥自身的优势聚合到一定数量的用户,也将会运营一个有优秀商业价值的属于自己的小平台。

2008年3月6日,苹果首开应用软件商店。至今,苹果手机商店的应用软件已达到30万个,APP STOFIE培养了众多千万富翁。除此之外,知名的应用商店还有诺基亚的Ovi Store、微软的windows Marketplace、谷歌的Android Market、黑莓的Blackberry App World。国内国外,都有专门的团队在做手机商店的软件应用。至于软件的热门排行,主要以游戏为主,而对中国市场而言,电子阅读,音乐下载也具备发展潜力。

移动终端的应用是一个比PC互联网更大的市场,而游戏与娱乐类应用,只是这个广阔市场的一个开端。相比PC互联网,2009年网络游戏市场规模在几百亿元,而仅仅阿里巴巴旗下淘宝网的交易额就超过2000亿元,这个数字仍只占中国整个零售总额的2%。

游戏与娱乐应用只是培养移动终端使用习惯的基础应用,放眼未来,移动支付与位置服务将是移动互联网的两大蓝海。移动支付就是允许用户使用移动终端对所消费的商品或服务进行账务支付的一种服务方式。继卡类支付,网络支付后,手机支付俨然成为新宠,2009年中国手机支付市场规模达到了19.74亿元,此外手机支付用户规模也在2009年内增长到8250万人,2010年以来国内的三家运营商都加大了在手机支付上的投入力度。而基于位置服务的LBS则是通过电信运营商的无线电通讯网络或外部定位方式获取移动终端用户的位置信息,在地理信息系统GIS平台的支持下,为用户提供相应服务的一种增值业务。目前,该领域的领头羊是Foursquare,国内则有街旁、网易八方和玩转四方等。移动位置服务被认为是继短信之后的杀手级业务之一,有着巨大的市场规模和良好的盈利前景。

面对这样一个风起云涌的移动互联网时代,阿里巴巴从一开始就不曾放慢脚步。集团总参谋长曾鸣透露,阿里无线布局包括三方面:淘宝、口碑的无线业务发展,推动安全支付解决方案,在线云计算服务。曾鸣还表示,支付与云计算是移动互联网生态圈发展中最重要的基础设施,没有二者的支撑,包括手机购物、手机应用商店在内的移动互联网新商业模式很难取得规模化发展。目前,阿里巴巴已推出手机支付宝,手机旺旺、手机淘宝,并投资了手机浏览器龙头企业UCWEB,且于今年10月19日开放手机支付宝平台,由此可以看出,阿里巴巴在向移动互联网生态链一步步迈进。据业内人士预测,不久手机淘宝就会开放平台,因淘宝涵盖了网购的整个流程,因此此举将使第三方移动开发者获得更多机会。比如:开发者可将淘宝网开放平台上现有的热门程序整体搬到手机上,也可自行开发出适合电子商务交易过程中各种相关应用。而支付宝平台的开放则为手机应用开发者进行应用的销售收费提供了极为便利的条件。一部智能手机,开发者就可实现自己所开发产品的推广和销售。

另外在Location Based Service的运营上,我们推测阿里云旗下phpwind将作为阿里移动互联网战略链接地方与行业网站的桥梁。作为聚合了特定垂直领域用户的行业网站,聚合了本地网络用户与商家的地方网站,尤其是后者,拥有相对精准的用户与用户之间的信赖关系,同时也拥有运营这些用户,商家,关系的资本和优势,这将会有更大的机会。我们举个例子想象一下,有一天,一位普通移动互联网用户的生活会是这样的:中午,他想吃饭了,掏出手机,系统会自动定位他所在的位置,然后显示出离他最近500米范围内,都有哪些饭店在做促销i然后他通过手机预定甚至用支付宝预付款,在饭店吃完饭后,他凭借手机预定享受打折,并且他获得某个网站的积分。地理位置可以是他在家、逛街、或者出差,饭店也可以替换为咖啡厅、KTV、某个专卖店等等。

这些饭店与商铺信息的呈现、分析,存储、调用将落在大的云计算技术平台上,而这些饭店和商铺的信息来自哪里?大型互联网企业,终端运营商是无法深入的,甚至如google这样巨大的公司都无法完成如此丰富的场景建设。将来必定是类似于几个提供基础地图、支付服务的平台,加上无数的中小服务供应商,这些内容供应商可能是每一个地方网站、B2C网站、甚至传统企业。

移动互联网业务运营 篇7

1、移动互联网用户群特征分析。

由艾瑞2009年国内手机网民调研数据研究得出手机网民年龄、月收入及学历的用户群分布:从年龄角度,移动互联网用户群整体呈现年轻趋势,18-24岁用户是其最大用户群,占50.7%,25-30岁占24.4%,30岁以上占19.4%。与2008年相比18-24岁用户数下降了14.8%,而24-30岁及30岁以上用户数呈现上升趋势;从收入角度,用户月收入主要集中在1000-3000元,占51.7%(含1000元以下),3000元以上高收入用户群由2008年的4.8%增长至2009年的10.6%,由此可得出移动互联网业务已在高端收入人群中产生巨大影响;从学历角度,用户学历主要是高中(含以下)占61.3%,该群体主要是中学生,因自我支配时间较零散,不能像传统互联网用户一样长时间上网,只能通过手机满足上网需求。其次是大学本科(含大专)占37.2%,比2008年增长2.5%。最后是硕士及以上学历占1.5%,比2008年增长1.1%,可得出移动互联网的逐步普及,将吸引越来越多的高学历人群。综上分析得出:移动互联网用户集中在两个群体,一类是学生及青年白领,其特点是收入不高、学历较低、上网时间零散,对那些资费不高的娱乐型业务有需求,使用频率趋于稳定。另一类是硕士以上高学历、高收入中年用户群,因其注意力及时间有限,对获取的信息和业务质量有较高要求,资费相对很高但内容精准的高端业务可满足其需要。

2、移动互联网用户行为的消费特征分析。

随着国内移动互联网的普及,用户数逐年上升。移动互联网用户典型行为特点主要有:(1)上网时间碎片化:不同于传统互联网用户上网时间集中,移动互联网用户上网行为穿插于日常琐碎的时间里,除此以外,用户上网获取的信息、使用体验、消费行为也呈碎片化。(2)获取信息表面化:用户通过手机等终端接入移动互联网,因终端操作系统及界面不具有强大的交互性功能,获取的信息通常是表面化的。(3)应用具有目的性:典型移动互联网用户在使用信息类服务业务时多数有明确指向,在带宽资源稀缺、资费相对昂贵及终端交互性限制的情况下,用户期望能够在有限的时间里获得所需信息。(4)使用频率稳定:在产品质量达到一定程度的前提下,通过移动互联网上网的用户使用频率是稳定的,这表明成熟的移动互联网产品大多具有较强用户黏性。(5)使用行为即时:用户可能因一时的猎奇心理或突发的社会事件即时去寻找相关信息,但这种用户需求是随机、即时的,所以在此基础上很难挖掘到有用的信息。

3、移动互联网用户行为的影响因素分析。

本文所研究的是指通过接入移动互联网去实现移动互联网数据业务使用的完整过程。移动互联网业务创造了一种全新个性化服务理念,可针对不同用户群体及用户偏好,为其量身定制差异化业务,随时随地将信息传递给用户。移动互联网兼具移动通信和传统互联网优势,但也存在某些因素影响用户选择使用业务产品。首先是感知风险,包括经济、功能、时间及心理风险等。其中影响用户使用移动互联网的关键因素是经济、功能和时间因素。经济风险的产生可能与产品本身有关,比如某网页浏览流量耗费异常或业务应用在未告知需付费的情况下所导致的用户货币损失。用户对产品的实际使用预期过高或因使用移动互联网产品而耗费过多的风险都将影响用户的体验效果。其次是感知娱乐,它对用户使用意愿产生重要影响,用户在使用产品过程中若能满足好奇心和愉悦感,用户就愿意在此类型产品上花费金钱时间。最后是网络质量,高质量的网络接入能让用户获得好的娱乐感知,好的网络质量能减少用户的风险感知,增强用户黏性。

二、目前移动互联网产品特点及市场状况分析

1、目前移动互联网产品特点。

目前移动互联网处于普及初期,业务产品不仅具高时效、高体验、高定制性,且产品市场与用户需求的适配时间缩短。因此在某些市场环境下,移动互联网产品有较强用户需求引导特征。产品内容日益丰富的同时,用户注意力和时间却是有限的,为了在竞争中扩大用户规模,获得更多用户注意力和上网时间,这需要深入研究用户行为和移动互联网产品之间的关系,以便于开发出符合用户需求的产品。根据提供方式和信息内容的不同,可将移动互联网业务分成公众信息类、个人信息类、电子商务类、娱乐服务类等。相关统计数据表明:目前移动互联网用户使用率最高的四类移动互联网产品是移动IM、手机浏览器、手机游戏和手机音乐。其中手机游戏是用户接受度最高和付费意愿最高的应用产品。移动IM次之,用户使用率为32%。使用比率相对集中的是手机浏览器、手机音乐、手机阅读等现在流行的休闲生活服务类产品。

2、目前移动互联网市场状况分析。

(1)移动互联网用户规模现状。WAP上网是当前移动互联网应用的主要方式,在整体产业规模方面,易观国际统计数据表明:2009年中国移动互联网用户规模达到21282万人。2003年至2009年间用户数经历了先减后增的过程,经历了2007年的最低值,用户规模重新扩增至2004年的一半水平。由此可得出活跃用户数变化幅度大,在移动增值业务发展初期,用户是怀着新奇的态度去接触移动互联网业务,随着用户需求多样化及现有业务同质化,用户在选择移动互联网产品时更加慎重,造成活跃用户规模减少。(2)移动互联网收入规模现状。尽管2006年至2007年移动互联网活跃用户数在减少时,但期间市场收入规模却在增加。2009年国内移动互联网市场收入规模达到388亿元,较2007年增幅达到228%。可看出国内移动互联网市场收入是呈逐年上升趋势。(3)移动互联网业务产品市场规模比例。移动互联网业务产品市场除基本数据业务SMS信息占比超过50%,其他移动增值业务中WAP、CRBT业务所占份额较大。现阶段IVR、BREW等市场规模很小,随着移动网络质量的提升,越来越多的用户将选择使用方便即时的移动互联网业务。

3、移动互联网用户行为与产品类型之间的关系分析。

通过对移动互联网用户行为特点和市场状况的研究分析,得出用户行为与产品类型之间的相互关系:(1)用户需求多样化。与传统互联网用户热衷于媒体和网游不同,移动互联网用户更注重信息服务与交流沟通。用户选择范围还扩大至手机银行、移动搜索等生活服务性强的领域。(2)应用体验整合化。目前国内移动互联网产品质量存在差异,种类和产品定位不断细分,资费不透明,用户在丰富的产品面前不易选择。用户的注意力和时间是有限的,他们期望以较少的业务获取成本来满足多元化需求。多数用户使用固定品牌的产品,以延续已有的应用体验并尝试新产品,从而明确自己的产品定位,降低体验成本和感知风险。(3)上网行为碎片化。因现有移动终端的交互性限制,上网时间、获取的信息碎片化也很明显。用户使用移动互联网是利用琐碎时间,易受外部环境干扰,所以单次通信时间较短。用户关注和获得的信息也不够全面,应用体验易脱节。服务运营商可对内容进行组织整理、提供给用户精准的信息。(4)网络带宽及资费的合理化。用户目前对移动增值业务不满意的地方是资费不透明,网速不快及应用体验不佳。服务运营商可联合移动互联网产业链上相关环节在网络带宽和资费设计方面做出改进。

三、基于用户行为的移动互联网业务产品营销模式构建

基于移动互联网用户业务使用行为及产品市场现状的理解,移动互联网业务产品的营销可围绕客户生命周期各阶段来展开。但用户在业务产品每一发展阶段的认知、接触渠道、使用体验等方面存在差异,因此可供服务运营商选择的高效营销模式也存在差异。移动互联网中的营销模式大致有无线营销、病毒营销、同道营销、位置营销、互动体验营销、草根营销模式等。通过用户行为及市场规模现状的分析,尝试构建以下几种移动互联网业务营销模式。

1、同道营销模式。

同道模式是两个以上拥有不同关键资源的企业通过战略联盟交换或联合彼此资源合作开展营销活动的模式。比如移动证券、移动支付等跨行业融合型业务。同道模式能让合作联盟中的成员以较少成本获得大的营销效果。相对地,在获得合作增效时也会因合作伙伴的偶然失误而承担更大风险,为了将风险降至最低,运营商可优先考虑选择优质品牌合作,尽可能发挥最大的品牌叠加效应。

2、互动体验营销模式。

此模式是指通过用户试用并及时收集用户的意见,使用户能够实际感知产品的品质及价值,促使用户购买的一种营销。随着移动互联网快速发展,用户交互界面日趋复杂,为了和同质业务区分开,必须在用户体验方面差异化。该模式发展方向是互联网—互动—整合,服务运营商可与网络运营商进行战略合作,通过移动互联网、手机短信等渠道直接与用户进行互动,从中把握用户需求,最终反馈到产品研发、生产过程中。此模式适用于大多数移动互联网业务。

3、草根营销模式。

草根模式利用如SNS社区、微博网站推广移动互联网业务。早期用户通过网络发表针对某移动互联网业务的体验感受,给正在选择的用户接受移动互联网业务起到正面作用。草根关键是其引导用户主动参与创造移动互联网内容及应用产品。移动IM、手机微博适合开展草根营销。尽管草根营销对业务产品推广具有较大的影响力,但对品牌的支撑度不足,草根推广业务易偏离营销目标,因此不适合品牌定位在高端用户群体的业务。

随着三大运营商的重组及3G网络建设的逐步完善,国内已全面迈入宽带移动互联网时代,移动互联网产业链上相关环节正通过不同的方式积极参与到上下游用户需求的整合过程中,并且围绕自身核心竞争力扩大自己在移动互联网市场上的份额。在开放的市场环境下,服务运营商应建立新的移动互联网时代发展战略,选择合适的业务营销模式,合理运用自身优势,建立起共赢的产业联盟机制,共同推进移动互联网产业的发展壮大,为未来的4G时代打好基础。

参考文献

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[5]武学斐.影响用户接受移动互联网的关键因素分析[D].北京邮电大学,2008:71-72.

移动互联网业务运营 篇8

对国内的运营商而言, 目前正处于从以市场份额为竞争核心的阶段向以流量份额为竞争核心的阶段演进, 如何基于庞大的用户流形成数据流以及如何用数据流带动现金流可谓现阶段的焦点。鉴于以上, 虽然让运营商发展OTT业务有革自己命之嫌, 但为了近期而言能够分享到OTT业务带来的大量数据流 (尤其是视频业务) , 长期而言能够乘上OTT价值增长的东风实现业务转型和更高层次的增长, OTT业务领域是运营商必须强力渗入的。OTT业务有异于传统通信业务的特征和需求, 各运营商的现有网络需进行优化改造以妥善应对, 对于在相应区域的非主导固网运营商 (如中国电信的北方公司、中国移动及中国联通的南方公司等) 而言, 由于之前没有规模开展IPTV业务的网络和运营基础, 成功开展OTT业务的挑战可能更为严峻一些, 也是本文的主要聚焦对象。

二、OTT业务技术特征和网络承载需求简析

OTT (Over The Top) 的本意是指运营商的网络之上叠加上去的业务 (视频业务只是其中的代表) , 现在OTT也成为通过非管控的公共网络传输视频等业务的代名词。

2.1技术特征简析

与广电互动电视、运营商IPTV相比较, OTT TV在平台架构和技术实现上的差异如图1所示意:

根据上图, OTT有以下三个比较明显的技术特征:

采用HTTP Streaming技术, 具备带宽自适应能力

平台的松耦合性, 业务适配和新型业务发展更加灵活迅速

采用ANDROID系统较多, 底层技术统一、开放, 新业务上线迅速, 硬件能力较强

简而言之, OTT更具备互联网的技术特征。

2.2网络承载需求

(1) 业务开展。OTT只有单播业务, 无须考虑组播业务模式, 网络技术部署较为简单, 对网络设备要求较低, 应该说特别适合本文所关注的非主导固网运营商开展。

(2) 带宽需求。OTT的业务模式与传统业务流程不同, 同时也会带来承载网流量的较大幅度增加。相关运营商在近期的宽带网络建设中, 一般均以FTTH方式为主, 具备20M以上带宽能力, 而在城域网骨干层面的设备和链路配置上实际也都是相对轻载的, 因此至少在OTT业务开展初期, 带宽满足不存在太大问题。

(3) Qo S需求。OTT业务Qo S较低, 现有设备基本满足Qo S技术特性需求;对于OTT业务可以按照业务类型划分不同业务等级;建议OTT业务的质量等级高于宽带业务, 低于IPTV等自营关键业务。

(4) 接入认证方式。不改变现有城域网内方式, 由于OTT都是单播业务, 可以采用IPOE认证方式。

三、网络总体承载方案

3.1网络承载架构

综合考虑本文的应用场景, 以及业务驱动、目标网络容量、投资以及能力等诸多因素, 建议采用“CDN内容节点连接城域网核心+全路由”的承载架构, 示意如图2。

3.2总体方案说明

(1) 网络架构按照双边缘架构展现, 一边缘以承载Internet业务为主, 二边缘针对自营关键业务, 此架构较为适用于本文的应用场景。

(2) 拟开展OTT业务的城域网需部署OTT CDN的内容节点, 内容节点通过公众互联网 (如移动的CMNET, 电信的163网) 以及上层建设的内容中心和调度节点等实现OTT业务内容引入。

(3) 运营商的自营机顶盒以及其他非运营商提供的智能机顶盒通过OTT CDN访问互联网的OTT应用, 非电视屏OTT业务访问方式与互联网业务相同。

(4) 运营商的自营机顶盒不需要改造, 通过路由方式即可同时访问IPTV和互联网OTT内容的业务需求:无访问OTT业务需求的, 采取桥接方式访问IPTV;有访问OTT业务需求的, 通过城域网CR实现两个边缘的互通。其他智能机顶盒在家庭网关或接入层设备处采用路由模式分别访问OTT业务和其他业务。

(5) 基本上不需要改造现有承载网, 现有的家庭网关可能需改造相关接口上行支持路由模式 (详见下一部分) , 总体上实施简单、维护方便、投资较省。

(6) OTT业务与IPTV等自营业务实现区分, 满足业务发展, 保证端到端的服务质量, 进行较为精确的故障定位。

四、终端侧承载方案

按照前文所述的全路由总体承载方案, 家庭网关需开启双路由模式, 网关建立两条业务WAN连接:一条用于访问互联网 (含OTT) 平面, 一条用于访问自营 (含IPTV) 平面;家庭内所有终端通过DHCP方式获取内网地址, 家庭网关上实现NAT, 网关根据目的IP地址区分不同的路径, 通过路由表分流OTT和IPTV等业务。

该方案下, 机顶盒均不需要改造, 只要支持DHCP从家庭网关获取内网地址即可, 对现网触动最小化, 且支持社会化智能机顶盒 (授权安装插件基础上) 访问自营业务平面, 并可支持多屏共享。

该方案示意如下图3。

五、业务实现流程及用户管理方案

5.1业务实现流程

OTT点播业务 (根据中国目前的监管政策, OTT暂不能部署直播业务) 实现流程示意如图4:

业务控制层MSE设备至用户终端的点播业务承载建议采用PUPSPV方式;CDN内容节点和CDN内容中心承载建议采用MPLS VPN方式, 为点播业务开启signal VPN和media VPN两个VPN。

5.2用户管理方案

采用IPOE的用户管理方案示意如图5:

本文场景下建议优选IPOE方式, 具有以下一些优点:STB终端零配置, 符合电视用户使用习惯, 业务逻辑顺畅, 扩展性较好;业务控制层设备无需进行PPPOE封装处理, 负荷低;具有灵活的组播能力, 实现组播复制点下移, 减轻网络压力, 为未来政策开放后可能的直播业务提供高效保障。

六、结论

网络运营商开展OTT业务是其跨越U型谷底, 加速战略升级, 实现数据、竞合、转型三个维度增长的必然选择, 同时由于拥有充足的网络和运营资源, 运营商取得OTT业务上的良好业绩应该是可以预期的。运营商现有的承载网络已基本具备承载此类业务流量的基础, 只要通过适当的网络优化和能力提升即可满足需求。

参考文献

[1]金峰, “2014年运营商OTT业务四大趋势”, 《通信世界》, 2014年第1期

[2]李常伟, “ICT趋势和转型战略”, 第七届移动互联网国际研讨会, 2013年

[3]周学仁, “IPTV&OTT发展趋势分析”, 《中兴通讯技术》, 2013年第5期

河北移动全业务运营发展策略研究 篇9

2008年5月24日, 工业和信息化部、国家发展和改革委员会等部门联合发布了《关于深化电信体制改革的通告》, 宣告了电信业新一轮的重组方案。重组后中国铁通并入中国移动, 中国移动获得固话牌照;卫通的基础电信业务并入电信, 电信购入联通C网, 获得移动牌照;中国联通与中国网通合并, 保留G网, 以此形成三家实力较强的全业务运营商。

1.1 3G牌照发放与解读

2009年1月7日, 工信部向中国移动、中国电信、中国联通三家通信运营商分别下发了TDSCDMA、CDMA2000和WCDMA制式的第三代移动通信运营牌照, 至此中国开始了3G全业务运营时代。通过对3G牌照的深入解读, 可以看出中国电信和中国联通的固定电话业务和专用租线业务授权区域分别为“南方”和“北方”经营区域受限, 铁通公司在固定电话业务方面有全国运营资格, 中国移动有限公司在专用租线业务有全国运营资格。因此, 中国移动在跨南北区的集团客户发展上有优势, 可以针对跨南北区的集团客户进行网络建设支撑、业务拓展。

1.2 行业监管政策

目前中国电信业监管政策的重点有以下几个方面:全业务牌照、资费监管、非对称管制以及电信业相关法律法规。监管政策的调整将给中国移动带来全新挑战。预计在未来3～5年, 中国移动将面临着严峻的管制环境。为了达到平衡市场结构的目的, 政府的管制力度将根据中国移动在市场中的优势大小进行调整。从管制手段来看, 非对称管制有大量政策选项, 并且总能实现管制者的设定目标。从市场竞争格局看, 三大运营商都已具备全业务经营资质, 并将发展方向定位于提供综合信息服务。

2 全业务定义与基本判断

狭义的全业务运营是指同时经营移动、固定、数据网络, 全方位开展接入服务、通信业务、增值业务、内容应用的运营模式。其核心是通过现有电信业务的有效整合和融合, 开展基于宽带和IP化的FMC、ICT以及宽带增值业务。广义的全业务运营是指涵盖电信、互联网、多媒体、娱乐、消费电子、金融、健康等多个业务领域。其核心是基于电信网络和终端, 通过价值链的有效整合, 将电信业务拓展到其他行业, 开展融合的、便捷的、高效率的综合服务。河北移动已经具备开展全业务运营的资质。因此河北移动必须未雨绸缪, 早做准备, 进行全业务运营的前瞻性研究, 为公司各项工作提供决策支持。而基于以上分析, 对全业务经营的基本判断如下:

(1) 业务经营不等于全部业务经营, 不是什么都做, 遍地开花;

(2) 全业务经营是立足河北移动自身核心移动优势基础上的全业务经营, 与联通、电信的全业务经营无论概念和内涵均不同;

(3) 全业务经营对网络、客户、终端、运营支撑提出了更高的要求, 而不是简单的叠加或组合。

3 全业务市场发展策略

3.1 总体发展策略

中国移动集团公司已明确提出了中国移动的战略发展方向:立足移动信息专家, 发挥既有规模优势, 利用中国移动的IMS核心网络, 借助3G发展的契机, 有效发展个人、集团和家庭三大客户市场, 保持公司在国内电信市场的领先优势。优质的移动通信网络、庞大的客户规模和众多的高端客户, 是中国移动的优势, 同时也存在固网和宽带接入资源的短板。因此, 应充分发挥移动服务的优势, 在巩固个人客户的基础上, 加大集团客户和宽带接入的力度。个人客户市场:丰富新业务、新话务、新业务的内涵, 深度经营个人市场。推广HSDPA/EDGE内嵌式上网卡和双模数据卡, 发展基于数据卡的移动宽带接入业务;推广TD/GSM双模上网手机, 发展基于手机终端的移动互联网应用和话音业务。集团客户市场:以稳定客户、推广信息化应用为核心, 提升集团客户营销服务、产品规划、业务集成和端到端业务支撑能力。利用无线、有线等多种接入优势, 开发包括B2C在内的移动信息化应用产品, 向用户提供多媒体信息服务和整体解决方案。推出集团客户统一标志, 打造集团客户统一营销形象。利用政策支持, 加快建设基于TD网络的无线城市, 推动TD在党政和军队通信及保密通信方面的应用。家庭客户市场:充分发挥无线优势, 扩展家庭话音和宽带业务市场。在带宽资源相对不足的情况下, 充分利用TD-HSDPA的带宽优势, 以TD无线座机、家庭网关、家庭信息机等TD-SCDMA产品为载体, 满足家庭客户通话、信息、家庭监控等需求。利用家庭市场标志上市的机会, 强化社区渠道建设, 加大家庭市场营销力度, 实现在家庭市场的重点突破。

3.2 集团客户市场发展策略

通过对集团客户市场竞争的深入分析, 目前主要竞争对手依托与集团客户的良好业务关系, 以固定业务为基础, 通过降低资费、赠送手机、交叉补贴、一站式解决方案等方式进军移动集团客户市场。具体竞争策略如下:

(1) 降低资费稳定客户:推出集团客户的专属品牌套餐或者低资费套餐“商务领航套餐”、“政府党政通”等, 资费比移动资费下调10%～30%不等。

(2) 赠送手机渗透客户:针对集团高层赠送CDMA手机, 采取预存话费、赠送等价值手机的方式等。

(3) 交叉补贴挖掘客户:组建固定电话、小灵通和手机的综合虚拟网、相互之间通话实施低资费 (甚至免费) 。

(4) 综合解决方案一站式服务:利用其在宽带资源、固话资源和较强的ICT竞争能力, 提出围绕客户的一站式综合服务。

以上几种竞争策略对河北移动集团客户市场的威胁程度也是逐步加深的。而河北移动从业务提供能力上可借助铁通资源, 在基础业务上可以提供全业务的支撑 (固定业务支撑能力不足) , 但移动在信息服务、内容服务、集团客户的服务支撑方面存在明显短板。

通过对集团客户市场上面临的主要问题分析, 进而提出河北移动集团客户市场发展的相关策略:

(1) 巩固移动:在存量市场上, 利用集团V网、话费预缴、终端捆绑、统一付费、集团信息化等手段加强捆绑, 积极应对竞争, 提高集团成员保有率。

(2) 加快替代:其中包括无线固话替代, 即针对中小集团客户积极推进TD无线固话加大无线固话的替代作用, 充分发挥无线固话的低成本、快捷、便利的特点。

(3) 发展宽带:加大A/B类集团客户的宽带接入, 按照综合业务接入标准, 2～3年时间基本实现A/B类集团客户宽带接入的预覆盖, 重点是地市以上的商业中心、写字楼、经济开发区/工业园区的宽带接入。

(4) 综合业务提供:推广基于ADC/MAS的集团信息化和行业应用解决方案, 提升集团客户渗透率和行业应用普及率;创新商务模式, 在M2M、移动电子商务领域创造新收入;加大IDC的建设力度, 提高内容服务能力, 提高互联网接入质量;利用铁通资源、发挥移动优势, 提供部分集团客户全业务, 通过价格杠杆降低对手利润空间, 争取市场主动权。

3.3 家庭客户市场发展策略

随着家庭小型化、空巢化等趋势的发展, 家庭用户对家庭产品的需求将日趋明显。河北移动拥有移动客户规模优势和品牌优势, 并且凭借在个人通信中高端市场占绝对优势, 为进入高端家庭市场形成良好的切入点。家庭市场对河北移动来说是一个新的广阔市场, 但是, 目前家庭信息化市场还没有引起应有的重视, 在全业务经营时代必须重视家庭移动市场的占领。近期:针对沟通人群重点推广以亲情号码或家庭子网为承载的通话费优惠, 辅以家庭账单、账单合并支付、家庭手机报、家庭铃音盒等产品。中期:针对沟通人群重点推广TD双模无线固话, 并配合小区民生信息、小区物管信息、水电煤气账单信息、周边购物餐饮等便民信息的运营;针对上网人群重点推广TD家庭网关。远期:主要针对综合需求人群推广以家庭信息机为主要载体的综合家庭服务。

摘要：本文通过对电信重组、3G牌照发放、行业政策监管等全业务运营背景的深入分析, 提出了全业务的定义以及进行全业务的必然性。基于河北移动的资源与现状提出了全业务运营的总体发展策略、集团客户以及家庭客户市场发展策略。

SOA力助广东移动全业务运营 篇10

“我们发现SOA确实有引入的必要, 因为现在的互联网时代毕竟不像原来工业化时代那样有规范的流程, 变化比较少也相对慢一些;我们的服务内容和形式已经非常丰富, 后台系统要能随时适应客户需求的变化, 整个系统能力要组织起来, 不能因为一个要求、一个功能就去做单独的开发, 而是应该面向客户做一些标准化的努力。当系统的能力标准化后, 就可以被不同的业务使用去调用。通过一段时间的对SOA的采用, 我们在流程方面已经取得了一定成效。”广东移动运营支撑部总经理王道恒表示。

广东移动在中国移动集团及整个国内电信市场的领先地位毋庸置疑, 超过99%的当地网络人口覆盖率, 曾经达2亿元人民币的日平均收入, 在品牌、业务、服务多领域的创新都是引中国移动之先, 过去多年广东移动在个人用户市场的运营可谓行业标杆。

不过即便强势如此的运营商, 也有自己在客户服务上的不足, 即对集团客户服务相对弱势;随着竞争环境的变化, 这一不足已被广东移动认定为将影响“全业务竞争主战场的争夺”, 因此自去年起, 为了弥补这一不足, 广东移动基于相关SOA技术和产品开始了集团客户综合运营平台 (简称ESOP, 即移动自己定义的CRM) 的规划和建设。

集团业务支撑能力落后对手

来自广东移动内部的数据表明, 过去几年间, 其集团客户市场正保持着快速增长。同时, 广东移动也在努力完善着服务集团客户的组织架构, 如全省各地市成立集团客户部, 一类地市成立运营支撑中心, 二、三类地市成立运营支撑室;开展“7+1”渠道工程;以BOSS、ADC、动力100门户、SI合作管理门户形成较完整的支撑体系等。

不过知情人士透露, 尽管有高速的增长和一些持续的努力, 但相较竞争对手在集团客户领域的一些领先指标, 广东移动对自己的成绩并不满意。“据我们了解, 广东移动的集团客户市场份额较低, 同时存在明显的市场缝隙。一个很关键的指标是, 其竞争对手从政企客户处取得的信息化收入占政企客户总收入的50%多, 而广东移动只有不到10%。企业信息服务的落后无疑会影响转型的发展。此外, 其小商户市场几乎是空白。”一位接近广东移动的人士表示。

至于这一落后状况的产生原因, 该人士表示是“支撑组织保障、售前售中售后支撑能力、服务质量管理能力”方面都存在一些差距。“一个简单的例子, 对手的客户经理人数是广东移动的2倍多。”

据了解, 为了解决问题, 广东移动对自己与竞争对手的集团客户服务作了详细调研, 以寻找不足与差距。调研结果暴露出了很多问题。

在业务受理方面, 广东移动的渠道还较窄, 主要依靠客户经理, 营业厅及其他实体渠道无法受理集团业务;而对手则开放客户经理和实体渠道受理业务, 其营业厅受理量达到集团业务受理总量的75%。

在端到端业务订购与开通方面, 广东移动仅依靠OA系统进行流程衔接, 业务受理涉及BOSS、EOMS、行业网关、计费中心网站等多个系统, 无法实现一站式, 业务平均开通时间超过25个工作日, 比对手多出半个月时间;而对手则可以实现由CRM系统提供的营销、销售、服务统一支撑。

客户拓展、商机管理方面, 广东移动销售机会管理基本停留在Excel表格支撑阶段, 对手则已形成商机管理体系, 并与订购开通进行整合, 具备客户多渠道商机产生与跟踪能力。

在营销管理方面, 受客户经理资源限制, 广东移动对80%的客户和80%的产品无法营销覆盖;而对手则在CRM系统支撑下, 可对所有产品和客户制定和执行营销方案。

在与合作伙伴的协同方面, 广东移动仅依靠电话、邮件“摇控”合作伙伴, 对手则拥有自己的集团客户集成服务部门与合作伙伴结合的实施团队。

“我们的集团客户市场正在经历阶段性的转变, 由‘市场探索’阶段向‘规模发展’阶段迈进, 从‘产品导向’理念向‘客户导向’理念转变, 从与客户建立‘亲密关系’的做法向‘专业高效’的职业态度转变。同时在目前的竞争环境下, 集团客户市场已被业界公认为全业务竞争的主战场, 面临的挑战会更大, 因此服务支撑能力必须尽快改善。”广东移动一位不愿具名的市场部人士表示。

基于SOA建设“使能”的ESOP

在广东移动看来, ESOP的构建是提升业务运营能力的关键。对于这一平台的建设, 他们有着明确的目标, 即将该平台建设成为一站式集团客户全业务运营支撑平台, 使后台系统由原来的业务支撑作用向业务“使能”—主动促动业务发展转变。而此次的建设中, 广东移动引入了SOA理念。

“就运营商来说, 我们只有真正了解哪些东西对我们机会最大时才会去调整和变化, 我们要仔细地了解哪些东西复用的机会更大。而只要我们做了, 就希望能见到成果和效益。因此对于采用SOA理念, 我们的出发点在于不进行大的投资和大的系统改动, 使业务实现一定的延续性, 能平滑过渡。”王道恒表示, “我们采用了IBM的一些SOA技术和产品, 这是基于我们以前使用IBM硬件、软件产品的经验, 我们的工作人员对他们的产品更熟悉一些, 他们的相关人员对我们的应用也比较熟悉。”

具体来说, 在流程上, 广东移动意在穿越企业部门边界和专业分工界限, 建立和完善业务处理流程, 特别是固化和优化面向企业客户和非GSM业务严重缺失的订购开通和服务保障端到端流程, 提供灵活、快速的业务流程调整机制, 避免业务流程僵化制约业务发展。在功能上, 构建省市县统一营销管理平台, 提升客户订购体验, 开通端到端的运营能力, 新建销售商机管理模块, 完善服务保障 (投诉咨询) 管理功能, 完善个性化账务策略管理能力, 建立集团客户统一客户信息视图。

长期来说, 广东移动希望在ESOP上构建对集团、家庭两类客户进行全业务运营支撑的能力。不过一位具体负责的技术人员也表示, 要想达成这一长期目标, 其中存在不少困难, 比如支撑系统建设中与规划网络口、业务部门协调与联动的问题, 与铁通等外单位支撑系统合作的问题, 省、市公司在支撑系统建设中人员共享与联动的问题, 以及持续的支撑系统投资与运营问题等。

长流程改造成效初现

据了解, 去年, 广东移动ESOP已完成了一期的建设, 即集团客户电子工单流平台的建设, 其中实现了CRM订单到EOMS、行业网关、ADC、SI派单平台的自动化施工, 支撑了专线、BB等六类集团产品开通的电子化工单流管理。今年2月, 项目二期也已完成, 即实现了一站式集团客户CRM管理平台, 实现了多渠道商机捕捉、销售过程管理模块、后援中心运营支撑、一站式客户经理工作台、全新CRM用户导航界面等功能。目前该平台在全省21个地市都已投入使用。

“我们基于SOA的平台建设探索已初步取得一些成效。就目前来说, 在流程方面的效果很明显, ESOP把原来一些长流程的问题解决了, 把一些跨部门、跨省市、跨多人的流程理顺了, 我们增值系统内部原有的业务已经可以重复使用, 不用单独开发和建设。比如现在集团客户开通快了很多, 以前需要1个月的时间, 现在可能10天以内就可以了。我们也梳理了商机管理流程。其实原来我们也有商机管理流程, 但不是系统化自动化地去做, 会很困难。客户如果想获得一个集团业务、集团产品, 从他提出来到最后使用上的周期可能要两三个月, 现在流程自动化了, 处理能力得到提升, 服务的提供也快很多。而随着后台系统的改进, 面向集团的客户渠道也拓宽了许多, 现在网站、自助终端、服务台、客户经理都可以办理集团客户业务。对于一些即开即用的产品, 集团客户还可以自己在网上进行处理, 比如增加一些成员、增加一些产品, 可以自己订购、自己处理。”王道恒介绍说, “由于使用时间还较短, 目前SOA在成本上给我们带来的好处我们还没有具体量化数据。下一步, 我们会进行相应统计。”

由于先期项目的成功, 广东移动不仅获得了中国移动集团公司2008年组巡最佳集团客户支撑奖第一名, 集团公司还先后组织湖北、天津、广西等省份到广东进行项目交流。

移动互联网时代运营商的营销策略 篇11

关键词：运营商 移动互联网 营销策略

▲▲一、前言

在移动互联网时代，每位营销人员都不得不面对这样一个现实情况，人们通常都是通过新媒体（如触摸媒体、数字电影、数字杂志、数字电视、桌面视窗、网络、移动电视、数字报纸、手机短信、数字广播等）来获取信息。对于电信运营商而言，移动互联网的快速发展在给他们的业务带来新增长的同时，也对运营商的传统营销体系造成了巨大的冲击与挑战。在这种情况下，运营商必须更新营销策略以实现自身的可持续性发展，本文就移动互联网时代运营商的营销策略进行探讨。

▲▲二、移动互联网带来的新营销影响

随着移动互联网进程的日益加快，营销前线已经被移动互联网推入到广大消费者的掌心。在人们等待电梯时，他们的注意力往往放在自己的手机，而不是视频广告；在乘车、吃饭时，很多人也是埋头看手机，手机在人们的生活中扮演着较为重要的角色和作用，这正是由于移动互联网能够让用户随时随地能够登陆互联网。移动互联网给营销带来了巨大的挑战，也带来了巨大的发展空间。具体而言，移动互联网时代目标用户群的聚集性、业务的纷繁杂乱、消费者的行为、需求、观念不断变化，以及时间的连续性都给市场营销造成了较大的困难；但同时，精准营销在移动互联网时代成为现实，通过信息、类别、行为、档案的路径挑选，能够将正确的客户在正确的地点、时间瞄准，建立“我的”客户群。

▲▲三、运营商的移动互联网营销策略

1、微营销

微营销是移动互联网时代营销模式的创新，它是随着近年来微信。微博的火爆而出现的网络营销方式。用户只需在互联网上注册微信、微博，就能够与其他注册的“朋友”形成联系，他们之间没有距离的限制。用户可以根据自己的需要通过微信、微博来订阅自己所需的信息，而运营商及商家则根据用户的需求来进行点对点的营销，推广自己的产品。相对于其他媒体而言，“微媒体”发布信息的速度最快，只需编辑好信息之后，即可直接发布。同时，“微媒体”可在智能手机、笔记本电脑、平板电脑上应用，对于设备要求不高，此外，微信用户、微博用户不仅能够随时随地登录“微媒体”发布状态、心情，还可对其他用户发布的信息进行评论、转发，传播速度较快。例如有些微博名人的粉丝有几千万，他的微博只要有1%的粉丝转发，微博转发量也可高达几十万条，若微博名人转发某产品，那么营销效果可想而知。

而微信营销主要体现在安装有苹果系统、安卓系统平板电脑或者智能手机的移动客户端进行区域定位营销，而通过微信公众平台，商家可结合微信会员卡来对商家微活动、微支付、微推送、微会员、微官网进行展示，形成微信互动的全新营销方式。值得注意的是，在做微信营销之前，一定要思考你的品牌或者说产品有哪些特点，是否能够很好的借助微信这款产品将你的品牌或者产品的特点放大，例如凡客诚品日前开通了官方微信账号，并利用了凡客的新浪微博账号进行了联合营销。据悉，目前凡客旗下@手机凡客、@我是凡客 等微博矩阵已同步将头像改为微信二维码，以帮助官方微信的推广。方微信开通半小时内，关注的人数就已超过1000，而凡客将通过微信向用户每天发送精选过的文字、图片以及语音内容。

2、产品拓展策略

移动互联网时代，任何产品的设计都必须充分考虑到用户的感受，运营商应该从便利性、客户参与、共有性、相关联性等“卖点”来对产品进行相应的优化设计，尽量要便于传播、满足用户个性化需求。与此同时，还应该对产品的种类进行逐步丰富，对不同用户的需求和爱好充分满足。此外，还应该基于用户心理预期，运营商实施灵活、差异化的资费策略，并通过简化操作、降低资费等多种措施来提高产品推广度，提高用户的参与度。

3、渠道营销策略

运营商在移动互联网时代应该主动、积极引入互联网的传播手段和营销模式，采取整合电子渠道、实体渠道、拓渠引流等策略来大力3G、4G业务。要逐步扩大实体营业厅的体验型渠道规模，积极实现卖场化转型，努力提高中小城市的移动互联网体验服务，将实体渠道的移动互联网营销水平全面提升。与此同时，要大力加强电子渠道的政策引导、宣传力度，提高电子商务平台的营销范围及力度，努力加强微博客服、短信营业厅、手机营业厅、网上营业厅等服务；此外，要通过社交网络、微博、微信、应用商店、网站等一系列新兴营销渠道来加快营销影响范围和传播速度。就目前而言，很多运营商在App Store之后都先后打造了自己的应用商店，如沃商店（中国联通）、“前店后厂”模式（中国电信）、OVI商店（中国移动）等。

参考文献：

[1] 易振宁. 移动互联网产业链变革中电信运营商的应对策略[J]. 通信与信息技术. 2010，33（06）：130-133.

[2] 张旻翚. 投身移动互联网营销，更接近未来[J]. 市场观察. 2011，27（04）：143-146.

[3] 郭志凌. 电信运营商移动互联网业务创新营销模式[J]. 电信科学. 2011，27（08）：109-114.

[4] 易振宁. 国内运营商移动互联网业务合作模式探讨[J]. 通信与信息技术. 2011，26（04）：156-162.

[5] 李靖，王缨，肖明超. 指尖上的营销革命 如何抢占移动互联网的先机[J]. 中外管理. 2011，29（09）：100-103.

移动互联网业务运营 篇12

IDC (Internet Data Center) 即互联网数据中心, 是为满足互联网业务和政府、企事业信息服务需求而建设的应用基础设施, 通过与互联网的高速连接, 以丰富的计算、存储、网络和应用资源向服务提供商 (SP) 、内容提供商 (CP) 、各类集团客户等提供大规模、高质量、安全可靠的主机托管、主机租赁、网络带宽租用、内容分发等基础服务和企业邮箱、企业建站等增值服务。

2 IDC网络架构

2.1 物理层

物理层是指为IDC运营所提供的一系列基本配套设施, 主要为供电系统、消防系统、安保系统、配线系统、照明系统、制冷系统等系统。

2.2 网络层

网络层由路由器、交换机、防火墙, IDS/IPS等数据通信设备和安全设备组成。网络层在整个IDC中属于IT基础架构, 是开展IDC业务运营的基础。

2.3 资源层

资源层是IDC用来开展业务运营的基础, 资源层包括计算资源、存储资源、IP资源、带宽资源、机房空间资源等。

2.4 业务层

业务层是IDC的核心要素, 也是IDC价值的具体表现形式。它通过市场的需求情况, 将IDC内的各种资源进行合理地整合和配置, 对外包装出符合市场需求的可运营产品或服务, 并将这些产品和服务销售给IDC客户。

3 IDC主要业务

IDC主要业务包括基础业务和增值业务两大类:

3.1 基础业务

主要包括DNS域名解析服务;机房、机架空间出租服务;主机托管服务;共享主机服务 (虚拟主机) ;独享主机服务 (整机租用) 。

3.2 增值业务

主要包括企业邮箱租用服务;VPN安全加密服务;网络安全服务;负载均衡服务;WEB缓存加速服务;全网CDN服务。

4 市级IDC网络建设原则

4.1 网络架构

参考省公司IDC建设规范, 按层次架构进行IDC基础网络的建设。网络设备部分考虑按双平面原则进行部署。

4.2 互联网接入

根据省公司统一规划, 市级IDC都通过专线方式接入到省内两对市级IDC出口汇聚路由器, 通过该路由器实现和CMNET的互联。

4.3 出口带宽配置

参考现有市级IDC, 目前平均单机架的带宽需求约为20M, 故考虑200个机架内的IDC机房以GE颗粒度接入, 超过200个机架以10GE颗粒度接入。当互联网出口带宽利用率超过50%时, 考虑进行扩容。

4.4 其他

运营维护方面:统一由省公司部署的IDC业务运营管理平台负责, 市公司不单独建设, 只需负责接入即可。

安全方面:安全平台主要由省公司统筹考虑, 市公司只需负责接入。市公司层面只需负责防火墙和IDS安全系统的建设即可。

5 IDC网络设计

以新建一个市级IDC网络为例。

5.1 IDC业务网络组织

如图1所示。

5.1.1 互联网接入层

新增2台出口路由器, 各通过2GE上联至省内市级IDC出口汇聚路由器, 实现与CMNET的互联, 路由器之间通过1*10GE连接。

5.1.2 核心层

新增2台三层核心交换机, 各以1*10GE接入出口路由器, 交换机之间通过2*10GE互联;新增一对核心防火墙和一对IDS, 各采用1*10GE旁挂核心交换机的方式保障IDC业务网络安全, 并对业务网络的入侵进行检测和处理。

5.1.3 业务接入层

普通业务区1-7各新增2台普通业务接入交换机和1台IP KVM, 每台交换机以2*GE的V字型接入一对核心交换机, 配对的交换机之间通过1*GE互联;1列VIP区新增2台VIP业务接入交换机和1台IP KVM, 每台交换机各以2*10GE的V字型接入一对核心交换机, 配对的交换机之间通过1*10GE互联。

5.2 IDC运维管理网络组织

如图2所示。

5.2.1 运维管理汇聚层

新增2台运维管理汇聚交换机, 面向业务网络负责本期业务网络所有新增设备带外网管以及IP KVM远程管理的接入, 均采用主备FE/GE电口接入2台运维管理汇聚交换机;面向管理网络每台交换机通过1*GE连接运维管理防火墙;交换机之间通过1*GE连接。

5.2.2 隔离层

新增2台运维管理防火墙, 实现业务网络与管理网络的连接与隔离, 保障业务网络和管理网络的安全性。

5.2.3 外部接入层

新增2台外部接入交换机, 各以1*GE连接运维管理防火墙实现与业务网络的连通;对外连接本地操作维护交换机、IDC机房动环系统、IDC机房视频监控系统和省公司IDC业务运营管理平台和部分安全系统。

5.2.4 本地维护

新增2台操作维护交换机, 各以1*GE连接外部接入交换机, 每台交换机各以1*FE连接网管机房的2台反拉终端, 以在网管机房进行网管操作。代维操作区和客户测试区的终端接入这2台交换机。

6 结束语

各大运营商已进入全业务运营时代, 移动公司必将越来越重视IDC网络的建设, 建设规模将逐步加大, IDC网络设计将发挥越来越重要的作用。

参考文献

[1]李丹, 陈贵海, 任丰原等.数据中心网络的研究进展与趋势[J].计算机学报, 2014, 37 (2) .

[2]邓罡, 龚正虎, 王宏等.现代数据中心网络特征研究[J].计算机研究与发展, 2014, 51 (2) .