业务管理是什么

业务管理是什么（共14篇）

业务管理是什么 篇1

尊敬的各位领导，各位精英，大家早上好！

非常感谢大家的热情回应！反思学习领悟解惑，通过本次学习内容的仔细阅读，认真抄写，我也才真正把领导和管理区分开来，也感觉自己又进步了一些！

通过5个方面的对比区分，清晰界定管理与领导之间的差异，管理有规定指标，领导却没有硬性任务。管理可以导致直接结果，但领导则可能导致失误。这也及很好的解释了：为什么企业中会出现管理多，领导少的现象？管理是按部就班地加以束缚，在规定的范围内指引，一旦出现问题，管理者可以安然无恙地全身而退，但领导却充满了未知的可能，出现了差错领导者便要负全责。

年初，集团公司创新举措，跟各分公司负责人签订了目标责任书，从誓师大会召开的那一刻，在春光集团的平台上就活跃起了一群干事创业的精兵强将，各个精神饱满，信心十足!我相信包括我在内的，在座的各位都亲眼目睹了公司这两个季度来发生的巨大变化，其实这就是一个典型的从管理者到领导者转变的实例！各负责人通过角色的转变，摆在面前的不再是：你不管理，就是失职，而是：你不领导，你就不称职。从而也很好的证明了，企业生存依靠的是管理，发展靠领导。

大到集团公司，小到我们各部门，作为班组长的我，也深深的认识到，不敢于领导、不敢于出头，缺少不断进取、积极创新、主动变革的思维，总是观望，团队就不可能发展进步！所以，在以后的工作中，首先，我会以身作则，敢创新，敢于出头，有了做榜样的资本，才能够培养和凝集团队的士气，调动员工的积极性和战斗力！再者，要把领导的管理意图和发展思维很好地传达、分配到团队的每一个成员，同时还要收集每个团队成员反馈的信息，反映给领导，以便让领导及时的知道决策的正确性与否，对不适当的地方实时进行调整，让领导多一些，管理少一些，保证团队工作健康平稳推进，从而助力集团企业发展。

业务管理是什么 篇2

朋友说, 这样“超前的管理”, 其实很不适合公司目前的状况。讨论中, 我对他的所谓“超前管理”不以为然, 我并不认为这样的所谓精细化的管理就是超前的。管理的进步有两个基本方向, 一个是对事儿的, 一个是对人的。对事儿的管理强调科学, 对人的管理强调人性和人本。而科学和人性的合理匹配, 是管理优化的关键所在。当年的霍桑实验之所以出现, 就是因为之前的“科学管理”过多注重了事儿的效率而忽视了人的感受。

因此, 在朋友公司出现的问题, 就是管理科学化的过程对人性造成挑战的结果。从这个意义上说, 上述的管理不是什么先进的、超前的管理, 而恰恰是落后的管理。管理学的演进历史和企业的管理变革, 恰恰证明, 人性和科学的恰当匹配, 才是管理进步的真正方向。

我之所以不认为上述管理是超前的先进管理, 还可以从管理的效果乃至企业文化的效果上看。“精细化”以前, 员工可以自由支配费用, 他会有一种“主人翁”的意识———我有一定的自由, 我有对这块资金的支配权, 我可以随意花销, 花的是我自己的, 节省下来的就是我的收入!而正式发票, 一方面对于基本上在小餐馆、小旅店、小商店消费的员工来说非常麻烦, 另一方面也让员工失去了自由支配的感觉, 产生了被控制、被支配的感觉。其直接结果, 就是工作中的敌意、懈怠、不满, 甚至反生产、反工作的行为。

其实, 管理的过程, 就是一个企业主和员工之间包括价值观、利益、行为和心理诸多层面的多次重复博弈的过程。先进的管理理论, 既强调管理的科学性———即怎样把事情做到更好, 更强调管理的艺术性和人性———即怎样把人“理”好。由此, 我又想起了一次调研中和一位企业领导讨论的另一个问题:现实的管理中存在的一个普遍现象是, 领导使用了种种手段希望让员工更高效地工作, 但大部分领导收获的往往是失望, 于是经常变得急火攻心, 再次使用各种招数试图提高员工的执行力, 员工再次无视, 陷入了一种恶性循环状态。

我认为, 企业领导从自己的角度出发强调对事儿的管理精细化并无不妥, 但对事儿的精细化有一个重要的前提, 就是如何理顺员工作为生命个体的心理、情绪和行为。只关注事儿的精细化管理而忽略了对人的精细化管理, 是管理走向无效化的根本原因。因此, 我们可以把管理看成一个双向互动的过程, 企业要求员工工作“精细化”, 同时, 企业对于员工的要求, 也要“精细化”, 即关注和持续满足员工在成长过程中的正当需求, 这才是一个“科学+人性”的、完整的、先进的管理的过程。

什么是真正的管理 篇3

A校长工作很认真,每件事都亲历亲为。每天清晨,他都是第一个来到学校,在校园里巡视一周,查看一下校园的卫生情况;上班时间快到时,他总会站在校门口,看看有没有迟到现象;每次课间,他总是在教学区巡视,发现学生有危险游戏的现象就立即制止;每次教研组活动,他总会亲自到每个教研组转转,记录教研组活动情况;每天下午,他总会到操场去一下,监督有没有体育课“放羊”现象……但是,A校长在学校时,学校的各项工作开展的情况都很好,各个部门都能出色地完成任务,可一旦他有事离开了学校(如开会或外出学习等),校园里就乱套了……

案例2

B校长与A校长相比就“懒”得多了,不仅不像A校长那样任何事情都亲历亲为,而且有点“撒手不管”的意思,但对学校情况却了如指掌,学校管理工作也做得非常出色。笔者仔细了解了其中的原因,原来B校长针对学校的实际与现状,在宏观上整体规划、微观上精细操作的实施过程中,实行权力分解、责任分明,充分发挥学校每一位领导班子成员的职能效应和每一位教职工的主体优势,相信每一位中层以及教师,能不管的事情就坚决不插手,如教学工作交给教务处,后勤工作交给总务处,不但放权,而且放心,从而实施规范管理、科学管理,使学校的管理工作质量和效果俱佳。但是,B校长有一件事每个星期必做:每个星期五的常规小结,他要听取每个部门及相关负责人的汇报,成功的、不足的无一遗漏,并给予表扬鼓励,同时说出自己的指导意见……

分析

无庸质疑,在学校管理中,校长扮演着重要角色,用“一个好校长就是一个好学校”这句话来形容一点也不过分。看着A校长大小事务都亲历亲为的疲惫身影,笔者心里除了敬意,还有一种说不出的滋味;而看着B校长对学校“撒手不管”的潇洒,笔者忍不住在心底羡慕不已!老子在《道德经》第二十七章中这样说:“善行,无辙迹;善言,无瑕谪;善数,不用筹策;善闭,无关楗而不可开;善结,无绳约而不可解。”这段话的意思是说,善于办事的人,不留下痕迹;善于言谈的人,没有漏洞让人指责;善于算计的人,不必动用筹码等工具;善于关闭的人,不使用门闩就让人无法打开大门;善于捆绑的人,不用绳索就能牢不可解。真正的管理亦是如此。真正善于管理的校长,其管理的行为也是没有痕迹的,但其管理的效果却能够达到“春风化雨、润物无声”的境界。

笔者不禁想起了曾经阅读过的“在不在,都一样”这则故事来:卡先生听到有人称赞一位在职多年的领导,说他是不可缺少的领导,卡先生生气地问道:“为什么他不可缺少呢?”称赞他的人回答说:“没有他,机构就不能运转了。”卡先生说:“如果没有他,机构真的不能运转的话,怎么还能说他是一位好领导呢?这些年他完全有时间把机构管理得没有他照样能够运转,他究竟在干什么?如果他凑巧有事,或身体不适,或外出考察,机构瞬间就成了‘一盘散沙’,恕我直言,他又怎么可能是一个好领导呢?”

什么是自我管理 篇4

市场上的竞争激烈，上司们的“日理万机”，也许别人无暇为你提供更多支持，此时自我管理就成了我们脱离困境的法宝。谈到自我管理，简单的解释就是去主动管理。成功管理者的秘决就是今天做明天的工作。只有你有所准备，才能应付自如。

充分的准备是任何事情都需要的，包括从心理状态到资料自如，从你对自己的态度到你与他人的关系。这样，当你需要时，他们就会积极地给予你帮助。

1、必要的物质准备。如果光盘和文件摆放得井井有条，你就可以在就几分钟内迅速查找到所需信息。以避免不能轻易地找到所需物品而放慢，甚至中断工作。

2、最好把便条固定地放在某个地方，或把它们收集在标有日期的日记簿里，以便能迅速地找到。

3、必须熟知可能遇到的所有组织程序。如果确有合理的程序，你就要找到它。如果没有，那么就该制定一个了。

4、足够的睡眠和合理而健康的日常饮食，是保持良好身体状况的必要准备。

5、把握时间灵活度，快速判断什么时候需要寻求更多的帮助。这样会使你按时赶到工作地点，实施工作计划；合理调整工作任务。

6、与你的同事建立了良好的关系，当你需要帮助时，他们愿意考虑为你提供帮助。而且，对上级主管和客户来说，你完成任务的情况必须一向很好，这样，当你迫不得已说“不”的时候，他们也能给予充分的理解。

7、预先作好一天的计划。你了解每项工作可能会发生的问题，并能采取预防措施，防微杜渐。只要可能，或许你昨天就能完成今天必须完成的任务。

8、喜欢并善于解决问题。当事情出了问题时，不会恐慌得坐立不安，也没有为最坏的情形吓倒。你考虑的是，为什么会出现这些问题，现在要做什么，以及今后怎样才能避免这个问题。良好的准备对你保持冷静极有帮助。

你是否具有自我管理的能力呢？经常询问自己以下几个问题，发现不足，是完善自我的万金油。

* 你能在一分钟左右的时间里，找到你已经归档的任何材料吗？

* 如果必要，你的身体状态能否允许你今天加快工作速度？

* 你知道今天的时间安排吗？

* 你能查看哪些任务可以移到其他时间完成吗？

* 你愿意帮助多少同事摆脱困境？

* 有多少同事会帮助你摆脱困境？

* 你遇到的重要问题是哪些？

什么是8s管理 篇5

整理：留下必要的，其他都清除掉

整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识

清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽

素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度安全：一切工作均以安全为前提

节约与高效：不断的减少企业的人力、成本、空间、时间、物料的浪费

什么是自我管理技能 篇6

多年來，我為來自世界各地的人──窮人、富人、年輕人、老年人、受過教育和沒有受過教育的人──舉辦講座。我發現所有的人──我是指每一個人──都有至少500種技能。問題在於如何界定這些能力。

我們所有的人都有天賦，都有與生俱來的“技能”，就連那些患有嚴重殘疾的人也是如此。只要觀察一下嬰兒學習、消化和使用資訊的過程，就會發現每個孩子擁有的技能令人驚訝！

你應當努力發現自己的技能，加以分析，認識到這些技能是你可以奉獻給世界的天賦。

大體來講人的技能可以分成三類：動詞、名詞和形容詞──這樣分類很有用處。

你擁有的一些技能屬動詞，即你做的事情，例如：治療、縫紉、建造、開車、交流、勸説、啟發、談判、計算、組織、規劃、記憶、研究、綜合等等。這些是可轉用技能(功能性技能)，亦可稱為才能、天賦和“天生的技能”。

這些是你的長處，往往是天生的。例如，有些人天生就知道如何談判，但是如果你不知道的話，你在長大後往往能夠學會。因此，該類技能中有一些是“學來的”。通常你不會喪失這些能力。

之所以稱為“可轉用技能”，是因為這些技能可以從一個職業轉移至另一個職業。並且，無論你多麼頻繁地更換工作，它們都可用於新的領域。

你擅長利用該類技能做好與以下三方面相關的工作：人、事情、或數據/資訊/思想。我們中大多數人傾向於選擇從事主要是人、事情或數據的工作。為什麼？因為在這些方面我們能夠使用我們最樂於使用的能力。

另一些技能是名詞，即你所熟悉的主語和賓語。例如：電腦、英語、古董、花、顏色、時尚、微軟(Microsoft Word)、音樂、農場設備、數據、圖像、亞洲、日語、股票市場等等。

這些技能稱為“主題技能”或“知識技能”，是你有所了解並喜歡在工作中使用的專題知識，我們經常把它們稱為“專長”。

你多年來通過師從他人、在校讀書、體驗生活、閱讀書籍或接受輔導學到這些技能。其中有哪些你最願意使用？這是你可以奉獻給世界的第二套技能。

第三類技能是形容詞或副詞，例如：準確、可適應的、有創造性、可靠、靈活、有條理、堅持不懈、守時、負責、自立、得體、有禮貌、善良等。

這些技能是你的“個性特徵”，是你自我管理和約束的方式。這些特徵使你的可轉用技能以某種風格呈現。這些特徵往往是基於個人經歷形成的。

在日常交談中，當我們談及個性特徵時，給人一種虛無飄渺的印象：“我靠得住；我富有創造性；我很守時。”但實際上，個性特徵往往依附於你的可轉用技能，就象形容詞或副詞一樣。

例如，如果你的可轉用技能是“研究”，那麼你的個性特徵則描繪或界定你的研究方式，如有條有理、富有創造性或可靠。

這些風格──這些自我約束的方式──是你可以奉獻給世界的第三類技能。

一個人的獨特之處即在於如何綜合這三類能力。

业务管理是什么 篇7

如德鲁克所说, “管理是通过他人的努力来达到目标”, 这就可以理解为, 一个“目标”明确后, “他人”参与到其中。在完成目标的过程中, “他人”是否在实现“目标”的时候“努力”?又如何让他们努力?归根结底, 还是要回到本源问题:人性是怎样的?人们行为的动机到底在哪里?有着非常丰富的管理经验的道格拉斯·麦格雷戈提醒我们:“在每个管理决策和管理行动的背后, 都有一种人性与人性行为的假设”。基于此, 麦格雷戈发布了他的“X理论”、“Y理论”, 进一步突出了管理系统的核心———有关人所担任角色的假设与价值判断。

权威还是影响力?

传统的观点 (X理论) 认为, 员工只有在“强制、控制、指挥、威胁, 以及使用惩罚手段的条件下, 才能努力去实现组织目标”, 而麦格雷戈则将重点放在讨论人性假设上, 由此他提出 (Y理论) :“员工是值得信赖与尊重的”, “只有支持并激励员工, 才能使他们取得最好的工作业绩, 因此, 应以更合理的理论为基础, 推行一种人性化的管理实践程序。”这一激进的理论在当时引发了一场关于理论与实践的争论———管理系统到底应该建立在权威之上还是影响力之上。

正如麦格雷戈强调的那样, “Y理论并不意味着管理的退让、领导力缺失、标准的降低, 或者其他在X理论下的柔性管理容易出现的问题。”情况恰恰相反, 奉行Y理论并不意味着要将权威舍弃。同样的, “那些拥有绝对权威和在特殊情况下采取独裁行动的人, 并不一定就是X理论的奉行者”。

在20世纪70年代, 麻省理工学院斯隆管理学院接到一个管理项目, 负责培训一批海军上将, 课程重点是:习惯了绝对权威的管理者将如何管理新加入的基层员工。如果他们采取独裁管理, 那么这就代表X理论将发挥作用。于是调查人员向他们发放了问卷调查, 同时也结合了其他行业的管理者信息进行分析, 但是令人惊讶的是, 调查结果证明, 与其他测试过的行业管理者相比, 这些海军上将竟然更倾向于Y理论。随后他们表达了对于“领导力”的理解:“命令并不意味着控制”。因为他们意识到, 信任下属是多么的重要, 并且他们与下属有绝对的依赖关系。“控制系统意味着不信任, 反而会弄巧成拙。那些按照X理论发号施令的人往往无法晋升到更高的职位”。很明显, 控制是需要区分来理解的:一种是基于信任和影响力的控制 (Y理论) , 一种是如果不采取严格考勤、权威压制, 员工就会偷懒的控制 (X理论) 。因此, 正如麦格雷戈的理论, 信任员工并不意味着放弃控制, 即“管理者必须管理”。

刚性管理还是柔性管理?

过去几十年, 人们对刚性管理和柔性管理这两种极端管理方式进行了研究, 发现它们实行起来都存在着困难。面对严密监控、强迫、威胁 (有时会以伪装的形式出现) , 员工往往会进行反抗, 尽管也许不是很强烈, 但往往依然对管理的目标产生影响。设想, 如果是在充分就业的条件下, 困难就更为突出;而与之相比, 柔性管理往往会导致管理上的退让, 这或许能够在一定程度上保持组织内的和谐, 但是却必然会降低组织绩效。

随后便流行起了“公平的刚性管理”。正如泰迪·罗斯福的名言:“手握大棒, 轻声说话。”胡萝卜加大棒的动机理论或许行得通?“在面包缺乏的时候, 人们总是专为面包而活的。”但是, 麦格雷戈也强调, 在今天生活水平大大提高的情况下, 如果管理者无法提供“机会公平”的工作环境。那么“胡萝卜加大棒”便不再发挥作用。

基于此, 麦格雷戈在其《企业的人性面》一书中分析了原因:“大多数人的生理需要和安全需要已经得到了一定满足, 而社会需要、尊重需要和自我实现需要正占据主导, 对他们来说, 指挥和控制 (无论是刚性管理、柔性管理还是公平的刚性管理) 是无法发挥激励作用的”。

很显然, 当员工的基本生活水平得到满足, 上升到更高层次的需求, 也就很难再用薪酬、待遇、奖励、威胁等指挥与控制的方法使员工受到激励。这也许正能够突出麦格雷戈所提倡的“参与式管理与咨询式管理”的重要性, 他认为, 在某些情况下, 参与式管理与咨询式管理能够鼓励人们为组织目标贡献自己的创造力, 并对与自己相关的问题发表意见, 进而满足自身的社会需要和尊重需要。他曾在书中提到的“司凯龙计划” (即斯坎伦计划, 这是美国曼斯菲尔德钢铁厂工会领导人约瑟夫·斯坎伦提出的一项劳资协作计划, 该计划表明, 如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张, 工会就同工厂一同努力降低成本) , 正是这些观点在实践中的卓越体现。

如何成为高效的管理者?

麦格雷戈在对监管及控制体系如何发挥作用进行分析的时候, 列举了一个案例:监管者下到生产基层, 发现某些问题后汇报给上级, 再由上级将信息传递给监管链中的上级, 生产运营总监辗转得到了这个信息, 又把它传递给生产链中的下级。信息最终进入生产部门经理的耳朵里, 他了解到自己的工作受到了质疑, 便将员工召集起来进行质问。员工顿时感到自己被“老大”盯上了。

麦格雷戈分析到, 如果当监管者发现问题时, 首先告知基层员工, 那么大部分问题立刻就能得到解决, 而不会拖延几周甚至几个月, 员工也会感觉到监管者是在帮助他们, 而不是监视。当然, 监管者仍会将问题层层上报, 不同的是, 这样做是为了收集信息, 以便发现更广泛的问题。麦格雷戈指出, “如果监管者使人畏惧, 将直接导致员工隐瞒工作中的问题, 这样不仅不能解决问题, 反而使情况更加严重。”

不得不说, 麦格雷戈对于实践拥有审慎的洞察, 他提出了观点, 也做了大量理论实践例证, 却并没有要求人们去完全支持或奉行“X理论”或“Y理论”。比起大多数试图推销“管理不二良方的畅销书”让人们去硬性点头, 他只是用自己的观点去启发他人对于管理实践保持起码的尊重, 更多地思考“你认为最有效的管理员工的方式是什么?”也许, 可以用麦格雷戈的话去这样诠释“X理论”和“Y理论”的关系———“如果管理者的工具箱里只有权威一种工具, 他将很难圆满地达成目的, 但这并不表明应将这个工具丢弃。有时, 当其他工具无法达成目的时, 他或许还能用得上这个工具。”

大师小传

1 906年, 道格拉斯·麦格雷戈 (Douglas M·Mc Gr egor) 出生于美国底特律。

1 932年, 获得美国韦恩大学文学学士学位。

1 933年, 获得哈佛大学硕士学位。

1 935年, 取得哈佛大学哲学博士学位, 随后留校任教。

1 937-1 964年, 在麻省理工学院任教, 他教授的课程包括心理学和工业管理等, 并对组织的发展有所研究, 成为当时劳资关系研究小组的创始人之一。

1 948-1 954年, 任安第奥克学院院长, 期间对当时流行的传统管理观点和对人的特性的看法提出了疑问。

1 957年1 1月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文, 提出了有名的“X理论-Y理论”, 该文1960年以书的形式出版。

理论贡献

麦格雷戈认为每个管理决策和管理行动背后, 都有一种人性与人性行为的假设。

X理论对人性的假设:一般人都对工作具有与生俱来的厌恶, 因此只要有可能便会逃避工作;因此必须对他们进行指挥、控制、监督以及予以惩罚的威胁, 才能促使他们努力向组织目标奋进。

管理者最大的忌讳是什么 篇8

《般若波罗蜜多心经》中开示：“远离颠倒梦想，究竟涅槃。”“颠倒”，梵文viparyasa，含义是：是非颠倒、黑白颠倒、正反颠倒、善恶颠倒、苦乐颠倒、上下颠倒，等等，认错了方向位置，混乱了价值判断，打破了常规轨道。

而管理者常见又很隐蔽的一个“颠倒梦想”就是：人事颠倒——幻想可以用“以事代人”的方式来实现自己的管理目标，认为只需要把事情做好、把事情做对就万事大吉，而不愿或不会考虑其中“人”的因素，因此导致管理者无穷无尽的技术倾向、工具倾向、表格倾向，好端端的一个团队就被塑造成了“表哥”、“表姐”。

前几天跟一位非常年轻的80后总经理打电话，对方吞吞吐吐地说：“我其实有点事儿想听听您的意见，但是不好意思。”追问之下，才惊诧得知：就在通话前一天，这位总经理班子里的几位副手，与他产生了直接而激烈的语言冲突。起因看似很小儿科：总经理临时召集一个碰头会，发现一位副总没在公司，于是当着众人打电话询问对方在哪里，为什么不能来开会。没想到对方情绪失控，暴跳如雷地撂了电话。这位倒霉的总经理震惊之余，发现其他几位班子成员也以很奇怪的眼神看着自己。沉默片刻后，大家开始情绪激动、滔滔不绝地倾泻对他管理方式的各种不满和怨气，常务副总甚至代表其他人总结陈词一番。

万箭穿心，这位总经理最后几乎是逃离了会议室，逃离了公司。截至与我通话时，他都没有再回到公司。他很困惑：为什么？他们这是怎么了？不就是一个电话吗？！

问了几个问题，得到如下基本事实：

第一，长期以来，他本人如果不在公司办公，是不需要告诉其他人的。不仅不需要，他甚至还有意为之，认为一把手的行程自有神秘之处，而且，他在外时，经常不接听或者回复公司其他人的电话、短信。

第二，过去一年来，他从未在非正式场合与他的班子成员有任何一对一的深度交谈。

第三，他的班子成员中，除了一位新招聘的同龄人之外，其他人的年龄都比他年长十岁以上。

第四，他是在前一年由公司董事长火线提拔的。

第五，他这次召集的会议是一个临时的事务性碰头会。

第六，他在这个惹事儿的电话中没有询问对方“在做什么”或者“是否方便”，而是直接问“你在哪儿呢”？

第七，当我反问他，你认为这个冲突中谁是最关键的人时，他说：不在场那个。

呜呼！“眼里没人”和“目中无人”不一样。目中无人是说此人狂妄，而眼里没人的原因未必是因为狂妄，而是——缺心眼儿。真的，很多管理者都缺少那双能看到人性的眼睛，用技术化的风格来说，就是功能配置不全。

就上述这位80后总经理来说，我听完他的委屈，心里最强烈的想法是：这公司董事长挺“二”的。把一个看似有前途的年轻人扔到角斗场，却不教给他角斗的技术，这无异于让他去送死。

问题是，公司和角斗场还有不同：这种人事安排，不仅会毁掉年轻人本身，还会让其他“老资格”陷入无休止的因不服气而引发的出离愤怒之氛围中，最终毁了整个团队。

在相同的信息量面前，人们所能做出的决策是非常相近的。上帝之所以万能，是因为他俯视众生掌握一切信息。因此，一旦切断与“人”这个最强大信息发射塔之间的交互联系，管理者必然自动屏蔽了大量信息，而如果没有信息输入，又与白痴何异？

以上种种，这家公司的董事长和总经理都属于典型的“眼里没人”型管理者。眼里没人，当然心中没数。

我告诉这位总经理这场冲突的原因：一斤“资历尚浅不能服众”的主料，加上长时间“眼里没人缺乏关注”的腌制，并以“严于待人宽以律己”的工作风格作为辅料，用“态度生硬不够尊重”调味，最终迎来这一场情理之中的大火爆炒。

作为一名管理者，最可怕的状态就是：你对于下属的状态一无所知。就好比领军出征上阵杀敌，将军不知道哪员大将思乡心切，不知道哪位下属有可能马失前蹄，不知道哪条防线最为薄弱，甚至不知道背后有没有冷箭。当然，你也不会知道哪个阵形最有杀伤力，因为，一旦你“眼里没人”，那么，你身边的所有人都会自动调成同一个频道，这个有趣的栏目叫做：“偏不告诉你！”

因此，我当时建议这位总经理尽快返回公司正常办公，每消失一分钟，他人的不屑就会增加一分。说到底，死法有很多种，“吓破了胆”是最难看的一种。同时，我请他务必认识到，假装没发生过也是不行的，因为所有人都已经搬着小板凳前排就座，等着看他的善后办法，说不定他在外流浪的这一天里，上至董事长、下至小部长都已经知道了这出年度大戏。

办法很简单，那就是从“眼里没人”强行调整到“以人为本”。所谓以人为本，首先是以人性为本、以人心为本，每一件事都要先行分离出其中的人性人心因素——以人性为本，就是要明白人性中的种种弱点，诸如贪、嗔、痴；以人心为本，就是要明白“人心向善”和“人心都是肉长的”这一基本原理，将心比心，以心交心。以此为基础，从常务副总开始，与每个人单独深度会谈两个小时，不必谈前一天的戏码，就请对方谈谈对公司现状的认识，并给自己提点意见和建议，真诚地发问，充分地倾听。并且，从即日起，每个月，都要开展这样的深度会谈。

什么是物业管理 篇9

物业管理是指物业服务企业受业主委托，由业主和物业服务企业按照物业服务合同约定，对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理、维护物业管理区域内的环境卫生和相关秩序的活动，并向业主和使用人提供综合性的有偿服务，使物业发挥其更大的使用效能。

物业管理范围

业主：对其所拥有的物业享有所有权，对小区的公共部位场所及共用设施拥有合理、合法的使用权。

物业公司：对小区的楼宇结构、公共部位场所、共用设施设备、道路、绿地等拥有管理权并负责日常服务工作。

物业管理费的用途

一、管理服务人员的工资、社会保险和按规定提供的福利费等；

二、物业管理区域卫生清洁费用（环卫费除外）；

三、物业管理区域绿化用水、日常维护费用；

四、物业管理区域公共秩序维护费用；

五、物业管理区域综合管理费用；

六、办公费用；

七、物业管理企业固定资产折旧；

八、物业管理企业合理、合法所得利润；

九、法律规定应缴纳税率。

维修基金的管理和使用

维修基金是依据有关法规筹集的用于新商品房（包括经济适用房）和公有住房出售后的共用部位，共用设施设备维修之用的专门款项。

一、根据《物业管理条例》规定，本物业建立共同部位、共同设施设备保修期满后大、中维修、更新、改造的维修资金。维修资金的使用经物业公司提出使用计划，由业主大会和业主委员会申请并报与物业建设行政主管部门审核后划拨。

二、维修基金不敷使用时，经行政主管部门审核批准后按业主占有的房屋建筑面积比例续筹。

三、业主转让房屋所有权时，结余维修资金不予退还，随房屋所有权过户。

停车场管理制度

1、为充分利用和管理好鸿运华都停车场，有效为客户服务，维护车主的利益，特制订本规定。

2、本停车场为室内停车场，对车辆实行全封闭式统一管理（保安24小时值班）。办理月租、季租、年租的客户需先在物管部办理好车位租用手续，领取IC卡后，方可使用停车场。否则，按临时停车式收费。

3、车辆进出停车场时，保安人员认“卡”对车，“车卡号”与车辆牌号不符者，禁止出车。所以请车主（司机）认真保管好本车场出入使用的IC卡，要随身携带。“卡”一旦丢失或损坏，车主应在第一时间书面报告保安部进行处理，否则由此而产生的任何后果将由车主自负。

4、停入停车场的车内不要遗留贵重物品、重要文件等，离开时要锁好门窗，否则一切后果自负。

5、进入本停车场的所有车辆不允许任何原因冲栏。对于冲栏行为，管理人员将以破坏和盗车嫌疑坚决扣车进行调查、索赔、处罚或送交有关部门处理。

6、进行车场的车辆不得鸣喇叭，应按规定车位停放，并接受管理人员引导，不得越位，更不得停放在通道位置。对不按规定停放车辆，经劝阻不听者，将按市《交通管理部门拖车处罚管理办法》处理。

7、停放车辆时应保持谨慎，避免碰撞车场设施和其它车辆，否则应主动向值班人员报告并进行妥善处理。对于隐瞒不报、擅离现场，经发现、举报或者其他办法查出者，除责令其负责赔偿外，还将视情节进行罚款或者禁用本停车场等处理。

8、装载易燃、易爆、剧毒或者污染物品的车辆严禁进入本大厦停车场内停放。

9、不得在车位上存放其它物品，车位租用者应保持车位清洁、无油渍。

10、车场巡逻人员对停放在本车场的车辆详细登记、发现车场有损，及时报告收费人员，详细登记什么位置有损坏并登记在《车辆出入登记表》上。重大事件报告主管，填写《特别事件登记表》。

青是什么 蓝是什么 篇10

这真是个深奥的问题。身边的同学，实习的、开淘宝的，已经落实好工作的，都有。我呢？不知道。2010年在中国美术学院服装设计专业读完大二，我决定休学。

我叫易小曼，事实证明，这是我长到20岁，做得最勇敢也是最正确的决定。

休学并不是耍酷，而是我无法忍受不知目的的生活。我花了大概4个月时间挣钱，然后一个人背上包，去了昆明、丽江、大理、香格里拉和成都。做过奶茶小妹，喝遍了市面上所有种类的奶茶；与流浪的手艺人扎过堆，胡扯天南地北的故事；也曾在小镇待上半个月，专门研究姜黄豆腐，每天拿着药杵捣姜黄。

漂泊了一年，口袋里的钱花得差不多了，我还是不知道自己将来想做什么？

没找到答案的我，回到了学校。直到有一天为了毕业设计漫无目的地找资料，看见了植物染。我第一次知道，原来打小司空见惯的草木，不仅可以吃，还能将布料染色，留下沁人的清香。

青出于蓝。这个成语里，青是什么？蓝又是什么？

在中国，曾经出现在《诗经》里的紫色花草，被叫做“蓝草”。把它浸入水里发酵之后，会慢慢溶解出蓝甙水，混着空气，能神奇地氧化成另一种叫靛蓝的颜色，也就是“青”。

我听说贵州肇兴侗寨有一位做了几十年蓝染侗布的老阿姨，便想前去学习。答辩结束便寻了过去。我以为她一定是活在植物清香里的人，可是经过她染布用的大桶，闻到的却是化学染料发出的味道。做一匹亮布，需要几十次的浸染晾晒、反复刷色蒸熏、成百上千次捶捣，直到布面由皱变平、由厚变薄。一两个月后，布面才能光亮坚韧。花这么多力气，却只能拿到微薄的利润。化学染料染制速度快，成本也低，自然成了老阿姨的首选原料。我对此表示理解，但还是忍不住失望，也没有甘心，继续在西南山区寻找。于是到了贵州丹寨，这里有家国家级的染色技艺传习所。

木头桌子、塑料椅子，传习所很简陋，但苗族阿妈们恣意地运用花草与植物，造出了天地山川、飞禽走兽。纯植物染料，让这里弥漫着清香。

在丹寨的岁月里，我是客人，也是家人。阿妈们教我染布，有好吃的，也不会忘了我。家里没有桌子，便以地为桌，拿个矮矮的木头凳围着铁锅坐。在掌握了大致的染色技法后，我决定找个地方自己琢磨。2015年，我来到川西安仁古镇。

这个安静的镇子里，聚集着一群志同道合的手艺人。染布、刺绣、篆刻与酿酒，日子过得风轻云淡，纯粹得就像丹寨里的传习所。我决定停下来，开一间自己的工作室——青红染。这里有大院子，摆得下许许多多的染缸，晒得下染色后的布料，放得下从贵州采购回来的草木药材。

靛蓝的蓝要靠养，蓝草经过水浸、暴晒后，会慢慢腐烂、发酵。等到蓝草液从黄绿色变成蓝黑色时，再兑入适量的石灰水，就会生成深蓝色的沉淀物。这些沉淀物就是靛蓝，这个过程叫造靛。靛蓝是活菌群，它们是有脾气的。大缸，就是它们的安乐窝。

每天，我都会掀开缸上保暖的被子看看，若是盛开着满满的靛蓝花，还散发着甜香，就说明染料们很开心。结束一天的工作后，我要给靛蓝们喂食——它们爱吃靛蓝膏，还得喝点小酒。若是它们心情不好，就会变灰，发出酸臭味。

若是想在布上染出花，就得给面料进行扎染。浅有浅的染法，深有深的技巧。用水洗掉多余的蓝，在阳光下晾晒，院子里就装下了层层叠叠的“远山”。

除了蓝染，我也在探索其他植物染的方法。天气好时，我会带上剪刀，提着篮子，采摘新鲜的草木。安仁的野外，院子的墙角，都有可用的植物。五月有艾草，六月有茶叶，七月煮过丝瓜叶。

但是要成为专业的植物染技师并不容易，因为染色有太多的偶然性。同一种植物，会因为水温、浓度、媒染剂、面料的不同而变化出几十种色彩。甚至植物采摘的地点和时间不同，也会有所影响。每天染色，就像打开阿甘的巧克力盒，永远也不知道最终的答案。

夏至，春天在自家后院种下的茄子、豆角、空心菜、辣椒、番茄等都成熟了，采摘时，有踏实的满足感。于是，我把蘑菇、笋、大米等日常熟悉的吃食画在了衣服上，用植物染色，做出“粮食与蔬菜”主题服装，带给人亲近感。

其实，植物染的衣服不仅色泽柔和、温润，还有很多功效：姜黄、茜草可以杀菌，抑制皮肤病；靛蓝染制的衣物可以防虫、消臭……这些都是古人的智慧，大自然的恩赐。很庆幸这些年的经历，让我在植物中找到自己，无论在哪里，都活在植物的清香里。

业务管理是什么 篇11

在困难群体医疗保障问题上, 我们应首先明确“问题是什么”, 或者, 更确切的说是“问题有哪些”?笔者认为有两个关键问题要明确, 一是困难群体的概念和范围界定, 这是根本, 直接关系到所需资金数量和医疗保障水平的确定。二是困难群体急需的医疗保障内容有哪些, 以及优先提供的顺序问题, 这是关键, 直接关系到受助对象的主观感受和保障的可获得性。

面对上述两个问题, 答案是什么?一要合理界定困难群体范围和补偿标准, 积极探索支出型贫困测量方法。支出型贫困是指由于家庭成员出现重大疾病、子女就学、突发事件等原因, 导致家庭财力支出远远超出承受能力而造成的绝对生活贫困。由于这些家庭人均收入略高于当地最低生活保障线, 无法享受低保, 实际处于社会救助的“夹心层”, 一旦遇到不测, 往往比低保户更困难。根据家庭支出而非个人经济收入水平界定困难群体的办法虽然复杂, 但公平性和有效性也是最高的。上海、南京、廊坊、镇江等地已经实施的支出型贫困救助制度的有益经验值得推广。二要增加向门诊大病医保付费的倾斜力度, 尤其要提高困难群体的门诊补偿比例。对于重度残疾人等特殊困难群体来说, 长期的门诊医疗费用支出对其生活影响最大、直接感受也最明显。优先提高门诊医疗费用的补偿比例, 不但可以增强他们的“获得感”, 还可以减少“小病拖成大病”的人头数, 这也符合《全国医疗卫生服务体系规划纲要 (2015—2020年) 》以健康需求和解决人民群众主要健康问题为导向的基本原则。

业务管理是什么 篇12

马太效应(Matthew Effect)，是指好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少的一种现象。即两极分化现象。来自于圣经《新约•马太福音》中的一则寓言。

1968年，美国科学史研究者罗伯特·莫顿(Robert K. Merton)提出这个术语用以概括一种社会心理现象：“相对于那些不知名的研究者，声名显赫的科学家通常得到更多的声望即使他们的成就是相似的，同样地，在同一个项目上，声誉通常给予那些已经出名的研究者，例如，一个奖项几乎总是授予最资深的研究者，即使所有工作都是一个研究生完成的。”

此术语后为经济学界所借用，反映贫者愈贫，富者愈富，赢家通吃的经济学中收入分配不公的现象。

马太福音中的寓言

新约全书中马太福音第25章的寓言：

天国又好比一个人要往外国去，就叫了仆人来，把他的家业交给他们。按着各人的才干，给他们银子。一个给了五千，一个给了二千，一个给了一千。就往外国去了。那领五千的，随即拿去做买卖，另外赚了五千。那领二千的，也照样另赚了二千。但那领一千的，去掘开地，把主人的银子埋藏了。

过了许久，那些仆人的主人来了，和他们算账。

那领五千银子的，又带着那另外的五千来，说，主阿，你交给我五千银子，请看，我又赚了五千。主人说，好，你这又良善又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心，我把许多事派你管理。可以进来享受你主人的快乐。

那领二千的也来说，主阿，你交给我二千银子，请看，我又赚了二千。主人说，好，你这又良善又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心，我把许多事派你管理。可以进来享受你主人的快乐。

那领一千的，也来说，主阿，我知道你是忍心的人，没有种的地方要收割，没有散的地方要聚敛。我就害怕，去把你的一千银子埋藏在地里。请看，你的原银在这里。主人回答说，你这又恶又懒的仆人，你既知道我没有种的地方要收割，没有散的地方要聚敛。就当把我的银子放给兑换银钱的人，到我来的时候，可以连本带利收回。夺过他这一千来，交给那两千和五千的。他们有生产的就会更多, 那没生产的话就会拿走。

因为凡有的，还要加给他，叫他有馀。没有的，连他所有的，也要夺过来。

另一版本：

《新约·马太福音》中有这样一个故事。一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励了他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王便奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是,国王命令将第三个仆人的那锭银子赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”

贫者越贫，富者越富。

一步领先，步步领先;

马太效应的社会现象

“马太效应”在社会中广泛存在，以〖经济领域〗为例，国际上关于地区之间发展趋势主要存在着两种不同的观点：一种是新古典增长理论的“趋同假说”。该假说认为，由于资本的报酬递减规律，当发达地区出现资本报酬递减时，资本就会流向还未出现报酬递减的欠发达地区，其结果是发达地区的增长速度减慢，而欠发达地区的增速加快，最终导致两类地区发达程度的趋同。另一种观点是，当同时考虑到制度、人力资源等因素时，往往会出现另外一种结果，即发达地区与欠发达地区之间呈现“发展趋异”的“马太效应”。又如，人才危机将是一个世界现象，人才占有上的“马太效应”将更加显现：占有人才越多的地方，对人才越有吸引力;反过来，被认可的人才越稀缺。此外，在〖科学、学术〗研究中也存在“马太效应”，研究成果越多的人往往越有名，越有名的人成果越多，最后就产生了学术权威。

股市马太效应

股票价格水平的升降与股市的增量资金数额(新入市或出市资金)和存量资金的周转速度成正相关关系，与股市的增量股票数额(新上市或离市股票)和存量股票的周转速度成负相关关系。市场资金的增加和周转速度的加快表现为需求的扩张，市场股票的增加和周转速度的加快表现为供给的扩张。

同普通商品市场一样，在同一价格变动的调节下，股票市场的需求与供给呈逆向或不对称性变动。同普通商品市场相反，股票市场的价格机制对需求和供给都具有一种正反馈性的激励功能。这种价格正反馈机制总是强化着供给与需求的逆向变动趋势，从而拉大或维持着供求不平衡关系。因此，在股票市场上，价格的上升会推动价格的上升;相反，价格的下跌则会导致价格的进一步下跌。换言之，股票市场的内在机制以一种特殊的马太效应方式表现出来，它直接导致了股票价格背离基本价值而大升深跌、暴升暴跌。

由于马太效应及股价的超常涨跌是股票市场内在运作规则的结果，因而它也就成为股票市场的必然的、常规性的运作形式。股票市场必然有投机、必然超常动荡，因而股票市场永远是一个可以博取差价的场所。

股市在经历了一轮或强或弱的马太式不平衡循环后，可能会进入另一个反向马太循环过程，也可能进入暂时平衡状态。使一轮马太循环中止的原因，如果是价格升涨的中止，通常是因为后续资金量枯竭、高价位所形成的高市场风险、突发利空消息刺激和累积获利筹码过多等等;如果是价格下跌的中止，则多是因为价位进入投资价值区域、突发利多消息刺激、累积套牢筹码过多过深等等。

品牌资本的马太效应

1.何谓品牌资本的马太效应

品牌资本的马太效应是指，某个行业或产业的产品或服务，品牌知名度越大，品牌的价值越高，其忠实的消费者就越多，势必其占有的市场份额就越大。反之，某个行业或产业的产品或服务，品牌知名度越小，品牌的价值越低，其忠实的消费者就越少，势必其占有的市场份额就越小，将导致利润减少，被市场淘汰，其让位的市场将会被品牌知名度高的产品或服务代替。

马太效应(Matthew Effect)，在品牌资本领域内就是普遍存在的市场现象：强者恒强，弱者恒弱，或者说，赢家通吃。

2.品牌资本马太效实践成功的案例

品牌资本的核心价值是标准和技术，衍生的价值为消费者对品牌的认可和品牌营销系统的构建。

最高形态的资本是企业品牌价值;无形形态的资本是企业知识产权的价值;固化形态的资本是企业的机器设备和不动产。对于企业来讲，一流企业出标准，二流企业出技术，三流企业出产品，四流企业出效益。

企业惟有借助航空母舰般的“品牌资本”在行业中利用制订标准和塑造企业品牌形象，才能立于不败之地。

尤其在软件技术、电子技术等关键领域，核心技术更是企业生存和发展的命脉。直至目前，一些科技发达国家及跨国公司仍凭借对很多领域技术标准的控制，左右着产业格局的变化。因此，企业只有极力创新、参与制定具有自主知识产权的标准，占据品牌资本，才可能在自身领域占领技术制高点，获得市场竞争优势。

高通、微软、日本6C联盟都是凭借标准制胜中国市场的典型。CDMA相关技术在高通的运作下成为其所掌握的专利和国际标准，所有生产CDMA相关通讯产品的企业都必须向高通交纳CDMA的入门费和使用费，高通由此一跃成为坐拥标准、日进斗金的跨国企业。

星巴克公司品牌资本的马太效应创造了成功的奇迹，在华尔街，星巴克早已成为投资者心目中的安全港，过去十年间，它的股价在经历了四次分拆之后攀升了22倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大公司。是什么创造了星巴克奇迹?将星巴克一手带大的舒尔茨回答：“我们的最大优势就是与合作者们相互信任，关键问题在于我们如何在高速发展中，保持企业价值观和指导原则的一致性。”

3.品牌资本马太效应对营销创新的启示

随着经济全球化和我国加入WTO之后，国内企业品牌资本的构建日益迫切，企业积聚绝对优势的品牌资本，创造持续的价值，推动整合的市场资源，形成有形和无形的巨大财富效应，对于企业来说将会在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

积聚品牌资本是顺应企业占领市场最高点的现实需求。品牌资本是目前全球市场消费革命的源动力，不仅涉及到生活领域，而且也涉及经济金融领域。人们在追求生活品牌的同时，对金融也必然有品牌的要求。国内的企业如果不培育自己的品牌，将来就难以满足这些日益高新化的需求。

积聚品牌资本是持续创造价值的核心要求。没有价值的品牌是无源之水，无本之木，品牌只有具有无形资产价值所具有的特性如制订标准和拥有核心的技术，品牌只有具备向有形资产可转化的价值，品牌只有与资本进行有机的对接，形成绝对的品牌资本优势才能为企业提供源源不断的财富源泉。

积聚品牌资本是整合营销，创造财富的必由之路。品牌是需要营销的，营销可以提升品牌的知名度。品牌的形成和确立是一个从认识到认知再到认可的过程，最后达到认同的目的。整合市场资源可以在更大范围内营销品牌，提升品牌的知名度。品牌资本外在的表现形式为可量化的价值，品牌资本的内在表现形式为消费者心中的接受程度和评判标准。

马太效应扩展

1968年，美国科学史研究者罗伯特·莫顿(Robert K. Merton)提出这个术语用以概括一种社会心理现象：“相对于那些不知名的研究者，声名显赫的科学家通常得到更多的声望即使他们的成就是相似的，同样地，在同一个项目上，声誉通常给予那些已经出名的研究者，结果，研究成果越多的人往往越又名，越有名的人成果越多，最后就产生了学术权威。” 此术语后为经济学界所借用，反映贫者愈贫，富者愈富，赢家通吃的经济学现象。马太效应(Matthew Effect)，即社会中尤其是经济领域内广泛存在的一个现象：强者恒强，弱者恒弱，或者说，赢家通吃。1968年，美国科学史研究者罗伯特·莫顿(Robert K. Merton)首次用“马太效应”来描述这种社会心理现象。默顿，最早用这句话来概括一种社会心理效应——“对已有相当声誉的科学家做出的贡献给予的荣誉越来越多，而对于那些还没有出名的科学家则不肯承认他们的成绩。”这便是“马太效应”。

社会心理学家认为，“马太效应” 是个既有消极作用又有积极作用的社会心理现象。其消极作用是：名人与未出名者干出同样的成绩，前者往往上级表扬，记者采访，求教者和访问者接踵而至，各种桂冠也一顶接一顶地飘来，结果往往使其中一些人因没有清醒的自我认识和没有理智态度而居功自傲，在人生的道路上跌跟头;而后者则无人问津，甚至还会遭受非难和妒忌。其积极作用是：其一，可以防止社会过早地承认那些还不成熟的成果或过早地接受貌似正确的成果;其二，“马太效应”所产生的“荣誉追加”和“荣誉终身”等现象，对无名者有巨大的吸引力，促使无名者去奋斗，而这种奋斗又必须有明显超越名人过去的成果才能获得向往的荣誉。

“马太效应”在社会中广泛存在。以经济领域为例，国际上关于地区之间发展趋势主要存在着两种不同的观点：

一种是新古典增长理论的“趋同假说”。该假说认为，由于资本的报酬递减规律，当发达地区出现资本报酬递减时，资本就会流向还未出现报酬递减的欠发达地区，其结果是发达地区的增长速度减慢，而欠发达地区的增速加快，最终导致两类地区发达程度的趋同。

另一种观点是，当同时考虑到制度、人力资源等因素时，往往会出现另外一种结果，即发达地区与欠发达地区之间的发展，常常会呈现“发展趋异”的“马太效应”。落后地区的人才会流向发达地区，落后地区的资源会廉价流向发达地区，落后地区的制度又通常不如发达地区合理，于是循环往复，地区差异会越来越大。

而社会贫富差距，也会产生“马太效应”。在股市楼市狂潮中，最赚的总是庄家，最赔的总是散户。于是，不加以调节，普通大众的金钱，就会通过这种形态聚集到少数人群手中，进一步加剧贫富分化。另外，由于富者通常会享受到更好的教育和发展机会，而穷者则会由于经济原因，比富者更乏发展机遇，这也会导致富者越富，穷者越穷的“马太效应”。

什么是网格化服务管理 篇13

一、什么是网格化服务管理

网格化服务管理就是按照“便于管理、便于服务”的原则，综合考虑住户情况、居民素质、治安状况、交通走向等要素，将社区、村、景区划分成为若干个单元，每个单元为一格，格格十目连为网，网中一格为网格，将每个网格中配备一名或多名网格服务管理员，专门负责网格中的民情信息收集、居民事务代办、矛盾纠纷劝调、特殊人群帮教，治安群防群治、政策法规宣传、开展组团服务。网格化服务管理促使社会服务管理力量下沉、职责明确、资源整合、运转高效，实现社会服务“零距离”、社会管理“全覆盖”、居民诉求“全响应”。

业务管理是什么 篇14

这种愚钝,会跟着你一生一世。在人生的某些方面,你永远是那最后“知道”的人。譬如,年过五十,苍茫独行间,忽然惊觉,咦,怎么这么多的朋友在读佛经?他们在找什么我不知道的东西?

表面上毫无迹象。像30岁时一样意兴风发,我们议论文学杂志的斐短流长,我们忧虑政事的空耗和价值的错乱,我们时而微言大义,时而聒噪无聊,也常常言不及义。

可是,没有人会说,“我正在读金刚经。”

会发现他们的秘密,是因为我自己开始求索生死大问,而愚钝如我会开始求索生死大问是因为父亲的死亡,像海上突来的闪电把夜空劈成两半,天空为之一开,让你看见了这一生从未见过的最深邃的裂缝、最神秘的破碎、最难解的灭绝。于是可能在某个微雨的夜晚,一盏寒灯,二三饮者,在觥筹交错之后突然安静下来,嗒然若失,只听窗外风穿野林肃肃,山川一时寂寥。

“你们看见了我看见的吗?”我悄声问。 他们一个点头说, “ 早看见了。”另一个摇头说,“汝之开悟,何其迟也。”然后前者说,“你就从楞严经开始读吧。”后者说,“春分将至,或可赴恒河。”

我想到那能诗能画能乐、又曾经充满家国忧思的李叔同,38岁就决定放下,毅然出家──他究竟看见了什么?夏尊在父丧后,曾经特别到杭州定慧寺去探望李叔同,李叔同所赠字,就是楞严经的经文:善哉阿难!汝等当知,从无始来,生死相续,皆由不知常住真心,性净明体;用诸妄想,此想不真,固有轮转……

弘一法师在自己母亲的忌日,总是点亮油灯,磨好浓墨,素心书写“无常经”:有三种法,於诸世间,是“不可爱”,是“不光泽”,是“不可念”,是“不称意”。何者为三,谓“老、病、死”。

他是否很早就看见了我很晚才看见的?

我们的同代人,大隐者周梦蝶,六七岁时被大人问到远大志愿时,说的是,“我只要这样小小一小块地(举手在空中画了个小圆圈);里头栽七棵蒜苗,就这样过一辈子。”梦蝶今年八十六岁了,过的确实就是“一小块地七棵蒜苗”的一辈子。是不是他早慧异于寻常,六七岁时就已知道不可爱、不光泽、不可念、不称意在生命本质上的意义,否则,他怎么会在城市陋巷的幽晦骑楼里,在那极其苍白又迷惘荒凉的五十年代时光里,写下这样的诗句:

所有美好的都已美好过了

甚至夜夜来吊唁的蝶梦也冷了

是的,至少你还有虚无留存

你说。至少你已懂得什么是什么了

是的,没有一种笑是铁打的

甚至眼泪也不是……

也是五十年代,Pete Seeger把圣经里的诗谱成了曲,旋律甜美轻快,使人想跳舞,可是那词,倾听之下总使我眼睛潮湿,喉头酸楚:

凡事都有定期、天下万物都有定时

生有时、死有时

栽种有时、拔出所栽种的、也有时

杀戮有时、医治有时,拆毁有时、建造有时

哭有时、笑有时,哀恸有时、跳舞有时

抛掷石头有时、堆聚石头有时

怀抱有时、不怀抱有时

寻找有时、放手有时,保持有时、舍弃有时

撕裂有时、缝补有时,静默有时、言语有时

喜爱有时、恨恶有时,争战有时、和好有时