公司风险控制流程

公司风险控制流程（通用8篇）

公司风险控制流程 篇1

风险控制流程管理制度

第一章 审批

一、项目审批流程

1、风险部对业务部移交的项目资料进行初审，具备可行性项目安排调查经理下户调查。

2、风险部对项目进行可行性、合规性审核，审查财务数据独立给出意见，并按照公司授权执行否决权；

3、法务部对项目本身及合同文本的合法性进行审查；

二、复议

1、复议项目指公司规定无须上评审会审批的项目，审批未获通过，业务主管提出复议申请的项目；或是已上评审会，但由于调查资料欠缺或反担保物不足，但资料齐全后尚可考虑审批的项目，此复议项目在评审会上直接由评审委员决议；

2、复议由负责该项目的业务部门申请，风险部组织并召集召开评审会进行审批，并做好《项目评审会会议纪要》；

3、对于评审会审批结论为不同意的项目，原则上不鼓励重新复议。确需重新复议的，应增加相应的反担保措施，降低项目的风险系数，以增加项目重新通过的概率，减少人力物力的重复和浪费；

4、提交给评审会的复议项目业务申报书应简要说明前次的审批意见，对前次审批中提出的不同意理由逐一作出分析，为审批中需关注的重要情况提供决策信息；

5、同一笔项目最多只能复议一次。

三、贷款评审委员会（评审会）

1、评审会即贷款审批评议委员会，负责对各报批项目和复议项目的审批；

2、评审会组成：业务部、风控部、财务部、总经理、董事会指派相关人员

3、评审会召集程序：

（1）、评审会召开前一天，风险部将会议内容、会议地点、会议时间等通知参加会议人员；（2）、业务部门必须在评审会召开前一天，将项目审批材料纸质或电子文本发至评审会成员，以便评审会成员预先阅读了解项目情况；

（3）、若参会的评审会成员人数未达评审会成员总数三分之二的，则会议改期进行。风险部应另行确定时间、地点，并通知评审会成员；

（4）、项目经理报告项目调查情况，风险经理报告风险调查评估情况；（5）、与会评审会人员质询，项目经理与风险经理答疑；

（6）、与会评审会人员从合法性、安全性、效益性等方面对项目进行综合分析并提出具体评审意见；

（7）、会议评审采用签字表决制，参会评审人员须在《项目评审会会议纪要》上明确填写意见并签字，不得弃权，三分之二以上的与会评审会人员同意视为项目评审通过；

（8）、授权终审人根据贷审会意见进行项目终审，对评审通过项目，授权终审人执行一票否决权；

（9）评审会的会议纪要及表决结果视为档案的一部分必须进行归档。

第二章 放款

放款环节包括签订合同、落实反担保措施、收费、贷款放款审批。

一、签订合同

公司对合同的签订实行面签制。程序如下：

1、法务部统一拟定业务有关的所有法律文件，包括委托保证合同、抵押反担保合同、质押反担保合同、信用反担保合同及其他须准备的法律文书等，公司核准使用后统一由法务部出具。

2、需要签订法律文件时，风险经理告知法务部项目融资方案（包括借款主体情况以及反担保措施），项目经理按照法务部的要求提供相应的书面材料做参考，法务部依据上述材料书面告知项目经理以及负责该项目的风险经理需要准备的法律合同文本并拟定相应其他法律文件；

3、需要当事人（包括股东代表、法人代表、董事会成员、共有人、反担保人/企业等）签字盖章时，须由项目经理和风险经理必须同时在现场面签；

4、若借款主体或反担保人要求对公司提供的法律文件进行变动的，风险经理应立即向风险总监汇报，并经法务部审核通过后，方能进行变动；

5、所有合同文本及相关法律文件在交由公司有权签字人签字前后必须经法务部进行合法性审核。

二、落实反担保措施

1、对获得批准担保的企业/自然人，必须以其合法有效、易于变现的资产作抵押或质押，或提供认可的第三方信用担保作反担保原则上不能重复抵/质押，根据审批情况，可同时采用一种或几种反担保措施。

2、反担保措施的落实工作，是在必要的法律手续齐备后，于放款前由项目经理与风险部共同跟进办理。业务量较大时，风险部可指派专人进行集中办理登记、公证等事宜；

3、反担保措施不能落实的，放款环节中止继续进行；

4、如最终经风险部确认反担保措施无法落实的，由项目经理重新修改融资方案，重新报批；

5、抵、质押物的抵、质押值计算，原则上应以我司签约认可的第三方评估公司给出的书面正式评估报告中的评估净值为计算依据；

6、借款主体所有股东、高管及财务主管原则上必须做个人连带责任保证；

三、收费

担保费原则上应在借款合同生效之日一次性收取。

四、放款审批

每笔业务项目经理必须填写《放款审批表》，经由业务部、风控部、财务部及最终审批人签字后方能办理放款。

第三章 贷后管理

一、贷后管理的岗位设置

贷后管理工作实行业务部与风险部双线管理的方式进行，各自按照不同的工作重点进行独立的贷后管理。

业务部门：定期走访客户，保持对客户的维护和管理，定期以《贷后检查表》的形式向风险部书面汇报贷后管理情况。

风险部：负责贷后管理制度建设，动态更新台账数据，客户风险分类，对业务部的《贷后检查表》独立进行抽查，工作量较大时可抽调其他部门员工进行贷后调查。负责安排财务一同对不良业务的清收催收工作

财务部及时向风险部提供客户的还本付息及欠款信息。法务部主要负责清收与代偿过程中的案件诉讼等法律事宜。

二、贷后管理的工作内容

放款后五天内，业务部门必须将完整的业务资料按《档案管理办法》的规定，及时到档案室归档，并录入业务数据库，保证后续贷后管理介入的及时性，保障资产管理工作的顺利进行。

对于正常类客户，业务部门贷后管理人员至少每月对客户上门走访一次，向风险部提交《贷后检查表》，书面报告贷后跟踪情况，包括企业经营情况、资金使用情况、落实还款的资金安排、客户风险分类等。遇到风险，及时采取必要措施，及时化解风险，协助客户保持良好的信用记录。

对于关注类和风险类客户，视业务具体情况和领导批示加强贷后管理的频率。

风险部监督业务部门定期进行贷后管理，依据业务部门上交的《贷后检查表》，结合自身判断，决定是否亲自上门抽查。工作量较大时，可抽调其他部门员工进行协助调查。

风险部依据贷后管理情况，对客户进行风险分类确认，上报公司领导，将动态更新的还本付息信息及跟踪情况登记业务台账。

账务部应及时将还本付息的数据报风险部贷后管理人员，风险部负责贷后管理人员定期对台账进行更新，并上报公司领导。

第四章 风险预警

贷后风险预警管理的目标是促进本公司业务审慎、稳健经营、加强和提高本公司风险管理水平、增强全体员工风险管理责任感、实现全公司风险预警信息共享、第一时间预报风险、明确责任、防止风险蔓延。

一、风险预警责任划分

项目经理为第一责任人、业务部门负责人为第二责任人、财务部、风险部负责人为第三责任人、公司总经理为第四责任人。

1、项目经理：客户出现风险信号时，业务主办应在第一时间上报风险部；

2、业务部门负责人：项目经理负责收集风险信号和具体管理责任，并由部门负责人确保预警信息及相应处理意见第一时间上报，对重大紧急风险信号，可直接以电话、传真等形式在第一时间报告上级主管领导，正式书面资料可酌情次日报告；

3、财务（资产）部、风险部：负责对全公司业务风险监督管理日常工作、负责风险信息整理、通报和风险预警提示，拟定预案和风险退出办法、对重大风险预警信息负责向上级汇报并提请及时处理；

4、公司总经理：对重大风险预警信息做出批示。

责任人及各部门应按照风险部下发的风险预警提示、处置意见书认真落实相关措施，同时风险部负责风险提示、处置意见整改、跟踪督促、并对整改情况进行稽核检查。

二、风险预警处置方式

预警信号出现后，项目经理要及时汇报，并深入企业及有关部门了解情况：

1、寻找风险信息源；

2、对风险预警信息进行分析和判断；

3、采取必要的应急保护措施，防范业务风险蔓延。

（1）风险程度较轻，但有必要引起关注的，由风险部提出风险预警意见书报上级领导签发“风险预警提示”。

（3）风险程度明显或存在道德风险隐患，由风险部、资产部、法务部提出风险处置意见，报上级领导签发“风险处置意见书”，同时各部门执行总经理下发的新任务。

第五章 资产保全管理

本着 “及早预警、快速处置、减少损失”的经营原则，为保障债权如期实现，特制定此办法。

1、业务部对风险信息进行分析和判断，形成风险预警报告，第一时间报送风险部；

2、风险部根据业务部的报告立即核实，并进行分析和判断，形成风险预警意见书报公司总经理，同时抄报业务部总经理及公司业务副总；

3、风险部召集财务部、法务部提出风险处置意见，在与客户及反担保人进行初步沟通并对其资产进行初步了解后，资产保全部应拟定资产清收方案报公司总经理批准，就催收情况每周形成报告提交公司总经理并抄送法务部。

2、对于需要提起诉讼的，法务部应准备相应的证据材料以及客户的资产情况，配合律师进行诉讼。

3、对于暂时不需要提起诉讼的，由资产部负责全面催收。在催收过程中，资产保全部认为需要提起诉讼的，应告知法务部提起诉讼，法务部依据资产保全部的报告认为需要提起诉讼的，应与资产保全部进行讨论，并形成报告提交公司总经理决定是否立即起诉。

第六章 业务完结

客户还清贷款本息，结清所有欠款、费用等债权债务关系，到我公司办理完相关手续，退还权利凭证，注销抵/质押登记，退还质物后，业务完结。

财务部应在《业务结清单》上签字证明贷款本息费用全部结清，方能确认业务完结，风险部等其他部门方能办理退还权利凭证和注销抵押登记等后续手续。

公司风险控制流程 篇2

申请设立小额贷款公司, 应该向省级政府主管部门提出正式申请, 经批准后, 到当地工商行政管理部门申请办理注册登记手续并领取营业执照。此外, 还应在五个工作日内向当地公安机关、中国银行业监督管理委员会派出机构和中国人民银行分支机构报送相关资料。

从设立要求看, 小额贷款公司的审批权主要在省级金融工作办公室, 审批权下放给了地方政府。由于小额贷款公司只贷不存的制度, 银监会认为对社会大众的总体影响和风险并不是很高, 因此交由地方政府审批和管理问题不大。但各地的审批条件参差不齐, 弊端明显, 监管质量也不一样, 所以小额贷款公司的风险较大。

由于小额贷款公司成立以后, 将涉及数额较大的资金流转, 所以对于设立此类公司要求较普通的有限责任公司有明显的区别。小额贷款公司的设立条件有:

(一) 要求小额贷款公司的注册资本全部为实收货币资本, 由出资人和发起人一次足额缴纳

其中有限责任公司的注册资本不得低于500万元, 股份有限公司的注册资本不得低于1000万元。这个要求提高了小额贷款公司的准入门槛, 比一般的有限责任公司要求高得多, 从源头上约束了小额贷款公司发起人的经济实力, 对小额贷款公司的长久稳定发展提供了保证。

(二) 小额贷款公司董事、监事和高级管理人员的自然人, 应当无犯罪记录和不良信用记录

另外一般的从业人员要具备专业知识和从业经验。小额贷款公司由于不具备雄厚的财力物力, 不能像商业银行一样, 聘请专业的金融人才进行各方面的评估和管理, 所以对于人员方面的准入要求相对较低并且没有相关的法律约束, 正因为如此, 小贷公司的操作风险和道德风险相对其他金融机构来说要高得多。

(三) 小额贷款公司不得吸收公众存款

小额贷款公司的经营范围被限制, 不能进行吸收存款、发放贷款、办理结算、票据贴现等商业银行的传统业务。规避了小额贷款公司可能会私自募资的合规风险。

因此小额贷款公司要长期经营, 就必须按照市场规律去从事经营活动。其面临的主要风险是:合规风险、信用风险、操作风险与道德风险。

二、小额贷款公司风险控制的风险规避

(一) 合规风险的防范

相对于商业银行的监管体系来说, 小额贷款公司的外在监管力度低得多。许多合规风险并不能求助于外界的监管体系来执行, 为了长期正常经营, 小额贷款公司本身进行内在监管来对所有的合同、文件、人事等进行合规审查。

首先是建立标准的法务审核制度, 对于所有的文件和合同, 都需要通过专业的律师和法务人员查看和分析。制定出符合《公司法》、《合同法》等法律法规的文件。

另外对于风险方案的审核与设计, 必须符合《公司法》、《担保法》、《合同法》等法规的相关规定, 比如居民只有一套住房, 该房产不能作为抵押物进行抵押。

(二) 信用风险的防范

经营信用, 是每一个金融机构最核心的组成部件, 也是小额贷款公司提升核心竞争力的必要手段。小额贷款公司的信用包括, 外部客户的信用和公司本身的信用。

外部客户信用风险规避需要小贷公司对营销的客户进行专业的筛选和评估, 建立起一个可靠的客户档案, 对于客户进行5c信用评级, 筛选优质客户。对新入的客户要进行专业详实的尽职调查评估, 并严格核实所有证件的真实性, 防止出现信用风险。

对于公司内部的信用风险规避需要以下几点:

1. 风险体系中的职员必须具有谨慎、自律、专业的风险文化意识, 并且具有法律、财务、经济等多方面的知识储备。

2. 小额贷款公司应该组建内控制度框架, 对企业中的每个成员进行内部控制, 约束 (改为“降低”) 其违规行为可能导致的操作风险。

3. 小额贷款公司需要建立完备的风险管理制度, 主要包括贷前、贷中、贷后的各个环节人员安排和贷款流程细化管理。

4. 需要定期对公司内部进行风险考核和责任追究, 保证员工的责任感。

(三) 操作风险的防范

小额贷款公司的操作风险与商业银行的操作风险基本一致。但由于小额贷款公司的流程相对银行来说更加简化, 所以操作风险需要考察的经办人更少。

巴塞尔协议对于银行的操作风险有11项关注的原则。对于小额贷款公司将操作风险的管理原则简化。操作风险包括内部欺诈、外部欺诈、办公安全、业务流程安全、固定资产破坏、客户关系破裂导致的一系列风险。

为规避操作风险需要建立一个外部监察体系, 对于所有的操作项目有两人以上的互检和自检的方案。其次是将风险分级, 对于不同级别的操作风险运用不同的管控力度进行治理。另外需要对相关人员提出奖惩管理制度, 定期考核约束其慎独的精神。

(四) 道德风险的防范

小额贷款公司的道德风险是从事小额贷款公司工作的精英们为追求自身利益的最大化缺乏道德感而造成的道德危机。

道德危机首先起源于制度管制缺失的风险。现在的小额贷款公司本身内部风控体系薄弱, 外部监管执行力弱, 并且伴随大额钱财流通, 所以小贷公司的道德风险比其他金融机构要高得多。控制小额贷款公司的道德风险, 一般从三方面入手:

1.思想上的教育。定期培养交易人员和结算人员的职业道德作风, 不存私心, 端正思想。

2.行为上的约束。制定各项规章制度约束管理人员的行为规范, 越权人员必须严肃处理。

3.使用各种手段和设备进行监控。使用两人或三人共同执行、添置先进的电子设备等, 监督员工行为, 指引道德规范。

三、针对小额贷款公司风险控制提出的建议

由于小额贷款公司体量小、数额大、人员不齐备、外部监管松散等特点, 对风险控制的要求更加严苛。针对小额贷款公司的实际情况提出风险控制的几点建议:

建立一个严格的人员准入制度, 对新进人员的素质和过去的经历进行调查, 确定没有道德风险以后才准入。

由于小额贷款公司没有专门的征信记录, 所以需要对小额贷款公司整体建立专用的征信记录平台, 以便核实客户的基本信息和信贷情况。

完善小额贷款公司的法务制度, 有必要的可引进专业的律师团队进行方案审查和设计。

增加对小额贷款公司人员的定期道德学习和管理, 并且建立完备的内控制度, 用来约束员工的非道德行为。

使用多人尽职调查和评审会制度, 避免独断主观的贷款决策和调查过程、反担保措施执行时的操作风险。

完善传统的抵押、质押担保措施, 设计新型的担保措施 (如应收账款质押、出口退税质押、存货质押等) , 完成担保措施的合规、可行性检验。

完善贷后管理的控制方案, 定期查询征信和实地查验企业经营情况, 提前预判企业可能存在的运营风险。

四、总结

小额贷款公司能否正常的控制贷款风险, 是可持续发展的必要条件, 所以合理的管控小额贷款公司的内部和外部风险, 能够有效地控制公司运作并且合理的稳步前行。小额贷款公司缺乏贷款风险评估方面的专业人才, 贷后无法正常履行等阻碍了小额贷款公司的健康发展。同时, 风险控制涉及贷款担保问题, 借款人名下的大量无形资产, 类似土地流转权等作为抵押品目前在法律上还存在障碍, 这都使得小额贷款公司的贷款风险加大。因此, 政府有关部门应当严格审核小额贷款公司管理人员的资质, 以保证公司的顺利发展。

小额贷款公司作为一个新兴的非银行类金融机构, 是银行及其他大型金融机构的补充, 其灵活的运作模式和经营手段是核心竞争力, 开发并使用大量的风险控制工具和方法可以提高小额贷款公司的运作效率和降低经营风险。小额贷款具有广泛的市场前景, 但同时也面临着诸多挑战, 合理合规经营, 稳中求胜, 重点关注风险控制体系是现行小额贷款公司的经营核心和立足之本。

摘要：小额贷款公司是由自然人、企业法人与其他社会组织投资设立, 不吸收公众存款, 经营小额贷款业务的有限责任公司或股份有限公司。小额贷款公司在中国的出现和发展不过短短十年, 但利润的不断攀升导致众多的竞争对手出现, 为了防止小额贷款公司出现系统性风险, 银监会规定了小额贷款公司的准入门槛。

关键词：小额贷款,风险控制,建议

参考文献

[1]韩红.中国农村小额信贷制度模式与管理体系研究[D].西北农林科技大学, 2008.

[2]陆远权, 张德钢.新型农村金融机构风险控制研究[J].南方金融.2011 (05) .

[3]陆远权, 张德钢.农村新型金融机构风险成因及控制研究[J].经济论坛.2011 (03) .

展会项目流程管理与风险控制 篇3

关键词：展会；流程管理；风险控制

2002年10月，原国家经贸委取消了国内会展的审批制度，对会展业的发展起了积极的推动作用。目前，虽然我国的会展数量不断增加，由于利益的驱动，办展风险小，很多主办单位办展属于获取短期收益的行为。这些组织办展人员素质不高，相关活动的组织不规范，对参展商、观展者的服务提供不到位，缺少对相关供应商和参展方的调控管理。

会展项目就是为完成展览和会议活动所做的彼此相互关联的人或活动的一次性过程。会展活动确定日程之后，一旦开展，其结果就具有不可修改性。大型会展活动不可能有预演，一个环节的疏忽就会造成不可弥补的损失，所以对活动的控制尤为重要。会展项目管理是对执行中的会展项目发展周期中的各个阶段工作进行计划、组织、控制、沟通与激励，以实现会展目标的各项活动的总称。通过对项目的过程管理起到降低风险的目的。

一、针对会展活动的不确定因素进行有效的管理

会展活动通常是一次性的活动，不确定因素较多，一旦出了问题，很难补救。大型会展活动不可能有预演，所以对活动的时间、成本、质量进行管理尤为重要。

由于会展活动的不可弥补性，使得在给定的情况下和特定时间内，可能会在结果和目标之间发生差异，差异越大，损失越大，在会展项目管理中，这种不确定因素一般来自三个方面：

1.1因由自然环境、市场或社会宏观环境所产生的对所有办展机构都发生影响。例如：自然灾害、经济衰退、政治法律因素，这些问题来源于办展机构外部，办展机构仅靠自身力量很难规避，不可控制。

1.2因办展机构经营方面的原因而给会展项目带来的影响。例如：现场布置不当和设施老化延误布展时间和影响会场活动的效果，甚至造成危险；通道安排不合理而引起的人群拥挤并出现事故；会展定位不当，招展不力，招商不顺，宣传推广效果不佳，人力资源及人员结构不合理，成本超支而使会展无法继续举办等；展览管理失误而引起参展商“闹展”和“罢展”等问题。

1.3因主办单位或承办范围管理方面的原因而给会展项目带来的影响。例如：前期策划方案不合理，导致计划变更而追加成本，工作进度延误造成会展延期，布展时间过短、展品运输紊乱，相关活动安排不合理，展览期间的服务工作不到位，导致会展无法取得预期效果。

会展项目管理贯穿会展活动的全部过程，在会展项目的不同阶段会有不同的侧重。

一般而言，在一个会展活动中会设立一个项目管理组织，由会展项目经理负起项目管理的全部责任，其他管理人员，负责各自职责范围内的工作；然后，通过定期的会议和报告，评估项目进展情况，识别潜在的不确定因素会造成的后果；最后，进行控制降低不确定发生的概率，减少已存在不确定因素释放的能量，降低不确定因素释放的能量速度，甚至改变不确定因素的性质。

本文以运用项目管理的理论和方法，对构建会展项目管理的理论及体系从理论层面对项目管理工作进行阐述，并从系统层面探讨会展项目管理应建立的管理体系。

二、会展项目管理理论

本论文中使用的项目管理相关理论包括项目组织管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理和项目质量管理五个方面的内容。

2.1.1项目组织管理

项目组织规划是为了更好地执行项目所必须进行的一步工作。总的来说，它分两个层次的工作：一是公司层面确定具体项目的组织形式，要求确定项目管理团队及其权限；二是项目层面，主要由项目经理负责，会同职能经理完成整个项目实施需要的人力资源规划。在这个环节中要具体确定和分派项目角色、责任和通报或报告关系。

2.1.2项目管理团队

项目管理团队一般包括项目经理，助理项目经理，项目办公室和专业人员。项目管理团队成员之间要相互合作，在人事关系上要避免冲突的指令。项目管理团队的组建应考虑招募所成员的专业技能和经验，以保证团队在必要的时间内获得合适的专业技术人员。

2.1.3项目人力资源管理

项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需的过程。项目人力资源管理的目的是调动所有项目关联人员的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。在项目人力资源管理中，每项工作要分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人。在项目管理中，角色和责任分配通常采用责任分配矩阵来表示。

2.1.4会展管理团队的特点

管理会展活动的组织是组委会，它是会展主办方授权的会展管理机构，一般由举办方、承办方组成组委会，负责组建、管理会展工作团队。会展管理团队是为完成会展项目而建立的组织机构，置于会展组委会之下，接受组委会的管理，具体执行会展项目规划、组织、指挥、协调和控制。通常会展组委会的成员也是会展管理团队中的成员或领导。会展管理班子有一大特点：其成员多数是临时借调，来自不同的职能部门或组织机构。随着会展项目的进展，管理团队成员的工作内容和职务常有变动，甚至人数也会有不小的变化；团队成员往往要接受项目经理（组委会）和原组织机构负责人的双重领导。因此，会展管理团队建设对保证项目成功有重要的意义。

2.1.5会展管理团队的形式

会展团队的结构形式应视会展性质、组织环境而定，在会展的不同阶段，团队的结构形式应作相应的变化。会展是由众多子项目组成，有的子项目是会展的其中一个阶段，有的则贯穿项目始终。会展管理团队采用专业对应的结构流程图。如下图2.1所示：

2.1.6会展人力资源管理

风险控制部工作流程（共） 篇4

根据公司《风险管理制度》，中国人民银行、中国银监局《关于小额贷款公司试点的指导意见》，中华人民共和国《担保法》、《贷款通则》和七部委联合发布的《融资性担保公司管理暂行办法》等有关法律制度，围绕公司整体战略目标，为严格防范、控制和化解风险，保持公司资产的保值增值和安全运营，特制定本工作细则。

一、公司各部门风险控制

按照公司《风险管理制度》要求，公司各部门应定期对本部门的风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，形成检查、检验报告，报送公司风险控制部门，风险控制部根据部门报告进行监督评价，在5个工作日内，向公司总经理（或财务总监）报送监督评价报告。

二、小额贷款公司风险控制

1、贷前调查

小额贷款公司接到客户申请后，要本着“小额、分散"的原则，及时地进行贷前尽职调查，在对借款人的收入情况、还款来源、担保等进行系统调查的同时，还要对借款人的信用高低进行评估（财务分析），以确定借款人将来按照合约规定及时偿还贷款的意愿和能力，其内容包括：品德、才干、资本、担保品、经营环境，根据分析的结论，确定授信额度，评估还款能力，预测未来盈利趋势，形成贷前调查报告。

1、贷中审查

风险控制部接到客户经理调查报告及相关资料后，即进行贷时法律审查，其内容包括：(一)、借款人企业法人营业执照、税务登记证明、法人代码证、贷款卡等法律文件，看是否在有效期内办理年检手续；是否发生内容、名称变更；是否已吊销注销、声明作废等。

（二）、借款人法定代表人的真实性。要审查其身份证原件，核实法定代表人与营业执照上所载明的法定代表人是否相符；该法定代表人证明书所规定的有效日期能否保证其签署的与本贷款有关的一切文件具有法律效力。

（三）、法人及法定代表人委托授权的真实合法性，要审查法人及法定代表人印章是否使用合法；经办人是否超越职权使用法人公章及法定代表人印章，法人及法定代表人授权委托是否真实，授权内容、期限、事项是否清楚，授权是否有法律依据；审查法定代表人、经办人身份证号码，核对法人及法定代表人盖章与预留印鉴是否相符；审查有关合同、文件、授权书是否有法定代表人、经办人签字，合伙组织是否有各合伙人签字盖章，并审查其身份证。个人借款是否有个人签字盖章并审查其身份证。

（四）、企业产权是否明晰。审查借款人是否存在“一套人马，多块牌子”且产权不清、管理混乱的情况，重点审查借款人的财产是否产权清晰，是否存在产权界定不清的情形。

（五）、借款人注册资本是否足额到位及其真实性。要审查借款人由谁出资、所占份额、资本金是否到位，权利义务是否明确，贷款偿还责任是由企业法人独立承担、合伙人连带承担、家庭承担还是个人承担。

（六）、借款人经营方式、范围是否与贷款用途相符。

（七）、借款人资产、负债的真实性。审查借款人全部账面资产与实际资产是否一致，固定资产中房产、地产应核对产权证。

（八）、承包、租赁经营形式企业的审查。审查借款人章程、合伙协议、承包协议、租赁协议等，了解其经营管理方式，审查其贷款偿还责任是独立承担、合伙人连带承担、家庭承担还是个人承担。

（九）、借款人资产抵押、担保情况。主要审查借款人资产是否已被其他金融机构（或其他债权人）抵押，如已设立抵押，看留下的是否足以保障贷款安全。

（十）借款人是否有其他违法行为或成为重大经济案件的被诉人，可能严重影响其正常经营活动。

通过以上审查后，提出审查意见交客户经理进行核实和完善后，上报审贷会进行审批。

2、贷后管理

贷款发放后，客户经理要负责贷后的检查管理，主要通过现场和非现场检查的方式进行，其主要内容为：（1）、营业执照、税务登记、贷款卡等年检材料并及时更新档案资料；（2）、股东变动情况资料、公司章程修改资料、实收资本变动信息、对外重大投资信息及其他重要信息，（3）、客户在他行融资信息、担保方式、利率水平信息；（4）、财务报表要按月收集并分析器真实性；（5）、风险预警信号资料；（6）、其他认为需要的相关的资料。如发现上述情况有异样或情况，要及时向风险控制部门报告，风险控制部门经核实后，及时向总经理和风险委员会报告，并积极采取相应对策，化解贷款风险。

贷后管理频度。（1）、贷款发放7各工作日后，贷款尚未全部使用的，应对未使用的贷款继续实行跟踪检查。（2）、贷后日常检查每三个月检查一次。客户所有业务全部属于低风险业务的6个月做一次检查；（3）、贷款到期前一个月，客户经理要向借款人发出还款提示通知，提醒借款人进行还款准备，如借款人因故不能按时还款，要求展期的，客户经理要按程序上报，如同意再进行展期调查、报批、办理有关展期手续；如不同意，要积极督促借款人按时还贷。（4）、客户经理在现场检查后，出具书面贷后检查报告，交部门负责人签字后报风险部备案；（5）、对贷后检查中发现的重大风险情况或预警信号，客户经理应撰写专题报告，业务部门负责人应在核实、分析的基础上提出针对性的处理措施，及时向总经理汇报并书面报告风险控制部；（6）、风险控制部根据预警情况，按照公司《风险预警及应急处理机制》及时提出针对性的处置方案进行处置。

三、融资性担保公司风险控制

（一）、保前调查立项

担保公司接到客户申保申请，经初审确定后，根据立项条件和客户提供的资料，进行保前项目评审立项，对已立项的项目，由项目经理报送风险控制部，风险部经理指定风险管理员A、B两名进行初审，A负责《担保评审报告》，B负责提交《补充意见》，经审核对不符合条件的，退回业务部，建议补充材料；对符合条件的组织初审，进入初审程序（初审条件参照立项条件）。

（二）、保前初审

1、初审由风险管理员负责，有关联系、协调事宜由客户经理牵头；经进行现场考察的担保项目，初审过程必须由二人以上共同完成，风险管理员交《担保评审报告》，客户经理提交《补充意见》。

2、个人担保金额在30万元（含）以内，企业担保金额在50万元（含）以内的项目，由风险员负责现场考评；个人担保金额在30--100万元（含），企业担保金额在50--100万元（含）的项目由风险部经理负责现场考评；担保金额在100万元以上的项目或风险程度难确定的项目，应建议上级主管参与 现场考评。初审工作从立项开始要在2个工作日内完成。风险部经理根据《担保评审报告》及《补充意见》出具初审意见，将材料移送业务部。

3、项目审批

项目初审合格后，项目经理依照审批权限逐级上报审批，上级在2个工作日内提出审核意见；担保金额在30万元（含）以下的项目，由副总经理审批；金额在30—300（含）万元的项目，由总经理审批；300万元以上或有其他重大影响、复杂的担保项目，组织评审委员会集体评审。

4、保后管理

（1、）日常跟踪：已担保的项目由项目经理负责日常跟踪，风险部负责监督及风险管理，项目经理根据风险程度定期实地调查和详细记录被担保单位的情况，并于调查后3个工作日内作出《跟踪报告》，经风险部会签后报送公司领导。

（2）、项目经理应于贷款到期前一个月与银行联系，随时掌握被担保单位资金动态，并提醒被担保单位筹资还贷，如有异常应及时向风险部反馈，风险部根据情况建立预警档案，制定风险防范计划。

四、风险预警及应急处理机制

公司风险控制流程 篇5

和控制措施

在2012年2月10日召开的全局实施安全风险管理动员大会精神和集团《关于实施安全风险管理，制定<管理岗位风险管理责任制手册>、<作业岗位安全风险卡>的通知》(沈铁地产发【2012】8号)，进一步强化安全管理风险意识，加强安全风险控制，提升安全风险应急处置能力，全面启动并实施管理岗位风险管理责任制手册和作业岗位安全风险卡管理，其指导思想和主要内容是，通过实施安全风险管理，增强安全风险的防范意识，构建安全风险的防控体系，达到强化安全基础、最大限度减少或消除安全风险、确保铁路安全的目的。全面推行安全风险管理，对于做好新形势下的铁路安全工作，深入推进铁路科学发展、安全发展意义重大。

一、安全风险管理的内涵

（一）风险、风险管理含义

1、风险的含义

风险大致有两种定义：一种定义强调了风险表现为不确定性；而另一种定义则强调风险表现为损失的不确定性。若风险表现为不确定性，说明风险产生的结果可能带

来损失、获利或是无损失也无获利，属于广义风险。而风险表现为损失的不确定性，说明风险只能表现出损失，没有从风险中获利的可能性，属于狭义风险。企业在实现其目标的经营活动中，会遇到各种不确定性事件，这些事件发生的概率及其影响程度是无法事先预知的，这些事件将对经营活动产生影响，从而影响企业目标实现的程度。这程在一定环境下和一定限期内客观存在的、影响企业目标实现的各种不确定性事件就是风险。

企业风险，指在未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。作为铁路运输企业旗下的房地产企业与其他房地产企业面临许多相同的风险因素如：火灾、财产损失业务风险等传统风险以及市场风险、运营风险、财务风险等，还面临着作为运输企业下属企业所面临着特有风险如：营运线附近施工对营运线造成的风险、人身伤害风险等。面对这些风险因素，企业要实现其价值最大化、可持续发展和促进铁路的和谐发展目标就更应该关注风险，进行企业全面的安全风险管理。

2、风险管理的含义

风险管理，是一个管理过程，包括对风险的定义、测量、评估和发展因素应风险的策略。目的是将可避免的风险、成本及损失极小化。理想的风险管理，事先已排定优先次序，可以优先处理引发最大损失及发生机率最高的事件，其次再处理风险相对较低的事件。

作为铁路运输企业下属的房地产企业同一般的企业一样，也是透过辨识、衡量(含预测)、监控、报告来管理风险，采取有效方法设法降低成本；有计划地处理风险，以保障企业顺利营运。所以风险管理的步骤分为风险的辨识、预测和控制是企业风险管理的主要步骤。

（1）风险的辨识

风险辨识是风险管理的首要步骤。只有全盘了解各种风险，才能够预测可能造成的危害，进而选择处理风险的有效方法。

（2）风险的预测

风险预测实际上就是估算、衡量风险，由风险管理人运用科学的方法，对其掌握的统计资料、风险信息及风险的性质进行系统分析和研究，进而确定各项风险的频度和强度，为选择适当的风险处理方法提供依据。风险的预测一般包括以下两个方面：一是，预测风险的概率，二是，预测风险的强度。

（3）风险的处理

风险的处理常见的方法有主要有两种：一种是避免风险：消极躲避风险。比如避免火灾可将房屋出售，避免航空事故可改用陆路运输等。另一种是预防风险：采取措施消除或者减少风险发生的因素。例如为了防止水灾导致仓库进水，采取增加防洪门、加高防洪堤等，可大大减少因水灾导致的损失。

3、安全风险管理的含义

安全风险管理，通过识别生产经营活动中存在的危险、有害因素，并运用定性或定量的统计分析方法确定其风险严重程度，进而确定风险控制的优先顺序和风险控制措施，以达到改善安全生产环境、减少和杜绝安全生产事故的目标。

长期以来，铁路各级组织高度重视安全基础工作，而作为铁路多种经营的房地产企业虽然对于安全的要求没有一线运输企业特定的要求，而作为房地产企业生产的环节的安全有施工方负责，房地产企业主要是起到监督的作用，所以安全基础薄弱的状况始终没有得到根本解决。突出表现在：公司抓落实的能力不强，安全管理和现场作业控制较为薄弱；规章制度不够严谨、规范，管理职责不明确，尤其是项目大时候，施工家数多对于责任的划分不明确；施工队伍素质能力还有欠缺，对施工方安全教育欠缺。为了改变这种情况，要通过对风险因素的有效控制，进一步促进安全意识的强化、安全理念的提升和安全工作思路的优化，进一步促进各项措施的落实，最大限度地减少或消除安全风险。

二、推行安全风险管理的意义

（一）企业全面推行安全风险管理对企业发展战略的意义

当前，我国正处于全面实施 “十二五”规划，加快经济发展方式转变和经济结构调整，深化改革开放，着力保障、改

善民生，保持经济平稳较快发展，保持社会和谐稳定发展的重要历史阶段。国家对房地产企业的发展给予了政策但是同时对房价的打压对房地产开发企业也有着很深的影响，而作为“铁路”这个大家庭的一员享有其他房地产开发企业所没有的政策。铁路作为国民经济大动脉、国家重要基础设施和大众化交通工具，在整个国民经济体系中占据着举足轻重的地位，为了促进国家和谐稳定前提是确保安全，因为铁路安全问题，不仅关系到其自身的发展情况，也关系到人民群众生命财产安全；不仅关系到自身经济效益的发展，也关系到国民经济体系平稳较快发展和社会稳定大局；而作为铁路大家庭其中一个分子，做好安全工作，就是确保运输安全稳定，所以对企业发展战略具有很大的影响。

（二）推行安全风险管理对提升安全工作科学化水平的影响

自去年的高铁事故之后，把安全作为铁路的生命线，提出了 “安全生产大如天” “安全是铁路的 ‘饭碗工程’”，牢固树立 “三点共识”，把握好 “三个重中之重”等一系列安全管理新理念，而在国际上，许多国家已经从制度安排上着手建立以风险容量控制位中枢的相关风险管理框架。如美国萨班斯法案的实施，对在美国上市公司的治理和管理控制提出了更高的要求，该法案404条款规定了内部控制方面的要求和内部控制评价报告，这对美国企业内部流程梳理、加强财务投资监理、提高管理透明度等方面产生相当大的影响。推行安

全风险管理制度是一次从内向外的提升安全工作科学化水平的过程。

近一年来，全路强化安全管理，大力整治安全问题和隐患，创新安全管理理念和机制，解决了一大批安全突出问题，有力地强化了铁路安全工作。在这个过程中我们清醒地看到在过去的工作中许多安全生产的漏洞，风险管理的缺陷，以及是企业内部的制度机制还不完善。中央政府也越来越重视风险控制，将风险管理提高到企业管理重要位置。2006年，国务院国资委颁布了《中央企业全面风险管理指引》，对中央企业如何开展风险管理的基本流程、组织体系、风险评估等详细的引导。而铁路作为国民经济的支柱企业确立安全风险管理的新思路，从根本上提高铁路安全管理的科学化水平，才能最大限度地减少或消除安全风险，从而实现运输安全的长治久安。

（三）推行安全风险管理是企业提升全员、全过程安全控制能力的有效途径。

人的意识影响人的行为，安全意识只是一种安全愿望，职工要实现这种愿望，必须通过以自身的安全素质和技能为支撑的行为去实现。推行安全风险管理就是根据不同的岗位中自身的职责、权利、风险进行分析从而对在未来工作中的风险进行研判、预测、控制，故此，“无危则安，无损则全”安全是一种不发生损失或伤害的和谐的生产状态，而在整个生产的过程中人是这个过程的主导，所以安全风险管理其实

质就是防止事故，消除导致死亡、伤害、职业危害及各种财产损失发生的条件。而事故则是对安全生产过程失去控制的产物，事故的发生与人的不安全行为、物的不安全状态、不良的工作环境和安全管理上的缺陷息息相关。安全风险管理正是从风险管理的角度分析了事故的形成机理，揭示了事故的内在规律和本质根源。推行安全风险管理，有助于理清安全思路，找到安全管理的关键环节和安全工作的突破口，提高风险防范和事故预防与处置的能力；有助于全体干部职工将安全风险意识根植于思想深处，增强搞好安全生产的自觉性；有助于全体干部职工牢固树立安全共识，做到任何时候都把安全放到首位。

三、企业安全风险管理的基本流程和要求

企业安全风险管理不同于企业风险管理。它需要对企业各种风险进行统一、集中的识别、排序和控制，需要建立科学的安全风险管理流程，保证企业安全风险管理工作的有序性和有效性。为了更好实施企业安全风险管理我们可以借鉴全面风险管理的基本流程。

（一）收集安全风险管理初始信息

收集风险管理初始信息是企业安全风险管理的重要环节，其目的在于及时发现企业可能面对的各种风险为企业风险评估提供依据。

不同的风险，源于企业内外不同方面，而且随时随地都

有可能发生。因此，收集风险管理初始信息应该贯穿于企业所有的业务单位，每一个人的每一工作岗位，并且作为一项经常性工作。它要求企业有效地建立风险信息收集与管理的系统，广泛、持续地收集与企业各种风险和风险管理有关内外初始信息。

（二）进行风险评估

风险评估是指，在风险事件发生之前或之后（但还没有结束），该事件给人们的生活、生命、财产等各个方面造成的影响和损失的可能性进行量化评估的工作。也就是对收集到的安全风险管理初始信息和企业在从事经营活动中各项业务管理及其他重要业务流程进行安全风险管理评估，具体的包括安全风险识别、安全风险分析和安全风险评价三个步骤，其目的在于查找和扫描企业的安全风险，评价所识别出的各种风险对企业实现目标的影响程度和风险价值，给出风险控制的优先次序等。

（三）制定安全风险管理策略

制定安全风险管理策略，就是根据内外条件，对所识别出的各中风险，结合每一个工作岗位的特点，按照所给出的优先次序，围绕企业目标与企业的发展战略，确定风险偏好、风险承受度和风险管理有效标准、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制等风险管理工具，每个人有效的选择有效的风险管理工具规避自己岗位中所会出现风险，行之有效的对风险进行最大程度的规避。这是风险控制的首

要环节，决定着企业以后的经营中的安全生产。所以企业应该定期总结和分析所指定的安全风险管理策略的合理性和有效性，对不适合或者已经淘汰的风险管理策略进行调整和修正。

（四）提出和实施安全风险管理决策方案

提出和实施安全风险管理的方案是根据所指定出的安全风险管理策略，针对各种存在生产、经营中各类安全风险和各项重大安全风险管理策略的具体落实。这里面包括：提出和确定风险解决的具体目标、所需要的组织领导、所涉及的管理与业务流程、所需的条件、手段以及各种内控制度等，以及风险事件发生之前、之中和之后应该采取的具体应对措施（各类事故一旦发生所采取的应急预案）以及安全风险管理工具。所以制定的安全风险解决方案应该符合工作条件的具体实际，在坚持企业经营策略和发展战略的前提下，制定安全风险策略、安全风险控制与运行效率统一，既符合企业经济效益最大化的追求也要满足企业社会效益最大化的目标。

（五）安全风险管理的督促和改进

企业安全风险管理的重点是在于企业的生存发展中对安全风险的识别、分析与控制上。而且企业生存的环境是每天不断的变化，所以要让安全风险管理能够有效的在企业的发展中存在就必须建立对风险管理制度不断督促和改进。

为了加强安全风险管理的监督和改进工作，企业应该建

立健全安全风险管理工作自查、监督评价制度、报告制度和信息反馈系统，为改进和有效落实安全风险管理策略和风险管理解决方案提供保证。

四、提高安全风险管理水平的主要措施

（一）增强高层管理者应对安全事故能力和全员对安全风险管理掌握

企业安全风险管理的成败很大的程度上取决于高层管理者对安全风险管理认识和对风险偏好、处理风险事件的态度、方法和能力。这就要求企业的高层管理者对安全风险管理的掌握以及对整个公司存在安全风险的认识，树立科学的风险应对策略观，以确保履行其安全风险监控责任，引导企业安全风险管理文化的形成，推动企业安全风险管理系统的合理构建。同时，要加强对全员的安全风险管理的培训，让安全风险管理落到实处，不是变成一纸空文。

（二）塑造安全风险管理文化，增强全员安全风险管理认识

安全风险管理是一项全员参与的系统工程，所以需要以塑造企业安全管理文化，增强全员对安全风险管理意识支撑。安全风险管理文化是企业文化的一部分也是企业管理理念的重要组成部分，主要包括安全风险管理理念、安全风险控制行为、安全风险道德标准和安全风险管理环境这几个部分。所以在完成安全风险管理这个系统工程就必须倡导和强

化“全员的安全风险管理意识”，通过各种途径将安全风险管理理念传递给每一个员工，并内化为员工作业的行为准则。

（三）设立安全风险管理机构、构建安全风险管理组织体系

公司风险控制流程 篇6

一、业务目标 战略目标

1.1 提高公司资产使用效率，处置闲置、效益低的固定资产，产生其应有的社会效益和经济效益。

1.2 固定资产对外投资，扩大公司规模，形成规模经营，提高社会影响，树立良好的公众形象。经营目标

2.1 及时处置闲置、效益低的固定资产，使资产优化组合，提高公司经营效益。

2.2 固定资产投资决策正确，产生巨大经济效益。财务目标

3.1 提高固定资产运营效率，降低管理成本，提高经营成果。

3.2 正确反映处置损益，保证财务报告的真实。合规目标

4.1 遵守合同法等法律、法规的规定，维护公司的合法权益，避免承担法律风险。

4.2 遵守公司内部规章制度，避免产生内部舞弊行为。

二、风险评估 战略风险

1.1 不能及时处置闲置的固定资产，使社会效益和经济效益低。

1.2 固定资产投资决策失误，使公司权益受损，可能造成难以挽回的局面或者损失。经营风险

2.1 固定资产长期闲置或低效使用造成资产毁损，失去其原有的使用价值。

2.2 固定资产处置不规范，造成公司资产流失。财务风险

3.1 会计核算不规范，处置损益不实，使财务报告失真。

3.2 未经审核，擅自变更合同标准文本中涉及权利、义务条款，导致公司承担违约风险，发生额外的支出。合规风险

4.1 不按照规定处置固定资产，导致处罚或索赔等。

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4.2 转让合同不符合合同法等国家法律、法规和公司内部规章制度的要求，造成损失。

三、业务流程步骤与控制点 提出、审定固定资产处置计划

1.1 公司废旧固定资产报废

1.1.1 生产部根据固定资产清查结果填制固定资产报废鉴定申请表，提出固定资产报废申请，经公司分管领导和总经理审批。

1.1.2 经审批的固定资产报废鉴定申请表交由市场部物资采购中心整理，完成报废固定资产的分类，以便报废固定资产能及时报批和处理。

1.1.3 物资采购中心将公司废旧固定资产情况整理资料报公司分管领导审批后交公司计划财务部。对于资产非正常报废的处理，资产使用单位应向公司计划财务部提交资产报废（损）申报审批表，审核批准后资产进入正常资产报废处理程序。

1.1.3.1 处理报废物资中的固定资产，须先经公司财务总监签字确认好处理价格后，由物资采购中心会同计划财务部、生产部进行处理；须留存的物资由物资采购中心建帐保管，由公司统一安排再利用。

1.2 提出固定资产处置计划

1.2.1 生产部根据设备的实际情况，对毁损、报废、闲置固定资产提出处置计划。

1.2.2 拟对外进行固定资产转让或拍卖的，生产部依据其账面净值和市场供求状况等因素订出转让或拍卖的底价，填写《固定资产转让申报审批表》，提交公司财务总监和总经理审批。转让或拍卖的价格一般不得低于其账面净值（转让、拍卖前需要评估的，一般不得低于净值加评估和清理费用之和），特殊情况应说明理由。对拟评估的固定资产，必须提交立项申请（内容包括评估目的、评估资产的范围、评估的基准日期、拟采用的评估方法、拟委聘的评估机构及资质证明等），并以文件形式宝公司财务总监和总经理审批。

1.2.3 对外捐赠固定资产，应由资产使用单位在对外捐赠行为发生前，向公司生产部、计划财务部提出捐赠报告。

1.3 计划财务部对公司固定资产处置计划进行审核、鉴定和研究，提出具体审核或鉴定意见，经部门分管领导审批，报公司财务总监。

1.4 公司报废固定资产应由公司使用部门提出报废申请，由生产部会同计划财务部审核，报公司分管领导和财务总监。

1.5 公司分管领导和财务总监依据生产部、计划财务部的审核意见和鉴定，审批固定资

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产处置计划。

1.6 处置固定资产占公司最近经审计净资产的2%以上由董事会决定；涉及职工合法权益的固定资产产权处置方案，应听取公司职工代表或工会的意见；对职工安置等事项应经职工代表或工会讨论通过。

1.7 若将固定资产租赁给外单位或个人经营，必须对承租人的财务、资产和信用状况进行审查，签订租赁合同，并应坚持租赁抵押制度。租赁费计算方法按《山由帝杉公司资产管理暂行办法》规定计算、收取，若租赁费按规定标准计收有困难的，可根据情况适当降低，但最低不得低于出租资产的年折旧额。

资产复查与评估

2.1 固定资产处置计划经批准后计划财务部组织进行固定资产复查，核实有关账目，依据清查结果编制资产移交清册。

2.2 对外处置固定资产单项账面净值 10 万以上的，计划财务部应当聘请有相应资质的资产评估机构进行评估，并向公司办理资产评估立项申请手续，报财务总监、董事长审批。

2.3 评估立项获准后，计划财务部应当起草委托评估协议或合同文本，送法律顾问审核。

2.4 协议或合同经法律顾问审核后报总经理、董事长审批，由董事长或授权其他人员签署。

2.5 计划财务部、生产部配合资产评估机构的评估工作，对中介机构出具的评估结果进行审核，出具审核意见，并填列资产评估备案表，计划财务部、生产部、审计监察室等同时对资产评估报告和结果进行确认。

2.6 计划财务部将资产评估备案表报总经理、董事长审定签字后，连同资产评估报告和审核意见一并备案。

编制、审定资产处置方案

3.1 生产部根据国家有关规定和市场情况，提出资产处置的具体方案，经部门负责人、公司分管领导签字后，送计划财务部审核。

3.2 计划财务部对资产处置方式及底价确定的合法、合理性以及款项支付方式进行审核。对拟采用分期付款方式的，还应对受让方的资信情况进行调查和审核。

3.3 计划财务部将审核方案和意见以及受让方的资信情况报总经理或董事长审定。签订资产处置交易合同

4.1 处置资产原则上均应签订资产处置交易合同。资产处置交易合同由生产部拟定，送

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法律顾问审核。

4.2 法律顾问根据职责对合同进行审核，并按授权报总经理或董事长审定签字，由董事长或授权人员签订。

4.3 转让产权导致转让方不再拥有控股地位的，在签订产权转让合同时，转让方应当与受让方协商提出公司重组方案，包括在同等条件下对转让标的企业的职工优先安置方案。

清点资产、办理资产产权转移手续

5.1 资产使用部门、生产部按合同规定清点资产，填写资产移交清单。

5.2 计划财务部对资产移交清单进行审查核对。

5.3 计划财务部依据合同付款条件，核查款项到账情况，并通知资产使用单位点交资产，办理交接签字手续。收款开票和核销资产

6.1 计划财务部按合同约定收取资产处置款项，开具发票，并进行相应的帐务处理；

6.2 公司门卫须凭财务收款收据、生产部出具的废旧物资处理出门凭证放行。清结账款、提出资产处置建议

7.1 计划财务部按照合同约定及时清收账款，未按约定收回款项的，应及时通知生产部采取措施予以追收。

7.2 对于人为造成资产盈亏、毁损的，要认真查明原因，并追究相关人员的责任。在投保期间，如果固定资产遭到损失，公司应协同保险公司的有关人员进行现场调查，明确造成损失的原因，编制分析报告，待保险公司核实批准后进行索赔。

7.3 计划财务部、生产部等部门应定期清理核对相关资产。对闲置、无效需要及时处置的资产，及时提出处置意见和建议。

固定资产处置监督及检查

8.1 公司将对固定资产处置情况进行专项检查，也可结合财务检查、审计等工作进行。

8.2 对固定资产处置情况进行专项检查的内容包括但不限于：

8.2.1 固定资产处置业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查是否存在不相容职务混岗的现象。如固定资产的保管与清查；处置的申请与审批、审批与执行；处置的审批、执行与相关会计记录；合同的起草、审核与审批。单位不得由同一部门或个人办理固定资产处置的全过程业务。

8.2.2 固定资产处置业务授权批准制度的执行情况。重点检查在办理处置固定资产业务时

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是否有健全的授权批准手续，是否存在越权审批行为。

8.2.3 固定资产处置制度的执行情况。重点检查处置固定资产是否履行审批手续，作价是否合理。

8.2.4 固定资产处置决策责任制的建立及执行情况。重点检查责任制度是否健全，奖惩措施是否落实到位。

8.2.5 各类款项支付、收取制度的执行情况。重点检查评估费、其他费用的支付是否符合相关法规、制度和合同的要求，处置款是否及时收取、入账。

8.3 审计监察室对公司固定资产处置业务的全过程进行监督、检查，并将监督、检查的情况上报董事会。同时审计监察室应监督有问题单位的整改情况。

8.4 董事会对审计监察室上报的检查情况通报公司各部门，对存在以下问题的单位，在公司内部通报批评，下达整改通知，有关单位应采取有效措施进行整改，确属相关人员工作不力的应及时调离岗位：

8.4.1 未按规定审批程序，擅自将本单位资金支付外单位。

8.4.2 在评估、审计、签订合同等业务中接受贿赂，影响公平、公正、公开交易原则。

四、相关制度目录 财政部《企业会计准则》（财政部令第 33号）企业会计准则第4号---固定资产

XX公司废旧物资处理管理办法（试行）XX公司合同管理制度

XX公司经营管理制度

XX公司资产控制制度

XX公司资金管理办法 XX公司资产管理办法 XX公司安全管理制度

五、主要控制点相关资料

固定资产处置申请及固定资产处置申报审批表

固定资产处置批准文件

固定资产处置方案

资产处置会计凭证

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固定资产盘点表

固定资产报废申请技术鉴定审批表

固定资产报废鉴定、审批明细表

资产评估申请表 资产评估业务约定书 资产评估报告 对《评估报告》的审核意见 资产处置合同和相关协议 资产移交清单 资产明细卡片/管理台账

公司风险控制流程 篇7

一、操作风险管理与内部控制管理的关系

(一)关联性

如果从定义来分析的话,操作风险管理是指商业银行在分析自身业务流程、人员职业素质以及体系风险之后,对其进行管理与控制的手段;内部控制管理是商业银行为了抵御操作风险,而制定的操作规范、标准化操作程序等控制机制,是系统性的风险管理过程。不难看出,操作风险管理和内部控制管理之间存在一定的关联性,如果将操作风险管理看作是目标的话,那么内部控制管理则是为这个目标服务的。

(二)有效性

实际上,商业银行借助内部控制管理来抵御操作风险的目的就是要实现银行的管理目标。如果银行要在源头上控制操作风险,内部控制就是其最佳选择。

(1)目标相同。商业银行进行操作风险管理的根本目标就是通过一系列管理措施将操作风险控制在可以接受的水平之内,使其不影响银行运营目标的正常实现;内部控制管理则是商业银行为了防范操作风险而建立起来的管理与控制机制,能够及时发现并应对银行运营过程中出现的各类操作风险。不难发现,其实操作风险管理与内部控制管理的目标是相同的,都是为了将操作风险控制在可以接受的水平之内,以保证银行各项运营活动能够正常进行,运营目标得以实现。

(2)内部控制是操作风险管理的前提。巴塞尔新资本协议明确指出,商业银行要进行操作风险管理必须建立相应的内部控制机制。究其原因,主要在于商业银行操作风险基本上都是因为银行内部因素导致的,因此,必须通过内部控制机制来加强对这些风险因素的控制。商业银行通过优化内部业务操作流程、提升人员综合职业素质、建立完善的管理系统以及建立严格的制度约束体系,能够有效防止违规操作的情况出现,从而实现对操作风险的控制。假设银行连基本的内部控制机制都没有建立起来,那么就根本谈不上管理操作风险了。

(3)完善的内部控制能提升操作风险管理效率。巴塞尔银行监管原则明确指出,对商业银行而言,最严重的操作风险就是银行的治理与内部控制机制处于瘫痪状态。如果商业银行拥有正常运行而且科学合理的内部控制与治理机制,那么其操作风险管理工作就非常容易开展。商业银行的内部控制体系基本架构可以表示为图1。

商业银行应构建良好的内部控制环境,为内部控制工作提供稳定、良性的执行环境,当识别出运营过程中存在操作风险的时候,就及时对这些风险进行评估并采取针对性的应对措施。

二、商业银行操作风险内部控制流程完善建议

商业银行应结合自身的运营实际与业务特点,合理设置组织结构并理顺风险管理流程,建立完善的操作风险管理制度,要求所有风险管理责任人都严格按照银行制定的操作程序与规范开展工作,一旦发现当前的操作风险管理过程中存在漏洞,就及时完善内部控制机制,补足操作风险管理的缺陷,借此提升操作风险管理效率。

(一)提升操作风险的识别效率

商业银行运营过程中,有些操作风险很容易被发现,有些操作风险则具有很强的隐蔽性,因此,为了准确识别出所有操作风险,商业银行应建立科学、全面的操作风险识别系统,借助数理统计以及数学模型等方式由各个业务部门具体执行操作风险的识别工作,之后将识别出的风险统一提交至银行的风险管理部门进行复核与确认。操作风险具体的识别过程为:

(1)全面分析与整理银行当前面对的内部因素与外部环境,并对所有要素进行分类管理,通过与上期的数据对比识别可能存在的操作风险。

(2)准确识别银行新业务、新金融产品、新流程、新信息系统、新管理规范的操作风险,并在上线之前做好关键环节的操作风险定位工作,分析操作流程是否安全有效。

(3)如果银行的某个产品或者某项服务总是出现问题,那么就必须对其进行针对性的操作风险识别。

(4)深入分析操作风险的形成原因。商业银行在分析操作风险形成原因的时候,可以按照下面的思维方式进行推演:操作风险形成的原因-导致原因出现的事件-事件造成的结果,具体见图2。通过上面的分析,商业银行能够准确找出形成操作风险的具体原因,并根据导致原因的事件制定针对性的改进措施,从而提升操作风险管理效率。

(5)完善激励机制。商业银行应完善操作风险管理激励机制,提升银行员工主动识别操作风险的积极性。商业银行可以定期开展操作风险自查工作,如果员工在自查过程中发现了操作风险并提出了改进建议,那么应该对其进行相应的奖励;如果员工刻意隐瞒操作风险,导致银行遭受了损失,那么应该对其进行相应的处罚。

(6)组织操作风险管理研讨会。商业银行应定期组织操作风险管理研讨会,邀请业内专家以及内部风险管理人员参加,让风险管理人员提出操作风险识别与应对过程中存在的问题,并由专家一一予以解答,以提升银行的操作风险识别与应对水平。

(二)选择科学的操作风险评估方法

识别出操作风险之后,商业银行需要做的就是对这些风险进行评估,评估它们真正发生的可能性以及对银行造成的影响程度。不过,受限于当前商业银行相对松散低效的风险管理体系与不成熟的操作风险评估模式,其操作风险评估无论在科学性还是准确性方面都存在一定的问题。商业银行可以采取定性与定量方法相结合的方式评估识别出的操作风险,并将这些风险进行排序,从而确定它们的综合影响。商业银行在评估操作风险的时候,应注意:

(1)尽快应用适合现代企业的、科学的风险计量方法。巴塞尔新资本协议建议银行在衡量操作风险的时候,应尽量使用那些科学性更高、更全面的计量方法。因为我国商业银行的运营规模都很大,而且提供的服务种类也非常多,所以潜在的操作风险也就更多样、更复杂。这种环境下,如果商业银行使用定性或者简单的风险计量法,显然无法达到准确评估潜在操作风险的目的。基于此,建议商业银行提升风险计量方法的科学性,从而准确计量运营过程中可能面对的各类操作风险,使风险应对工作有的放矢。

(2)建立操作风险数据库。商业银行应建立操作风险数据库,将以往运营过程中潜在与发生的操作风险准确记录下来,并通过风险数据分析模型计算这些风险对银行运营产生的负面影响。当前,因为我国部分商业银行还没有建立起完善的信息披露制度,而且风险管理人员的综合素质也并不高,导致了收集以往的风险数据存在较大困难。基于此,建议商业银行投入更多资源收集以往的操作风险数据,并以这些数据作为制定后续风险管理策略的方向。

(三)采取有效的风险应对措施

商业银行在识别与评估了运营过程中可能存在的操作风险之后,应根据这些风险的特性采取行之有效的风险应对措施。实际工作中,为保证应对措施可行、有效,商业银行应做好以下工作:

(1)根据操作风险的特性选择应对策略。商业银行在运营过程中会遇到各种不同类型的操作风险,应对不同操作风险的策略也所有区别。当前使用较多的操作风险应对策略有:接受风险、降低风险、对冲风险以及转移风险。表1中详细说明了商业银行应该如何制定操作风险应对策略。

(2)设定明确的操作风险管理权限。各风险管理责任主体开展操作风险管理工作的首要条件就是明确自身拥有的权限,只有这样才能保证风险管理工作都在得到有效授权的情况下进行,进而实现商业银行的操作风险管理目标。

(3)使用风险地图分析法。很多发达国家的商业银行都是以风险地图分析法为基础制定风险应对策略的,我国商业银行也可以参考国外银行的做法。商业银行在识别与评估了操作风险之后,可以将这些风险真正发生的可能性以及对银行造成的损害程度进行排序,并在风险地图中标示出它们的位置,具体见图3。

(四)完善操作风险监控机制

风险并不是一成不变的,会随着商业银行所处市场环境与银行自身内部的变化而不断变化,因此,必须做好对操作风险的监控工作,确保银行能够实时掌握运营过程中存在的各类操作风险信息。调研发现,当前我国很多商业银行还没有有效的操作风险监控手段,导致操作风险信息严重滞后。因此,建议商业银行应从以下几方面完善操作风险监控机制:

(1)构建核心指标体系。商业银行应综合分析以往运营过程中识别以及真正发生的各类操作风险,并根据历史数据选择对操作风险具有重要影响的因素;然后,再为这些因素选择衡量指标,并构建核心指标体系;最后,商业银行就可以通过监控核心指标体系中各指标的变化,识别运营过程中潜在的风险并提早做好操作风险应对准备,以降低其对银行造成的负面影响。

(2)及时更新操作风险数据库。商业银行应做好操作风险数据的收集工作,并及时更新操作风险数据库,这样不但能够提升对操作风险的监控质量,还能为银行以后的操作风险管理工作奠定良好的基础。

(3)搭建顺畅的信息传输通道。商业银行应搭建顺畅的信息传输通道,以保证各类操作风险信息能够第一时间传达至相关部门与岗位,为他们开展操作风险管理工作提供有力的信息支持。

(4)应用风险管理信息系统。为了提升操作风险监控的时效性,商业银行可以引用风险管理信息系统,这样不但能够提升监控信息的处理速度,还能提升分析结果的准确性。

(五)完善操作风险报告机制

商业银行在完成了上面的操作风险管理工作之后,就需要将管理过程与结果汇总为操作风险报告,作为总结该风险管理流程的说明。结合商业银行的运营实际,建议完善操作风险报告机制,不但要提升报告的质量,还要做好报告的提交与结果反馈工作。当然,整个操作风险报告机制的重点就是报告的编写,只有报告内容全面、表述清晰、建议具有针对性,才能实现银行提升操作风险管理效率的目标。实际工作中,商业银行应在操作风险报告中详细阐述以下内容:分析银行面对的操作风险总体情况;找出当前需要重点控制的操作风险;说明采取的风险应对措施与收效;提出改善操作风险管理工作的建议。

摘要：随着商业银行经营规模的扩大,提供的金融服务越来越多样化,交易模式也变得更加复杂,面对的运营风险不但比过去更高,而且种类也越来越多,其中操作风险就一直是商业银行非常棘手的风险之一。本文分析商业银行操作风险与内部控制之间的关联性和有效性,在此基础上提出完善商业银行操作风险内部控制流程的建议。

关键词：商业银行,操作风险管理,内部控制流程

参考文献

[1]张学高:《商业银行会计内部控制存在的问题及其对策》,《财会月刊》2013年第8期。

公司财务风险与控制 篇8

关键词：公司财务；风险；控制

中图分类号：G622 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2016）11-026-01

对于现代企业来说，财务风险特别是负债引起的财务风险是一个重要话题。能够合理利用则可以让企业通过财务杠杆收益来增加股东利益。反之，则会加快企业的亏损。因而，在这个日趋竞争激烈的市场环境中，了解财务风险，分析其产生原因，采取强而有效的防范措施是当今企业得以生存的关键。

一、风险分类

在各种不同的理财环境和理财阶段，对于不同的财务主体和财务对象，财务风险有着不同的表现形式，形成了多种财务风险的类型，根据一定的标准对财务风险进行分类，了解熟悉各种财务风险的性质，则是掌控财务风险的首要前提。

财务是一个开放性的系统，在运转过程中又不停的与外界市场相互联系和作用，从而引发财务风险的要素来自企业的内部和外部两方面，从而可以把财务风险分为两大类：系统性风险和非系统性风险。

系统性风险是由公司外部风险因素的变化导致的整个理财环境的不稳定性，从而对社会所有公司的财务经营都产生影响的共同性风险。值得一提的是，系统性风险主要表现形式是市场风险。包括资本商品价值下降的价格风险，资本商品的价值上涨的再投资风险，货币资本价值下跌的购买力风险。但是，所有的系统性风险都与市场利率和投资期限两大要素相关联。 那么系统性风险的本质可以归结为利率风险。因此，只有投资报酬率高于市场利率时， 资产价值才会高于资产价格，才会有套利的机会，才能得到超过市场平均报酬率的超额回报。 以产业经营财务管理为例，是没有必要对系统性风险按其类别来分门别类的进行管理，而应把风险管理集中在市场利率因素将来的浮动趋势和预期上。

非系统性风险是由特定经营环境和特定的条件的变化导致的不确定性，从而对个别项目的资本价值产生的特有性风险。公司风险的主要表现形式是经营风险和筹资风险。公司特有的风险是通过履约风险、变现风险、破产风险等多种形式表现出来的。

二、财务活动与财务风险的联系

经营风险归结于财务活动的不合理运作，来自于资金运用的盲目性和缺少效率。筹资财务活动带来资本成本，投资财务活动实现生产要素的配置，耗资财务活动带来的营业成本，收入与分配财务活动还原资本原始形态，每一项财务活动中都有妨碍资本价值形态转换的因素：资本配置环节、资本消耗环节、资本产出环节、资本回收环节，每一个资本运动环节都有无法实现资本价值期望要求的可能性。可以总结来说，筹资风险是经营风险的结果在经济关系上的总结和反映。财务关系的恶化，使企业得不到驱动经营活动的本金，绝大部分企业破产的直接原因是无法清偿债务，无法满足权益人的利益要求。财务是财务活动和财务关系的统一，公司风险也是经营风险和筹资风险的统一。

财务管理应当以资本结构管理为主线。首先，资本结构是业务活动形成的，根据产品经营的要求进行资本结构调整，财务管理的直接对象是财务活动而不是业务活动。

三、内部审计在风险管理过程中的作用

风险管理是一个企业管理层的一项首要任务，管理层在确保企业有良好的风险管理过程的同时发挥其职能作用。内部审计的职能是运用风险管理方法和控制措施，对风险管理过程的充分性和有效性进行检查和评价，提出意见，为管理层和审计委员会提供帮助。目前我国管理审计存在着一些问题。第一，会计资料不真实，影响管理审计的开展。第二，审计效果不直观，难以迅速取得领导的有力支持和关注。第三，与企业协调不够，难以实现审计成果。目前出现了一些新形势，一些企业采用风险管理工作外包的概念。愈来愈多的各种规模的企业都开始聘用企业外部的机构为企业从事与风险管理有关的工作。对于大多数小型企业来说，把握风险识别和评价的工作是十分有必要的。小型企业对风险管理的所有工作都自己操作显然是不实际的。因此，可以把风险管理中最困难也最重要的风险识别和评价工作交给保险代理公司，经纪公司或者其他专业服务公司。同时，在确定对每个风险的应对措施时，它们也常常接受专业服务公司的帮助。但是，值得注意的是，在把企业风险管理工作外包时锁定得到的结果往往是令企业满意的，但是这样的结果目的往往是为了取悦管理层。一些企业把风险管理工作外包并不是出于理性的选择，而是为了企业裁员减员的需要。

四、风险控制方法

1、风险避免。风险避免的措施是通过避免任何损失发生的可能来避免风险的。与商业企业风险管理相关的一个经典的例子是公司由于某种产品中存在的风险而决定不生产该产品。任何企业的决策层都要判断为获得某些潜在的利润是否值得承担风险。

损失控制在风险管理中有着十分重要的作用，然而，对损失控制的努力并不是能完全解决风险问题。在繁多情况下，对损失频率和损失程度改变后，对风险还能够进一步加以控制。