连锁药店业务流程

连锁药店业务流程（共8篇）

连锁药店业务流程 篇1

XXX大药房有限公司——流程设计

业务流程设计

前言

本流程从制定公布起所有部门按照此流程执行，且每月进行一次流程碰头会议，对流程进行微调、修正，使流程更加简洁、高效、合理。本流程制定的总原则为：简单、高效、严谨。目录

1． 新品引进流程

2． 采购流程、预付款流程 3． 收货、验收、入库流程 4． 供应商结款、发票结算流程 5． 调进价、配送价、零售价流程6． 采购退货流程 7． 报损报溢流程 8． 配送出库流程 9． 门店收货流程 10． 门店退仓流程 11． 门店盘点流程 12． 总仓盘点流程 13． 店间调拨流程

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新品引进流程(1 of 2)流程图开始说明新品引进发起：

1、公司所有人员均可向采购主管提出新品引进申请，并填写新品引进申请表；

2、供应商主动提出新品合作；

3、经数据分析，商品线需要补充缺类品种；……采购主管按照引进商品的类别分配给相应采购员；职责部门/岗位备注新品引进需求提交供应商主动提出合作分配采购员收集商品资料不通过资料初审采购员收集新品资料：供应商、新品样品、注册批件、等其他详细资料(见附件)；由采购员主管对新品资料进行初步评估，如果资料齐，则相应补允；针对重点区域进行市调，并最终确定销售价格；市调、确定零售价定期召开新品引进会，对引进商品进行分析，要求做成ppt格式;包括介绍新品的品名、规格、剂型、功能主治、成分、服用量、零售价格带等信息进行分析评估；不通过新品引进会最终由采购经理决定是否采购；采购经理批准寻找替代或不引进与供应商签定购销合同与供应商签定购销合同，内容重点包含付款方式、进价、返点返利、赠品、活动支持等条款；供应商提供样品详细信息，系统中建立商品档案；标记新品标识、完善商品分类、质检信息等基本资料；根据样品详细信息建立商品档案确定初次进货量确定初次购进量下订单收货验收流程 XXX大药房有限公司——流程设计

新品引进流程(2 of 2)流程图说明职责部门/岗位备注门店新品培训会召开新品培训会：培训新品知识、销售话术、陈列要点等新品铺货按照门店分类进行新品铺货；配送流程同仓库配送流程 新品上架销售门店做好新品上架陈列、做好促销标识，并做好营业员产品知识、促销话动、销售话术等培训； 畅销新品试销评估会新品引进3个月，必须组织人员招开新品试销评估会；评估该商品引进销售情况；并评估该品种是否转正式商品； 滞销是否供应商？停止采购/正常销售Y退仓退供应商库存销完作废商品信息转非新品，正常销售结束 XXX大药房有限公司——流程设计

采购流程(1/2)流程图开始说明

1、每周一制定一次大采购计划，计划必须第二天上午12点之前完成报货；针对周一至周五期间，部分商品的紧急补货，可通过手工录入采购计划单的形式填制；职责部门/岗位采购部/采购员备注采购部/采购员是否自动生成采购计划NY手工录入

2、采购计划自动生成原则：当库存低于库存下限时，补足库存上限；(库存上下限=库存上下限天数*前30天日均销量；补货量=库存上限-当前库存)采购计划未审核跟据数据分析修改采购计划单，包括计划品种、计划数量、计划进价、供应商；修正计划/是否询价?Y采购部/采购员采购询价N询价采购计划一审核一审核采购计划单采购部/采购主管请货是否合理N核对采购品种是否应采；价格是否最低；供应商是否最优等；Y采购计划生效采购部/采购员通过：电话、QQ、Email向供应商报货；报货转采购订单流程 XXX大药房有限公司——流程设计

采购流程(2/2)流程图· 采购计划生成订单说明采购订单形成两种形式：a.采购计划转单形成；b.紧急补货；职责部门/岗位· 采购部/采购员备注手工填制紧急补货· 采购订单未审修正采购订单付款方式，失效日期、结算部门等信息· 采购部/采购员· 采购订单一审一审采购订单· 是否预付款Y打印审批NY是否需要预付款：a.不需要预付款，则采购订单直接生效；b.需要预付款，则单据二级审核不通过，并且提示需要采购经理审核，此时需要采购员打印预付款申请单进行纸质预付款审批；预付款审批流程：采购员->采购经理->财务经理->出纳付款采购经理收到预付款审批单时，查询出预付款单据，审核生效，并且转成《供应商预付及扣款单据》，走预付款流程· · 采购部/采购员采购部/采购主管· 采购计划二审核/生效· 是否预付款· 转供应商预付款及扣款单据供应商预付及扣款单据未审· 供应商预付及扣款单据生效财务部/出纳· 出纳跟据经过采购经理、总经理、财务经理签字的预付款申请单 +供应商预付款及扣款单据进行付款，付款完成之后，审核供应商预付款及扣款单据，系统会自动生成该供应商往来账目；收货验收流程 XXX大药房有限公司——流程设计

收货、验收、上架流程(1/2)流程图供应商通知收货说明供应商电话通知收货员收货，收货员需询问：厂家、总件数、是否有冷藏品；自查该厂家是否有退货；职责部门/岗位储运部/收货员备注是否有退货将退货交与送货司机并签名收货储运部/收货员与送货司机一同清点件数、并检查外包装是否完整、是否有漏液、污染。交接随货同行单、发票等材料。收货员在收货记录单上签字，并要求送货司机在收货记录单上签字。收货过程中如发现数量破损、污染则拒收，并通知我方采购员；在系统中填制收货单，需填写：到货同行单号、到货日期、进价、数量、批号、有效期等信息；针对冷藏药品，需填写启动时间、运输方式、到货温度、温控方式等；针对中药品种需填写生产企业、产地；与验收员交接收货记录单、随货同行单、发票、过程温度等材料；储运部/收货员储运部/收货员采购部/采购员N收货有差异、破损等Y拒收/并通知采购电脑中填制收货单送至待验区验收单RF调取未审核的验收单A.收货数量小于订单数量、进价低于订单数量则直接收货。B.收货品种与订单不符、收货数量大于订单数量、到货进价高于订单进价，联系采购员，由采购决定是否需要入库，如果需要入库，则需补做订单。储运部/验收员质量是否合格N验收员验收商品是否符合质量要求、数量是否满足等；验收内容：品种、批号、有效期、电子监管码、检验报告书等；储运部/验收员采购部/采购员Y拒收/并通知采购如发现质量问题，则联系采购部进行处理； XXX大药房有限公司——流程设计

收货、验收、上架流程(2/2)流程图验收流程说明验收员与保管员进行货物、相关材料交接。职责部门储运部/验收员备注N数量是否满足联系验收员保管员跟据验收结论上架；如果出现数量不足或者其他数量有差异的，联系验收员进行核实；Y跟据RF指定的货位上架储运部/保管员货位是否满足摆放要求YN修改目标货位上架原则：整件大于2件放整货区，小于2件放零货区；上架时，商品需拆下纸箱（特殊品种除外）。储运部/保管员入库单一审整单完成之后，一审入库单；打印三联入库清单，并签字；将入库清单、随货同行单、发票等资料一同交与采购员，采购员签定，保管员带回一联，仓库保管；储运部/保管员采购部/采购员打印入库清单入库单二审采购员收到入库单之后，二审入库单生效，如数量高于订单、进价高于订单等则与供应商联系处理；如有低价票等则相应处理；采购员审核入库单生效、结算发票完成之后，将入库清单、发票交与财务，财务签字，采购带回一联与供应商结款；是否涨价Y采购部/采购员N调整零售价、配送价、进价后续结款、发票结算等流程采购部/采购员财务部/会计结束 XXX大药房有限公司——流程设计

发票结算、供应商结款流程流程图说明生成往财务往来账的单据有：入库单、采购退货单、调进价单、供应商预付款及扣款单据职责部门/岗位业务部门备注各业务流程保管员交接是否有发票YN与供应商联系，索要发票采购员跟据入库品是否带发票、发票是否已收到进行供应商发票结算。如果供应商发票未到仓库，则随时跟踪发票情况！采购部/采购员N供应商发票结算单当采购收到发票时，填制<供应商发票结算单>进行发票结算。采购部/采购员发票是否结算Y是否有退货供应商处理退货与供应商结款时，首先核对是否有发票未结、采购退货未退，如果有发票未结或者采购未退时，停止结款。采购部/采购员填制供应商结款单一审根据入库单、采购退货单、预付款及扣款单据进宪供应商结款申请。原则为：有采购退货及预付款、调进价单优先结算，最后结算入库单往来账；打印供应商结款申请单，进入审批流程：采购主管->采购经理->财务经理->出纳付款(注：公司暂无采购经理时，暂由董事长审批)采购部/采购员打印结款申请单结款单审批流程采购部供应商结款单审核生效出纳付款之后，审核<供应商结款单>。财务部/出纳结束 XXX大药房有限公司——流程设计

采购退货流程流程图说明各部门、门店均可发起采购退货申请。退供应商申请职责部门/岗位各部门备注内部消化采购部/采购员是否需要退NY与供应商谈判采购跟据各部门、门店的采购申请，决定是否需要退供应商，如果不需要退，则做出相应的处理措施。采购部/采购员如果需要退供应商，则与供应商进行谈判，协商处理措施；N是否可退采购部/采购员供应商Y填写《采购退货通知单》质量正常可退，则填制<采购退货通知单>并且直接审核，锁定商品库存。采购部/采购员采购退货单未审打印采购退货单拣货仓库打印退货拣货单，进行拣货打包；储运部/拣货员实退数与退货单一致N在拣货的过程中，如果出现实物数量不符，则需要修改采购退货单；储运部/修改采购退货单Y储运部/拣货员采购退货单一审打印采购退货单清单拣货完成，并且无误之后一审采购退货单，同时打印三联退货清单，拣货员签字，并贴在打包好的退货箱上，其他两联放与采购，采购签字带回一联，采购部/采购员采购收到采购退货清单之后，通知供应商前来取退货；供应商取走退货的同时，储运主管审核采购退货单，以达到账货同行；储运部/拣货员采购通知供应商取走退货供应商取走退货，储运主管审核采购退货单结束 XXX大药房有限公司——流程设计

总部报损报溢流程流程图开始说明仓库任意人员发现系统库存与实物数量不符，通知仓库主管；职责部门/岗位仓库人员备注主管盘点单品仓库主管针对该单品进行盘点；仓库主管找到库存差异的原因通过盘点、核对进销存，分析差异原因，并得出处理办法；是否通过报损溢处理如果通过报损报溢的形式处理，则填制报损报溢单；否则通过其他方式处理；报损报溢单一审其他方式处理仓库主管仓库经理报损报溢单二审报损报溢单二级审核报损报溢单三审质管员质管部三级审核 报损报溢单四审财务部四级审核财务部 XXX大药房有限公司——流程设计

门店请货流程流程图开始说明职责部门/岗位备注Y是否紧急补货?配货周期：跟据门店分类，A类门店每周配送2次，B、C类门店每周配送1次；NN是否自动生成自动生成规则：

1、当库存低于下限时，补足库存上限。

2、申请数量=库存上限-当前库存。Y手工录入缺货品种配送申请单请货合理？N人工修改配送申请单，核对数量是否合理、品种是否合理、是否接近中包装等信息；Y手工修改配送申请单生效是否紧急补货?门店跟据紧急状态，联系仓库发货,并跟踪发货情况；电话联系仓库等待仓库发货，跟踪到货情况 XXX大药房有限公司——流程设计

仓库配送货程流程图铺货、主动配货说明请动配货、新品铺货等；职责部门/岗位备注门店报货流程Y是否紧急补货判断是否紧急补货，如果是紧急补货，则优先处理；N优先处理配送单未审打印拣货清单，拣货员跟据清单进行拣货；打印拣货单->拣货单与实物是否一致N手工修改拣货单Y如拣货单与实物不致时，按照实物修改拣货清单；1.清单有，实物无，则在清单中圈0。2.清单有，实物有，实物数量小于清单数量，则按实物拣货，并修改拣货清单，并通知仓库主管对该单品进行盘点；3.实物中包装等信息与清单不一致，则按实物拣货，并修改拣货清单；拣货完成，送至复核台进行复核；复核员逐个商品扫码复核商品，核对商品名称、批号、有效期、数量、今后需扫描电子监管码等信息；复核台复核N单与实物是否一致Y修改复核数量如复核时，数量存在差异，则修改复核数量；如品种存在差异，则退回货架，并修改复核数量；打包装箱打包装箱，并打印配送清单；装车配送清点件送货件数，并在送货交接单中填写详细；门店收货流程 XXX大药房有限公司——流程设计

门店收货流程流程图门店请货、仓库配货流程说明职责部门/岗位储运部备注司机送货至门店司机送货至门店，门店接货人员与司机一同卸货，并移至门店待验区。司机、门店收货员一同清点送货件数，如清点过程中出现差异，则与仓库联系，核实是否仓库少发、漏发、错发，是否发在其他门店去了；清点完成，并在送货交接单上签字，并交接相关票据；储运部/司机门店/收货员与司机一同清点总件数与送货交接单件数一致？YN门店/收货员与仓库联系清点件数，找出差异原因在送货交接单中签字门店验收单品Y是否存在单品差异?联系店长复核门店对来货品种进行验收，与配送清单核对品种、数量、批号、有效期等信息是否一致，如出现差异，则需店长复核；复核确实存在差异时，则联系仓库人员查监控核实差异，并处理差异；确实存在差异NY联系仓库查监控核实系统中做收货单验收完成之后，在系统中制作《门店收货单》,《门店验收单》,《中药装斗记录单》。系统中做验收单是否中药中药装斗记录单填制完成之后，门店上货架陈列；门店陈列结束 XXX大药房有限公司——流程设计

门店退仓流程流程图说明退仓原因：

1、厂家召回等采购通知退仓；

2、因销售不好，希望协调其他门店资源帮助销售。

3、仓库发货差异处理职责部门/岗位12备注与采购沟通退仓自行销售处理N允许退仓Y与采购沟通之后，允许退货；填制<退仓申请单>门店填制《退仓申请单》并打包，同时需打印退货清单,无打印机的门店手工填写退货清单；通过相关方式送货至仓库联系门店重新制单仓库跟据<退仓申请单>收货N实物与单一致？Y填制《退仓收货单》当仓库送货时，将退货交接给司机；仓库到退货，在系统中调出《退仓申请单》，核对品种、数量、批号，效期等信息；如果实退数量与单据不符，则联系门店修改或重做退仓申请单；填制《退仓验收单》填制《退仓入库单》Y退供应商N质量是否合格Y正常货位N不合格货位收货之后需要系统中填制《退仓收货单》->《退仓验收单》->《退仓入库单》并跟据验收结论，摆放至不同货架；退货货位采购退货流程 XXX大药房有限公司——流程设计

店间调拨流程流程图说明职责部门/岗位备注门店单品缺货通过系统中远程库存当门店某品种缺货，同时仓库断货、或者来不及配送时，可通过店与店之间调拨的形式，来暂时满足当前客户的要货需求；通过系统中的远程库存查询，查询到最近门店的库存数量，并通过电话沟通，确定是否可调拨；N调入门店距离较近且库存较多门店,电话沟通是否可调Y调出门店取货调出门店填制《店间调拨申请单》并一审调出门店实物调出门店时，需立即在系统中填制《店间调拨申请单》并一级审核；注：调出门店一审完《店间调拨申请单》之后，不允许作废该单据，如果误操作，则需要与调入门店沟通，作废或者调回；调入门店调出门店调出店传输数据调入店传输数据接收门店收到货物之后，传输数据，并在店间调拨申请单中查询到该品种的店间调拨申请单，并审核生效；生效之后再次传输数据，传输完成之后，需按门店收货、验收流程完成操作，即可销售；调出门店调出门店调入门店调入门店《店间调拨申请单》二审/生效调入店传输数据调入门店系统自动增加库存门店收货、验收流程调入门店 XXX大药房有限公司——流程设计

门店盘点流程流程图开始说明盘点周期：每2个月盘点一次；职责部门/岗位备注确定盘点时间门店、门管部、财务部协商确定具体盘点日期；制定盘点计划由门管部协助门店制定盘点计划；通知各部门协调人员提前3天通知各部门盘点时间；盘点前各工作完成盘点当天各项准备工作完成储运部：前一天停止发货，将已打包商品配送至门店；退仓品种处理完成；门管员：历史报损报溢单处理完成；信息部：盘点机充电，调试完成；门店：店间调拨单审核完成，并单货同行；盘点当天下午复核各项业务是否都已经完成，除零售外；开始盘点开始盘点，门店店长召开盘点启动会；

1、培训操作方法；

2、强调注意事项；

3、分配盘点任务；盘点启动会2人组，1人数，1人录入盘点开始，2人1组，一人核对商品、数量、批号；另一人核对实物商品、批号；按照店长分配的任务进行逐一盘点；初盘完成修正库存全场盘点完成之后，产生盈亏、修正库存，初盘完成；跟据初盘盈亏，导出差异表，进行复盘；导出差异表对差异品种进行复盘复盘结束修正库存对盘点结果进行分析盘点结束 XXX大药房有限公司——流程设计

总部盘点流程流程图开始说明盘点周期：至少每3个月盘点一次；职责部门/岗位备注确定盘点时间通过总经理、储运部经理、财务经理等人员共同确定盘点日期；制定盘点计划;制定盘点计划 通知各门店、各部门通知各门店、各门店盘点时间，并及时做好相关准备工作；各门店、各部门做好盘点准备工作

1、门店加大2天的请货量；

2、仓库货位整理，各业务单据处理；

3、信息部盘点机充电、盘点功能调试；……开始盘点启动会由储运部经理召开盘点动会员；

1、培训操作方式；

2、强调注意事项；

3、安排盘点任务；盘点开始，2人1组，1人核对实物、数量、批号、货位；另一个操作盘点机，认真填写盘点数量，选择货位等；全部盘点完成之后，产生盈亏，修正库存；盘点开始产生盈亏修正库存，初盘结束导出盈亏报表进行复盘针对有盈亏的品种，进行复盘，打印盘点表盘点；复盘开始、并强调注意事项复盘开始，针对初盘出现的问题进行强调，并再次培训盘点方法；复盘结束分析盘点盈亏原因得出最终盘点盈亏，分析差异原因，并修正结果；结束 XXX大药房有限公司——流程设计

调进价流程流程图说明职责部门/岗位备注采购进价改变价格返点发票高开调价原因：

1、采购进价出错；

2、后期客户返点；

3、发票高开……填制《调进价单》并打印调进价清单；采购部/采购员填制<调进价单>一审打印<调进价单>单是否可调N将清单移交给采购主管签字、由采购主管进行二审；采购部/采购主管Y填制<调进价单>二审采购主管审核通过，采购员将清单交与总经理签定；总经理是否可调NY填制<调进价单>三审/生效作废最终将调进价单移交财务，由财务三审最终审核生效；财务部 XXX大药房有限公司——流程设计

调配送价流程流程图说明职责部门/岗位备注总仓进价改变取消当总部进价变化时，由采购跟据进价的涨跌，判断是否调整进价；是否调配送价?填制《配送加价调价单》未审采购填制《配送加价调价单》并打印调价清单；打印调价清单审批将调价清单进行纸单审批：采购员->采购主管->总经理N审批通过审批通过，则由采购员审核配送加价调价单；不通过，则由采购员作废配送加价调价单；Y审核配送加价调价单/生效作废 XXX大药房有限公司——流程设计

门店零售价调整流程流程图说明职责部门/岗位备注各部门、门店反馈调价市调结果反馈调价原因：

1、各部门、门店反馈价格高；

2、进价变化；

3、战略调价……通知本区域门店进行市调，并将市调结果汇总致商品部；各部门、门店通知周边区域进行市调商品部/商品专员门店市调结果汇总分析商品汇总市调结果，并进行价格分析，必要时亲自进市调；商品部是否调价?初定是否调价；填制《调整售价单》并打印调价清单系统中填制《调整售价单》，并打印调价清单进行审批；商品部商品部经理签字将调价清单、市调分析表交与商品部经理进行审批；商品部是否调价?审核《调整零售价单》；审核《调整售价单》作废通知调整区域门店更换价格签、做好调价通知；商品部通知该区域门店调价、更换价格签商品部/门店结束 XXX大药房有限公司——流程设计

连锁药店业务流程 篇2

关键词：近效期药品,营销现状,对策

一近效期药品市场营销研究的目的及意义

药品是特殊商品, 它能治病, 但是误用假药劣药和过期药品不仅不能治病, 还可能致病, 甚至危及生命安全, 所以在研制、生产、经营、使用等各个环节都须进行严格监管。过期不能使用是药品的最大特点。近效期药品是依企业的实际情况而定的, 药品零售企业多把它定义为有效期在半年之内的药品1。它是药品中的特殊品, 它不是假药劣药, 也不是过期药, 而是与正常药品有同样疗效的还有六个月有效期的药品。

对近效期药品进行市场营销研究, 能帮助企业以更经济的方式处理近效期药品, 既可以降低风险、减少损耗, 又可以促使其以现有的资源突现企业利润最大化, 减轻经济负担, 为企业长远的发展打下坚实基础, 同时也大量节省了社会人力、物力及财力。

二云南某大型连锁药店近效期药品的营销现状

近效期药品的营销是门店经营中的正常现象。由于近效期药品的特殊性, 有的门店店长对近效期药品的销售十分头疼, 不知该如何妥善处理。其实药店管理者同样可以通过努力把近效期药品“变废为宝”。以下是目前云南某大型连锁药店对近效期药品所采取的营销策略:

1.从源头上进行采购控制

一般说来, 近效期药品的产生有以下原因:一是采购计划不合理, 有些同类药品进货量太大, 而销售量并没有那么大。二是没有及时做好促销工作2。要想最大限度地减少近效期药品的产生, 降低连锁药业的损耗, 从根本上进行采购控制是首选之策。现如今该企业门店根据各门店的销售情况和销售周期定量采购, 门店实行一周一次、一周两次、一周三次三种不同的补货周期, 实行多次少量的采购策略。

2.实行挂牌促销

在近效期药品的促销中, 绝大多数药店实行了挂牌销售。在其标签上挂牌提示, 同时对这些近效期药品进行打折促销, 采取降价捆绑销售。比如在挂牌上标明“一次性购买两盒该药品, 只需多少元, 为您节省了多少元”等字样。

3.低价销售给内部员工

如果是一些家庭常用药品, 则通过低价销售给有用药需求的员工, 让企业降低了损耗。比如一些感冒用药、胃肠道用药、慢性疾病用药等。因为店员对药品有比一般人相对全面的认识, 所以有用药需求的员工可以确保近效期药品不会过期就服用完。这样做既能消除用药隐患, 又解决一部分门店的近效期药品。

4.利用会员资源进行销售

药店的会员数量是一个非常庞大的数字, 会员可以成为一些近效期药品的销售对象。该企业门店的会员大多是某些药品的老主顾, 比如一些老年、慢性病患者, 需要经常服用某种药物, 药店就利用这些会员资源, 通过电话告知的方式, 将相关药品的促销信息传达给会员, 以“内部优惠价”销售给会员。

三云南某大型连锁药店在近效期药品营销中存在的问题

由于近效期药品的特殊性, 在售卖过程中要小心谨慎。虽然该企业对近效期药品的营销下达了一系列的指令, 但却无法避免近效期药品的产生。该企业对近效期药品的营销还缺乏一套成熟的管理体系, 其存在的问题主要表现在以下五个方面:

1.对近效期药品的销售管理不到位

调查问卷表明, 该企业每个月都会下发让营业员查找并上报近效期药品的指令, 并且所有员工都会严格按照指令执行, 但是查找和上报之后并没有将近效期药品的销售具体落实到位。该企业不会派人到店督促销售;不对员工进行近效期药品相关知识的考核;对近效期药品的销售没有任何的奖惩制度;有近95%的员工觉得企业不关心近效期药品的销售量。

2.对近效期药品的营销手段单一

在该企业中, 员工反馈没有专门的近效期药品专柜或是专卖店, 也没有实行近效期药品的拆零售卖。除了采购部门的控制、低价卖给员工、利用会员资源之外, 有90%的员工最熟悉的就是减价、买赠等促销手段。

3.药店营业员素质普遍不高

调查问卷显示, 在被调查的营业员中只有5%是医药学相关专业毕业的, 有89%的营业员是高中以下学历。同时, 员工的流动性很大, 不利于专业素质培训的开展。

4.缺少对员工近效期药品的相关培训

就培训这一问题, 调查表明该连锁药企中有85%的员工没有接受过关于近效期药品的知识以及营销方法的培训。另外有15%的新员工表示不清楚此类培训。

5.各门店的信息没有共享

调查问卷表明, 该企业各门店间不会分享各自的销售技巧, 公司的决策者和管理者也不重视这一工作, 使各门店间的信息闭塞, 导致一些好的销售技巧没有得到普遍使用。

四大型连锁药店对近效期药品的营销策略

1.制订科学合理的采购策略

药品采购过量是产生近效期、滞销药品的根源。科学合理、少量多次地采购能减少近效期药品的数量, 少量多次的采购策略能缩短药品的销售周期, 从而减少近效期药品的产生。药品采购部门要根据实际销量合理采购, 进货数量一般以销量的1.5 倍左右为好。要做到合理采购主要有以下三点: (1) 采购员要及时掌握药品的特性和市场销量情况, 控制整个公司所有药品的采购数量, 并结合门店的位置, 对其库存进行调整。 (2) 药店质量管理人或驻店药师要及时掌握每一种药品的销量, 通知门店营业员调整补进货计划, 遵循先进先出、少进勤进的原则。 (3) 店长根据近效期药品促销表了解自己门店近效期药品的库存量, 及时通知采购部门少采购同类品种, 避免形成不必要的库存。

2.从产品本身出发制订不同的产品策略

第一, 通过门店所处位置、消费群体的特征和产品本身的属性, 控制不同药品的数量。如老年人多的社区少进减肥类产品, 可以多进心脑血管方面的药品, 避免减肥类产品成为滞销品, 久之则成为近效期药品。

第二, 通过品类管理减少同类品种, 减少近效期药品的生成。比如感冒药, 不需要选择很多的厂家, 可以选择一些不同厂家的同类品种, 这样不会让顾客眼花缭乱。

第三, 在近效期药品的产品标签上做一些颜色标示, 如有6 个月就过期的药品, 在标签上用绿色标出;有4~5 个月就过期的药品, 在标签上用黄色标出;有2~3 个月就过期的药品用红色标出等。

3.合理运用大品牌形象制订搭售策略

第一, 运用大品牌的形象, 带动高毛利滞销品的销量。如A、B两个不同厂家的药, A指大品牌药, B指高毛利滞销药。在老年人比较多的社区中, A品牌心脑血管用药会热卖, 但是由于A品牌药利润低, 店员在销售此类药品的同时, 可以向顾客推荐B类高毛利的保健药品作为补充。这样搭配销售, 既销售了高毛利滞销药品, 又能让店员完成销售任务。

第二, 对同一厂家、同一品牌的两种药品进行关联销售。如A、B两种药品都是同一大厂家所生产, A是消费者熟知且品牌形象良好的药品, B是消费者不熟知的药品, 但二者搭配使用会有更好的疗效, 店员在销售A药品的同时, 可以向消费者推荐B药品, 这样可以尽量避免让B药品成为近效期药品。

4.加强对各门店销售渠道的管理

第一, 由于各门店的地域、消费群体、销售人员等的差异, 会导致某种近效期药品在该店属于滞销商品, 而在其他某个门店是畅销品。因此企业可根据各门店上报的近效期药品的品种与数量, 对各门店的销售量进行分析, 然后让其他销售量好的兄弟门店调拨代卖。或者加强各个门店之间销售技巧的共享, 将各个门店好的销售技巧运用于整个企业。

第二, 严格要求店员在售药的过程中, 遵循先进先出的原则, 保证药品在柜台内不断地“推陈出新”, 避免因为店员的失误而导致近效期药品的生成和损耗。如果在畅销药品中发现近效期药品, 可对负责这一区域的营业员进行一定的处罚。

第三, 以“冷”品种换“热”品种。在经营过程中, 比较“热”的品种一般可以在远离近效期时就会销售一空, 因此近效期药品往往是相对滞销的“冷”品种。对于这些滞销的“冷”品种, 根据现有的库存和月销售率等指标, 可提前与厂家进行协商, 争取将 “冷”品种调换为该厂的一些“热”品种。

5.增加促销的方式

由总店进行实时销售数据的跟踪, 统计近效期药品的品种和近效期药品的数量, 并下达指令到各个门店, 让各门店开始做降价捆绑销售、买赠活动、换季促销等。除此之外, 还可以:

第一, 建立一个或多个近效期药品专柜或是近效期药品专卖店, 对近效期药品实行集中销售, 但注意不要强制规定销售量, 因为顾客不是“垃圾箱”。这一方式可以让顾客不需要提醒就知道这些药品是近效期药品, 也有效避免了营业员向顾客说明此药是近效期药品的尴尬和顾客觉得自己受到欺骗的心理。

第二, 对近效期药品实行拆零销售。实行拆零销售能解决一部分近效期药片, 因为顾客只要将所买药片在有效期内服完, 既不浪费药品和金钱, 又能把病治好, 是一种双赢的方法。比如在销售拉肚子的药品时, 主动告知顾客此药是近效期药品, 他不需要买一整盒的新批号药, 只需花几块甚至几角钱买几粒这种近效期药品, 同样可以把病给治好, 顾客听完后肯定会很愉快地接受这一提议。

6.加强药店各方面的管理

第一, 在签收总部的货物时, 要求验货员特别注意药品的批号、生产日期、有效期, 如果发现近效期药品马上退回。可以及时让公司与厂家进行退换货, 避免因延误时机给公司造成不必要的损失。

第二, 各柜组建立近效期药品销售登记簿, 要求店员留存近效期药品的销售小票, 以小票作为依据统一登记销售登记簿, 并以此销售簿作为奖惩的重要依据, 调动起员工销售近效期药品的积极性。

第三, 提高药店营业员的服务水平, 对其进行一个月一次或两次的近效期药品知识培训, 让营业员记住自己区域内每个月所产生的近效期药品的品名、数量、摆放位置, 让营业员尽量先销售近效期药品。

参考文献

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[2]道仁图雅.我国药品营销渠道发展的应对措施探讨[J].现代商业, 2012 (32)

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[7]高环成.试论连锁药店药品的品牌营销[J].科协论坛 (下半月) , 2010 (4) :148~149

连锁药店迎来上市春天? 篇3

老百姓大药房近日进入证监会IPO新增审核企业中的消息令业界振奋，这不仅因为如果老百姓大药房成功上市，将成为A股市场上第一家连锁零售药店，填补行业空白。更因为冬藏了许久的连锁药店资本市场会因此破冰。

而在这一“破冰”之旅中，老百姓大药房并不孤独，几乎在同一时间，益丰大药房也进入证监会IPO新增审核企业名单中，不同的是，益丰大药房将拟登陆深圳证交所中小板。

在整个连锁零售行业普遍低迷的时刻，为何连锁药店企业可以双双跨入资本市场的门槛？业内专家崔为民分析，药店资本市场之所以能渐露春色，离不开企业自身的变革与行业的推动。

两家湖南连锁药店IPO有名

3月2日，中国证监会网站公布的A股首次公开发行（IPO）情况显示，国内两家知名的平价大药房连锁店——老百姓大药房和益丰大药房均已上报IPO申请,进入证监会初审阶段。

网站显示，老百姓大药房连锁公司拟登陆上海证券交易所，其保荐人为瑞银集团中国合资券商——瑞银证券；益丰大药房连锁拟登陆深圳证交所中小板，其保荐人为中信证券。

截止3月15日，证监会在审和过会待发企业共计531家，其中主板为314家。

老百姓和益丰均位于湖南，老百姓大药房在全国拥有门店600多家，2008年欧洲知名私募股权投资公司瑞典殷拓集团以8200万美元资本入股老百姓，其2010年在国内药店销售额排行榜中排名第四。

益丰大药房拥有470多家直营门店，2010年销售额在药品零售企业中排名11位，其计划3年内开设连锁店1000家。

证监会此前披露的新股发行审批程序是：在A股IPO审核流程包括受理材料后，召开见面会和反馈会,企业落实反馈意见；之后预先批露上市资料,证监会召开初审会，大概一个月后召开发审会；在发审会及会后审核事项通过后,证监会最终核准发行。

老百姓跃居行业老大

在行业集中度依然不高的今天，资本已经越来越成为连锁药店发展的制肘，上市融资成为国内几大强势连锁在微利时代获取未来主动权的最优选择。

但连锁药店企业的上市一直就充满磨难、充满变数。之前，业内比较关注的几家药房均没有出现在名单中，因此老百姓大药房此次能否顺利过关，也成为业界关注的焦点。

在崔为民看来，企业能否上市关键取决因素一是上市条件，二是上市程序及其他一些因素。在上市条件中，一是主营业务盈利要求；二是企业的规模和市值要求；三是主题资格问题：即产权或者股权必须十分清晰，国内连锁往往产权不清晰，有些有国有色彩，有些有各种相互持有的股权关系，这也是不能快速上市的主要原因之一；四是经营合法，一般都规定近三年没有违法违规经营行为，这又是连锁上市的一大问题所在。

创立于2001年的老百姓大药房，是一家由单体民营药店发展起来的中外合资大型药品零售连锁企业，在全国首开平价大药房模式。目前公司已成功开发了湖南、陕西、浙江、上海、北京、江苏等共15个省级市场，拥有门店600多家，总资产近10亿元，净资产近5亿元，年销售额近36.6亿元。

2007年11月，欧洲著名私募股权投资公司瑞典殷拓集团签下8200万美金的投资协议，入股老百姓大药房。此后，老百姓大药房加速了在业内并购扩张及新开门店的速度。

随后，老百姓大药房又与安徽百姓缘大药房达成合作，这意味着前者将成中国连锁药店销售老大。中国药店销售额排行榜显示，2010-2011年度，安徽百姓缘大药房排第15位，2010年销售额为11.7亿元；老百姓大药房则排第四，去年销售额31.5亿元。理论上，两家合并，则销售额逾43亿元，超过目前排第一的海王星辰，后者去年销售额为34亿元。

新近发布的2011中国药品零售企业竞争力百强榜也显示，老百姓大药房为规模力和品牌力双料冠军，并荣获百强榜最高奖项——竞争力第一名。

老百姓大药房董事长谢子龙表示，未来3个月还将并购3家连锁药店，这些被并购的药店年销售规模多在1亿至2亿元之间。3年内，老百姓旗下将有一家10亿元年销售额的省级门店、5家5亿元年销售额的门店。

而与许多连锁药店的传统经营模式不同，老百姓大药房与广药集团签订战略协议后，开创了“前店后场”模式。

谢子龙表示，看好与上游药企合作这种模式，双方合作的金额已达3000万元，预计明年双方的合作金额将达6000万元。

据谢子龙讲，之所以积极与上游供货药企合作，一方面是老百姓大药房自身发展的需要，另一方面也是新医改形势的“逼迫”。

新医改下各省基本药物目录的制定，对连锁药店来说是个打击，“基药无利润可赚，而我们还面临税收增加、人员工资增加的各种资金压力，因此整个药店行业在今年生存都较为艰难。”

而医保定点药店的相关政策也影响连锁药店的业绩。据悉，目前医保份额在整个老百姓大药房的销售额中占到30%，而非药品类占30%，如果放弃非药品经营资格，那么医保份额不足以养活一家门店。而事实上，非药品的盈利能力已超过医保药品20%-30%。

谢子龙称，在这种背景下，积极探索与上游药企的合作，寻找新的赢利点，“我们和广药集团不再只有买卖关系，更多的是紧密合作关系，未来广药集团将给我们做‘专供’药。”

而广药集团总经理李楚源也表示，零售药店和药企都面临着成本持续上升、业内同质化竞争加剧的共同冲击，利润空间越来越小，而此次“联姻”将在传统销售模式的基础上，探索广药集团与老百姓大药房贴牌合作的可能。

行业政策带来利好

南方医药商业经济研究所最新数据显示，2011年1-10月份，国内近半零售药店销售的增长，主要依靠新开门店来带动，部分门店甚至出现负增长。在度过了近5年的黄金发展期后，零售连锁药店开始进入发展瓶颈。房租、人力等经营成本的提升导致毛利率明显下降，一些议价能力稍弱的中小型零售药店，已经初显大面积亏损迹象。

谢子龙曾多次在议案中呼吁，城市社区医疗服务中心首先应实施医药分业。社区卫生服务中心不设药房，医生开具处方后由附近社会零售药店调配销售，并由医疗保险机构按规定报销，这样可使资源合理配置，节省财政投入。

有接近商务部的知情人士透露，商务部有意从城市社区医院着手试点，取消其门诊药房职能，已经完成在全国的摸底调研，包括老百姓大药房在内的全国数家大型医药商业企业的负责人都参与了商务部组织的相关座谈。

去年5月份商务部出台的《医药流通“十二五”规划》中已经指出，在已实施基本药物制度、取消以药补医的基层医疗机构，特别是周边药品零售配套设施比较完善的城市社区医疗服务机构，可率先探索医生负责门诊诊断，患者凭处方到零售药店购药的模式。

此举对于近年来一直不振的医药零售药店，可谓打了一剂“强心针”。

国药控股高级研究员干荣富指出，探索社区医院的处方流向社会连锁药店，是国家鼓励门诊处方流向社会药店的第一步，商务部意在引导医药商业终端做大做强。

对于商务部此举给行业带来的影响，老百姓大药房并不愿直接回应。但谢子龙在议案中表示，基层医疗机构基本药物配齐率普遍较低。根据其在某地的调查，基层医疗机构的国家基本药物配齐率最高的不足60%，最少的仅有27%。

他建议，药店可以通过市场手段解决药品供应保障问题，对医疗机构短缺品种能够起到较好的补充。而这些都给连锁药店企业的发展带来了利好。

开启暖春之门

“未来两三年，将有近10家连锁药店上市，覆盖近200亿元的终端市场。”在去年11月举行的第23届全国医药经济信息发布会上，浙江华睿康银投资管理有限公司总经理刘毅如是指出。

业内人士普遍认为，在医药流通“十二五”规划力促流通领域集中度提升的政策导向下，未来连锁药店走向集中的速度将加快，但伴随这种兼并扩张而来的是对于资金更多的需求，创业板恰好为连锁药店这类“体量”不大的公司提供了融资的绝佳平台，连锁药店上市可谓天时地利人和。上市有助于连锁药店强化自身话语权，提高议价能力。

除了老百姓大药房之外，益丰大药房也进入IPO审核名单中。益丰大药房在2008年底获得今日资本高达2亿元人民币的投资后，对推动企业成功上市已是磨刀霍霍。开心人大药房同年获得花旗银行控股的日本日兴集团国际战略投资的注资，也声势浩大地展开收购整合以及开直营店两大行动，为实现企业上市的战略目标不断发力。据透露，云南鸿翔一心堂也在证监会排队待审。

不少业内人士认为，虽然目前踏入资本市场的连锁药店只有赴美上市的海王星辰一家，但从连锁药店龙头企业最近的一系列动作中不难发现，连锁药店上市潮已经逼近。

湘财证券医药行业分析师陈国栋进一步指出，连锁药店在经过多年的生存考验之后，对市场环境及自身状况都有了新的认识，近年来也取得了较快发展，连锁药店已到了扩张的阶段，融资问题显得至关重要。创业板恰好为连锁药店提供了融资平台，连锁药店领域将迎来上市潮，亦与时下医药企业扎堆上市的趋势相合。

事实上，早在被称为“经济寒冬”的2008年，国内连锁药店就已经迎来了属于自己的“资本年”。随着海王星辰于2007年11月在纽交所成功上市，国内连锁药店在2008年涌现出一系列“融资事件”。

在业内人士看来，当年国内连锁药店之所以受到资本的空前关注，与2008年的特殊经济环境不无关系。当时中国股市不再坚挺，而在一家媒体公布的十大抗冻行业排行榜中，医药行业赫然名列首位。

药品零售市场受医改扩容市场预期的刺激，大批国内外风投资金逐利而至。但从2009年开始，资本对连锁药店的关注开始从狂热转入谨慎，不少连锁药店企业因此纷纷修改上市时间表。

陈国栋认为，导致资本态度转变的原因是多方面的，主要原因则是：我国零售药店集中度过低、规模效应不强；在基本药物制度下，零售药店利润率明显下降；连锁药店对终端的把控能力、业务创新能力以及提高附加值服务能力不强等。

然而时过境迁，连锁药店又开始重拾资本兴趣。

连锁药店活动方案 篇4

1、活动主题

济远感恩回馈

主题一：专家现场免费义诊（中药开方在店内购药可享受9折优惠）

主题二：购药抽奖活动（飞镖抽奖）消费任意金额即可参与

主题三：买赠大放送（消费满38-58-88-128）

主题四：整点购药打折（营业时间内整点前后5分钟，购药9折）

主题五：免费测血压，免费测血糖（血糖为每天6:30-7:30之间免费）

主题六：凭传单免费领取小礼品（数量有限送完为止）

2、活动准备

一、赠品，奖品采购（按参加活动的高毛商品的1-2个点进行采购）（血糖仪，血糖试纸外采）

二、宣传手段：主要宣传手段为DM单发放，沟帮子电视台滚动广告。

三、人员:确立活动小组及职责，现场执行

四、店内布置及氛围

五、员工培训（明确活动商品与不活动商品，主推活动商品即高毛商品，及给顾客解释不参加活动的商品）

六、与镇内行政部门沟通外场布置等。

3、活动目标

一、增加店内销售额，客单量，人气。

二、对济远连锁起到宣传作用

三、让镇内居民对济远医药连锁有一个崭新的认知

4、活动预算

一、DM单小礼品1000份-每份价值0.2元，计200元

二、买赠礼品

分四档:一档38元1000份-每份价值0.3元，计300元

二档58元 500份 每份价值1元，计500元

三档88元300份，每份价值5元，计1500元

四档128元100份，每份价值10元，计1000元

三、免费测量血糖

血糖仪一台，血糖试纸300张，计400元

四、DM单

4000份

计320元

五、电视台广告

7天

计200元

六、店内布置（POP，挂饰，展板等）

连锁药店业务流程 篇5

案例：2006年，A和B部分经营数据见下表格。

名称 销售收入 毛利收入 毛利率 经营成本 人均收入 税前利润 利润率 A 6000万

1600万

28％

1040万

1.8万

560万

9.3％ B 2800万

588万

21％

570万

1.2万

18万

0.64％

为什么会出现这么巨大的利润差别？

这一问题出发，对A和B进行深层次的数据对照和经营分析。

名称 经营品种 自营品种 自营品种销售比例 品牌品种 品牌品种销售比例 普通品种销售比例

A

6000

350

27％

600多个 35％

38％ B

4500

450

21％

500多个 46％

33％ 俗话说，找出真正的问题是解决问题的一半。

1.在双方主要门店的经营面积差不多的情况下，为什么A的经营品种多1500个？

2.自营品种是所有药店利润的真正来源，为什么B的自营品种比A多200个，但是，销售比例反而比后者少6个百分点？

3.为什么B的品牌品种比A少了100个，但是，销售比例反而比后者多11个百分点，而品牌品种是在亏损的基础上销售的？

经过调研，发现B在经营管理方面与A存在如下的差距。

1.经营品种数量的差距消费者总希望在一个药店配齐一张方子或一次购全所需的所有药品，尤其是在医院处方可以到药店外配之后，医保目录用药和常规用药的品种齐与不齐就成为药店市场竞争的一个重要方面。2005年，A的经营品种也是5000多个，为什么会增加1000个呢？答案是店员关心顾客的需求，公司总部又从实际的经营情况出发，给予连锁公司一定的采购权，连锁公司就扩大采购渠道，逐步增加自己的经营品种。B的店员也关心顾客的需求，也向连锁公司提出增加品种的要求，但是，连锁公司必须100％从总部采购药品，自己没有采购权。久而久之，B的所有相关人员不再提出增加经营品种的问题。这一情况使我想起世界上两大跨国超市的经营模式。沃尔玛采取全国性的统购统销的经营战略，这种战略在美国实施得非常成功，在世界的其他地方也做得不错，所以，沃尔玛成了500强的龙头老大，但是它在中国却遭到了失败。根据中国的实际情况，家乐福给予每个单店一定的经营权，所以，家乐福在中国的经营业绩比沃尔玛好得多。我的感受：兵无常势，水无常形，公司的领导人必须深入研究当地的市场环境，结合自己的经营能力，因地制宜地制定自己的经营战略，才能立于不败之地。

解决方法：1：

给予B公司30％的采购权，采购品种主要是公司总部缺乏的品种和总部提供的品种价格比其他渠道高2％的品种。这一措施实施之后，B的月销售额与去年同期相比，增加了5－6个百分点。

2、营业时间的差距人有旦夕祸福。求医问药没有时间的限制，所以，药店应当一年三百六十五天、一天二十四小时均有人在岗营业，随时为病人配药。关门的时间越长、药店就越没有竞争力。正是秉持这种先进的经营理念，A主要门店每天的营业时间都在16个小时，而且24小时有人值班，这样，它方便了顾客求医买药，获得了顾客的信赖，提高了药店的销售额。B还是坚持了传统的经营模式，主要门店的营业时间都在13个小时，晚上无人值班，经营业绩当然不如A。

解决方法2：

主要门店的营业时间调整为15个小时，并且安排人员24小时值班，方便顾客求医买药。参照家乐福的弹性工作方法，即每天生意特别忙的时段，安排充足的人员上班，生意空闲的时段，安排人员休息。

3.知识能力的差距药品之所以被称为特殊商品的另一原因是它必须在医师指导下使用，尤其是处方药，无医师的处方便不能销售。是药三分毒，滥用、误用甚至只要方法不对的用药都可能造成严重后果，因此，除了医院外，药店也必须在用药方面层层把关：

A.药店经许可开设门诊部，对一些普通的小病进行门诊处方，需要医师知识能力的 指导； B.对医师处方配药和非处方药的问诊购药，驻店药师应当主动关心、细致周到地询问病史、过敏史和相关身体状况，这是药师工作的范畴；

C.售药营业员应当持有上岗证，具备必要的医药知识，售药时问清病人状况，介绍所售药品的情况，并附药品说明书，则属于营业员是必修课。药店要适应当前消费者知识水平普遍提高的现实，与时俱进，能够通俗地讲清药品的“是什么”、“为什么”、“怎么用”，让消费者知其然更知其所以然。药店各类专业人才的配备到位不仅可以防止用药失误，还容易使消费者产生好感，吸引回头客，这是一种软实力的竞争。早在2004年，A的领导人就注意到自己的公司与国内先进连锁公司的差距，通过深入的调研，制定切实的措施来改进自身的不足。

一、是加强药品以及相关医学知识的培训、考试和奖惩制度；

二、是开设门诊部或设立坐堂医生，处理一般的普通小病和常见病；

三、是把药师真正配备到位，解决处方药的配药问题。

而B的领导人存在错误的经营思路，为了降低经营成本，没有在这几个重要方面投入必要的资源和精力，培训喜欢走形式，几年后，两个连锁公司员工的知识水平相差甚远，而自营品种的销售就是需要专业知识，所以，两个连锁药店的自营品种销售比例相差6个百分点，B的经营利润与A存在天壤之别也就顺理成章了。我的感受：知识经济条件下，药店之间的竞争从某种意义上讲就是知识的竞争。有一位管理大师是这样定义知识的，知识是解决问题的能力。新的市场环境有很多新的问题出来，我们要用新的知识去解决这些问题。医药市场已经发生很大的变化，由于众所周知的原因，看病贵，看病难的问题在很长的时间内无法得到解决，而我们的顾客为了避免到医院去看小毛小病，希望在药店得到专业的服务，这是他们的迫切需求。所以，我们唯有提供这种服务，才能赢得顾客的心，才能提升连锁药店的软实力，使得竞争对手难以模仿。解决方法3：

一定要抛弃做表面文章的工作态度，根据自身的市场环境，加强相关知识的培训、学习和考核，有条件的就开设门诊部或设立坐堂医生。

激励措施的差距调研表明，这是两家连锁公司最大的差距。前面三个解决方法都是建立在正确的人员激励的基础上的，否则，任何有效的措施都得不到有效的执行。谈到激励，先讲一个故事。有一天早晨，母亲在六楼的阳台上看书，她的宝贝儿子就在她身边玩。儿子比较调皮，爬上阳台的栏杆，不小心摔下去了，母亲见此情景，丢掉书本，下楼去救自己的儿子。几秒钟后，只见母亲倒在血泊中，儿子却在母亲的怀抱中安然无恙。经过实地的勘察和调研，警察得出一个惊人的结论，母亲是被她的儿子压死的。母亲这种风驰电掣的速度在世界上是绝无仅有的，这不是物质刺激所能做到的。而比较多的国内企业领导人就是简单地想到物质刺激，这是受到传统文化的影响，即重赏之下必有勇夫，比如商鞅的做法等。千万不要忘记，时代变了，简单的物质激励已经无效。君不见，中国足球的物质刺激可以说是非常到位了，但是，几十年下来还是这个熊样，业绩一年不如一年，今年在亚洲杯上连小组也未出线。我们在此研究一下赫兹伯格的需求理论。经过长期的研究，赫兹伯格对马斯洛的需要理论进行科学的引申，很有见地，见下图： 药店员工的稳定因素主要有以下四个方面：

1．与其他药店的员工相比，有比较稳定的工资和奖金收入； 2．按照国家的相关政策，为员工足额缴纳各类保险金；

3．休息时间能够得到有效的保证；

4．工作稳定，不会因为药店经营不善而被解雇。保健因素只是解决药店员工的工作责任心问题，如果连锁药店连保健因素都不能满足他们，员工就不可能有起码的工作责任心。A和B在这个方面的措施相差无几，问题出现在激励因素上。

通过访谈，药店员工认为，激励因素主要表现在以下八个方面： 1.与其他药店的员工相比，有较高的工资和奖金收入；

2.按劳取酬，考核和奖励一定要明确地到达每个人，特别是自营药品的销售奖励；

3.知识水平高的店员应该管理最重要的柜台或货架，更加体现按劳取酬；

4.要有团队精神，关心团队里的每一位员工，当团队内有员工需要帮助时，特别是家庭出现困难时，团队能够及时提供帮助；

5.要制定合理的负面激励制度，及时让经营不善的店长和公司领导下岗；

6.对优秀的店员提供更高层次的培训，让他们有机会参加管理干部的竞聘，并且有能力做好新岗位的工作；

7.不要制定鞭打快牛的销售目标，否则，员工在完成每月的任务时，会有所保留，对连锁公司发展不利；

8.一定要设定精神奖励的项目，如评比年终销售前三名，让他们家属参加颁奖典礼，由总公司领导隆重颁奖。

A正是按照上述八条制定详细的激励政策和措施，并进行有效的执行，药店员工的工作积极性、主动要求学习的劲头、团队合作精神等明显高于B，所以，两个连锁公司的利润就出现了天壤之别。

当代企业的竞争实质上就是人才的竞争，而人才的竞争就是学习的竞争，能不能把员工的学习积极性调动起来并应用于工作中，是企业管理的关键所在，因此，因地制宜地制定激励措施是关系到企业的生死存亡，我们有必要予以重点研究。负面激励也是非常关键的，特别是对我们的领导干部，千万不要受传统文化的影响，即刑不上大夫，君不见，中国足球队的每次失败都是下面的错，实质上是高层领导的问题，他们没有下岗的压力，就不会深入研究自己的问题，也就没有针对性的解决方法，所以，我们的经营管理千万不能重蹈覆辙，否则你将成为企业的罪人。解决方法4：

连锁药店扩张生死时速 篇6

改革开放以来，中国社会的发展速度日新月益，零售连锁企业的发展也是相当迅速，2007年中国连锁百强销售规模突破一万亿元人民币，同比增长21%，高于社会消费品零售总额16.8%的增幅，国美电器集团以1023.5亿元销售、1020家门店的业绩再次位居第一，零售连锁企业的门店达到一定数量和质量后，规模效应相当明显。而医药行业的零售连锁由于政策管制相对而言较为滞后，原国家药品监督管理局于2000年8月21日公布了中国第一批41家药品零售跨省连锁试点企业名单，此后的一年内，国家药品监督管理局再次发布核准17家医药零售企业在内的跨省连锁试点名单，因此中国连锁药店的发展真正开始于2000年，此前国内药店的规模大都在100家上下，而我们放眼国外，2000年日本的松本清门店规模是500家，衫药局门店规模是100家，美国Walgreens药店门店规模是3000家，CVS药店门店达4000多家。转眼到了2008年，中国连锁药店如海王星辰的直营门店数量规模已经超过了日本第一的连锁药店松本清，海王星辰的门店数量从2001年的100多家，发展到2004年的680家、2005年的996家、2006年的1115家，直到2007年底的1800家，而其它连锁药店达到几百上千家的门店规模也并不少见，重庆桐君阁的门店甚至达到5000多家(90%以上为加盟)，可以说中国药店的发展速度是相当惊人的，

但笔者还是对中国连锁药店的超速发展心存疑虑，因为不管是参考国内其它连锁行业还是国外同行业的发展速度，我们的步伐似乎是迈得过大，事实上不管是政策法律、区域环境差异还是物流、信息、人才等支撑条件，中国连锁药店都并不成熟，在之前的扩张过程中各企业都尝到过盲目扩张的苦果。

连锁药店业务流程 篇7

1从药品的特殊性谈连锁药店的服务营销

药品除具备一般商品的基本属性以外,还具有其特殊性。药品的特殊性决定了连锁药店更应进行服务营销,为顾客提供全方位的服务,包括选择用药的品种、用药的时机、用药剂量、用药禁忌及其他注意事项等内容,以使患者用药后达到最佳效果。

1.1处方药的服务特性

处方药品的服务特性主要体现在两个方面: 一是有形药品和服务的不可分离性; 二是服务对药品的消费有较大的影响力。

处方药品的销售或使用必须经医师开具处方,由药房或药店调配,消费者不能自行购买。这使得医师和药师所提供的服务尤为重要。有形药品本身成为服务的载体或服务功能最终得以实现的条件,所以服务在处方药品的销售或使用中是不可或缺的。因此,药学服务技术和质量水平的高低在一定程度上就成为消费者选择处方药品调配的主要依据。消费者选择某种药品,实际是选择了药品所附带的某种药学服务。

1.2非处方药品(OTC)的服务特性

OTC的销售或使用可以不凭医师处方,消费者在药师指导下或参照说明书自行选择。其服务特性体现在购药时执业药师或药店店员的咨询指导、药品使用说明书或宣传广告的信息提示等行为过程,以及药品获取的方便性和及时性等方面。

由以上两方面可以看出,连锁药店在竞争中,不能采用通常的方法,比如降价、买赠等,这最多只是提供了短时期的缓解作用。科特勒认为,保持顾客的关键是顾客满意,药品的特殊性也决定了顾客满意的重要性。所以,连锁药店必须要通过服务营销取得顾客的满意。

2连锁药店在服务营销策略应用方面存在的问题

2.1连锁药店竞争手段单一

连锁药店同质化竞争严重。产品竞争、服务竞争、规模竞争只是少数连锁药店的竞争策略,而低成本竞争则是常态化、长期化的。竞争手段单一导致了连锁药店千篇一律,影响了其自身和整个行业的发展。

个别连锁企业为谋求规模效益,只图连锁门店数量而不重视药店质量,将营业员素质低、基础设施差的药店也拉入自己的麾下,以致影响和制约了连锁门店总体的发展与整体素质的提高。

2.2连锁药店的服务意识不强

现在的连锁药店总是一再地强调并且自认为很重视服务,但是消费者似乎对于连锁药店所提供的服务永远都感到不满足,而且不满的状况与日俱增。这是因为连锁药店并没有意识到,在其传递产品信息给消费者的过程中,服务始终是放在从属于产品的位置上,例如,不少连锁药店中的服务人员在向消费者介绍某种药品时,首先重点介绍的是药品的主要适应证、不良反应等,之后才提及连锁药店同时提供的人员服务、售后跟踪等其他服务,而在真正的服务营销当中,服务才是实质的商品,产品只是服务的附属商品。由此可见,有些连锁药店仍然没有真正实现从 “以产品为中心”到 “以顾客为中心”的转变。

2.3连锁药店对于服务营销的理念理解不够

这主要表现在我国连锁药店对服务营销了解不多、认识不够。由于传统的营销观念对我国连锁药店有深刻的影响,就是到了市场经济快速发展的今天,绝大多数连锁药店经营的指导思想主要还是放在产品上。在这种情况下, 连锁药店就无法实施服务营销。

2.4连锁药店对于服务质量和服务的规范化缺乏控制

由于服务质量难以度量,所以消费者所感知的服务质量就是连锁药店成功与否的标准。但是,由于连锁药店没有充分的理解和重视连锁药店员工的情绪和感受,所以很容易使员工把对连锁药店的不满情绪带到工作当中,会严重影响其服务的质量,从而使连锁药店无法达到消费者的满意度,引起消费者对连锁药店的不满情绪,而最终导致连锁药店的形象受损。另外,由于国内连锁药店的服务人员普遍缺乏必要的培训,造成了连锁药店服务不规范,质量不高,从而无法为消费者提供令其满意的服务,导致无法留住消费者。

即使有些连锁药店重视服务了,但是对于服务质量和服务规范没有统一的标准,没有进行及时到位的监督和控制,导致服务营销没有真正实施于连锁药店经营的全过程。

2.5有形展示不到位

在药品营销中,有形展示基本上就是药品本身,而在连锁药店的服务营销中,有形展示的内容不仅包括环境、药品陈列,而是扩展至包含所有用以帮助提供服务和包装服务的一切实体产品和设施。这些有形展示,若善于管理和利用,则可帮助顾客感觉服务产品的特点以及提高享用服务时所获得的利益,有助于建立服务产品和服务企业的形象,支持有关营销策略的推行; 反之, 若不善于管理和运用,则它们可能会传达错误的信息给顾客,影响顾客对产品的期望和判断,进而破坏服务产品及企业的形象。

2.6连锁药店从业人员整体素质有待提高

国家对从事药品购销业务的人员有相关要求,需要获取医药商品购销员职业资格证书方可从事相关工作。但是,由于各地区经济发展不平衡,大部分地区对从业人员没有强制要求,这就导致了在所有药品零售从业人员中, 不具备资格证书的人员仍占很大一部分。部分从业人员不具备从事药学服务的知识和技能,因此无法为消费者提供全面、细致、准确的药学服务,这也是连锁药店服务营销中的一个问题。

3结论

综上所述,药品的特殊性决定了连锁药店的经营应具有特色。但是,目前我国的连锁药店还没有认识到服务的重要性,没有认识到顾客满意的重要性,因此服务营销策略也没有得到恰当的运用。所以,如何恰当地运用服务营销策略,提高连锁药店顾客的满意度成为亟待解决的问题。

有关连锁药店客户关系管理的探讨 篇8

【关键词】连锁药店；客户关系管理；探索

【中图分类号】F721.7

【文献标识码】A

【文章编号】1672—5158（2012）10-0353-01

客户关系管理（Customer　Relationship　Management，简称CRM）的产生，有着很深的历史背景。最早是由美国著名的rr研究组织GartnerGroup提出，将其定义为：“通过围绕客户细分来组织企业，鼓励满足客户需要的行为，并通过加强客户与供应商之间联系等手段，来提高盈利、收入、和客户满意度来遍及整个企业的商业策略”。随着连锁药店竞争的加剧，原先“以产品为中心”的生产观念快速地向“以客户为中心”的市场观念转变，客户成为众多药店竞相追逐的目标，客户资源也就成为药店核心竞争力的集中体现。现在的药店市场，同质化产品越来越多，如何提高连锁药店在用户心目中的认可度，知名度，美誉度和忠诚度是每个连锁药店亟需解决的难题。

1　连锁药店实施CRM系统的重要性和意义

1.1　清晰市场定位，明确目标客户

CRM系统可以提供强大的分析功能，通过数据挖掘等技术手段，对收集到的信息进行分析，可以了解客户的偏好、消费能力、个人消费习惯等方面的客户信息，帮助药店明确市场定位，根据药店自身的优势对目标客户进行有效的促销。

1.2　提高客户满意度和忠诚度

根据19世纪意大利经济学家帕雷托提出的“二八”理论，20％的顾客为企业带来80％的利润。这意味着卖方确实应该对客户群进行分类并区别对待。连锁药店应该竭尽全力为这20％的长期忠诚顾客提供最优质的服务，提高这一群体的客户满意度。连锁药店必须竭尽全力，通过一切可能的办法来识别、吸引、维护和加强这20％顾客的满意度，培育最有价值的目标顾客的忠诚度，为药店带来持续长久的利润。

1.3　增强药店销售营销能力，助力连锁药店的发展

连锁药店可以通过客户关系管理的实施，在连锁药店内部实现客户信息的共享，深入研究客户的需求偏好，保证每一家门店都可以提供给客户满意的服务，避免客户由于某一次消费的不良印象而导致对这个企业的不满，并从产品、服务、店址和购物氛围等方面进行改善，树立起区别于其他药店的形象，维持现有的消费群并吸引新的消费者，提高客户的忠诚度。建立客户关系管理不仅有助于增加药品销售量，更能帮助你了解消费者，提高连锁药店在消费者中的形象，提高连锁店在市场中的核心竞争。

1.4　提高连锁药店的综合管理能力

综合管理能力是指对集体活动配置资源、建立秩序、营造氛围以实现预定目标的能力，包括计划能力、组织能力、领导能力、激励能力和控制能力。连锁药店凭借其现有的规模、资金、人才、管理模式，完全有能力建立和完善客户关系管理，形成其核心竞争力。

2　建立连锁药店客户关系管理（CRM）可行性分析

（1）CRM软件系统可以为连锁药店实施客户关系管理提供技术层面的支持，CRM的核心思想就是建立为用户提供产品或服务的组织，找到、留住并提升价值客户，从而提高组织的盈利能力经济效益、社会效益，并增强竞争优势。对于连锁药店来说，客户是药店发展最重要的资源之一，因而应对药店与客户发生的各种关系进行全面管理和进一步延伸企业销售链管理。

（2）建立客户关系管理，在于明确消费者的需求，提供满足消费者需求的药品和服务，有效地管理顾客关系，确保顾客获得较高的满意度，增加重复购买的可能性。为顾客提供全方位的持续的服务，从而和市场建立长期稳定的关系，这种稳定的关系有利于提高药店效益。药店能搜集、跟踪和分析每一个客户的信息（尤其是长期用药者），从而知道什么样的消费者需要什么东西，真正作到1：1，同时还能观察和分析消费者行为对药店收益的影响，使药店与消费者的关系及药店利润得到最优化。

（3）客户关系管理的核心是为顾客创造价值。顾客关系绩效的衡量可以从顾客价值的构成来分析，可以有功能价值、体验价值、社会价值和便利价值构成。同时，连锁药店在建立和维持与特定顾客的关系过程中，获得了关系价值收益从而实现了顾客价值和关系价值的均衡。

3　建立连锁药店客户关系管理方法的初步探索

3.1　对现实消费者的管理

对现实消费者的管理是客户管理工作的重点，其目标就是将初次购买者转型为重复购买者，再将重复购买者转型为忠诚客户。对来买药或咨询的消费者记录其地址和电话，疾病状况、病史、用药史和药物过敏史等尤其是长期用药患者，建立档案，努力与他们建立起—种互相信任的关系，用CRM系统对其进行分类管理。

3.2　对建立档案的消费者的管理

（1）对建立档案的消费者采用寄信的形式进行宣传当前流行病或易发病情的发病机制和预防和保护措施，如当前的甲型H1N1流感等，让他们知道了解现在的流行病和怎样预防，增加对药店服务的信任度和忠诚度。

（2）定期的电话询问消费者的用药情况，效果和有无不良反应等，这样可以知道患者目前的用药情况，是否用完，效果怎样，让客户体会到真诚的服务，使其转化为忠实的客户。

（3）对特殊人群应定期拜访，询问其用药情况等措施，为消费者创造价值。

3.3　建立消费者反馈系统，进行消费者满意度调查

这样有利于对我们药店工作人员进行监督和建立奖惩措施，更利于药店对客户管理的完善。

3.4　建立客户关系管理和药学服务