公司财务管理新思路

公司财务管理新思路（通用8篇）

公司财务管理新思路 篇1

（随着城市化进程加快，城市人口的增加，城市建设的投资需求逐渐增大，然而融资渠道和融资模式的发展却相对落后，“投”与“融”的矛盾已成为亟需解决的问题。本文就目前我国城市建设投融资的现状，结合融资租赁模式的特点及在企业中的应用，浅谈了融资租赁做为城市建设的新融资模式，与其他融资模式的差异、优越性和未来的发展。）

一、我国城市建设投融资现状

自改革开放以来，我国的经济实现了突飞猛进的发展，城市化水平也日益加快，根据“十一五”发展规划，到2010年我国的城市化率已从2006年的 43%提高到50%，到2020年将达到60%。这就意味着城市人口每年将增加约1000万。城市人口的急剧膨胀，将导致城市建设的投入还将持续增加，如 交通、水务、环境保护、能源、通讯、卫生和教育等设施的建设；大量的基础设施投资和第二、三产业发展的大量资本性投资，也构成了政府财政资金长期紧张的局 面。传统的银行贷款和土地运作的融资模式，已经难以适应当前的需要，解决持续的资金来源问题，探索和实践多种市场化的、创新的融资模式和融资手段势在必 行。城市建设对资金需求的大量、持续性与当前融资渠道、融资模式的相对简单性之间的矛盾已成为限制城市发展的重要瓶颈，“投”与“融”的矛盾已成为亟需解 决的问题。

二、目前城市建设的主要融资模式

现代经济的发展，使得政府财政投融资方式和资金来源形成多样化趋势。既可通过财政预算安排筹集资金，也可通过信用渠道融资；既可通过金融机构获得资金，也可通过资本市场筹措资金；同时，还有许多其他筹资方式。从目前地方政府投融资方式看，具体内容主要有以下几个方面：

1.财政直接投资和银行信贷

2.利用城建投资公司和土地收益

3.发行城市建设债券吸引民间投资

4.盘活存量资产，带动增量资产

5.经营权特许融资方式：主要包括BOT方式、TOT方式等

6.资产证券化

三、城市建设融资的新模式-融资租赁

1.定义

融资租赁又称设备租赁或现代租赁，是指 实质上转移与资产所有权有关的全部或绝大部分风险和报酬的租赁。资产的所有权最终可以转移，也可以不转移。它的具体内容是指出租人根据承租人对租赁物件的 特定要求和对供货人的选择，出资向供货人购买租赁物件，并租给承租人使用，承租人则分期向出租人支付租金，在租赁期内租赁物件的所有权属于出租人所有，承 租人拥有租赁物件的使用权。

2.运作模式

（1）直接融资。指单一投资者租赁，体现着融资租赁的基本特征，是融资租赁业务中采用最多的形式。而融资的其它形式，大多是在此基础上，结合了某一信贷特征而派生出来的。

（2）转租赁。指由两家租赁公司同时承继性地经营一笔融资租赁业务，即由出租人A根据最终承租人（用户）的要求先以承租人的身份从出租人B租进设备，然后再以出租人身份转租给用户使用的一项租赁交易。

（3）售后回租。指由设备的所有者将自己原来拥有的部分财产卖给出租人以获得融资便利，然后再以支付租金为代价，以租赁的方式，再从该公司租回已售出 财产的一种租赁交易。对承租企业而言，当其急需现金周转时售后回租是改善企业财务状况的一种有效手段；此外，在某些情况下，承租人通过对那些能够升值的设 备进行售后回租，还可获得设备溢价的现金收益，对非金融机构类的出租人来说，售后回租是扩大业务种类的一种简便易行的方法。

（4）杠杆租赁。指在一项租赁交易中，出租人只需投资租赁设备购置款项的 20%～40%的金额，即可在法律上拥有该设备的完整所有权，享有如同对设备100%投资的同等税收待遇；设备购置款项的60%～80%由银行等金融机构 提供的无追索权货款解决，但需出租人以租赁设备作抵押、以转让租赁成员和收取租金的权利作担保的一项租赁交易。参与交易的当事人、交易程序及法律结构比融资租赁的基本形式复杂。

3.融资租赁与其他融资模式的比较

（1）操作繁简程度和融资成本差异

BOT方式操作复杂，难度大，牵扯的范围广，其融资成本因中间环节多而增加。BT和TOT模式，操作相对简单，融资成本较小。ABS和PPP方式运作相对简单，涉及的主体不复杂，降低了融资成本。融资租赁主要形成三个合同：出租人与承租人的租赁合同；出租人与出卖人的项目买卖合同；出租人与银行的贷款合同，操作相对简单，且融资成本较小。

（2）项目所有权、经营权的差异

在融资租赁模式下，出租人在整个租赁期 间拥有租赁物的所有权，承租人仅获得其使用权，在租赁期结束时，承租人只有通过留购方式才能获取租赁物的所有权。而BOT和TOT模式下出资方在特许经营 期内拥有项目的建设经营权，并拥有所有权，特许经营期结束政府无偿收回项目所有权。即BOT和TOT模式不需政府担保，不增加外债，不影响政府对项目的所 有权。BT模式出资方在项目建成后即移交给地方政府，无项目所有权，所有权与经营权均归属于所在国政府或机构。ABS方式中所有权属于SPV即特殊目的公 司，项目运营决策权属于政府（原始投资人）。PPP方式项目发起人拥有所有权和经营权。

（3）承担风险差异

BOT和TOT模式，项目投资人一般为企业或金融机构，其投资不能随便放弃或转让，每个投资者承担的风险都比较大，但政府可以避免大量的项目风险。BT模式下政府承担的风险比较大。ABS模式项目的投资者是国内或国外资本市场的债券购买者，购买者数量众多，极大分散了投资风险，这对投资者有很强的吸 引力。PPP模式双方在早期论证阶段采取了有效的风险方案，把风险分配给最有能力的参与方来承担。

融资租赁模式下有限追索和无追索的风险优势，使政府可以避免大量的项目风险，且对于出租人而言吸引力是项目本身可能产生的现金流量。

（4）适用范围的差异

BOT、TOT模式一般应用于具有稳定收入来源的经营性基础设施项目，BT模式适用于任何基础设施或开发项目，尤其是出于安全和战略的需要必须由政府 直接运营的关键设施。ABS模式适用于电网改造、自来水、铁路、收费公路等能通过收费获得收入的设施或服务项目。PPP模式弥补了BOT模式中政府对所有 权和经营权失去控制的缺点，适用于大型的一次性项目，如道路、学校、卫生、水资源等使用费偏低、资金回报率可能较低的设施。即PPP模式适用于传统上政府 力量占主导的准经营性基础设施项目。

融资租赁模式适用于纯经营性基础设施中能独立发挥效益并且在财务上能够独立核算的项目，有充分稳定的现金流，其适用范围的一般特点分别是：

a.承租人是以一个完整独立的基础设施项目为目标而进行融资的，且该项目能独立发挥效益并且在财务上一般能够独立核算。

b.融资项目一次性投资大，运行周期长（一般在十几年甚至二十年以上），项目收益比较稳定。

c.设备等固定资产在整个项目中要占有一定的投资比重高，且设备等固定资产寿命周期长，设备维修费、维护费等费用较低。

d.对于售后回租的项目，一般该项目原本就是承租人的，后卖给融资租赁公司，承租人向公司支付租赁费用，并享有该项目的使用权。

综上所述，融资租赁模式可以广泛应用于以永久工程设备投资为主体的经营性基础设施建设融资中，包括城市燃气、热力和供排水的管网设备的融资租赁；城市地铁、轻轨等轨道交通项目的融资租赁；城市污水、垃圾处理厂，危险废物处理处置厂（焚烧厂、填埋场）及环境污染治理设施的融资租赁等。

4.融资租赁对政府投融资平台的优势和意义

（1）合理避税，保证公司现金流

按照我国现行税法规定，融资租赁设备提取折旧时，可按设备法定使用年限与租赁期中较短者计算。由此通过融资租赁方式与从银行借款购买相比，企业可以得到因加速折旧而延迟缴纳所得税的好处。采用租赁方式融资成本较之银行同期贷款利率略高，但是综合租赁抵税作用非常明显。

对于快速发展中的政府投融资平台来说，往往存在资金短缺的困难，通过融资方式的合理安排，可以缓解公司发展中的筹资压力，投资经济效益好的项目，促进企业的发展。

（2）改善资产负债结构

融资租赁有多种业务形式，如直接融资租赁、杠杆租赁、售后回租等。目前大多数政府投融资平台面临资产流动性不足，财务风险加大的困境，采用售后回租方式既可以达到改善公司资产负债结构，提高流动比 率和速动比率，享受加速折旧带来延迟纳税的好处，同时也不影响企业正常的设备使用和生产经营，售后租回租使公司流动比率回升，化解流动性不足的风险。

（3）限制少，操作简单

融资租赁采取融物的方式达到融资的目的，在监管上更多的是一种贸易行为，与向银行借款、发行股票、发行债券相比，对公司财务状况的要求宽松的多，审查程序也相应简单。

（4）节约银行授信额度

银行对于本企业的可用授信额度是衡量企业短期偿债能力的重要指标，融资租赁取得资产可以在满足生产所需的同时协调企业资金安排，增强企业临时举债和应对财务风险的能力。融资租赁方式在融得资金的同时不影响授信额度，通过售后回租等方式改善企业财务指标，增强企业的短期偿债能力，反而能够一定程度上增强企业的信誉，这对于获得更多的授信额度也有很大的帮助。

通过上文的简单比较，我们可以看到，融资租赁这种融资方式与一般的银行借款等融资方式相比，其主要的优势在于可以通过合理的交易安排，不但直接融得所需的资金，而且提高了自身的偿债能力，增强资产流动性，这是其他融资方式所不能比拟的优势。

四、展望

1.市场环境逐步成熟、趋于有利

在过去很长的时期内，由于对融资租赁缺乏正确认识、资金缺乏、相关税收优惠政策不完善、无融资租赁立法、缺少统一的行业管理、欠租问题严重等问题，我国融资租赁业发展缓慢。现在，内外部环境正发生可喜变化，新修订的《金融租赁公司管理办法》在2007 年3 月已正式实施；《融资租赁法》起草工作已基本完成，这部法律将对租赁当事人的权利义务关系进行全面细致的规定，对融资租赁当事人的合法权益起到更好的保护作用；随着国家税收体制的改革，租赁的税收环境将得以改善；新修订的《企业会计准则--租赁》借鉴了国外经验，符合国际租赁会计的发展趋势。更重要的是，企业也逐渐认识到了融资租赁的作用，越来越多的企业选择租赁进行融资，我国的融资租赁行业正步入充满机遇的发展时期。

2.融资租赁业务的潜在需求分析

（1）中国经济快速发展中的大型设备租赁如电力、运输、城市基础设施等需求很大，运输中的航空运输、铁路、地铁等设备需求也比较大。

（2）西部大开发、振兴老东北，以及南水北调、西电东输、西气东输等重大工程，需要大量的设备投资，如果都靠银行贷款、直接购买，既行不通又不必要。通过现代租 赁，既可满足上述地区、工程的投资需要，又能盘活东部发达地区的闲置设备、存量资产，促进中国设备制造业发展。

（3）生活用品的租赁需求正在各个消费品领域出现，从电脑租赁到汽车租赁，办公用品租赁、儿童用品租赁、会展商用工具租赁，乃至当前众多国际知名IT 企业（包括IBM、HP、DELL）在中国纷纷推出其用租赁方式实现的电子商务解决方案。租赁的需求在各个领域蔓延，且从传统行业发展到新兴行业，大有星 火燎原之势。

（4）新经济环境下为数众多的中小企业，由于贷款的相对困难，对生产设备的融资租赁，对生产和经营场地的租赁，对库存商品和闲置资产的租赁，表现出高度的热情。目前，对大多数中小企业来讲，贷款、上市这两条融资渠道尚难走通，而租赁恰恰是破解中小企业融资难瓶颈的钥匙。

现代融资租赁产生于二战之后的美国，中国的现代租赁业开始于20世纪80年代的改革开放，并得到了较快的发展。融资租赁做为一种融物、融资为一体的特殊融资方式，无论在企业发展还是城市建设方面都有极大的空间，希望本文能够为城市的未来发展起到借鉴作用。

公司财务管理新思路 篇2

集团公司指的是由多种行业、多层次的法人组成的一个企业系统, 其特征表现为层级多、管理链长, 各个成员公司、子公司之间又是一种相互独立的管理循环。集团财务管理通常指的是为了实现公司利益最大化, 通过运用一定的方式方法对于公司的资金的筹措、运营、分配、控制等方面进行管理的过程。

集团公司财务管理的特点和其他形式企业的财务管理相比有自己的特点。第一, 集团公司财务主体呈现多元化。集团公司是由母、子公司为主体, 通过资本纽带联系在一起的经济联合体, 其由众多的法人组织或者非法人组织组成, 组织结构复杂, 因此其财务主体多元化。第二, 财务管理目标多重性。对于集团总公司来讲, 其财务管理的目标是实现财富最大化, 但是对于成员公司来讲, 他们的财务目标是不同的, 他们要在集团母公司的监督下实现利润最大化的目标。第三, 财务决策更加具有战略性。集团公司在进行专业分工、权利分配的过程中有一系列的专业管理, 通过价值链的形式, 集合气团公司的物质基础条件、经营流程以及结果, 并对其合法、合理加以规范和控制, 实现集团公司的经营目标。因此, 对于集团公司来说, 其财务管理和一般的公司不同, 它更多的是对集团公司的经营目标和战略进行长远的规划, 相较之下, 决策更具有战略性。第四, 财务管理的内容更具有决策性。在集团公司的战略目标的制定、产业结构调整的过程之中, 财务管理发挥了极为重要的作用, 它给了企业决策提供了数据支持, 是整个集团的资本运营的决策中心。

二、强化集团公司财务管理的思路

(一) 强化集团公司的全面预算管理

全面预算管理的实施对于集团公司的财务管理有着重要的意义, 它是集团公司各个层次的奋斗目标的规划, 是内部控制的标准和公司考核的依据, 在集团公司的财务管理, 乃至于经营管理中都发挥着巨大的作用。要建立完善的集团公司全面预算管理体系, 可以从预算管理的编制和预算管理的实施两个方面进行强化。在全面预算管理的编制上应当采用上下结合的方式, 集团总公司可以先进行战略计划的拟定, 然后集团总公司的预算构思和目标下达到成员公司中, 然后由成员公司的各个部门根据自身的实际情况进行预算草案的编制, 而后上报给集团总公司的预算委员会, 预算委员会进行统一的审查, 最终进行总的预算编制。这种上下结合的方式能够避免沟通不利带来的管理混乱或者预算编制不切实际的情况发生。另一方面, 要进行全面预算管理实施的控制。通过对于预算的贯彻实施和控制, 实现集团公司的经营目标;严格按照预算进行各级员工的考核和奖惩, 实施集团公司去全员的管理;权衡集团公司资金的轻重缓急, 采取刚性预算和弹性预算相结合的方式;采取从上而下的管理方式, 形成事前预算、事中控制和事后反馈的管理体系。

(二) 强化集团公司的资金管理

集团公司的资金是生存发展的血脉, 是集团企业进行财务管理的核心内容, 集团企业应当加强在资金使用过程中的控制, 强化集团公司的资金管理。首先, 集团公司应当对于自身的情况进行预测, 合理的进行资金的筹集, 保证资金的成本最低, 优化集团公司的资金约束机制, 使得资金的结构保持在可控的范围内。不得盲目的进行外部资金的筹集, 应当尽可能利用集团公司的闲散资金, 提高资金的使用效率。其次, 集团公司用闲置资金进行投资的时候要特别注意控制投资的方向、数量、形式等等。在集团公司进行投资的时候要先进行可行性研究和分析, 充分考虑所投资的项目和现行的项目之间资金的协调, 成员公司的对外投资必须上报集团总公司, 获得批准后才可以进行投资。第三, 要强化集团公司资金的管理, 完善资金的收入和支出的审批制度和程序, 对于集体公司日常营运的资金进行有效的控制和监督, 尤其是对于大额资金和特殊项目资金的支付, 设置相应的批准权限。加强对于银行账户开立的管理, 减少资金的闲散, 对于暂时闲置的资金尽量优先调剂给需要借入资金的成员公司, 降低资金的使用成本, 提高集团公司整体的经济效益。

(三) 强化集团公司的财务制度

集团公司的财务管理没有发挥应有的作用, 很大一方面是由于财务制度的不完善。集团公司应当积极完善公司的财务制度体系, 为集团公司的财务管理服务。首先, 集团公司的领导人要充分的认识到财务工作的制度化和标准化对于整个公司有效、高效运行和企业财务安全和完整的重要性, 和下属的成员公司应当达成共识, 对于财务工作进行统一的要求和规定, 对于财务人员的工作应当给予理解和支持。其次, 集团公司的相关财务管理人员应当参照会计相关的法制规定, 制定配套的财务管理制度。明确财务人员的相应职责, 让财务人员能够有章可循、有法可依。第三, 企业应当根据内部各个成员公司的具体情况进行组织结构、规模环境、经营水平和成本控制等制度的规定, 根据集团公司战略发展的规划进行财务管理体系和风险预警体系的建立, 实时监督成员公司的自我管控情况, 进行相应的评价和调整。对于成员公司的财务运转进行监管和审计控制, 及时发现财务管理中的问题, 防范经营风险, 保证集团公司目标的实现。

(四) 强化集团公司财务队伍建设

对于现代的集团公司来说, 人力资源是公司很重要的资本之一, 尤其是像财务人员这样在人力资源中相对重要的资源, 就更加受到公司的青睐。目前, 信息化技术在集团公司中的应用越发的普遍, 集团公司的财务也更加的复杂, 因此, 对于财务人员提出了更高的要求。对于集团公司来说, 当务之急就是加强对于公司内部财务人员的培训, 强化集团公司财务队伍的建设。首先, 提高财务人员对于财务管理的意识, 认识到集团公司的财务管理不单单是对于账目的简单核算, 还应当对于整个业务流程进行全过程的监控, 及时的发现问题, 并且解决问题。第二, 在进行财务人员的选拔的时候, 要更多的考察财务人员的综合素质。财务管理要求财务人员不单单具有扎实的专业技术, 更要求财务人员具有相应的管理能力, 信息技术应用的能力。提高公司的准入机制, 使得集团公司财务队伍的综合实力有所提高。第三, 加强对于在职员工的岗位培训, 不断更新和强化在职财务人员的专业技术水平和道德素质, 与此同时, 要不断强化财务人员的综合能力, 尤其是管理能力的加强。此外, 完善将员工考核和奖惩措施相挂钩, 推进集团公司财务队伍的建设, 切实做好集团公司财务管理的工作。

三、结论

集团公司是现代经济市场发展的一个新式的组织形式, 在国民经济中发挥着重要的作用。在比较一般公司的组织形式, 集团公司具有不同的组织特点, 其财务管理的特点也有别于其他的一般公司。随着经济市场的不断完善, 构建完善的集团公司的财务管理体系, 加强财务管理的模式和策略的研究对于促进集团公司的高效发展有着重要的作用。

参考文献

[1]赵磊, 吴瑞.集团公司下分、子公司常规化财务评价体系的运用[J].现代经济信息, 2010 (21) .

[2]张楠.浅谈如何做好企业的财务管理与经营管理[J].财经界 (学术) , 2010 (23) .

公司债券：债券投资的新思路 篇3

由于凭证式国债供求市场的严重失衡，每期多达数百亿元的国债规模往往在推向市场首日的数小时内就被抢购一空。凭证式国债越来越难买到，这就迫使大家要寻求新的投资领域。实际上，凭证式国债简单的产品设计特点也是债券类投资产品的共有特点，它只是诸多债券产品之一，只不过凭证式国债的信用度最高，最安全。其实债券“家族”中还有其他一些债券品种，与其一直“沉迷”在国债投资里，不如转换个思路，考虑一下公司债券。

债券产品的“家族”

以债券发行的主体为标准，债券主要可以分为三大类：信用度最高的国债、信用度适中的金融债券和信用度较低的企业债券。在我国，对于债券的发行主体，监管当局的要求都很严格，所谓“信用度较低”的企业债券，实际上其实力也必须是很雄厚的，并且要经过专业的信用评估机构的评级以及要提供第三方的债券本息担保的，“信用度较低”是相对于前两者而言的。

目前，个人投资者可以介入的债券产品包括：凭证式国债、记账式国债、公司普通债券和公司可转换债券，金融机构发行的债券只是针对机构投资者。对于以上四种债券品种的简单对比情况，(详见附表)。

我们可以看出：在产品安全性方面，投资者都可以放心，即使公司发行的债券发生了偿付危机，还有商业银行作为担保人来代为偿还；在收益性来看，国债以其收益免税，即使是票面利率和银行同期定期整存整取存款产品相同，也还有20%的超额净收益。而公司债券，其投资收益是要交纳20%的个人所得税的，同时国家对于公司债券的票面利率也有严格的限制，公司普通债券的利率不得高于银行同期定期整存整取存款产品的40%。在债券的期限方面，凭证式国债和公司可转换债券一般属于中期投资产品，记账式国债和公司普通债一般是中长期投资产品。考虑到二级市场的存在，如果投资者有能力关注市场的波动，则记账式国债和公司可转换债券是比较好的选择，如果没有能力，则凭证式国债是最优的选择。

公司可转换债券：并非长期稳定投资的选择

根据《可转换公司债券管理暂行办法》和《公司法》的规定：公司可转换债券的发债主体可以是上市公司和国有重点企业，目前以上市公司为主。为了便于分析，笔者列举了2004年发行的部分可转换债券（详见附表2）。

公司可转换债券是离债券“本来面目”最远的品种。从发售的形式来看，它完全实现了网上认购，投资者无需也不能像其他债券一样到“有形”的代销机构购买。

从购买到的难易程度来看，是最为困难的，一方面是额度很小，上市公司发行可转债的总体规模一般为十几亿元到几十亿元，但首先要配售给原有的股东，而且一般要经过两轮认购，原有股东包括流通股股东和非流通股股东，其配售和优先认购的比例也是较高的，剩下的额度还要分为给机构投资者和大众投资者，大众投资者得到的比例一般不会高于50%，以湖南华菱管线股份有限公司发行的可转债为例，估计公众投资者可以买到的份额仅为总额度的5%左右，另一方面是如果公众投资者的申购数量多于留给其的总额度，则还要进行“摇号抽签”，只有幸运的投资者才能最终买到可转债。

从收益性来看，可转债一般为逐年递增的固定利率，利率并不高，这与可转债的性质有关，实际上可转债带有“期权”的性质，在债券发行满6个月后，投资者就有权按照约定的转股价格将可转债转换为上市公司的股票，转与不转的权利属于投资者，投资者在获得可能获得转为股票后的超额收益的同时，也需要付出代价，这个代价就体现在票面的利率方面。综合以上的分析，如果投资者主要是想投资一个债券品种，以获得较为稳定的利息收入，那么，公司可转换债券不是一个较好的选择。

公司普通债券：选择收益稳健、有二级市场的品种

公司普通债券的发债主体可以是股份有限公司、国有独资公司和两个以上的国有企业或者其他两个以上的国有投资主体投资设立的有限责任公司。公司普通债券一般是属于长期投资，大部分为10年左右（详见附表3）。

从发债主体来看，大都以基础设施建设和能源类公司为主，而这类公司也具有明显的垄断性质和政府背景，它隐含着政府的信用。在一定程度上，公司普通债和国债一样，都是政府进行融资的渠道。由于一方面公司的实力较强，另一方面又有银行做担保，债券的安全性是很高的。

从债券的收益来看，10年期的利率在5%左右，税后的收益在4%左右。由于银行同期整存整取的产品期限最长为5年，因此，不能简单地判断收益水平如何。从2005年7月之前发行的5年凭证式国债来看，其票面利率是3.81%，期限越长，收益也会相应提高，而10年期的公司债券的年收益若在4%，这个期限的“补偿”仅为0.2%，其吸引力也是有限的。

从实际的销售情况来看，目前公司普通债主要由证券公司来代理销售，而证券公司的客户多为投资股票市场的股民。在市场环境不好的背景下，股票市场的交易比较冷清，股民从股市中退出的资金需要寻找出路，此时收益较为稳健、又有二级市场的公司债券不失为一个不错的选择。而公司普通债的规模比起动辄百亿的国债少多了，所以，证券公司的内部客户在很短时间内就将它们“消化完毕”的情况也屡屡发生。不过，只要有所关注和多留意，我们还是有机会买到公司普通债券的。

未来公司普通债有向短期化和利率浮动型发展的现象，毕竟在宏观经济环境不明朗的情况下，投资者还是倾向于做短期投资的。

债券类投资产品也是一个“大家族”，各种债券之间的差异也是不小的，投资者可以根据自身的投资能力和精力进行选择。债券投资的本质体现了“买入并持有”的投资策略。之所以选择债券，就是想回避掉或不去理会金融市场的波动，宁愿放弃取得更高回报的机会，只求得“省心”，可以说是一种“懒人式”的投资方式。

公司财务部财务工作开展思路 篇4

公司财务部财务工作开展思路 财务工作开展思路 在过去的发展中，企业逐步由单一的茶产品发展成为多元产品组合，销售模式也由传统的销售方式提升为品牌营销策略，做为公司的财务部门，应建立与公司发展战略相适应的财务体制，更好的服务于公司。

具体来讲，应从以几下方面来开展公司：一个定位，两个管理，三个细化。一.一个定位：

一个定位是指财务服务职能的定位，从目前公司财务状况来看，服务职能还限于被动状态，不能准确、及时的为决策层和各个部门提供有效财务数据。随着公司规模日益扩大，销售方式的变革，市场的瞬息万变，财务数据的准确性，及时性越发突出。财务部门必须以此定位为目标，围绕这个目标来开展具体的财务工作。

二．两个管理：

两个管理一个是指制度的管理，另外一个指核算的管理 制度的管理：从目前公司状况来看，员工还习惯于约定的行为来做事，管事。未能将这些特定的约定行为升华公司管理制度和标准化作业流程。致使员工在行使自己职能时，感觉力不从心。制度执行的好坏，主要取决于部门主管层级。做为财务部门负责人不仅要以身作则，维护制度，而且要善于充分利用公司制度作为自己管理的工具，在部门与部门之间，部门内部形成对事不对人、认真执行制度的风气。核算的管理：由于公司多块招牌，一套人马的特殊性，同时，加上销售方式的转型

及以营销部门为单位的成本核算体制，致使公司开设多个账套分别核算，不便于企业的内部管理及其企业发展的需要。个人认为：独立核算各个营销部门以及为营销部门提供财务数据的方向是正确的，但没有必要开设多个账套分别核算，一个账套设定正确的核算架构同样可以达到目前经营和决策需要，同时，还可以有效的提高财务的工作效率减少财务的劳动强度。三．三个细化： 内部分工的细化：一个团队的战斗力决定以后工作开展的成败，目前财务虽有人为分的分工，但不够细化和专业，我们在形成财务内部核算制度的同时，对各个成员必须有明确、合理的分工，为每个成员设定目标，计划，权限和定位，将责任落实到人，加强员工的责任心。分工后，队员将分工的具体事务分解为多个“课题”,再根据“课题”计划逐步推进。经营计划的细化：

①公司销售模式的转型，将茶叶市场原

有的商超经营渠道变更为经销商的模式经销。在大力发展企业品牌的同时，还须进一步控制经销商的风险，目前，在12家经销商中，企业扶持的经销商占住10家，他们规模还较小，还须依赖公司的赊销政策。个人认为：随着以后经销加盟的增加，公司必须尽快的制定有效的经销商财务管理体制和激励机制。充分利用公司的信用管理政策和价格政策,采取“返利、佣金、折扣”手段，将公司的政策、规范、要求传递给他们，牵引他们与公司共同发展，同时，也将进一步扩大他们销售的积极性，为公司谋求更大的利润空间。

②营销部门独立核算表格的细化。在干货销售和部分我们掌握的大中型超市销售回款，账扣费用，在这点上公司是较为健全的，两个管理中核算管理曾谈到此事，我们必须利用目前现有的状况，将企业营销独立核算的成果更加进一步扩大。结合目前的经营、决策状况，将营销的核算，分析表

格固定化，定时定报。

资产安全、资金流的细化: ①资产安全：

ⅰ在库存商品发货和月末库存盘点及现金管理上的安全还是较为完善,只须将它进一步制度化。但在商品退货和原料收货还须遵循部门相互制约的原则，将仓库替属财务部管理.ⅱ固定资产管理:对固定资产清理造册，贴标识卡，落实部门及具体人员。ⅲ低值易耗品：在申购后一律入仓库确认，再对使用人登陆造册。采取以旧换新的模式。ⅳ应收账款：需要增加账款函证，进一步确认款项的正确性。②现金流：公司在预算方面已有初步有建立，同时，需要形成制度，二来需要加强重视，开展经营分析会议，进一步落实的各部门预算数据的准确性.在近期需要做的：

1．进一步了解各个环节和细节，做到真正熟悉企业习惯行为。

2．与各个部门交流，掌握各部门对财务或数据报表的要求,做到各部门需要的数据准确性和及时性.3．根据各个部门的要求及公司的经营战略，制定相适应的一个内部账套管理财务的核算体系。

4．进行内部分工，以目标管理为课题的项目形式推进财务内部牵制各个标准作业流程。

房地产项目公司运营管理思路 篇5

随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。

一、领导力五要素

在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。

1)激励人心。

建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KPIKQAKMA都是由本人根据项目公司的计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。关键业绩指标（KPI）与奖金、底薪增长、职位提升 相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。

2)共启愿景。

项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。

3)使众人行。

进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。

根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。

组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。成熟的公司会给予相应级别的管理人员以相应的职权，可以“先斩后奏”，使其及时做出符合当时情况的决策，并以制度督促其与相关各部门沟通。对于独当一面的中高层职位，要用对人，要相信人，所谓的“疑人不用，用人不疑”。孙子兵法中称其为：“将能而君不御者胜”。不能对人才处处牵制，不敢使用，只认为自己的能力在各方面比任何手下人都强就事事都不放手。而对于一般员工，其实能力都是在锻炼中成长的，没有真正的锻炼，员工们既不会有责任感，也不会学到工作能力，不能因为怕他们有失误就不把工作教给他们，而是应该象教练那样教会他们。这样虽然教授时比亲自做还要麻烦，但是等他们的能力提高以后一切工作会更加顺畅，领导可以腾出精力来思考更重要的工作，同时也为自己准备好了提升以后的接班人。松下幸之助说过，带领100人的队伍，我站在队伍的前列；带领1000人的队伍，我站在队伍的中间；带领10000人的队伍，我站在队伍后面的山上。在公司初创期，每个人都在一线奋斗。但是随着公司的发展、团队工作能力的提高、团队磨合的完成，必然走向分批次、分部门的有监督的授权。

4)挑战现状。

很多房地产公司会出现各部门工作衔接不上的情况，总是存在中空地带。由于公司的中、高层管理者元老级员工较多，各部门依靠以前不成文的习惯做法来交接工作，不肯以流程、制度来约束和界定各部门的工作交接。在有人员更换时，刚接手的员工要适应３～６个月才能弄清工作的程序。各部门在经常出现工作交接不上，互相不通气。一旦出现问题则互相指责，总经理忙于判断责任、总结教训，但是都是一事一议。最后往往是各打二十大板。下次还会有新的交接问题。这样的问题不能被归咎于中高层管理者不亲自负责工作中的每一个细节，而是说明管理上出现了问题。也有时候在公司里会有老板安插的一些特权人物，他们往往带头打破公司的管理制度，挑战上级 的管理权威，形成指挥上的混乱。各种难以处理的问题，纠结着各种关系和利益，以各种形式在工作中都会反映出来。这时候，身为管理人员，必须能够勇于挑战现状，让公司获得最大的收益，哪怕付出任何的代价。挑战现状，是需要智商、情商和正直的品格的。

5）以身作则。

要求别人做到的，管理者先要做到，所谓“正人先正己”。其实这是真正很难做到的。

二、项目管控方面

1.项目管控内容上为以下六个方面：财务管控、客户管控、渠道管控、质量管控、组织管控、供应商管控。

财务管控：

企业的亏损，究其原因，有政策调控、市场竞争、材料涨价、施工复杂、周期长等客观条件，也有管理水平低下、材料管理计划失衡、人员流失等主观原因。要管控以下三个方面：

财务预算――关注什么，投资什么

法制文化――对财务结果一视同仁，重视成本控制。结果导向――利润优先，业绩说话，重视财务增长。

客户管控：

以客户为导向，站在客户立场考虑满意度。客户是企业利润来源，是企业生存和发展之根本，所以企业必须建立以“客户为导向”的价值链流程体系，一切为了客户，一切应答客户的需求。然而在现实的房地产行业中，我工作过的企业都是内部打造，以自我为中心，采用简单的指令性的工作方式进行操作。这是脱离市场和客户的流程。我认为应该建立建立以“客户为导向”的流程管理体系。主要为：

1)我们的客户在哪里？

2)我知道客户到底想要什么吗？ 3)如何传递价值给我们的客户？ 4)我们的客户满意吗？

渠道管控

渠道控制必须实行法制化、程序化。渠道建设分为两个部分，一个是内部供应链，一个是外部供应链，它们直接对成本产生影响，也是房地产企业很难控制的一个方向，因为它将延伸到企业的相关方，包括与项目策划代理、设计、监理、物业等多方关系，是企业成本最难以控制的一个部分。外部供应链主要体现在责任连带上。我认为应该以“成本核算”为基础，制定内外部供应链流程和标准。主要为：

1）战略选择，多赢发展

2）简单化、直接化、成本控制优先

质量管控

实现产品质量100%合格。

产品、服务质量一直是客户满意度重要考察指标之一，没有了品质的保证，就谈不上客户满意；没有了客户满意，企业的利润就失去了基础。尤其在品牌影响的今天，质量成为了品牌的代名词。然而，我们在实际中也看到客户与房地产企业的冲突越来越多，不仅仅体现在开发商，更多体现在了物业管理、商贸、建筑等等方面。关注行业内著名的品牌房地产企业，我们不难发现，其质量是可以复制的，这就是房地产行 业未来的战略走势。企业必须严格品质和个人报酬的连带关系，也只有这样，房地产企业品牌意识才能够建立。

1）对质量“三重属性（相对性、依赖性、情感性）”的塑造来获取超额利润 2）如果我们的价格涨高，需要更高的的质量。3）我们的质量形成需要阶段性目标。

组织管控

各有其职、各尽其能，各尽其责，团队合作。根据企业战略目标和组织设计原则进行。

1)组织结构必须适应组织战略目标要求，组织搭建高效、快速 2)建立一套不依赖于人的因素的绩效考核人力资源系统 3)为组织储备后备力量。供应商管控

从容应对供应商危机，实现双赢。

供应商管理是任何房地产企业老板都关注的事项，房地产行业也是各供应商的焦点，都属于房地产行业的附属链条。对于供应商的管理和控制就是房地产企业成本价值链之源头，然而在实际中由于拖欠货款等原因，房地产企业和供应商之间的关系有些紧张，这属于房地产企业经营比较模糊的地带。采用能人执行或熟人执行，使得成本无法从制度上进行控制，如何对供应商控制变得透明？应该基于“战略双赢”模式，加大供应商的筛选、选择、培养、评价、考核、退出等规范化透明控制。主要内容为：

1)供应商管控的唯一出路在于打通各个环节，实现跨企业间的协同作业，比如设定“战略合作伙伴”，并帮助其提高服务水平。

2)供应商格局向双赢合作管理模式转变，铲除灰色地带。2.项目管控在时间上要抓住以下三个阶段：事前、事中、事后。

事前控制优于事中控制，凡事均应做好预案；事中控制要及时跟进，有具体措施来确保质量、进度、成本、安全等；事后控制要着眼于为今后下一步工作积累经验教训，做出数据库。这种工作的方法论适用于政府手续办理、策划、设计、施工、销售等开发的全过程，必须使各个部门均能理解并严格执行，拿出具体办法来。比如对设计单位的资源整合，其要点如下：

1）事前控制（设计工作开始之前）：

（1）选择合适的高、中、低类资源对应我方不同档次的项目。

（2）对乙方在合同里确定设计进度、成本、质量控制方法。如在合同里规定设计院以下条款：

a、本设计项目组的管理架构和具体的设计组织方案； b、哪些图纸由哪些具体人员设计及审核； c、设计人的技术等级和主要作品表；

d、主要设计人在设计进程内不得从事其它项目的设计并附惩罚条款； e、乙方未经甲方同意不得调整合同中确定的设计人员；

f、甲乙方签字认可共同讨论通过的《设计进度表》并附惩罚条款；

g、过程中甲方发现设计人水平差可要求乙方更换；新换人员对以前设计成果负责修改到位；

h、对设计失误造成甲方损失的赔偿约定； i、限额设计做法达不到要求的惩罚条款； j、乙方设计水平差甲方可中止合同；

k、施工图单位乙方内部《各专业图纸审查单》在合同约定的日期提交甲方监督否则视为违约； l、施工图单位乙方内部各专业会签要按合同计划时间请甲方人员参加并事后两天内提交《会签意见书》否则视为违约；

m、方案设计未考虑各专业合理性造成施工图设计返工的追究方案设计单位责任及整改处理办法及惩罚条款；

n、各阶段设计图纸深度须满足《xx地产设计图纸深度要求》； o、各阶段设计图纸内容须吻合我公司出具的《设计任务书》要求； p、合同中落实概算不超估算，预算不超概算的要求； q、确定阶段成果汇报人和汇报稿的完成人；

r、在拟定合同前了解设计单位的本项目组织架构和奖金分配机制； s、特殊项目可以聘请专业的设计监理单位；

t、根据全程策划时间、施工进度要给定施工图设计合理的设计工期； 2）事中控制：

及时取得设计中间成果，设计部与营销、总经理多沟通。督促设计单位不断改进设计思路，待取得各方满意后再集中汇报成果，争取一稿通过，可缩短设计进度，提高效率。订立完善的计划，严格要求资源单位，亲自监督执行，实行奖惩。设计合同执行过程中: a)检查合同的执行情况，有异常情况采取补救措施。节点前提示要求出中间成果，内部讨论后给出修改方向；成果不好，要处理确认，限定时间延长多少天，重新订立计划，以传真、例会、付款延后的形式解决问题。

b)发生偏差立即处理，进行人员调换、设计思路的转换。

c)乙方设计负责人有特殊情况（请假、换人等）影响工期和质量要先征得我方同意，以合同为标尺来控制设计方。d)由于政府审批进行设计修改，我方应以书面文件明确时间延后；在合同里明确如无政府批文时也要及时出图。把设计方每次的违约书面记录下来，发文警告或者中止合同。

e)甲方各专业人员要对设计人员一对一的面谈,能力不行我方另外找人，要求乙方接受我方指定的人。

f)到计划节点现场抽查，如果人、图不到岗，立刻传真给出惩罚措施。设计部对项目部：发文要求做出现场样板，要求参加重要部位建成效果的验收及要求费用支付签字权；对施工效果的控制要求划定A、B、C类资源施工部分。

设计部对采购部：给出设计部参与控制采购的清单；

设计部对造价部：及时提出本阶段造价计算要求并及时调整设计；对策划部要求各阶段尤其是施工图设计成果的签字确认；

3）事后控制

设计完成后填写《设计单位评分表》以给资源单位按照ＡＢＣ级别分类确定今后的合作单位。总结合同执行过程中的问题是什么，改进、提高的措施是什么，设计单位的选择尚存在何种问题，过程督促、控制手段有何不妥，继续合作有哪些建议，应该予以哪些奖惩。

a)进行预算、结算与估算或概算的差异分析，总结经验，落实到其他工程的设计控制。

b)以自身经验实力，帮助资源单位提高技术能力，完善管理水平。增强市场意识、提高鉴赏能力，发展壮大，与我共赢。

c)利用施工图审查单位提高施工图设计单位的水平，并为我把关。

d)与采购部、工程管理中心联手控制材料部品的选择，并应用于施工图设计。e)让设计单位参与共同解决施工现场问题，促其技术完善。再比如对施工单位的资源整合，其要点如下： 1）事前控制

严格发包：选择一个合适的承包方是工程建设成功的一半，有经验、管理规范的承包方，在工程建设中会省建设方好多的事的。由于乙方的管理规范会使工程建设中规避很多的风险。虽然成本上可能有所增加，但是权衡一下风险的成本，应该能节省一些。有的工程发包时，乙方采用低价中标的策略进行的招标，结果进来以后，管理一团糟，进度严重滞后，质量更不用提，到头来还是进行队伍的撤换，一反一正白白浪费大量资金。

2）事中控制：

a)规范管理：强调一定要严格按照项目管理规范的要求进行规范的计划管理，成本控制。加强计划管理和预算管理。计划管理往往总是在工作中比较缺失的，更多是根据销售合同把工程交付日期敲定了，然后，项目部就拼命的要求承包方赶工，结果到头来质量不是，进度也不是，还要每天给客户进行赔款。所以项目开始时建设各方坐下来，仔细看看图纸及现场的实际情况制定一个合理的工期，然后把计划细化到最起码的三级执行计划上，最后再去和客户签合同，进行开工建设，这样就对客户负责，同时也对公司自己负责。这样的房地产公司的信誉才能上去。对于严格预算管理，在图纸出来以后要尽快的把工程预算出来，以便于以后的成本控制，在发包中中标价要严格控制在预算范围内，对于大型的变更要严格控制。

b)灵活控制：这一点好像和上一点矛盾，但是在工程现场的管理中确实要根据实际情况进行灵活的变化。一是计划要根据实际情况进行不对检查、调整。二是在进度、质量、安全上 要在不同时间有不同的侧重点;三是在承包商管理上要灵活，在严格按 照合同执行上进行变通。曾经有个工地，因为过年时承包商不能给工人发下工资，把个工地给 闹翻了天。在重大节日(春节、农忙)时，建设方要体谅承包商的苦衷，给与适当的灵活运用会收到意想不到的效果。曾经有一家房地产开发公司在春节时主动支付了本应年后支付的工程款，使得施工队伍的工人都高高兴兴的回家过年了，由于此工程工期紧，项目经理希望他们过完年能干一下进度，结果，年初六，所有工人都进了工地，没过十五，工程就复工，整个工程得以顺利的交付。而对于房地产公司确实没有多大的损失。成本在控制范围之内。

c)信息畅通：现在这个信息时代，信息不畅通，后果是什么样，这就不用说了。对于项目部来说，建立完善的会议制度，文档管理制度，是非常必要的。制定相应的流程，设定合适的审批制度，公文分发制度，是保证信息畅通的必要手段。一个设计变更已经批准了，结果施工队伍的手中还是老图纸，后果会是非常严重的。

d)控制变更：变化是项目管理的核心内容，对于房地产工程来说，更是变化很多。房地产工程的变更主要来于：

1、设计缺陷，这个必须变，预算也必须变，带来的成本由设计院买单。

2、市场的需求，客户的需求，这要好好研究，是不是共性的需求，往往销售人员为了销售，就会夸大需求的面，所以这个最好是状况评审会进行确定。

3、技术创新，处理方法同2。但是对于现场项目部来说，对任何变更都要进行很好的控制。

3.项目管控在授权上要按照以下三个原则：预算先行、三权分立、审计监督。预算先行：项目开发之前，先做出全程各部门的统一工作计划（项目战略目标）。再根据此计划做出公司及部门的计划、季度计划、月度计划（战略目标分解）。同时，在设计方案的基础上做出项目的估算、在初步设计的基础上做出项目的概算、在施工图的基础上做出项目的预算，结合景观、市政工程等做出整个项目的所需资金 预算。然后根据以上文件做出项目全程、、季度、月度资金使用计划上报给集团。这样，集团资金使用上能够做到心中有数，既不闲置资金，也不会造成现金流不足。

三权分立：房地产的每一个工作都涉及几个部门，需要不同的部门分工协作才能顺利完成。每种工作都会有主要责任部门作为专家，其它部门附助才能完成。根据这个特点，将开发过程分为不同工作内容，不同内容由不同的委员会主导，各部门都参与到委员会工作之中，并对一项工作分别给委员会中的每个人设定了不同的权重，以对工作的责、权、利进行划分。根据工作内容，从各部门人员内抽调人员成立图纸审查委员会（由研发部总工领导，相关部门领导参加）、施工招标委员会（由工程管理部部长领导，相关部门领导参加）、采购招标委员会（由采购造价部部长领导，相关部门领导参加）、工程管理委员会（由工程管理部部长领导，相关部门领导参加）、营销委员会（由总经理和营销部部长领导，相关部门领导参加）。在委员会内部，对组长、副组长、委员进行工作责权利的百分比划分，奖惩都可以按照此比例来进行，并计入其“关键业绩指标”的得分。这样，公司的结构不再是直线式的，而是成为一种矩阵式的组织结构；公司的组织设定不再以权力和专业划分，而是以做好每件事来设定。权力关系上，也实现了“三权分立”，避免了权力的过分集中而产生腐败，也能确保不出现互不合作、互相推诿的情况。

审计监督：

1、对采购全过程、全方位的监督。全过程的审计是指从计划、审批询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。审计重点是对计划制定、签订合同，质量验收和结账付款四个关键控制点的审计监督，以防止舞弊行为。全方位的审计是指内控审计、财务审计、制度考核三管齐下，把审计监督贯穿于采购活 动的全过程，是确保采购规范和控制质量风险的第二道防线。科学规范的采购机制，不仅可 以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部矛盾。

2、对物料需求和物资采购计划的审计。审查企业采购部门物料需求；物资采购计划的编制依据是否科学；调查预测是否存在偏离实际的情况；计划目标与实现目标是否一致；采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划是否有保证措施。

3、对物资采购招标与签约审计监督。依法订立采购合同是避免合同风险，防患于未然的前提条件，也是强化合同管理的基础。首先，内部审计要对采购经办部门是否履行职责进行审计。审查采购经办部门和人员是否对供应商进行调查，包括供货方的生产状况、质量保证、供货能力、企业经营和财务状况。每年是否对供应商 进行一次复审评定，所有供应商都必须满足ISO9000标准要求，考评主要指标是对每年所执行的合同情况，如供货质量、履行合同次数、准时交货率、来料批 次合格率、价格水平、合作态度、售后服务等进行评审，是否在全面了解的基础上，作出选择合格供应商的正确决策，使合同建立在可行的基础上。物资采购招标是否按照规范的程序进行，是否存在违反规定的行为发生。其次，管理审计要对合同中规定的品种、规格、数量、质量、交货时间、账号、地址、运输、结算方式等各 项内容，按照合法性、可行性、合理性和规范性等四个标准，逐一进行审核。

三、结语：

公司财务管理新思路 篇6

一、第一阶段：“公司管理规范理顺总动员”

1、设计并采用有效方式，通过有效沟通，统一思想、达成共识，打开心扉、渴望变革、需要规范，让管理变革或规范理顺深入人心，成为人心所向。做好宣传动员及造势工作，营造浓厚的管理变革舆论氛围。

2、明确“公司管理规范理顺”对个人所带来的“益处”（变革或规范要与个人的利益、梦想及其他期望紧密挂钩）。团结一切可以团结的人，让更多的人认同和支持“公司管理变革、规范理顺”，组成支持“公司管理变革、规范理顺”的强大“统一战线”。

3、附加以必要的“个人单独沟通谈话”的方式，全面真实及准确的了解“骨干人员”对“公司管理规范理顺”的思想态度、认同程度和对公司现状及发展存在的其他意见建议。为下一步体系构建的“切入点”，搜集必要信息。

二、第二阶段（主干部分）：“目标考核激励系统”导入

（一）“目标系统”构建：

1、“公司年度经营发展目标”制定：（1）目标分类：

1经济效益型目标： ○a利润额=销售收入额（产值）—成本费用额； ○b投入产出率=利润额/成本费用额×100%。○c风险（安全）控制率=风险额定损失金额/风险实际损失金额×100%。○2社会价值型目标：企业知名度、企业美誉度、企业影响力。○注：经济型目标不应仅关注销售收入额，更应关注成本费用额。所以，经济型指标应以“利润额”为设定、分解及核算的依据。（2）目标制定方法：

1以公司长中期战略发展目标为基准； ○2经外部政经/行业环境（国际和区域）分析及发展趋势预测数据为初次校○正；

3经内部环境（整体、各部门、各关键岗位）分析及发展趋势预测数据为○二次校正（其中，通过分析，找出差距，也可确定运营管理下一步重点突破口）；

4经调研分析、计算论证确定○“差距消除概率”，以此“概率”为最终校正，并参照上一年目标实际完成情况，得出“公司年度经营发展目标”。

（3）《公司年度目标达成总体方案》（《公司运营管理体系流程图》）的制定、论证、研讨及确认。

以科学有效的企业运营管理发展经验、思路、方法及模式为指导，根据已经确定的“运营管理重点方向及突破口”，并结合现有实际情况，制定《公司年度目标达成总体方案》（以部门为最小单位）。（4）年度目标分解：

依据《公司年度目标达成总体方案》，实施目标的月度分解，并经调研讨论、沟通论证后最终确认。（5）组织设计（部门设置）：

依据《公司年度目标达成总体方案》，进行“组织设计”（部门设置）。

2、“部门目标分解”：（1）分解顺序确定：

以下是企业所包含的9个主要方面内容。具体可根据实际情况确定目标分解部门的优先顺序： 1企业运营管理中心或委员会—— ○a战略目标管理；○b人力资源管理；○c资金物质资源支持及管控；○d工作◆主要工作内容：○事务决策、进程及结果管控：决策管控、进度管控、过程质量管控、过程成本管控、过程风险（安全）管控和结果管控。所有各项工作必须紧紧围绕“战略目标管理”核心展开。注：

1、人力资源管理内容：以战略目标管理系统为核心，包含：绩效考核系统、奖惩激励系统、岗人动态配置系统、关键岗位人才后备及梯队系统和人力资源支持管控系统。

1资金满足率：现金流量；○2资金使用成本：利息；○3资金安全风

2、资金支持及管控指标：○险：贬值、安全、假钞。

◆成员构成：总经理、总顾问、副总经理、总监、总经理助理、直属职能管理部门或其他。

2直接创造效益部门：○销售（为降低风险，应设立2个及以上数量的并列部门）； 3直接创造效益部门：技术（研发）○（为降低风险，应设立2个及以上数量的并列部门或小组）；

4接口协调管控部门：客服调度（包含：客户服务管理和计划跟单调度；客户○服务管理负责订单审核、客户维护及客户投诉处理；计划跟单调度负责订单运行及产品交付的管控；直接接触部门：销售、技术、供应、生产、物流）；

5直接创造效益部门：○生产（含设备维护）（为降低风险，在条件允许的情况下，应设立2个及以上数量的并列部门）；

6直接支持及管控部门：供应、物流； ○7直接支持及管控部门：人力资源支持（工作分析、招聘、培训开发）○； 8直接支持及管控部门：财务； ○9直接支持及管控部门：行政后勤保障。○1销售是龙头，最好能先以销售为首依次设计并构建“目标考核激励”说明：○

2对于“非单一”产品的，要进行“产品年度目标系统，特殊情况另行确定。○32~9的直线或支持部门均要以1的四项工作内容为准，设计的设定及分解”。○4公司级职能管理部门均必须设置在第1机构（公司运本部门主要工作内容。○营管理委员会）内。◆关于支持及管控部门工作开展的指导原则说明：

1执行“相关被支持部门不申请不予支持”的工作原则，按“单”提供有效支○持。在提供支持的同时也按“管控标准”实施管控。

2其他主动采取的支持及管控措施，必须经运营管理中心或委员会明确授权并○公示后方可。（2）分解工作开展：

依据《公司年度分解目标》和《公司年度目标达成总体方案》，根据目标分解部门优先顺序，以科学有效的企业运营管理发展经验、思路、方法及模式为指导，结合部门内部实际情况，进行部门的职能分解、目标分解（年度和月度），并形成《各部门目标职责权限说明书》。

注：此次分解也是对《公司年度目标达成总体方案》和《公司年度目标分解》的又一次校正和完善。

3、“岗位目标分解”：

（1）《部门年度目标达成总体方案》的制定、论证、研讨及确认。

根据已经确定的《公司年度目标达成总体方案》和《部门年度分解目标》，以科学有效的企业运营管理发展经验、思路、方法及模式为指导，并结合部门内部现有实际情况，制定《部门年度目标达成总体方案》（以岗位为最小单位）。注：此次分解也是对《公司年度目标达成总体方案》和《公司年度目标分解》的又一次校正和完善。（2）年度目标分解：

依据《部门年度目标达成总体方案》，实施部门年度目标的月度分解，并经调研讨论、沟通论证后最终确认。（3）岗位设置： 依据《部门年度目标达成总体方案》，进行岗位设置。

注：此次分解也是对《部门年度目标达成总体方案》和《部门年度目标分解》的又一次校正和完善。（4）分解工作开展：

依据《部门年度目标达成总体方案》和《部门年度分解目标》，根据已经设置岗位的目标分解顺序，以科学有效的企业运营管理发展经验、思路、方法及模式为指导，结合部门内部岗位实际情况，进行部门内部岗位职责分解、目标分解（年度和月度），并形成《各岗位目标职责权限说明书》。（5）《岗位年度目标达成总体方案》的制定、论证、研讨及确认。

根据已经确定的《部门年度目标达成总体方案》和《部门年度分解目标》，以科学有效的企业运营管理发展经验、思路、方法及模式为指导，并结合部门内部现有实际情况，制定《岗位年度目标达成总体方案》。

注：此次分解也是对《部门年度目标达成总体方案》和《部门年度目标分解》的又一次校正和完善。（6）年度目标分解：

依据《岗位年度目标达成总体方案》，实施岗位年度目标的月度分解，并经调研讨论、沟通论证后最终确认。

（二）工作分析：

工作手册：SOP——工作内容、工作标准、工作流程、作业说明。

注：主要工作内容围绕四大项：目标、工作事务、人力资源、资金物质资源。（三“目标考核系统”构建：

1、建立“公司目标、部门目标及个人目标三位一体”的“目标考核系统”。

2、构建思路：依据各部门内部各岗位分解的“核心年度、月度目标”，开始设计并构建各部门、各岗位的“目标考核系统”。

3、各岗位考核周期依据岗位工作周期而定，从小至大依次为月度、季度、半年、年度。

4、指标分类及明细：（1）“目标事务型”指标：

1进度（时间、数量）2质量；○3成本；○4风险（安全）○；○。5事务配合有效满足率=事务配合有效提供量/事务配合实际需求量。○（2）“资源管控型”指标：

a“人力资源管控型”指标： ○1满岗率=人员实际在岗数量/人员额定在岗数量（含当前、后备和梯队）○； 2匹配率=人员实际胜任力/人员额定胜任力（含当前、后备和梯队）○； 3激励率=人员实际激励值/人员额定激励值（含当前、后备和梯队）○。4成本率=人员使用额定成本额/人员使用实际成本额（含当前、后备和梯队）○。5风险○（安全）控制率=人员风险额定损失金额/人员风险实际损失金额（含当前、后备和梯队）。◆备注说明：

1胜任力以专门设计的《胜任力测评方案》为依据测算。○2激励达标率通过有效调查、测评得出。○3关于“人员风险损失”的认定：不仅包含人员本身损害而造成的损失金额，○还包含因人员事务操作过错而造成的损失金额。

b“物质资源管控型”指标： ○1物资有效满足率=物资有效提供量/物资实际需求量（含当前和后备）○。2物资成本率=物资额定成本额/物资实际成本额。○注：成本不仅包含物资直接成本，还包含与物资相关的间接成本（含当前和后备）。

3物资风险○（安全）控制率=物资风险额定损失金额/物资风险实际损失金额（含当前和后备）。

5、指标计算公式：

a三项考核（目标事务、人力资源管控、物质资源管控）分别实行百分制考核，○

1项权重设置在60%~80%之间，三项依权重汇总得出百分制的考核总成绩（第○

2、○3项权重分别为20%~10%）第○。

b特别说明：第○2项、第○3项指标在进行大项权重汇总前，必须进行“内部权○

1项得分/100×本项分值。重换算”。换算方法：第○

6、小结：

1数量、○2质量、○3成本、○4风险）=工作绩效=实施方案=◆目标事务型指标（○人员数量+人员质量+人员激励+内部因素（资源支持及管控、事务配合）+外部因素。注：实施方案还包含时间、地点、事情起因及经过（标准、流程、作业）。◆考核推行的指导思路：

1考核推行采取“各个击破、稳步推进”的指导思路，以部门为单位逐一展开。○ 2明确考核对个人的益处，在设计“考核—激励挂钩系统”并征求相关考核及○被考核人员意见后，再推行考核。

◆重点工作：应适时进行“绩效调研分析”（必要时召开“绩效分析总结会议”，此会议列为“重点例会”，定期召开），对影响工作绩效的因素予以确认，并制定有效的解决方案予以解决，以达到持续提高工作绩效之目的。

注：建设“全员群策群力、互帮互助的问题发现及解决系统”，尤其是最基层员工的工作信息最为重要，因为“最基层的人最了解实际工作”，它们是战略目标实现的各个基础单元，应加强日常沟通，及时发现并解决问题。◆说明：应适时对“外部因素”进行调研分析，以评估对工作绩效所产生的影响类型及程度。对于不利影响应制定有效的解决方案予以消除或降低，以达到持续提高工作绩效之目的。

（四）“目标考核激励系统”构建：

1、建立各部门、各岗位的“公司目标、部门目标及个人目标三位一体”的“目标考核激励系统”。

2、从类型上分为正向激励和负向激励。

3、激励从总体内容上一般分为三类：保健激励、物质激励和精神激励。（1）保健激励分为：安全和健康保健激励。（2）物质激励分为：薪酬和福利激励。

（3）精神激励分为：精神情感类激励和自我实现及共同愿景类激励。

4、备注说明：

1“企业利益分配模式”决定“企业经营管理模式”○。

2企业发展两步走：第一步，分好蛋糕；第二步，在物质激励的基础上，充分○发挥精神，尤其是对工作本身价值的热爱，为实现各自工作价值的梦想，而全身心投入、竭尽全力的工作，最终做大蛋糕。

3精神激励往往是与其他激励方式共同存在，形成“混合型”激励而发挥更大○作用的。

4共同愿景类激励在“员工持股”后才有效。○5激励指导思路：要做到“通用化激励”与“个性化激励（菜单式激励）○”相统一，“精神激励”与“物质激励”、“保健激励”相结合。

6薪酬标准按各个岗位分设5个星级标准及所对应的考核标准，全部公示，以○达到激励最大化的作用。在公开、公平、公正的原则指导下，考评、定星、定薪，真正实现“自己的薪酬自己定”的目的。

（五）构建总体流程：

1、流程图：

1协助公司领导构建“公司级目标考核激励系统”○（既是针对公司领导的个人目2协助公司领导构建“部门级目标考核激励系统”标考核激励系统）——○（既是3协助部门负责人构建“所辖针对部门负责人的个人目标考核激励系统）——○岗位目标考核激励系统”。

2至○3循环往复，直至所有部门完成。

2、备注说明：逐个指定部门：从流程○

三、第三阶段（支持部分）：“配套支持系统”导入

1、岗人动态配置系统（含各岗位胜任力模型、各岗位素质测评系统）。注：对于新成立公司可提至第二阶段中“岗位目标分解”之后进行人员配置。另外，对于老公司可在体系导入时省略，用绩效考核代替作为岗人动态配置衡量测评工具。

2、人员招聘。

注：对于新成立公司可提至第二阶段中“岗位目标分解”之后进行人员招聘配置。

3、“培训支持系统”。注：培训分为“入职培训”、“在职培训”和“开发培训”。

4、“关键岗位人才后备及梯队系统”。

5、“公司运营管理信息支持管控系统”（分为纸质和电子两种类别）。

财务管理的新思路 篇7

在工业经济时代, 企业把投资重心放在物力资源上, 智力资源被看作是影响生产经营的外部因素, 似乎只要有了先进的机器设备、充足的原材料和廉价的劳动力, 就可以生产出适销对路的产品, 取得良好的经济效益。在新经济时代, 情况发生了变化, 智力资源已从最初影响生产经营的外部因素转化为重要的生产要素, 在生产经营活动中发挥主导作用。如果企业只重视物力资源的投资, 不重视智力资源的投资, 将无法在市场竞争中站稳脚跟, 发展壮大。

智力资源是指企业拥有或控制的科学技术、权利和具有一定知识和能力的劳动者的总称, 包括无形资产和人力资源两类。

无形资产是指企业拥有或控制的科学技术和权利, 包括专利权、非专利技术、商标权、著作权、特许权、土地使用权、租赁权和商誉等。无形资产的投资管理包括投资预测和投资决策两个环节, 其方法和程序与固定资产投资预测和决策的方法和程序大体相同。所不同的是, 无形资产发挥作用的时间、未来的创收能力更具有不确定性, 因而要切实进行深入细致的调查研究, 保证投资预测和决策的科学性。

人力资源是指企业所拥有或控制的、具有一定知识和能力、能给企业带来未来收益的劳动者。不论是在国外, 还是在国内, 人力资源的投资管理都不够成熟, 这里介绍关于人力资源投资决策的两种分析模型: (1) 经济价值模型。该模型认为, 人力资源的价值在于其能给企业带来未来收益, 因而应将企业未来各期的估计盈余折算为现值, 然后按照人力资源投资占投资额的比例将盈余现值总额的一部分计作人力资源的价值, 并进行人力资源投资的成本效益分析。 (2) 内部竞价模型。该模型认为, 在企业内部, 只有那些稀缺的人力资源才具有价值, 是内部各部门、各单位的争夺对象, 这些人力资源的价值可通过企业内部各部门、各单位的投标竞价来确定。

2 资本结构将出现“三权鼎立”局面

传统财务管理认为, 企业资本来源于所有者和债权人的投资, 而不考虑劳动者自身的投资。在新经济时代, 人力资源对经济增长的推动力远大于物力资源, 企业的生存和发展越来越取决于对人力资源的占有和使用情况。劳动者不再是普通的劳动力, 而是企业的权益人。对于劳动者以其自身投资于企业形成的人力资源, 应在综合考虑其投资成本、科技含量、业绩贡献、分担风险情况诸因素的基础上, 按一定方法评估其价值, 核定相应股份, 使其在领取正常劳动报酬的同时, 分享企业利润, 从而维护劳动者的权益, 调动其积极性。

这样, 企业的投资来源就包括三部分内容, 即物力资本所有者的投资、债权人投资和劳动者的人力资本投资, 从而形成“三权鼎立”的局面。

3 财务管理的服务对象呈现多元化

在新经济时代, 市场瞬息万变, 竞争异常激烈, 经营风险加大, 作为企业重要投资者的债权人更加关心其本息能否按期收回问题;同时, 由于劳动者成为企业所有者的一部分, 他们也十分关心企业的财务状况和经营情况。因此, 财务管理的服务对象不再是单一的物力资本所有者, 而是包括物力资本所有者、劳动者和债权人在内的全体投资者。劳动者作为人力资本的所有者应参加股东会, 作为股东或员工代表参加监事会, 作为员工参加工会, 对企业经营行使管理权和监督权。债权人作为企业的重要投资者应有知情权、监督权和质询权, 主要债权人可旁听企业的股东会或董事会会议, 参加企业的监事会, 企业的重大经营方针和决策应向主要债权人通报, 使其了解情况, 维护其权益。

4 存货管理实行适时存货制

新经济时代, 人们的消费观念发生了重大变化, 产品的更新换代速度非常快, 企业的生产经营从“大批大量生产”向“适销对路化生产”转变。企业不必一次性购入大批材料和生产大批产品, 以免造成存货积压, 产品滞销, 影响资金周转。而应切实做好对市场的调查研究, 以销定产, 随购随用, 随产随销, 使每天的订货到达量与生产需要量、产品出品量与销售量大体相当, 把存货减少到最低限度。这种存货管理制度叫作适时存货制。在新经济时代, 信息技术十分发达, 企业能够随时掌握材料的供应情况和产品的销售情况;同时, 交通运输十分方便快捷, 能保证所购材料及时到达, 销售的产品及时运输, 因而实行适时存货管理制度是完全可以做到的。

5 财务分析指标需要更新

财务分析既是经营期预测及决策的检验和总结, 又是未来时期预测及决策的依据。进行财务分析, 需要计算一系列分析指标, 这些指标包括偿债能力、获利能力、贡献能力和成长能力等指标。在新经济时代, 由于资产内容和资本结构都发生了巨大变化, 因而原有财务分析指标需要更新。具体地说, 要在原有分析指标的基础上增加以下内容:

5.1 要计算总资产 (包括人力资产) 所有者权益率、总资产劳动者

权益率和总资产负债率, 以反映资产中各项资本来源所占的份额, 保持合理的资本结构。需要说明的是, 由于人力资产不能用于变现偿债, 因而仍须计算物力资产负债率, 以反映企业的长期偿债能力。

5.2 要计算智力资产产值率、智力资产利润率和智力资产周转率, 以考核和分析智力资源的投资和使用效益。

5.3 要计算人力资产产出率、人力资产利润率和人力资产周转率, 以考核和分析人力资源的投资及使用效益。

6 把履行社会责任放在重要地位

新经济时代, 对财务管理提出了更高的目标和要求。财务管理不能局限在狭小的圈子里, 为了赚钱而赚钱, 而应在追求利润的同时, 注意履行社会责任, 致力于社会生活的改善和社会的可持续发展。鉴于此, 企业在进行投资决策时, 要重视决策方案的社会效益和对环境的影响, 当企业利益与社会利益发生矛盾的时候, 要以大局为重, 使企业的生产经营活动服从社会的需要。在进行财务揭示和财务分析时, 要增加关于社会贡献和环境保护等的指标和信息, 反映社会责任的履行情况。

参考文献

[1]吴季松.知识经济.北京科学技术出版社.1998.

[2] (美) 安妮.布鲁金著, 赵洁平译.人力资本及其管理.东北财经大学出版社.1998.

加强企业财务管理的新思路 篇8

关键词企业财务；财务管理；新思路

一、加强企业财务管理的理论依据

无论是在建立社会主义市场经济体制的过程中，还是在市场经济体制基本框架形成以后，财政部门对企业财务的管理都不应该削弱，这是由财政部门本身所具有的职能决定的。国家投资者对企业上述财务管理内容的有关制度、规定，是企业财务管理的特有依据。这些制度、规定具有个别性的特点，即需要对各个企业分别制定，其原因在于不同企业的财务活动各异，相应的财务制度必然各有不同，不可能普遍适用。

总之，企业财务管理的依据应当是二层次的，而不是单一层次。这种与非国有企业的财务管理依据相一致的标准设定，符合国家的企业所有者职能与社会管理者职能相分离的原则。

二、入世后中国企业财务管理的发展对策

(1)全方位更新企业财务管理观念。入世后企业应树立以下观念：第一，财务管理战略国际化观念。企业财务国际化是顺应经营战略国际化而产生的，企业置身于国际大环境中谋划经营战略，企业财务自然也应从国际化的角度来加以配合；第二，资本多元化观念。入世后，资本市场开放，市场准入门槛降低，大批外资银行和外国企业都将进驻中国，大量的外国资本将涌入中国市场。企业应抓住这一契机，积极寻求与外资合作，提高管理水平，实现投资主体多元化，优化企业法人治理结构；第三，人本化财务管理观念。以人为本的财务管理观念就是以人的发展为出发点，围绕人的价值来开展财务管理活动，协调以财务关系为表现的人的关系，充分调动人的积极性和创造性，最终实现企业的发展。

(2)加强企业财务信息的分析和反馈。作为财政部门要强化财务信息的集成和分析工作，建立灵敏、准确的企业财务反应机制，保证财务规划的实施。重点要建好三大系统的建设：一是财务信息系统。财政部门要扩大财务信息的采集面，提高信息的加工程度，做到内部信息和外部信息相结合，会计信息和生产、销售信息相结合，原始信息和加工信息相结合，实现物流和财务信息流的有机统一，尽快形成集收集、筛选、整理、反馈于一体的完整、规范的财务信息处理系统：二是财务分析系统。要建立企业财务综合分析数据库，定期向政府和有关部门报送财务分析报告，及时提出财务建议和财务备选方案：三是财务预警系统。要按照新的财务评价指标要求，选择有关企业经济运行状况的敏感性指标，根据日常收集整理的财务信息，把握并连续不断地反映企业动态变化趋势，及时发出预警信号，超前提出财务建议。

(3)建立独立高效的财务管理组织。在企业财务管理组织方面，目前在我国绝大多数企业中，财务管理与会计均是合署办公，实行混岗作业，从而导致两者职责不明确，影响了各自职能的充分发挥。加入WTO之后，由于财务管理的环境和内容变得更加复杂，加上企业实施外部扩张战略促使企业规模进一步扩大，财务管理在企业管理中的核心地位更为突出，因此在企业内应专门设置财务管理机构，以专司财务管理之职。

(4)培养高素质的财务管理人员。要全面提升财务人员综合素质，国家和企业应该双管齐下。对于国家而言：一方面应该建立财会人员的后续教育体系，通过有效的教学手段(如集中培训、函授、远程教育等)对财会人员进行适时的知识更新：另一方面，严格执行《会计法》关于财会人员在职培训的规定，强制财会人员接受后续教育。对于企业而言，其途径主要有：第一，经常组织学习和培训，不断提高财务人员专业技能、外语、写作及计算机操作及运用能力，适时进行知识的更新；第二，鼓励财务人员接受函授、远程教育，并为其提供必要的条件；第三，鼓励财务人员思考和创新，为其参与企业的经营管理和决策创造条件；第四，对财务人员进行阶段考核，竞争上岗。

三、财务分析指标需要更新

财务分析既是经营期预测及决策的检验和总结，又是未来时期预测及决策的依据。进行财务分析，需要计算一系列分析指标，这些指标包括偿债能力、获利能力、贡献能力和成长能力等指标。在新经济时代，由于资产内容和资本结构都发生了巨大变化，因而原有财务分析指标需要更新。具体地说，要在原有分析指标的基础上增加以下内容：

1要计算总资产(包括人力资产)所有者权益率、总资产劳动者权益率和总资产负债率，以反映资产中各项资本来源所占的份额，保持合理的资本结构。需要说明的是，由于人力资产不能用于变现偿债，因而仍须计算物力资产负债率，以反映企业的长期偿债能力。

2要计算智力资产产值率、智力资产利润率和智力资产周转率，以考核和分析智力资源的投资和使用效益。