公司财务管理（共12篇）
公司财务管理 篇1
“如何建立能够促进集团母子公司关系良好发展的财务管控体系?”, 相信这个现实问题已被众多大型集团公司相关财务人员所关注。由于集团公司对子公司财务管控的好与坏, 直接对企业生存和发展起到生死攸关的重要影响, 在一定程度上可以说, 对下属子公司财务管控的能力, 是集团公司管理活动的核心部分。对此, 笔者在结合ZGHT集团财务管控的案例下, 对集团公司如何加强子公司财务管理进行研究, 以提高多级集团对子公司财务管控的水平。
1 集团公司对加强子公司财务管理的思路设计
在集团公司中, 除了母公司与子公司各自处理内部财务管理问题外, 还存在母公司与子公司财务管控的问题。从实际情况来看, 后者对整个集团公司来说更为关键、涉及面更广、影响程度更大。笔者认为, 集团公司对加强子公司财务管理需要从以下几方面思路进行整体设计。
1. 1加强对子公司的财务管理是基于利益冲突的协调方面
从法律层面上而言, 集团母公司与子公司是两个独立的法人实体, 母公司必须承认和尊重子公司相对独立的法人地位及其相应的法人财产权。在具体财务管理过程中, 母公司既不能侵害和干涉子公司作为独立法人的职权, 同时, 又不能放任对子公司的财务管理。在进行财务控制时, 只有抓住财务运行过程中的关键点, 才能既节约控制费用, 又提高控制的效率和效果。企业集团财务控制主要是维护所有者的利益, 而不干预子公司的日常财务管理活动, 同时子公司进行财务管理活动不得损害母公司的利益, 并要在母公司的财务控制框架内, 结合各自的实际进行财务管理活动。
1. 2加强对子公司的财务管理是基于约束与激励双重目的
从委托代理的角度出发, 财务控制首先是为了更好地发挥激励机制的功能效应, 绝不是纯粹为了控制而控制。企业集团财务控制的首要目标是降低代理成本, 解决企业集团母公司与子公司之间的利益冲突。而单纯地依靠控制不能解决这一问题, 反而会引发成员企业及其员工出现低效率的问题; 没有控制的规范和压力, 单纯地激励也会诱发成员企业及员工利益目标的逆向选择。只有合理地设计“约束 +激励”的控制方式, 引导成员企业及员工的行为, 才能减少其机会主义行为或预期。
2 集团公司对子公司加强财务管理的主要领域分析
一位就职于麦肯锡的高层管理人员说: “跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理, 特别是财务的集中管理”。可见, 对集团公司而言, 加强对子公司的财务管理势在必行。笔者认为, 集团公司对子公司加强财务管理的主要业务领域应当包括以下几个方面。
2. 1 集中核算
实现集团账务的集中管理, 既可以采用绝对集中模式, 也可以采用分布式集中模式。表面上看是财务管理问题, 其实质是将集团管理的模式和管理权限的分配与设置进行了集约化处理, 是集团管理能力的基本体现。
2. 2 预算管理
预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想, 通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。据调查, 美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%。
2. 3 资金管理
集团公司只有根据自己的实际情况, 明确控制资金管理的集权程度, 才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。
2. 4 绩效管理
绩效管理是使企业能够将战略转化为计划、监督计划执行并提供管理和改善经营及财务绩效的系统管理方法。它能够与预算管理、ERP、合并报表、资金管理构成完整的集团企业管理应用方案。
3 ZGHT 集团公司对子公司财务管理的案例分析
ZGHT集团作为大型的国有企业集团, 采用集团价值最大化的财务管理目标, 结合该集团提出的“建立具有经济规模的航天高技术产业, 国际化经营, 建造国际一流的宇航公司”的发展目标, 财务管理从四个环节, 即筹资、投资、营运、收益及分配上实现财务管理的基本职能。
3. 1 筹资管理
目前航天科技集团的资本结构表现为单一的权益性资本, 不能获得现代企业所共有的适度规模的负债所带来的财务杠杆效益, 资本效率低, 筹资管理的根本任务是为实现集团公司资本结构的最优化。
3. 2 投资管理
集团公司发展战略的格局是通过投资来实现的, 因此应研究制定能反映航天科技集团建设“国际一流宇航公司”战略目标要求的投资管理体制。
3. 3 营运资金管理
针对目前集团公司所属的院 ( 子公司) 营运资金余缺水平不平衡, 为提高整个集团营运资金的使用效率, 试行全集团营运资金的统一管理, 在保证安全和生产需要的前提下, 积极稳妥地运用好闲置资金。
3. 4 收益及分配管理
正确处理好集团、院 ( 子公司) 及下属单位、个人之间的经济利益关系。因此, 在利益的分配上, 首先, 要保证集团完成国家赋予的职责———经营重点航天产品、重大航天工程对资金的需要, 及实现争创国际一流的发展战略的需要; 其次, 要满足院 ( 子公司) 通过自我积累实现持续发展的需要; 最后, 要满足在集团内部建立恰当的内部激励机制的需要。为此, 应建立合理的内部价格机制和盈余分配机制。
4 集团公司对子公司加强财务管理的对策措施
一直以来, 集团公司对子公司的财务管理是一个管理难题, 由于大型公司的层级和规模都比较大, 在运行过程中, 很容易出现“大企业病”, 内部沟通效率和资源利用效率不高, 不能突破规模墙的限制, 持续获得高速成长, 集团总部对子公司又爱又恨, 既希望子公司发挥积极能动性, 又怕子公司失去控制, 于是, 不停地在集权与放权中反复失去机会。笔者认为, 集团公司对子公司财务管理可以通过以下对策予以加强:
4. 1 制定纲领性财务管理制度
首先, 应结合集团的实际情况, 制定纲领性的财务管理制度, 此制度是处理集团及所属企业财务事项的基本规范, 适用于集团及所属企业的一切财务管理活动。制度应明确财务机构和财务人员的设置与配备原则、财务管理基础工作的原则性要求及资金筹集与运用 ( 包括融资、对外投资) 、资产的购置与管理、成本费用开支原则和标准、收入和利润的确认与核算口径、利润分配原则等事项。集团各企业可根据此制度再制定适合各企业生产经营特点和管理需要的实施细则, 报集团公司财务部门备案。
4. 2 实施股本结构控制
一般而言, 母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度, 决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司, 可考虑全资控制; 而对关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。控股又可分为绝对控股和相对控股。母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑对下属公司的投资额以及投资的分散程度。
4. 3 加强信息化条件下的财务控制
在信息化条件下, 借助信息化手段, 建立集中式的财务管理模式。在集团总部和下属子公司共用一套财务系统进行财务核算和管理, 将财务制度标准化, 将财务数据进行集中式管理。集团通过信息系统集中控制、统一调配集团核心资源和关键约束资源 ( 如资金、资产等) 或监督其使用。下属子公司则根据自身的情况可以选择被控制的程度或一定的管理权限。在集团和下属子公司约定的控制范围内, 集团总部完全动态掌握和控制各地公司的业务与财务信息, 掌握整个集团的财务状况。
4. 4 及时关注企业现金流
集团对子公司的财务控制的重点, 一是资金, 二是成本费用。为加强对各子公司资金的控制, 集团除要求对外投资、固定资产购置实行专项审批外, 应要求各子公司每月向集团报送现金、银行存款收支流量表, 银行存款余额表, 以便集团及时掌握各子公司资金动态, 通过现金流量表可以及时发现子公司现金收支的异常情况, 及时纠正资金使用的违规现象, 确保资产安全完整和资金的良性循环。
参考文献
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[5]蒋瑞英.浅析集团企业母子公司财务管控[J].财经界, 2014 (3) .
公司财务管理 篇2
关于加强母公司对子公司财务管理的规定
第一章、总 则
第一条 为了加强浙江康大科技股份有限公司（以下简称“母公司”或“公司”）对子公司的管理，维护公司和全体投资者利益，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）、《浙江省股权交易中心交易规则》以下简称《交易规则》）、《浙江康大技股份有限公司章程》（以下简称《公司章程》）等法律、法规和规章，特制定本制度。
第二条 本制度所称母公司是指有一个或一个以上子公司的公司。子公司是指被母公司控制的全资子公司或控股子公司。
第三条 母公司及其子公司的财务管理原则是：建立健全内部财务管理制度，做好财务管理基础工作，如实反映财务状况，依法计算和缴纳国家税收，维护广大投资者的权益。
第四条 母公司及其子公司的财务管理目标是：贯彻执行国家的财政、税收政策，根据国家法律、法规及其他有关规定，结合本公司的具体情况制定会计核算和财务管理的各项规章制度，确保会计资料的合法、真实和完整；合理筹集和使用资金，有效控制经营风险，提高资金的使用效率和效益；有效利用公司的各项资产，加强成本控制管理，保证公司资产保值增值和持续经营；加强对子公司财务的统一管理，保证子公司最大限度享受国家财税优惠政策。
第二章、日常管理
第五条 母公司所设立的子公司是母公司的所属公司，其所有者是母公司，母公司依照有关规定享有其所有权。
第六条 按《公司法》等法律法规及《公司章程》的规定，母公司有权决定子公司的重要财务事项，并根据子公司的具体情况，制定切实可行的财务管理办法。
第七条 母公司对子公司的财务管理实行监督和控制，即母公司对子公司的财务活动进行有计划、有组织、有目的的管理、监督和控制，对子公司的财务指标进行核定和考核。
第八条 母公司有权任命子公司的财会负责人员，并为子公司配备合理必要的财会人员。
第九条 子公司下述会计事项按照公司的会计政策执行：
1、子公司按照会计制度的有关规定，遵循谨慎、有效防范和化解风险的原则，公司关于提取资产减值准备和损失处理的内部控制制度及其补充规定适用于子公司对各项资产减值准备事项的管理。子公司应按规定执行，并在会计报表中予以如实反映。
2、子公司日常会计核算和财务管理中所采用的会计政策及会计估计、变更等应遵循公司的财务会计制度及其有关规定。
3、子公司应当按照公司编制合并会计报表和对外披露会计信息的要求，及时报送会计报表和提供会计资料。其会计报表同时接受公司委托的注册会计师的审计。
第十条 子公司享有企业自主经营的权利，应根据本公司生产经营特点和管理要求，按照《企业会计准则》和《企业会计制度》的有关规定开展日常会计核算工作；应按照《浙江康大科技股份有限公司财务管理制度》的规定，做好财务管理基础工作，加强成本、费用、资金管理。
第十一条 子公司在财务管理上接受母公司的领导、管理和监督，并按财会制度规定及时、准确地向母公司报送会计报表和有关会计资料。
第三章、筹资管理
第十二条 子公司应根据业务发展需要合理筹集资金，建立资金预测及分析制度，应根据筹资用途分析确定筹资方式，尽量把子公司沉淀的资金集中起来，统筹使用，发挥效益，避免盲目筹资使子公司背负沉重的利息及偿债负担。第十三条 公司对各子公司筹资实行总量控制，子公司年末编制下筹资、借款预算(内容包括筹资渠道、用途、借款期限等)并上报公司，公司汇总后，根据发展需要以及各子公司资产负债率和或有负债比例等财务状况，确定各子公司的筹资规模和方式，并下达给各子公司。
第四章、资产管理
第十四条 母公司依照有关规定享有对子公司财产的所有权，并行使其所有者权利。母公司是子公司财产管理的直接责任人，负有对子公司资产管理的责任。子公司享有财产的支配权和经营自主权，并依法自主经营，自负盈亏。
第十五条 母公司要结合本企业及子公司的具体情况，制定切实有效的资产管理办法，切实保证资产的完整与安全，促使子公司提高经济效益，保证公司资产保值增值。
第十六条 母公司要加强对子公司资产保值增值情况的检查、监督并加以考核，严防公司资产流失。并将资产保值增值的考核，要作为评价子公司领导人经营业绩的一项主要内容。
第十七条 母公司要加强对子公司固定资产的管理与监督。母公司要根据国家有关规定及公司财务管理制度的规定，结合本企业及子公司的具体情况，规定子公司购置、处理固定资产的数额权限，实行固定资产购置和处理的审批或报上级公司备案的制度。严禁用公款以私人名义购置固定资产，企业所购置的固定资产都必须纳入帐内管理和核算，确保固定资产完整与安全。
第十八条 母公司要切实加强对子公司的流动资产的管理，督促子公司合理、有效地使用各项流动资产，做到节约使用，提高资金综合使用效果，杜绝资产闲置和浪费。
第十九条 母公司要大力加强对子公司各项收入的管理与监督。子公司的所有收入，包括业务收入、联合营收入、佣金、回扣以及各种手续费收入等，都必须全部、及时地纳入帐内核算，不得将收入转出私设小金库。有违反规定的，要追究子公司负责人和当事人的责任。
第二十条 母公司要加强对子公司的存货管理，帮助子公司建立健全存货管
理制度。严格商品物资出入库制度和盘点制度，做到商品物资入库有验收，出库有手续，定期有检查盘存。严防因管理不善而造成存货损失和浪费。
第二十一条 母公司要加强对子公司现金的管理和监督，严格执行国务院颁发的《现金管理暂行条例》，在规定的范围内使用现金，要严禁以任何名义和借口将公款私存，严禁企业出租或出借银行帐户。母公司要经常对子公司的现金使用情况进行定期或不定期的检查。
第二十二条 母公司要加强对子公司各种往来帐款的管理，尤其要加强对子公司应收帐款的管理和监督，要监督子公司及时清理和收回各项应收帐款，加速资金周转，对确实无法收回的各项呆帐、坏帐的报损，要严格按照规定，实行层层报批制度，不得越级批准。
第二十三条 母公司要大力加强对子公司的退税管理和监督，建立健全退税的内部管理制度。严格按规定的退税政策和程序办理退税。
第五章、投资管理
第二十四条 母公司要切实加强对外投资的管理，建立健全对外投资的立项、审批、控制、检查和监督制度，规范投资行为。
第二十五条 公司派出人员，应及时向公司分管负责人报告子公司技改项目和对外投资项目事宜，并根据公司按照相关审批程序对项目做出的审批结果，在子公司的相关决策程序中执行。
第二十六条 子公司发展计划必须服从和服务于公司发展战略，在公司发展战略框架下，细化和完善自身发展规划。
第二十七条 子公司在报批投资项目前，应当对项目进行前期考察并提交项目建议书，进行可行性研究。可行性研究的主要内容有：
1、投资项目的基本情况；
2、投资项目的市场预测和生产规划；
3、投资项目建设方案及进度规划；
4、投资项目的生产工艺、设备选型及技术参数等技术分析；
5、投资项目的劳动组织及人员结构等。
第二十八条 可行性论证应遵循真实性、科学性、可行性原则，依照评估的程序和方法对拟投资项目进行综合性评价并出具可行性研究报告，按照项目投资的决策权限，报请子公司经营层、董事会或股东会进行投资决策。
子公司投资项目经子公司按决策权限审批通过后，方可组织实施。
第二十九条 子公司在具体实施投资项目时，必须按审批立项通过的可行性研究报告的投资额进行控制，确保工程质量、工程进度和预期投资效果，及时完成项目决算及在建工程向固定资产转帐工作。
第三十条 子公司技改项目和对外投资项目未达到预期效益或出现重大损失的，必须向子公司董事会或股东会做出书面报告。
第三十一条 子公司未经公司批准，不得对外出借资金和进行任何形式的担保、抵押和质押。
第六章、分配管理
第三十二条 母公司要加强对子公司的各种分配的管理，严格规范子公司的分配行为。
第三十三条 母公司要督促子公司依照《中华人民共和国企业所得税法》和有关税法，准确计算应税所得额和应纳各种税款，并及时纳税。
第三十四条 母公司要加强对子公司工资、奖金分配的管理，制定出科学合理的薪酬管理制度，并对实施情况进行监督检查。
第三十五条 公司应足额收缴从子公司应分得的股利，不得以任何方式放弃收益权。母公司按照国家有关规定有权决定子公司的有关分配事项：
1、子公司任意公积金和公益金的提取；
2、子公司盈余公积金补亏；
3、子公司法定公积金转增资本；
4、子公司上交母公司利润。
第七章、检查和监督
第三十六条 母公司要大力加强对子公司财会工作的检查和监督，建立健全子公司各项财务规章制度及财务指标考核体系，并对子公司的经营成果进行有效的考核，以促进企业管理水平的提高。
第三十七条 子公司财务部门要制定切实可行的会计人员工作守则、岗位责任制和内部稽核制度，明确财会人员的职责，加强企业的内部管理。同时，母公司要加强对子公司财会人员的培训工作，不断提高财会人员的业务素质。
第三十八条 母公司要大力加强对子公司的财会基础工作的管理。严格要求财会人员按财务制度和会计制度的规定，规范地进行记帐、算帐和报帐，以保证会计数据的真实、准确、及时和完整。
第三十九条 为确保企业的资金安全，母公司要加强对子公司银行开户和财务印章的管理。子公司在银行开户必须报经母公司审核批准。所开银行帐户必须由财会部门统一管理，其他业务部门一律不得以任何名义开设银行帐户。
第四十条 母公司定期或不定期实施对子公司的审计监督。公司制订的有关内部审计制度适用子公司内部审计。内部审计内容主要包括：经济效益审计、工程项目审计、重大经济合同审计、制度审计及单位负责人任期经济责任审计和离任经济责任审计等。
子公司在接到审计通知后，应当做好接受审计的准备，并在审计过程中应当给予主动配合。
经公司批准的审计报告和审计建议书送达子公司后，该子公司必须认真执行。
第八章、附 则
第四十一条 本制度适用于公司及公司的子公司。
第四十二条 本制度由公司董事会负责修改、制定和解释。
公司财务管理 篇3
【关键词】境外子公司；外账利润；资金管理；内部控制
一、充分掌握子公司所在国家当地的财税政策
1.熟悉市场准入条件。确定在境外设置子公司或办事机构的方向之后，通过WTO或外事机构，充分了解对方的财税体系，并进行实际考察，尤其是对方对某行业税收的特殊要求和当地招商引资的优惠政策，要重点了解和熟悉。一是能否享受优惠待遇；二是两国有无税务互勉协定；三是以怎样的方式设置有利。
2.充分掌握财税政策。母公司做出在境外设立子公司或办事机构后，投标之前，多渠道了解和研究当地的财政税收的法规和特殊要求，尤其对影响报价因素的调研，要反复分析核对，不能有任何盲点，一旦授标签约，任何风险隐患都会给项目带来不可估量的损失。因此，要有针对性的组织恰当的调研活动，主动邀请相关部门和合作单位提建议，出主意，完全掌握财税法规政策，严格防范会给投标报价造成失误的任何风险。
3.了解与经营有关的法律法规。任何国家和地区处于经济发展和解决社会问题的需要，在财税立法和政策制定上，或多或少，都存在一定的特殊性，如伊朗注重维护本国员工的权益等等；因此，境外子公司在当地依法经营的基础上，要充分考虑特殊细节要求，避免被当地政府部门处罚。
二、按照外账的财务信息筹划税收
从中国的母公司在境外设置子公司或办事机构的实际情况来看，公司会计核算都有两套账。即内帐和外账。外账是按子公司或办事机构当地的语言或政府部门规定的通用语言记账，依据当地财务制度和会计要求核算，按照当地公司的报税和审计要求进行账套簿记；内账就是“中国账”，按中国的财会要求记账；实际操作中，业务发票和有关证据的原件附在外账；内账用资料的复印就行。
三、强化子公司的资金统管
1.母公司设立统一的资金管机构。母公司对境外的经营收入能否及时足额回收，怎样掌握境外采购和支付行为？参照发达国家比较大的集团公的做法，结合实际情况，那就是在外汇自由进出国，母公司设立统一的资金管理机构，对境外资金全盘掌控，统一管理。管理机构，要洞悉世界各贸易组织的关系，清楚联合国确定的制裁国与境外子公司的关联等等。
2.注重子公司或办事机构的资金安全。当今世界，许多国家风云变幻。有的政治动荡不宁，有的经济大起大落。防范各种风险，确保资金安全，成了母公司关注的焦点，如何克服各种不良因素，最大限度地降低风险确保资金及时回流，就是完全掌控子公司等境外存放资金，既满足生产经营，又能及时化解风险。对境外各种存在风险的金融行为，强化管理，严加控制，避免造成不该发生的损失。
3.多渠道开辟外汇管制国家资金之路，满足子公司的经营资金。世界各国，经济制度不同，经营理念千差万别，有的国家，资金出入不便，困难因素多，比如受制裁国。企业集团通过业务交流和合作等为子公司解决资金流动困难。
4.积极争取跨国银行的各项政策支持，降低流动资金占用额度。
四、子公司或办事机构要重视内部管理
1.境外子公司的内部管理。在不同国家和地区设置的子公司和办事机构，企业内部管理各不相同；以中资境外企业为例，有的境外子公司或办事机构，进行减员增效，造成一岗多责，或多岗一人。从财务层面来看，就是现金、账务、稽核业务的同时负责账务处理等等，这很容易导致因监管不到位资金出现非法截留转移的情况，因此建立健全境外子公司内部控制建设，保障境外业务的顺利发展，显得尤为重要。
2.母公司定期检查评估审计境外业务。不断强化对世界各地的子公司和办事机构有效管理，是母公司防范风险，减少损失的重要手段。定期对涉外机构的内控审计和制执行的评估，能有效控制问题，及时纠正错误；督促涉外机构对操作偏差及时完善。
五、建立素质高效的财务队伍
1.选择德才兼备的财务主管。涉外机构的财务主管德才兼备才能按照母公司的要求和发展意图，把业务打理的井井有条而不出差错，防范化解风险而能出奇制胜。随着海外市场不断开拓，在外语应用、分析会计制度差异、内外账制作，熟悉调节涉外税企关系、了解涉外项目的财务运作等方面，注重培训高端财务人员，建立素质高效的财务队伍对涉外财务管理方能得心应手。
2.提高就地选用财务人水平。涉外分支机构所处的国家，有很多地方要求制定財务资料，必须使用当地语言，这对母公司来说，要不断提高选用国外员工的工作水平，培训涉外分支机构所在地的忠诚人员，扩大充斥财务管理队伍规模。
参考文献：
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公司财务管理 篇4
控股公司的国有集团公司的特点是以股东身份, 依法对控股、参股公司的经营运作、产权管理等进行有效监督与管理。其目的是谋求股东财富最大化。由于国有控股、参股公司特殊的单位性质, 使国有集团公司对控股及参股公司的财务管理也不同于一般企业。详见表1。
二、当前我国控股及参股公司财务管理现状
(一) 不重视会计基础工作, 成本费用管控力度不足
目前, 国有集团公司在对控股及参股公司财务管理的过程中, 对会计基础工作不甚重视, 成本费用的管控力度明显不足, 主要体现在对库存现金等财产物资盘点不及时, 债权债务与银行存款的核对不到位, 存在账簿记录与库存实物不符的现象。此外, 还体现在加班费、福利费等随意发放, 社会保险金应由个人负担的部分由控股及参股公司承担, 变相提高了员工待遇。
(二) 财务管理手段较落后, 部门间信息无法共享
目前, 虽然国有控股及参股公司基本都已采取了会计电算化财务软件。但是, 公司整体的物资系统、生产管理系统、财务系统、营销系统等个体系环节之间却是相互独立的, 导致公司内部部门之间信息不能共享, 各环节所产生的信息变相成为“信息孤岛”。同时, 各环节与部门之间还存在数据、指标等不一致的情况, 不仅造成财务管理信息管理效率低、收集困难, 还容易造成各部门间产生矛盾, 财务管理作用难以充分发挥。
(三) 财务执行力度较弱
财务执行力较弱主要表现在三个方面, 详见表2。
(四) 缺乏科学的财务管理理念, 财务管理的作用受到限制
很多公司在财务管理方面还存在着较大的欠缺, 公司在进行投融资决策时往往较为草率, 或者将公司领导的想法作为准绳。在投融资过程中, 没有建立严格规范的投融资管理程序, 对投融资的各种方案缺乏严密而科学的比对分析流程, 对项目的投资缺乏严格的控制, 超支现象严重。公司管理高层同样对财务管理重视不足, 甚至对财务管理的理解存在偏差, 将公司管理的重点放在融资幅度上, 对财务管理的系统性并不在意, 使得财务管理很难发挥出它应有的作用。
三、完善国有控股及参股公司财务管理的未来对策
(一) 明确国有控股及参股公司财务管理的职能
完善国有控股及参股公司财务管理的首要前提是需要明确国有控股及参股公司财务管理的职能。其具体职能主要分为以下几类。首先, 确定控股及参股公司管理者的财务责任。可以要求控股及参股公司的法定责任人与经营者签订“资产经营责任书”, 以契约的形式规范企业的经营财务目标。其次, 对控股、参股公司的财务状况随时动态掌握。推动“财务一体化”的实施进展, 使企业重大经济事项与财务信息能够准确、及时的传递。再者, 开展与完善内部审计与财务监控, 有效保护债权人合法权益。对此, 控股及参股公司要依法对公司的筹资、内部管理、成本费用控制、利润分配等财务活动实施全面监控与管理。
(二) 以资产为纽带实施动态模式的行政管理
国有集团公司对控股及参股公司管理的过程中, 还应实行以资产为纽带的动态管理模式。首先, 国有集团公司应转变原有观念, 改变原有的“上对下”形式的财务管理方式, 严格依据《公司法》的相关要求, 对控股及参股公司采取相应的管理方式。严格按照公司章程, 利用股东会及董事会、监事会等形式实施管理。同时, 国有控股及参股公司还担负着国有资产保值增值的责任。因此, 在财务管理的过程中, 尤其要注意对国有资产的管理。要注重对会计资料的动态分析, 并建立“上对下”的动态跟踪管理体系。尤其针对投资、收购兼并、产权交易等重大事项, 更有必要建立动态模式的管理方式。
(三) 加强文化建设, 完善内控和监督机制
国有集团公司对控股及参股公司财务管理还应从文化建设的角度予以落实, 同时还应完善公司的内控与监督机制。详细措施主要有以下几种, 详见表3。
(四) 通过建立财务指标体系, 加强财务分析
通过建立财务指标体系, 加强财务分析以完善国有集团公司对控股及参股公司财务管理, 主要利用下述四种比率。
1. 充分利用资产负债比例指标。
企业的资本分为借入资本和自有资本两部分, 通常情况下, 借入资本的比例越高, 企业所承担的风险将会越大;资产负债率是一个较为科学的衡量指标, 企业应当通过该比率正确测算公司将承担的风险大小, 通过制定一个适合企业自身的风险水平系数来控制风险上限, 从而有效进行风险管理。
2. 重视净值报酬率与所有者权益增值率相结合。
净值报酬率可以较为直观的反映股东的收益情况, 但单单依靠净值报酬率来反映又会显得较为片面, 因为净值报酬率的提高还有一个可能, 就是净资产的流失, 这是与公司经营方针相违背的。因此, 我们就要结合所有者权益增值率这个指标, 考核净资产的增值情况, 从而综合考量企业收益。
3. 相较流动比率, 企业更应重视速动比率。
因为速动比率更能反映企业在某一时间点上资产的变现能力, 或者是对于负债的及时偿还能力。而流动比率在变现时间上相对较长。
4. 重视企业在存货及应收账款方面的周转速率。
存货周转率可以较为直观的反映企业的商品管理和运作能力, 只有保持商品的时时流动性才能保障企业运转的活力, 因此, 存货周转率是商品经营企业一个较为重视的经营指标;另外, 应收账款周转率反映了企业对于应收款项的管理能力, 同时也是企业短期偿债能力的一种体现。
摘要：在国有企业改制的过程中, 涌现出很多国有控股及参股公司。该类公司是指由国有企业持有该公司一定数量的股票, 通过持股而对该类公司实施控制。由于特殊的单位性质, 该类企业如何在财务活动中根据国有控股、参股公司的特点和经营方式, 以及国有控股、参股公司财务管理的职能, 建立与之相适应的财务管理机制, 是本文的研究论点。希望有助于国有控股及参股企业的内部管理。
关键词：国有企业,控股公司,财务管理,参股
参考文献
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公司财务管理 篇5
-期初+折旧）-净营运资本变动（期末流动资产负债差-期初）=流向债权人的现金流量（利息-新借款项）+流向股东的（股利-普通溢缴股增量）
利润最高的公司所负担的边际税率是35%
现金来源：应付帐款，普通股本，留存收益增加，折旧净利润。运用：应收装款，存货增加 流动比率=流动资产/流动负债，速动比率=（流动资产-存货）/流动负债，间隔时间指标=流
动资产/日均经营成本，权益乘数=资产/权益，长期负债率=长期债务/（资本化总额=长期债务+权益），利息保障倍数=EBIT/利息，现金涵盖率=（EBIT+折旧）/利息，存货周转率=成本/存货，应收帐款（净营运资本，固定资产总资产）周转率=收入/应收帐款 利润（资产报酬ROA，权益报酬ROE）率=净利润/收入
市价-盈余比率=美国价格/每股盈余EPS，EPS=净利润/股份数量
杜邦恒等式：ROE=ROA*（1+债务权益率）=利润率*总资产周转率*权益乘数（财务杠杆）ROE可由增加负债提高
预计资产负债表时，用支付股利调节净利润和权益的增量差值，留存收益，偿还负债也调节 股利支付（提存，再投资）率=现金股利（留存收益增加额）/净利润
资本密集率=资产总额/销售收入
内部增长率：没有任何形式外部筹资情况下，所能达到的最大增长率。ROA*b/(1-ROA*b),b
为再投资率。即EFN等于0时的增长率
可持续增长率：保持固定的债务权益率，没有外部权益筹资所能达到的。ROE*b/(1-ROE*b)
提高原因：利润率提高，股利所占百分比下降，债务权益率提高，资产周转率提高。72法则：是你的钱变成两倍大约需要72/r%的时间
永续年金现值：年金/利率
EAR实际年利率：复利次数非常大时，接近e的q次方减1，q为报价利率
到期收益率：市场对某一证券所要求的利率
零增长股利看作永续年金。稳定增长股利：下一期股利/（贴现率-增长率）
贴现率（权益成本）=股利收益率（下年股利/现在股票价格）+资本利得率（增长率）优先股：在派发股利以及清算过程中分配公司资产时，有优先权。
NPV净现值：一项投资市价与成本间的差。
回收期法则缺点：忽略了时间价值，不贴现；忽略取舍时限后的现金流量，易拒绝长期项目 贴现回收期法则：不会接受NPV<0的项目，可能拒绝NPV>0的项目，同上
平均会计报酬率ARR：平均净利润/平均帐面价值（成本）缺点：没贴现，不是真的报酬率 内涵报酬率IRR：一项投资的IRR是以它作为贴现率时，会使NPV为0的必要报酬率。IRR〉
必要报酬率时接受。当现金流量为常规的，项目为独立的，IRR，NPV相同。优点：不用知道贴现率。缺点：可能有多解，无法处理非常规现金流量，互斥投资不能解决 交叉报酬率：两项目NPV相等时的贴现率。
获利能力指数PI：现值/成本。获利指数大的NPV不一定大
增量现金流量：所有因为接受该项目而直接导致的公司未来现金流量的变动。不包括沉默成本，融资成本（利息）；包括机会成本，净营运资本，附带效应不一定。
OCF经营现金流量=EBIT+折旧-税=净利润+折旧（逆推法）=销售收入-成本-税（顺推法）=
（销售收入-成本）*（1-税率）+折旧*税率（税盾法）
会计保本点：项目的净利润等于0时的销售量。销售量=（固定成本+折旧）/（单位产品净
盈利）。与预测比较。此时NPV为负，报酬率为0。OCF等于折旧。
现金保本点：经营现金流量等于0时的销售量。销售量=固定成本/（单位净盈利）财务报本点：NPV等于零时的销售量。
经营杠杆：是项目或者公司对固定生产成本的负担水平。固定成本高，经营杠杆高。经营现金流量（OCF）的变动百分比=经营杠杆程度(DOL)*数量（Q）的变动百分比。DOL=1+固定成本/OCF。与Q成反比
风险溢酬：承担风险所得到的回报=期望报酬率-无风险报酬率
非系统风险可以通过分散化而被消除，一个相当大的投资组合几乎没有非系统风险 一项资产的期望报酬率取决于这项资产的系统风险
贝塔系数：系统风险/特定资产。无风险资产贝塔系数是0。风险回报率=资产的风险溢
酬/（除以）贝塔系数，市场上所有资产的风险回报率相等。价格与报酬率成反比 证券市场线：描述金融市场中系统风险和期望报酬率之间的关系。斜率为市场风险溢酬 资本资产定价模型（CAPM）：一项资产的期望报酬率=无风险利率+贝塔系数*市场风险溢酬 资本成本：主要取决于资金的运用而不是资金的来源。和必要报酬率，使用的贴现率等价。权益成本：
1、即股利增长模型中的贴现率。只适用于派发股利的公司，对估计的增长率很
敏感，没有考虑风险
2、CAPM里的期望报酬率，市场风险溢酬和贝塔系数都要估计 债务成本：企业债权人对新借款所要求的报酬率，相当于债券到期收益率。
优先股成本：股利/价格
公司权益的市场价格：总股数*每股价格；公司债务的市场价值：债券数*市价
加权平均资本成本WACC：各部分比例*各部分成本，其中债务成本要扣税。
财务杠杆：公司对债务的依赖程度WACC和公司价值成反比
每股盈余EPS=净利润/股数，EPS和EBIT的图，负债越高，财务杠杆越大，斜率越高 EBIT/原股数=（EBIT-债务）/新股数，EBIT较高时，财务杠杆有利
MM第一定理：公司选择怎样的筹资安排完全无关紧要。饼图大小并不会因为切法不同而改
变。第二定理：权益成本大小取决于：公司资产的必要报酬率Ra，公司的债务成本Rd，债务权益率D/E，Re=Ra+(Ra-Rd)*D/E
有税的MM第一定理：利息税盾的现值=税率*债务。公司价值=EBIT*(1-税率)/资本成本+
利息税盾现值。债务率越高，价值越大。债务比率越大，WACC越小
有税的第二定理：权益成本=没有债务时的资本成本Ru+（Ru-债务成本）*D/E*（1-税率）静态资本结构理论：每增加额外1美元债务所产生的水鳄接生等于所增加的破产成本。经营风险：公司经营固有的风险，取决于公司资产的系统风险。财务风险：利用筹资所产生的额外风险
存货期间+应收帐款期间=现金周期+应付帐款期间
持有（短缺）资本：随流动资产投资水平增加而增加（减少）。
当持有成本低于短缺成本时，弹性政策适当，流动资产金额较大。在净营运资本投资较大。现金回收额=期初应收帐款+平均收帐期间/一个季度*销售收入
补偿性余额：银行要求公司在存款中保留一定金额，作为信用额度或其他借款协定的一部分。持有现金的原因：投机动机：利用额外的投资机会，预防动机：作为财务储备以便应付安全
供给的需要，交易动机：需要持有现金已备付账。
浮游量：可用余额和帐面余额的差。计算P414。消除浮游量的pv即所消除的量
锁箱：以解决支付问题并加速现金收款。现金集中：公司把现金移动到主要帐户上。应收帐款=日均销售收入*平均收帐期间
总持有成本=平均存货*单位持有成本。再订购成本=每份订单的固定成本*订单数。两者相
等时，有最小订购量。
EFN所需外部筹资：由预计资产负债表可得，资产部分由与预期收入的比例计算，负债和
效益中，应付帐款和留存收益也可同样算出，资产与负债权益的差即为EFN,用短期债务和长期债务弥补。如果没有发挥全部生产能力，固定资产净支出要重新计算。新的债务权益率=新的权益/（新的债务+EFN），项目现金流量：预计利润表，预计资金需求：净营运资本+固定资产净值=总投资。预计总
现金流量：经营现金流量（EBIT+折旧-税，之后每年获得）-净营运资本变动（第一年减掉，最后一年加回来）-资本性支出=项目总现金流量。用最后这项计算NPV。低于实际价格卖出设施，节省的税收计入现金流入。高于实际价值时，要减去税收。最后分析净现值，内涵报酬率，回收期
评估设备：先算出设备成本先知，认为约当年成本EAC是年金，计算年金
用SML和WACC讨论项目是否接受：必要报酬率〈期望报酬率，必要报酬率=无风险利率+贝塔系数*市场风险溢酬。只用WACC比较期望报酬率容易错误的拒绝和接受。解决办法：主观调高高风险的WACC
净现金流入表：现金回收额合计-现金支付合计=净现金流入
现金余额表：季初现金余额+净现金流入=季末现金余额-最低现金余额=累计剩余
短期财务计划：起初现金余额，净现金流入，新的短期借款（使该其累计剩余为0），短期
借款利息，偿还短期借款，期末现金余额，最低现金余额，累计剩余，起初短期借款，短期债务变动，期末短期债务
变更的NPV=-[PQ+v（Q’-Q）]+[(P-v)(Q’-Q)]/R
集团公司财务如何管理 篇6
一、集团公司财务管理模式
一般来讲，集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。绝对的集权和绝对的分权是没有的，分散管理模式，他的特点是强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策管理模式。此模式既能发挥集团公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。
二、集团公司财务管理的主要内容
集团公司财务管理涉及的内容较多、面较广，其主要的内容有：
1、全面预算管理。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。企业集团管理的核心问题是将各成员单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。
２、资金管理。资金是企业的血液，是企业赖以生存的基础，因此，资金管理是财务管理的中心。如何把集团母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。
３、投资管理。公司对投资活动应有慎重的态度、严格的管理程序，提前做好项目的可研性分析并结合当前宏观政策与行业所处的位置加以综合分析。加大现金流的分析、预测，做好现金流入流出的预测，不仅要编制投资回收预测，而且要编制现金回收预测，对投资项目进行管理，充分考虑投资过程的风险。
４、资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、重组等产权变动事项以及子公司物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司审批后实施，以防资产流失。
５、价格管理。集团公司内母、子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。价格管理包括：内部协作价格的制定、配件价格的制定、产品销售限价的制定、净重计酬价格的制定等等。
６、质量成本管理。应当充分考虑外部质量成本对企业的盈利损失和信誉损失。从外部质量成本的构成看，假如能够在产品出厂前及时发现并进行处理，其费用比出厂后处理费用要少很多。因此，在质量水平一定的情况下，应适当加大内部质量控制，降低企业总体质量成本，从而树立企业的形象，扩大产品的影响，提高产品的信誉。
７、信息管理。集团公司财务应对各子公司的会计报表定期收集、在日常财务工作中，高度重视反映企业偿债能力，盈利能力、经营管理效率等方面的财务指标进行汇总分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。
８、财务制度管理。集团公司应该按照财政部的要求，制订集团公司内部财务管理办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法等各项财务管理制度，并经常检查执行情况。
三、集团公司财务管理的约束机制
集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，督促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。
1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。技术项目由集团总部统一规划，各子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率；集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部审批后统一处理；成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准；成员子公司不得对外提供经济担保。
２、集团总部要根据新会计准则规定，制定本集团的管理办法。各成员子公司根据集团公司规定制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。
３、建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。建立一套内部核算评价体系及一系列内部报表及考核指标。要求各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，年报要在集团公司指定的统一会计师事务所进行年审；子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚；定期评价子公司整体经营情况，检验预算执行情况并找出所存在的问题及其原因，从而改善措施，以保证生产经营目标的顺利进行。
四、集团公司财务管理的手段
1、以先进的计算机技术为手段。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，采用先进的管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，使集团公司可随时汇集各子公司财务信息，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失，实现了高效率的信息化管理，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。
２、加大内部审计，提升企业效益。集团公司内部设立审计处，负责内部审计的具体工作，审计处一项重要的职能是监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行效率。以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，定期对子公司进行年度审计；对各子公司行政一把手的调动进行离任审计，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。
３、加强对财务人员管理，保障财务数据真实、准确。企业经营能否成功，人才是最关键因素。在企业财务管理中，财务人员的素质如何，同样事关重大。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。
五、加强财务队伍的建设。
集团公司要始终坚持“以人为本”的人才管理战略，提高经济运行质量，加强财务队伍建设，打造一批高素质的财务队伍，塑造财务文化。
1、加强财务人员职业道德建设，建立完整的职业道德体系。会计职业道德建设是一个复杂而开放的系统工程。主要由会计职业道德规范、会计职业道德教育、会计职业道德修养、会计职业道德评价和惩戒规范构成。培育诚信理念，树立良好的职业品质、严谨的工作作风、努力提高工作效率和工作质量，为改善单位内部管理，提高经济效益服务，真正热爱财务事业。
2、加强培训、提高财务专业水平。集团财务管理要求财务人员要有宽广的经济和财会理论基础，又有良好的现代数学、法学和网络技术基础，要熟悉国家制定的各项财务法规、方针、政策，严格贯彻执行和遵守《会计法》、《税法》、《证券法》等国家法律、法规，强化法律意识。面对知识快速更新和经济、金融活动的广阔、灵活和多变，能从经济、社会、法律、技术等多角度进行分析并制订相应的理财策略，提升专业技术水平。
3、提升财务人员的素质和创新能力。财务管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性，用管理有形资产的传统手段是难以适应的，必须提高财务人员的适应能力和创新能力：不断吸取新的知识，开发企业信息并根据变化的理财环境，对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析；根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点，运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等，提升财务创新意识、创新精神、创新能力和财务管理理念。
４、加强财会人员的执业资格管理。增强职业判断能力，热爱自己的本职工作，才能持之以恒、锲而不舍地钻研技术和精通业务，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时和完整。
５、建立财务人员业绩考核机制。年终由所有的财务人员进行年度工作述职，反映一年来的工作情况及对明年工作的思路、打算和想法，并由公司对每一财务人员做出正确的评价，以表彰先进。
在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，为了适应时代发展的变化，集团公司财务管理模式也正在激烈的变革，各集团公司应根据自身的具体情况，设计适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理方式。
公司财务管理 篇7
在治理企业集团内部各成员企业的财权分配时, 财务集中管理作为财务治理的模式之一, 日益受到青睐, 已成为国际上一种流行的趋势。
一、财务集中管理的理论基础
(一) 公司治理理论
新制度经济学派认为, 企业是一系列契约的组合, 是契约的网络。即企业是有关要素投入者之间一系列契约关系的联结点。企业的要素包括了人力资本与非人力资本, 各种资本所有者以资本的所有权为基础, 将要素投入企业, 相互之间签订的各种契约组合就成了“企业”的本质内涵。对这些不同契约关系实施一种有效的组织安排便构成了公司治理所要研究的焦点与核心, 因而公司治理的本质就是一个关于企业所有权安排的契约。
在企业所有契约关系中, 占据主导地位或重要地位的是投资关系、借贷关系和雇佣关系。本文认为在这三种关系中, 结合我国公司的实际来看, 投资关系尤为重要。从投资关系角度来看, 投资者将资本投入到企业并取得所有者权益, 目的是获得与投资风险相适应的投资报酬, 即享有企业的剩余索取权。但由于企业未来经营状况的不确定性和投资者的有限理性, 个体一旦成为企业的所有者, 他们就天然地承担了由企业剩余索取权所带来的风险问题。在获得剩余索取权的同时, 为了合理地保证资本的保值增值, 降低投资风险, 投资者就有追求企业剩余控制权的动力, 从而来降低企业运营中的各种非预期的财务风险和经营风险, 并以此保护自身利益。
然而随着生产力大发展和规模化大生产的出现, 投资者并未成为企业实际的控制人, 而成为委托人, 因而委托—代理关系成为投资关系中的重要关系。但在委托代理的关系当中, 由于委托人与代理人的效用函数不一样, 委托人追求的是自己的财富更大, 而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化, 这必然导致两者的利益冲突。
为了预防和惩治代理人的败德行为, 必须采取有效的制度安排, 以减少代理人对委托人的利益背叛, 必须有一套行之有效的公司治理机制, 以保证其有效运作。
(二) 财务治理理论
公司治理是从公司层面, 处理公司不同利益相关者之间的关系, 以实现经济目标的一整套制度安排。
财务治理是一种公司财权的安排机制, 通过这种财权机制来实现公司内部财务激励与约束机制。财务治理就是基于财务资本结构等制度安排, 对公司财权进行合理配置 (特别是通过投资者与经营管理者之间财权的分配) , 在强调利益相关者共同治理前提下, 形成有效的财务激励约束等机制, 实现公司财务决策科学化等一系列制度、机制、行为的安排、设计和规范。
因此, 财务治理是公司治理的核心和重要组成部分。公司治理与财务治理相互联系、相互制约、相互影响。财务治理是公司治理的重要组成部分, 在公司治理中处于核心地位。公司财务治理问题的解决能促进公司治理问题的解决, 而公司治理又为财务治理的完善提供基础。
完善集团公司治理和财务治理, 必然要求对公司资源和财务资源实施集中控制, 这使财务集中管理成为必然。财务集中管理, 就是通过对财权的集中安排, 解决公司治理中“如何配置和行使控制权”的问题, 是企业集团财务治理的一种有效方式。
二、企业集团财务集中管理
(一) 企业集团财务集中管理涵义
企业集团的公司治理与财务治理, 均不同于单一企业, 其中最大的一点区别在于, 企业集团需要关注集团内部各成员企业之间的关系, 处理好企业财权在各成员企业之间的配置。
企业集团财务集中管理, 是公司财务治理的模式之一, 是企业集团通过对公司财权的集中控制和合理分配, 以协调投资者与经营管理者之间关系, 最终实现委托人与代理人之间利益的一致性。企业集团财务集中管理, 分为广义财务集中管理和狭义财务集中管理。广义财务集中管理, 是指企业集团将公司所以财务权利均集中到集团公司, 子公司仅拥有有限的业务决策权, 属于集权型的财务治理模式;狭义的财务集中管理, 是介于集权与分权之间的一种财务治理模式, 即通过对集权和分权的合理量度, 将重大财务决策权和子公司的财务监督权集中到母公司, 子公司拥有日常财务决策权并负责执行。本文研究的是狭义的财务集中管理。
(二) 财务集中管理的基本框架
财务集中管理要实现财权在企业集团的成员单位之间合理分配, 满足集团加强对成员企业的管理需要, 因此, 财务集中管理模式的设计, 应从以下几个方面开展。
1、会计流程的梳理和再造。
打破现有的财务权利配置格局, 按照财务集中管理的需要进行财权的重新配置。需要对企业集团的会计流程进行全面梳理和再造, 为财务权利的重新分配奠定基础, 并且需要按照新的财务集中管理模式的要求进行流程的再造。
2、财务权利的适当集中。
财务集中管理模式的目的, 是通过财务权利的适当集中, 以最终实现委托人与代理人之间利益的一致性。因此, 需要将部分的财务权利集中到集团公司。
3、信息系统再造。
在信息时代, 脱离IT系统而完成会计业务流程几乎是不可能的, 只有基于IT系统, 结合IT环境改变组织内部原来的工作方式和业务流程, 实现企业内部管理的创造性改革, 才能建立起适应财务集中管理需要的会计业务流程, 而不是简单地将原来的作业流程自动化。
4、财务组织再造。
财务集中管理既要实现财权在成员企业之间的重新分配, 也要实现财务信息的集中控制, 这将对财务权利的行使者和财务信息的记录者——财务人员带来冲击。要求财务人员适度的集中, 从而带来现有的财务组织的变革。
三、AB集团四川公司财务集中管理实施研究
(一) AB集团四川公司实施财务集中前财务管理情况
1、财务管理体系。
四川公司实施财务集中前, 省公司与分公司之间存在委托代理关系, 省公司作为委托方, 分公司作为代理方, 分公司在省公司整体经营目标下开展本公司经营活动;省公司具有全省财务收益权和财务决策权, 分公司具有本公司的财务控制权。
2、会计核算体系。
省公司财务部负责省公司本部的经济业务核算及本部会计政策制定, 各分公司财务部负责本分公司的经济业务核算及分公司会计政策制定。
3、财务报表体系。
市公司财务部负责本核算单位的财务报表编制及上报, 省公司财务部负责省公司本部财务报表以及全省汇总报表的编制。省公司汇总分公司上报的财务报表后, 生成全省汇总报表并向AB集团公司报送。
4、资金管理体系。
实行收支两条线的资金管理原则, 地、市分公司开设收入专户和支出专户, 市公司收入资金通过银行归集系统全部上划省公司收入管理帐户。市公司支出资金采取透支帐户加额度管理办法, 省公司下达分公司可支付的总额度。
5、财务系统体系。
财务集中前, 四川公司采用AB集团公司统一定制的ERP系统。ERP系统内实现全省会计科目的统一, 并按分公司设置核算单位, 分别满足省公司财务部和市公司财务部核算的需要。
(二) 集中前财务管理体制评价
1、从公司治理角度的评价。
集中前, 省公司需要协调好分公司之间的关系, 发挥集团的整体功能。这使得省公司不仅要解决省公司自身的代理问题, 还要通过它实现省公司与分公司之间的控制与协调, 以保证省公司整体的良好运转, 从而使省公司的整体利益达到最大化。在协调分公司关系中, 省公司在协调分公司关系上存在不能客观评价的困难。因此, 需要在治理省公司与分公司之间的委托代理关系、协调分公司之间关系上进行完善。
2、从财务治理角度的评价。
实施财务集中前, 分公司拥有较大的财务权利, 基本可属于分权型的财务治理模式。在该模式下, 分公司有充分的积极性, 决策快捷, 易于捕捉商业机会, 对市场的反应主动性强;减轻了省公司的决策压力, 减少了省公司直接干预的负面效应。但分权也使分公司难以统一指挥和协调, 使集团的整合优势得不到充分发挥, 甚至出现分公司为了追求自身利益而忽视甚至损害省公司整体利益的现象。因此, 对需要对过度的分权进行完善, 实施集权与分权的融合。
站在企业集团的角度来看, 对所属子公司监督是必然的选择, 但是监督要有监督成本的产生, 甚至监督不力又可能导致财务信息的失真。如果企业集团把所属子公司的财务管理及核算纳入到集团内部, 即实行财务集中管理制度, 这样就能减少监督成本的支出和避免财务信息的失真。实行财务集中管理, 是治理省市公司间委托代理问题的有效手段, 有利于提升财务信息质量, 同时, 在省公司和分公司之间合理分配财务权利, 有效完善公司财务治理水平。
(三) 财务集中管理模式设计
1、财务组织再造。
财务集中前的组织结构和人员配备, 已不能适应财务集中管理的要求, 需要进行会计组织的再造。主要对财务机构设置进行适当调整, 对财务组织再造后的人员适度集中控制。
2、会计流程再造。
集中前的会计流程, 远离业务流程, 导致会计信息的实时性、相关性、有用性受到影响。另一方面, 传统会计流程使得会计人员只能将视野局限于“会计事后核算”, 而不能利用会计信息对经营活动进行实时控制, 会计流程与管理流程相脱节。因此, 传统会计流程无法满足财务集中管理的新要求, 需要对已有会计流程进行再造, 才能保证财务集中管理的有效实施。
3、财务系统再造。
在信息时代, 脱离IT系统而完成会计业务流程几乎是不可能的, 只有基于IT系统, 结合IT系统改变组织内部原来的工作方式和业务流程, 实现企业内部管理的创造性改革, 才能建立起适应财务集中管理需求的业务流程和业务处理。因此, 需要对已有的财务系统进行再造, 主要进行的系统建设有:资金账户集中管理的IT系统配合性建设 (银企直联系统) 、会计核算集中管理的IT系统配合性建设 (报账平台) 、财务管理系统配合性建设 (全面预算管理系统、员工财务信用体系建设、财务档案管理系统建设) 等。
(四) 财务集中管理业务方案设计
1、资金的集中管理。
资金的集中管理, 是指将地市公司现有的收入、支出账户统一到省公司管理范围内, 由省公司统一开户、统一管理、集中监控, 进一步保障资金安全, 提高资金使用效率。
2、会计核算的集中管理。
通过财务信息系统和运营支撑系统的有效衔接, 开发和完善财务核心模块的各项功能, 逐步实现各项会计核算由省公司集中处理。
3、税务的集中管理。
通过对税收关系重新梳理, 将与财务核算权利紧密相关的税收关系集中到省公司处理, 由省公司实施集中纳税, 将不能随财务核算权利转移的税收关系仍由分公司负责协调和处理, 由分公司在地纳税。
4、报表的集中管理。
核算集中后, 对应的财务报表也有省公司集中编制。集中编制的不仅有全省汇总报表, 也有各分公司的报表。
5、会计档案的集中管理。
会计核算集中处理后, 与核算相关的各类电子凭据、原始凭据、计账凭证、账簿等会计资料均由分公司上交至省公司, 由省公司集中管理, 地市公司不再管理会计资料。
6、会计政策及制度的集中管理。
在集团公司统一的会计核算制度、统一的财务报告制度基础上, 进一步将会计政策及制度的具体执行环节向省公司层面集中, 保证对会计政策及制度的理解和运用的统一, 使得相同经济事项的核算方法、核算科目、核算口径保持一致。
四、四川公司财务集中管理初步成效
1、公司治理的成效。通过财务集中管理, 将部分的财务权利集中到省公司, 省公司集中掌握了分公司的财务信息, 从而可以了解分公司真实的经营情况, 加强了对分公司经理层的监督力度, 在一定程度上解决了省市公司之间的委托代理问题。
2、财务治理的成效。通过财务集中管理, 将财务权利在省市公司之间的合理配置, 一方面, 通过财务权利适当集中到省公司, 发挥了省公司集权的优势, 即财务控制效率较高;另一方面, 通过分公司保留部分财务权利, 发挥了分权的优势, 即分公司有充分的积极性, 决策快捷, 易于捕捉商业机会, 对市场的反应主动性强, 公司整体的财务治理水平得到完善和提高。
3、财务管理的成效。
(1) 会计核算管理的集中成效。一是会计核算实现了核算的统一化、规范化、标准化, 将以前可能千差万别的核算理解和会计语言统一到一种规范和标准下, 以提高数据的真实性、可靠性、可比性, 为管理提升奠定基础。二是监控力度得以加强。集中后, 随着信息采集点的前移, 财务核算更为贴近业务, 可以借助财务集中管理手段深入了解、指导和监管分公司的业务和财务管理。三是分公司的整体执行力得以增强。在业务开展中尽管存在流程和方式的不同, 但按省公司统一要求执行, 逐渐实现业务结果的趋同, 从而提高整体执行力。
(2) 资金管理的集中成效。通过资金的集中管理, 实现了分公司收入资金层层的无缝归集, 资金流转速度加快, 借助有效的监控流程和监控水平, 降低了资金支付风险。
(3) 预算管理的集中成效。预算监控力度得到加强, 通过分公司预算上报系统进行日常的预算监控, 省公司及时掌握分公司预算管理及调整情况的, 对总盘子的把控起到了积极作用。分析的广度和深度得到延伸, 业务资料及核算信息多维化, 同时也增进了财务的主动服务意识和前瞻思考能力, 进一步提高了财务分析的价值内涵, 为管理层提供更全面透彻的决策依据。
公司财务管理 篇8
关键词：期货公司,子公司,财务,集中管理
伴随中国期货行业的大发展,期货公司呈现出规模扩大、业务多元化、子公司增多的局面。未来期货公司大量资产、核心业务将下沉在子公司,因此有效管控子公司是优化资源配置、实现以期货公司为核心的企业集团整体发展战略、持续经营,以及实现价值最大化的需要。
现阶段,控股境外期货子公司和控股风险管理子公司是期货公司业务外延扩张和内涵深化的主要载体,同时也是期货公司利用自身专业能力服务国民实体经济的重要平台。借鉴期货公司对营业部实行统一财务管理取得的良好效果,对控制子公司采取财务集中管理,能有效把控风险、提高管控能力,促进公司整体的稳步健康发展。
1 分散型财务管理难以适应期货公司对子公司的管控要求
由于期货行业的高风险性,风险控制成为期货公司的生命线。期货公司控股境外期货子公司主要从事境外期货经纪业务,相对国内的期货经纪业务,在客户群体、市场监管环境等方面存在较大差异。期货公司控股风险管理子公司主要从事仓库质押、合作套保、基差套利、定价服务等业务,是期货行业服务实体经济的重要平台。与国内期货公司传统的经纪业务相比,子公司发生风险的可能性以及风险的影响程度更高。公司战略风险、市场风险、运营风险和法律风险等众多风险,最终都可能导致产生财务风险。财务作为公司管控中的最核心要素,抓住了财务就等于抓住了公司管控的“牛鼻子”。
分散型财务管理依据传统的4个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量、持续经营,以反映单个会计主体的经营信息为中心,通过合并报表实现对整个公司集团经营情况的了解。企业下属各个子公司组织财务人员,设立独立的会计账簿,进行会计核算,并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表。企业最高管理层在会计期末经过合并报表,得出整个公司集团的经营状况。分散型财务管理容易产生“手不够长、眼不够亮”的情况,难以适应期货公司对子公司的管控要求。分散型财务管理的缺陷主要表现在以下几方面。
1.1 财务信息失真,无法保证数据的准确、及时和可比性
子公司作为一个独立的法人主体,对子公司内部资源有着独立的支配权。期货公司无法直接参与到子公司的财务管理中,在很大程度上造成了信息不对称性。公司总部的经营目标是追求股东利益的最大化,而子公司经营目标是保证自身利益的最大化,这种目标的偏差会直接导致某些子公司从自身的利益出发来篡改、删减财务信息,导致公司总部所掌握的财务信息不能全面地反映出子公司的经营状况,必然会影响总部的决策判断。同时,公司总体还面临着信息失真、滞后、监控困难、信息管理成本高等问题。
1.2 资金使用缺乏整体效益,财务风险大
由于期货公司对子公司监督控制、考核不力,子公司资金流向与控制脱节,体外循环严重;资金分散,使用效率低下;多头开户,资金失控;贷款,担保无控制,资金风险大。同时,子公司间大量的往来通过外部银行结算,形成资金体外循环,耗费不少结算费用。子公司分散融资,信用低,融资困难;融入资金各自分散投资,随意性大,公司整体重大战略投资缺乏资金保障,整体资金运营效率和效益普遍偏低。
1.3 公司决策不能有效贯彻和执行
随着公司规模扩张,下属公司不断增加,许多控制制度跟不上,管理力度不够,导致子公司“诸侯坐大,天高皇帝远”。财务监管手段落后,公司的决策执行力无法得到保证。通过加强财务管理与控制等手段,可以增强公司间的凝聚力、向心力,使子公司执行公司经营目标及长期规划,从而能够统筹兼顾,将资金放在发展最为需要的地方。
1.4 难以保证子公司财务人员的独立性
在企业内部管理上,子公司的财务人员一方面面向子公司的管理者,另一方面面向母公司的管理者。如果没有快速的信息反应渠道与统一的财务管理,即使采用了会计人员委派制,在子公司内部工作的财务人员也将面临巨大的压力,造成独立性的丧失,最终导致各项控制制度的执行效果大打折扣。
2 实现财务集中管理的重要内容
依托期货公司的网络技术,实现财务集中管理,不仅可以实现会计期末的数据集中查询,进行实时的信息查询与处理,而且能实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析,逐步实现经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享;保障公司预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化;为公司扁平化、集约化管理奠定了基础。在推进财务集中管理过程中,期货公司主要从统一机构、统一人员、统一制度、统一资金及全面预算管理等方面着手,重点做好会计集中核算、资金集中管理和全面预算管理工作。
2.1 建立财务管理中心
与期货公司自身财务部门的职能进行区分,成立财务管理中心,采取统一的网络版财务软件,在子公司资金所有权、使用权和财务自主权不变的前提下,将绝大部分的子公司会计业务集中到财务管理中心。财务管理中心内部按照公司业务板块对财务人员进行分组,将子公司划分为投资中心、利润中心、收入中心、成本中心等责任中心,统一开户、独立核算、自负盈亏,为年度考核提供数据。
2.2 统一管理财务人员
风险管理子公司在国内是一个新兴事物,但是业务类型与期货公司自身创新业务有类似之处。为了充分利用期货公司人员技术优势,风险管理子公司可以不设财务部。风险管理子公司的财务人员集中到公司总部,人事关系隶属于财务管理中心。风险管理子公司只设报账员,由财务管理中心统一管理职务任免、薪酬福利发放、职称评聘、业绩考核、继续教育、岗位轮换等事项,从而加强了对财务人员工作情况的检查和监督。
由于境外期货子公司与国内期货公司的客户群体、市场环境有较大差异,国内期货公司对境外业务的财务专业人才缺乏。经营初期,可以实行财务总监委派制。财务总监由期货公司直接委派,对公司总经理负责,定期向公司述职。述职报告包括本人工作及履职情况、受派单位财务经营情况、存在问题及有关建议等内容。对境外子公司财务总监的考核以数据真实性为主,经营性指标完成情况为辅,规范其履职行为。条件成熟时逐步实施财务经理和会计主管人员委派,加大对境外子公司的财务监督与管理力度。
2.3 统一财务会计制度
制定统一的财务管理制度、会计政策和会计核算方式。规范重要财务决策的审批程序和账务处理程序,确保公司内部财务信息的高度可比性,提高会计核算质量。提高合并财务报告的准确性和及时性,为公司财务分析、财务预算奠定了基础。重要财务会计制度包括以下几个方面。
(1)资金计划管理制度。
对子公司的自有资金计划实行“统一管理,总量控制”,统一管理是指资金计划的安排由期货公司统一审核;总量控制是指资金计划的使用不得超过资金来源。加强对子公司计划授权审批、岗位责任、原始记录、计划文档、统计台账、统计分析等制度的管理,确保资金计划的严格落实及信息畅通;资金计划的编制程序采用“先自下而上,后自上而下”的方式,年度计划一经下达,正常情况下不作调整,因生产条件变化确需调整计划项目的,由子公司提出申请,报母公司批准后执行。
(2)财务管理制度。
明确财务收支审批人员、审批权限和审批程序;对成本费用实行精细化管理,完善成本费用预算审批制度;对差旅费、办公费、会议费及业务招待费等可控项目,严格按公司规定的限额标准报销;对固定资产购置严格按预算办理,严禁形成计划外资产;落实严格的费用审批制度、大额支出集体审批制度、内部审计制度、问责制度和重大会计事项报告制度,树立财务管理权威。
(3)财务报告编制与上报制度。
统一财务报告的格式,明确报告内容、编制依据和报送时间。对于境外子公司,除按当地法律法规编制财务报表外,还需定期按照中国会计准则要求,以人民币编制符合公司要求的财务报告。报表应在规定时间内上报。如遇财务数据的异常变动,需附特殊事项说明,与财务报表一同上报,以便公司及时了解生产经营情况。
2.4 建立“现金池”,实行资金集中管理
资金是一个企业生产经营的“血液”,资金管理是企业财务管理的核心内容,资金的集中管理是公司财务管理的关键。财务集中管理为资金的集中管理创造了良好条件。通过利用银行现金管理服务业务,建立“现金池”。
公司总部在银行开设一个总账户,子公司在总账户下面分设子账户,银行每天将子账户内限额以上资金划入总账户。财务管理中心统筹安排资金,利用期货公司的资金议价能力,增加资金收益率;同时确保公司重点项目顺利实施。减少不必要的对外融资,降低融资成本,大大提高了资金使用效率。对于境外子公司开设“境外现金池”账户,加强境外子公司货币资金安全管理,未经母公司同意,不得在信誉不佳、资信不明、资产规模小的金融机构开户,严禁在“现金池”管理的账户外开设存款账户,确保公司资金安全。通过互联网技术和有关商业银行的网银系统,将境外收入全部纳入离岸账户管理,实行收支两条线管理;对控股子公司内部资金进行统筹安排,合理调配,降低资金成本,控制资金风险。
针对子公司大额资金支付,按照年度预算、月度资金计划拨付,变“事后管理”为“事前管理”,有效控制子公司大额资金支付事项;同时,为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要,母公司给予子公司限额以内的资金支付权。
针对子公司融资实行统一授信管理,以降低子公司融资难度,节约财务费用,严禁子公司单独融资;所有筹资事项均由母公司统一规划,满足子公司资本扩张的需求。未经母公司同意,严禁子公司对外提供借款和担保,避免引发财务风险。
2.5 实施全面预算管理
全面预算管理是在企业战略目标的指引下,通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动,使财务管理的控制点前移,突出事前预算控制,强化事中核算分析,完善事后考核监督,全面提高企业管理水平和经营效率,以实现企业既定战略目标。全面预算有利于明确各子公司的责、权、利,是母公司对子公司实施财务控制的有效手段。
财务管理中心作为预算管理的牵头部门,在实施全面预算过程中,主要做好5个方面工作:一是制订预算编制办法,指导各子公司编制年度预算,汇总预算;二是检查和监控预算执行情况,对预算执行过程中的偏差提出处理建议;三是审核子公司提出的预算调整申请;四是组织子公司预算完成情况的年度考评工作;五是通过审核子公司的预算外支出申请,控制成本费用。通过全面预算管理,树立了“先预算、后支出”的经营理念,完善了“有预算、不超支,无预算、不报销”的管理制度。
推进预算管理要坚持“所有经济活动都必须纳入预算”的原则,以效率和效益配置生产要素,合理分配有限资源,对营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算和资产负债预算要由年度到季度、月度,将固定预算发展成为滚动预算,建立合理的预算体系,使预算成为全员参与的一项管理活动。要深刻领会预算的纵向和横向关系,纵向关系是将收支实际与上年同期相比,找出不同点和新增点,横向关系是将收支实际与单位工作目标、同行平均水平相比较,找出适合自身的标准,同时研究新变化环节,克服预算不平衡现象,使全面预算管理在全公司开展得扎实有效,达到提升财务管理水平的目的。
3 财务集中管理加强期货公司管控能力
财务集中管理提高了公司整体财务管理水平,增强了期货公司对子公司的财务管控力度,有效控制了公司整体的财务风险和经营风险,完善了公司内部控制体系。
3.1 不相容职务相互分离,进一步完善内部控制体系
会计业务从各子公司处理变为母公司集中处理,财务人员的隶属关系与子公司分离。财务审批职能由子公司行使,会计监督职能由母公司行使,审批人与实际操作人分离。同时,集中核算后,一项业务要经过子公司经手人、审批人、报账员、总部会计主管等环节,对金额较大的还要经过母公司的主管领导、母公司财务分管领导审批,知情范围扩大,运作过程公开,从机制上有效遏制了舞弊行为。双重制约职能的建立,进一步完善了内部控制体系。
3.2 会计集中核算,实时监控,促进子公司规范运作
将子公司会计业务集中核算,母公司可以随时调阅各子公司的财务数据,较好地解决了母子公司会计信息不对称的问题。公司总部以全面预算管理为抓手,事前、事中、事后全面介入。实时监控,使财务监督作用凸显,有效抑制了子公司盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为,进一步规范了子公司的财务行为。
3.3 资金集中管理,提高资金使用效率,监控大额资金流向
通过建立“现金池”,实行公司集团内资金集约化管理,有效降低了“存贷双高”的问题,节约了资金成本。且“现金池”能够有效监控子公司大额资金流向,有利于减少资金的体外循环。
3.4 提高会计信息质量、提高工作效率
公司内实行统一的会计制度和会计政策,运用统一的核算方法对业务进行优化处理,增强信息可比性,提高了会计信息的质量。统一出具报表,提高了合并财务报表的准确性,提高了工作效率。
采取财务集中管理,有利于实现期货公司管理层与子公司管理层在子公司经营信息上取得对称,而这是期货公司对子公司进行管理的基础;有利于建立针对子公司管理层的适中权力制约体制,从而避免子公司单笔业务给公司最终利润目标带来的巨大损失,乃至对整个公司集团的毁灭性影响;有利于整个公司资源的有效使用;有利于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果,才能实现子公司管理层与期货公司利益的统一。
4 财务集中管理的不足及对策
4.1 财务集中管理的不足
(1)不利于调动子公司经营层的积极性。
公司进行集权管理、实行财务集中控制,在很大程度上剥夺了子公司的权力,财务管理权限高度集中于母公司,容易挫伤子公司经营者的积极性,抑制子公司的灵活性和创造性。
(2)会计核算与实际业务有脱节现象。
在财务集中管理下,财务人员脱离各子公司的实际业务,很难详细了解情况,一个核算人员同时负责多个单位账务,无法全局掌握每个子公司业务细节,容易造成财务管控中存在“工作横向不到边,纵向不到底”的现象。对不同市场环境的公司业务特点和风险要求不同,财务管理水平差别大。母公司财务想管管不过来,也管不透,管不深,使一些方案仅流于形式。
4.2 应对财务集中管理不足的对策
(1)注意发挥子公司负责人的积极性。
在进行财务集中管理时,必须注意发挥子公司高管的积极性,可采取将薪酬计划与执行财务集中管理结果相挂钩等各种措施,以调动其积极性。
(2)财务人员深入子公司,会计与业务紧密结合。
为使财务集中管理在子公司认同和配合的基础上顺利运行,必须正确行使各项财权。财务人员要主动与子公司进行工作协调和信息交流,通过参加子公司总经理办公会议、各项专题会议的形式,深入了解生产经营情况,实现会计流程和业务流程的一体化,及时为子公司生产经营提供财务保障。
近年来,财务集中管理作为公司管控的重要手段,逐渐被国内企业所接受,并不断向纵深发展。通过财务管控加强了对子公司的管理,提高了公司的核心竞争力,实现了公司规模和经济效益的同步增长。期货公司在实现财务集中管理的过程中仍需要遵循“集权有道,分权有序”的原则。对于风险大的、业务类型趋同的实现高度集权化管理,对于风险小、行业特殊性强的实行适度分权管理;同时实现财务集中管理要注意集中的广度和深度,做到应管尽管,适度放权,保持活力。
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浅析烟草公司财务管理 篇9
1.1 财务核算中心概况
财务核算中心的管理模式和机构设置完成后, 需要对整个中心内部管理体制应达到的目标及职能进行划分, 以便明确下属各部的工作职责以及各岗位的具体职责。财务核算中心作为全市烟草财务统一核算、统一管理的部门, 不仅具有核算和监督的职能, 也具有预算管理和内部控制的职能, 是公司整个经济活动信息提供的中心, 也是控制和组织安排烟草经济活动的中枢。该中心设主任 (经理) 1名, 副主任 (副经理) 2名, 下属5个部, 分别为:资金结算部、综合事务部、财务稽核部、经营核算部、预算管理部。各县局 (部) 财务人员实行委派制 (会计1人、出纳1人) 。财务核算中心的主任负责该中心的全面管理工作, 实施财务管理、组织会计核算;贯彻执行国家有关的法规、制度及公司相关的各项管理制度;组织实施系统年度财务计划的编报;指导公司内部各单位财务预算的编制, 定期对预算执行情况进行分析、评价;组织年度财务决算工作;对生产经营、资金运用、国有资产的保值增值等实施财务监督;负责与关联部门的协调工作;主任对整个中心提供的财务资料的真实性、完整性、准确性、及时性负责。副主任协助主任做好中心财务管理的各项工作。主任分管财务稽核部, 副主任A分管资金结算部和预算管理部, 副主任B分管综合事务部和经营核算部, 各自对其分管部门的工作负主要领导责任。
1.2 财务核算中心的组织结构
1.2.1 资金结算部
作为企业资源价值形态的资金管理部门, 对企业资金构成、运行情况、安全状况起着管理和监督的作用。在全市的资金统一集中后, 由资金结算部统一管理、统一调度, 实施“两烟经营”电子结算。在中心处于“资金总管”的位置, 设置部长、烤烟电结员、卷烟电结员、银行出纳员、现金出纳员五个岗位。
1.2.2 综合事务部
为确保两烟生产经营正常运行提供服务的部门, 主要负责行政机关科室和“两烟”生产经营日常费用开支的核算, 国有资产的管理, 会计报表的填制和分析, 财务档案的管理, 财务软件系统的管理维护, 税收的申报及解缴, 负责财务核算中心内勤事务。在中心处于“内管家”的位置, 设置部长、会计报表编制员、日常费用核算兼档案管理员、国有资产管理员、税收管理员五个岗位。
1.2.3 经营核算部
负责全市卷烟、烤烟、烟用物资、包装物的购进、销售、领用、库存的核算和监督, 负责两烟增值税专用发票、普通发票的开据、保管, 对“两烟”生产经营核算的规范、准确负责, 是企业创造效益多少反映最直接的部门。在中心处于“核心”位置, 设置部长、卷烟销售核算员、卷烟成本核算员、烤烟销售核算员、烤烟成本核算员五个岗位。
1.2.4 稽核部
负责全市财务凭证、账、表、分析等财务资料的审核, 为确保中心各项会计核算遵守国家相关的法律、法规, 确保会计信息资料的真实、完整、准确把好最后一关, 在中心处于“最后一道防线”的位置, 设置部长、卷烟稽核员、烤烟稽核员三个岗位。
1.2.5 预算管理部
负责全市各项预算的编制, 预算执行情况的追踪、监督、调整、考评、分析, 负责事前审核各部门资金的划转是否符合预算管理的要求;为确保各部门的管理有计划、有步骤、有目标提供相应的服务, 使财务管理工作从单纯的核算、监督管理上升为全面的财务管理;为确保公司各项经济目标的完成提供必要的财务服务, 在中心处于“第一道防线”的位置, 设置部长、预算管理员两个岗位。
2 财务核算中心的运作
2.1 规范资金收支管理, 提高资金运行效益
2.1.1 成员单位收入账户资金上划分公司
本部, 成员单位日常业务所需资金支出由中心资金结算部根据各自的预算, 将各成员单位所需资金划入其支出专户, 具体划拨须根据中心核准的月度资金使用计划, 报相关领导签审后, 以定额备用金形式划拨;各成员单位每月尚未使用的超额备用金, 也必须存入收入专户, 月底备用金不足额的, 由中心资金结算部次月初补划差额入其收入专户。
2.1.2 中心与银行达成协议, 并授权银行通
过银行现金管理平台, 实现各成员单位收入户款批量全部归集到市局 (公司) 账户, 达到及时划转的目的。
各成员单位收入款项不论何种性质都必须及时存入收入账户, 收入账户只收不支。各成员单位的支出专户资金来源为资金结算部的下拨款, 用于日常现金支出, 只支不存, 不得坐支和挪用账户资金, 并规定正常经营以外发生的现金流动都遵照以上要求执行。上述资金管理办法, 中心采用制定《资金结算管理实施细则》予以细化管理。
2.2 加强预算管理
财务核算中心成立了专门的预算管理部, 在全市推行全面预算管理。
2.2.1 预算管理制度化
公司成立了由“一把手”任主任, 其他领导班子成员任副主任, 各科 (室) 、中心部门负责人为成员的预算管理委员会, 负责处理、协调预算管理的相关事宜, 下设办公室, 由财会部门负责人任主任, 专职预算员为成员, 主要负责公司日常预算管理工作。以各科 (室) 、各中心、各县局 (部) 为全面预算编制和执行管理基本单位, 各部门明确一名兼职的预算管理员。
2.2.2 全员参与, 合理编制预算
按分级编制、逐级汇总的原则, 将指标层层分解到各部门;由各部门编制预算草案报市局预算管理委员会, 委员会进行逐项审核后再执行;待次年省局各项经济指标下达后, 各部门再根据下达的指标重新修订预算, 再报预算管理委员会审批。经过反复修订, 最终经预算管理委员会确定后以文件形式公布执行。公司内部各职能部门、基层站点作为基础编制单位先编制预算草表, 预算管理部门与相关部门对各指标进行逐项落实, 对个别突出问题反复研究, 达成共识后返回各部门, 修订后再上报。
中心将公司的费用分为固定费用和变动费用, 对固定费用采用总量控制;对变动费用加强过程控制, 按职能将一些特殊的变动费用, 明确相应的控制部门, 如由综合科控制机关各科室的办公费、会议费, 由机关服务中心控制公积金和修理费, 由人劳科控制工资、福利费等。这些部门不仅要控制本部门的费用, 还要控制预算管理委员会规定应控制的费用。对各部门发生费用的报销, 经相关领导签字后, 还必须由本部门的预算管理员签字并登记后方认可, 无预算管理员的签字, 财务不予报销。对由指定控制部门控制的费用, 还须由控制部门的预算管理员签字并登记认可, 否则财务也不予报销。
预算管理部门还要对全市的资金管理进行控制, 各县所需资金, 资金部需根据预算部提供的预算计划划拨, 预算管理不仅控制各项费用的开支, 还对资金的流向进行控制。预算管理部每月对预算执行情况进行检查、分析, 写出预算执行情况分析报告, 如遇政策变化或不可抗力因素影响, 需调整预算的则必须按程序上报, 经预算管理委员会审定同意后, 才能予以调整。预算管理委员会按月对预算执行进行分析, 按季进行综合分析评价。
参考文献
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公司财务管理 篇10
从4.8万亿的信托资产构成上看, 银信合作业务高达1.6 7万亿, 占比
1.要逐步全面引入E V A价值管理体系, 而不仅仅是E V A指标本身。在引入E V A反映企业真实业绩的同时, 还应该认识到:E V A不仅是一套完整的业绩评价系统, 还是一个全面财务管理的架构, 是一套价值管理体系, 包括业绩考核、管理体系、激励制度和理念体系四个方面。实施E V A管理, 不能只学一点皮毛, 而应该全面引入E V A价值管理体系, 建立使企业内部各级管理层的管理理念、管理方法和管理行为都致力于股东价值最大化的管理机制, 不断提升企业的价值创造能力和核心竞争力。
2.要因企制宜, 循序渐进, 做好与现行绩效考核制度的衔接。国内外许多企业应用E V A的经验表明:E V A虽然是一种先进的绩效评价指标和管理理念, 但绝不是万能的灵丹妙药, 还需要结合企业自身的管理实际灵活运用。特34.73%。此类业务机会性强、风险小、收益低, 在净资本办法实施后, 按照资本逐利的原则, 今后银信业务将会逐步缩减, 收益高的所谓“主动管理型”业务占比将稳步上升, 这也是各家信托公司的理性选择。监管部门一直强调信托公司“受人之托, 代客理财”的业务本源, 这次净资本办法出台对此执行了量化约束:信托公司不能不受约束地做大规模, 而要根据监管部门的政策
别是在石化集团这样的特大型国有企业集团中推行E V A评价与激励制度, 更应选准切入点, 领会理念而不是复制方法, 要与现行考核激励制度相结合, 相辅相成, 有效衔接。
3.要妥善处理好国有企业所承担的社会责任问题。由于历史原因, 国有企业至今仍然承担着大量的企业办社会职能, 履行着维护社会稳定、营造和谐环境的职责, 这些办社会职能单位投入的人力、财力、物力不但消耗了企业的利润, 同时也占用着大量的资本。这使得相关企业的E V A短期内难以有效改善, 如果仅仅以E V A作为考核指标, 可能会使管理者只把精力放到创造、增加企业价值上, 造成其忽视甚至不再愿意担负企业的社会责任, 也可能使管理者对E V A的考核产生不信任感。在这种情况下, 考核△EVA而不是EVA, 更易于为引导决定资源配置, 其操作的任何一笔业务都要有可以量化的资本成本。由此, 监管部门通过为主动管理业务配置较低的资本成本鼓励信托公司转型。综上, 不难看出今后信托公司将以主动管理型业务为发展方向。
信托公司业务可以分为固有业务和表外核算, 信托业务在项目结束后与之对应的信托报酬进入固有账户, 信托公司的财务管理涉及法人公司财务管理及
各级管理者所接受。
4.要正视不同类型企业资本回报率的差异。从理论上讲, 在相同的风险偏好程度下, 股东对投入各类企业的资本所要求的资本回报率是相同的。但对国有企业来说, 一方面, 不同行业利润率的差异, 造成不同行业企业之间资本回报率的差异;另一方面, 由于国有企业在承担经营责任外, 大都还担负了或多或少的政治责任和社会责任, 即使同一行业的企业, 也会因为历史和现实的原因导致资本回报率存在很大差异。实施E V A考核, 必须正视这种差异, 努力降低这种差异给经营管理者业绩考核带来的不利影响, 这样, 才能更好地发挥业绩考核的激励和导向作用。
(作者为中国石油化工集团叙利亚公司总会计师, 财政部全国会计领军人才培养项目学员。)
信托项目财务管理。投资类信托是典型的主动管理型业务, 投资类信托项目将是信托项目财务管理的研究主体。笔者将在上述框架下, 探讨信托公司如何从融、投、管、退 (分配) 四个角度解读《信托公司净资本管理办法》, 加强财务管理, 从而实现信托公司价值最大化。
一、融资
《净资本管理办法》出台后, 信托公司为扩大信托业务规模, 增资成为现实需求, 一些信托公司已经开始行动。信托增资主要通过以下三种方式。
1. 原有股东直接增资
这种方式适用于股东结构比较单一的情况, 为应对净资本考核的压力, 湖南信托、中海信托已于2011年底分别将注册资本由5亿、12亿增至7亿、25亿。但是单纯增资与监管初衷相背离, 无助于增强信托公司的主动管理能力。
2. 引进战略投资者
这种方式不仅可以引进资金, 而且可以引进投资者的其他战略资源, 与信托公司形成互补, 此举亦符合监管部门倡导的信托公司股东多元化的理念。包括北京信托在内的数家信托公司已经成功引进海外战投, 华鑫信托等公司也计划引进。
3. 通过IPO募集资金
无论从可以募集资金的数量, 还是从公司治理的角度来看, 信托公司IPO都是不错的选择。自2005年开始信托行业规范运作以来, 尽管经历了中国资本市场空前繁荣, 整个信托行业并未有任何一家信托公司成功上市。从实证分析的角度来看, 也许信托公司上市并非好的选择。2012年1月16日, 安信信托重组计划的申请被证监会并购重组委否决, 意味着中信信托借壳安信信托的计划暂时搁浅。
固然, 信托公司本身商业模式不清晰是目前不能成功上市的主要原因, 但不能回避的是募集资金能为信托公司带来多少价值, 这个问题同样适用于其他两种方式融入的资金。从理论上讲, 如果不考虑其他因素, 融入的资金配置到净资本占用最低的项目上可以为信托公司带来最大的回报。无疑, 净资本占用最低的项目目前应当是监管部门倡导的主动管理类项目。由此不难推出:主动管理能力决定融入资金。
现实中, 信托公司会依据自身的业务能力、风险偏好及对经济的预期等因素来决定信托业务的构成, 据此计算出资本缺口。但是, 与将资本全部配置到主动管理类项目赚取投资回报最大化的假设不同, 此时还须考虑融入资金作为固有资金的投资回报。
二、投资
《信托公司管理办法》规定:信托公司投资业务限定为金融类公司股权投资、金融产品投资和自用固定资产投资。信托公司的本源业务是“受人之托, 代客理财”。因此, 在净资本管理办法下, 信托公司的固有投资业务应当以少占用风险资本为原则, 留出额度为信托业务提供空间。建议随时关注监管部门对各项固有业务认定的风险资本系数, 从中选取系数低、回报较高的业务作为投资方向。当然, 在净资本指标宽裕的情况下, 确实需要固有业务人员依据自身的职业判断, 投资风险可以承受的业务, 赚取较高回报以弥补资本不能充分利用带来的损失。
三、管理
所谓股权类信托项目, 即信托公司募集资金成立信托计划, 以信托计划这个特殊目的主体为股东, 投资成立或者入股项目公司, 此类项目以房地产类居多。信托公司专业人员有限, 大部分情况是与资金需求方合资成立项目公司, 信托计划往往是控股股东来定。这类项目是非常典型的主动管理型信托计划, 要求信托公司履行股东责任。目前各家信托公司对这种情况有四种处理模式: (1) 派公司财务人员到项目公司担任财务总监; (2) 大规模社会招聘财务人员, 由公司委派到项目公司担任财务总监; (3) 内部推荐离退休财务人员, 由第三方公司委派到项目公司担任财务总监; (4) 聘请专业的评估机构全程跟踪项目。这几种模式或者存在道德风险, 或者违背成本效益原则, 不具备可复制性。可以采用企业资金管理中心的模式, 通过银行的网络对项目公司的资金上收下拨, 实时监控其资金流入流出, 全程跟踪其资金流向。这种方式不仅节约成本, 而且不受时间、地点的限制, 随时可以通过银行网络了解和控制项目公司的资金, 可以大规模开展。
四、分配
根据美国经济学家梅耶 (M a y e r) 的理论, 企业融资遵循的啄食顺序原则为:内源融资——外源融资——间接融资——直接融资——债券融资——股票融资。内部融资主要是指公司的自有资金和在生产经营过程中的资金积累部分。按照啄食顺序理论, 在有融资需求时, 公司应首选经营过程中的资金积累部分。《净资本管理办法》的颁发, 给信托公司施加了资本压力。信托公司普遍融资需求强烈, 未分配利润可增大净资本规模, 为业务扩展提供更多空间。国内绝大多数信托公司未公开上市发行股票, 股东权益集中在少量关联企业或集团手中, 股权价值不能通过二级市场买卖操作实现, 股利政策不致影响股价。在这种情况下, 建议信托公司不分红或者少分红以增加资本实力。
对公司财务管理目标的思考 篇11
关键词：公司治理财务管理现代企业制度
0引言
公司治理结构是现代企业制度中最重要的架构，是处理企业各种契约关系的一种制度。财务管理，作为公司治理结构框架中存在和运行的一个重要管理系统，其目标直接反映着理财环境的变化，并需要根据环境的变化适当地进行调整。公司治理的逻辑变了，或者说公司的目标变了，公司进行财务决策的出发点和归宿也会相应地改变，或者说公司的财务管理目标也会相应地发生变化。
1公司治理结构概述
公司治理结构是西方发达国家通行的一个关于公司战略导向的概念。尽管由于经济、社会和文化等方面的差异以及历史演进轨迹的不同，不同国家和地区的公司治理结构存在着差异，但最近20年来，人们在对西方大公司的研究中越来越清楚地认识到建立良好的公司治理结构的极端重要性。因此，国际社会对于如何建立有效的公司治理结构给予了越来越多的关注，许多国家把建立良好的公司治理结构当作增强经济活力、提高经济绩效的基本手段。
我国近些年来国有企业改革的着眼点始终是改进和完善政府对企业经营行为的激励和约束，即从确保国有资产保值增值的角度出发来构建国有企业的治理结构，具体表现为政府拥有经营者的任免权，控制企业的重大决策，监督经营者的行为等。可见，所有者利益最大化或股东财富最大化成了企业制度效率的基本标准。这样的改革思路大致可以称得上是“股东至上”的治理逻辑。在这样的治理逻辑下，我国整个国有企业改革的渐进过程就表现为政府对企业的放权让利以及放权以后对经营者的监控过程。国有企业进行股份制改造以后，在设置公司治理结构时也是按照股东资产收益最大化的原则设置激励约束机制。但是，由于政府远在企业之外行使所有者职能，企业内并无所有者代表，不仅激励和约束机制最终难以形成，而且国有资本和政府权力的结合使得经营者可以随意剥夺其他小股东和债权人的权益，企业职工应有的参与决策权、监督权也往往因职工代表大会流于形式而难以实际发挥作用。由于国有企业这种股东至上的治理逻辑并没有解决关键的所有者缺位问题，从而使企业被内部人控制、国家所有者被架空、国有资产受到侵蚀的事例比比皆是，股东权益受到损害的非正常行为屡屡出现。
现代公司是利益相关者之间缔结的“契约网”。各利益相关者或在公司中投入物质资本，或投入人力资本，目的是获得单个主体无法获得的合作收益。共同治理的逻辑正是强调各利益相关者应将公司的适应性能力视作自身利益的源泉，进而发展到由利益相关者共同拥有公司的剩余索取权与控制权。因此，由企业法人财产产生的权益理应归物质资本所有者和人力资本所有者共同拥有，他们通过剩余索取权的合理分配来实现自身的利益，通过控制权的分配来相互制约。这种公司治理结构主体的多元化，符合契约主体机会平等的基本思想和现代产权理论的基本内涵，因而有着广阔的发展前景。
2公司治理结构与财务目标的关系
作为企业赖以运行的经济环境的一个最直接部分，治理结构确定了企业的目标，并提供了实现目，标和监督运营的手段。企业财务管理目标服务于企业的目标，当然也是由治理结构确定。财务管理目标制约着财务运行的基本方向，如果看不到公司治理结构的发展变化，不能适时调整公司财务管理的目标，财务运行机制就不可能合理，进而影响公司治理的效率。在股东至上的公司治理逻辑下，财务管理的目标就是要通过财务上的合理经营为股东带来最大化的财富。也就是说，企业财务管理的目标是股东财富最大化。在股份经济条件下，股东财富由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面因素决定，在股票数量一定、股票价格达到最高时，股东财富也达到最大，从而股东财富最大化又演变为股票价格最大化。
股东财富最大化的财务管理目标，与20世纪50年代以前在西方根深蒂固的利润最大化的财务管理目标相比，由于它考虑了不确定性、时间价值和股东资金的成本，无疑更为科学和合理，有其积极的内涵。第一，对于额外的风险，要求有更高的预期收益补偿，忽略风险的差别将会导致错误的决策；第二，对于相同的投资报酬，现金流入越早其价值越大，忽略现金流入时间的差别将会导致错误的决策。第三，当公司可以通过一项新的投资提高盈利水平时，如果公司的股东用同样的资金在另一项风险相同的投资中可以获得更高的收益率，那么只要从股东的利益出发，公司的经营者就会投资于收益更高的项目。可见，股东财富最大化与利润最大化相比，优点甚为明显：综合地考虑了风险因素，因为风险的高低会对股票价格产生重要影响；在一定程度上克服企业在追求利润上的短期行为，因为不仅目前的利润会影响公司股票价格，预期未来的利润对企业股票价格也会产生重要影响i不仅要提高公司利润，还要权衡股东资金的机会成本，不能因忽视相对比较而损害了股东的利益。可见，由股东至上的治理逻辑所决定，股东财富最大化的财务管理目标只强调股东的利益，而对其他利益相关者的利益重视不够。随着公司治理结构的创新，共同治理的治理逻辑则强调现代企业只有通过为利益相关者服务才能获得可持续发展，从而使企业价值最大化成了企业财务管理的目标。
在共同治理的逻辑下，财务管理的目标就是要通过财务上的合理经营，使企业总价值达到最大。这一目标考虑了利益相关者的合法权益，注重企业的可持续发展或长期稳定发展。由于企业价值的大小可以用企业持续经营期间预期报酬(或自由现金流量)的折现值之和来表示，而折现率又与企业风险相适应，因而只有在风险和报酬实现较好的均衡时企业价值才能达到最大。
与股东财富最大化的财务管理目标相比，企业价值最大化同样充分考虑了不确定性和时间价值，强调风险与报酬的均衡，并将风险限制在企业可以承受的范围之内，而且它还有着更为丰富的内涵。第一，营造企业与股东之间的协调关系，努力培养安定性股东；第二，创造和谐的工作环境，关心职工利益，培养职工的认同感：第三，加强与债权人联系，重大财务决策邀请债权人参与，培养可靠的资金供应者；第四，关心政府政策的变化并严格执行，努力争取参与政府制定政策的有关活动。此外，还要重视客户利益，以提升市场占有率，讲求信誉，以维护企业形象等。显然，从经营者理财来说，以上利益相关者都能对企业财务管理产生影响：股东大会或董事会通过表决决定企业重大的财务决策，董事会直接任免企业经理甚至财务经理：债权人要求企业保持良好的资金结构和适当的偿债能力，以及按合约规定的用途使用资金；职工是企业财富的创造者，提供人力资本必然要求合理的报酬：政府为企业提供了公共服务，也要通过税收分享收益。正是各利益相关者的共同参与，构成了企业的利益制衡机制。如果试
图通过损害一方利益而使另一方获利，结果就会导致矛盾冲突，出现诸如股东抛售股票、债权人拒绝贷款、职工怠工、政府罚税等不利现象，从而影响企业的可持续发展，最终损害了企业的价值。
3股东至上与公司财务管理目标
股东至上的治理逻辑认为，股东承担了企业的全部剩余风险，因而也应享受因经营发展带来的全部税后收益，即股东持有剩余要求权。与债权人和职工相比，由于股东承担的义务、风险最大，从而享受的权利、报酬也应最大，即股东财富最大化。实际上，现代企业不只是股东才承担风险，其他利益相关者也承担着相当大的风险，企业财务管理的目标也就不能只强调股东的利益而不顾其他利益相关者的利益。比如债权人，由于现代企业充分利用财务杠杆而使负债率大大提高，他们实际上已变成与股东共同承担着财务风险；至于企业职工，由于简单的体力劳动越来越少，复杂的脑力劳动越来越多，他们向企业投入了大量专用性人力资本，一旦企业亏损或倒闭，不仅面临投资损失，甚至会危及自己及家人的生存。
在现实经济活动中，真正在企业中倾注心血的其实还是企业的经营者和广大职工，而许多物质资本所有者作为公司的股东常常在资本市场上扮演着“投机者”的角色，他们只关心市场上资本价差所蕴含的套利机会，对企业的生存和发展并不在意。如果投资的企业业绩不佳甚至破产，他们首先想到的也是“用脚投票”，从而解除相关的利益关系。另一方面，随着社会的进步和企业的发展，物质资本所有者要想获得更多的投资收益，必须依赖人力资本所有者，而且这种依赖性越来越强。由于现代市场经济下竞争的日趋激烈，企业要获得更多的利润就必须有来自人力资本的创新能力。如果没有富有创新能力的经营者和一批忠诚的职工支持，即使要维持企业现状都难以做到。鉴于人力资本与物质资本相对地位的变化越来越明显，利益相关者的合作在促进企业可持续发展中的作用越来越重要，那种股东至上的公司治理逻辑必然要求转变，股东财富最大化的财务管理目标也需要相应优化。只有其他利益相关者的利益得到保护和合理的满足，才有利于实现企业价值的最大化，股东的财富也才能增加；而企业价值实现了最大化，各利益相关者的利益则都能有所增加。这样，在共同治理的治理逻辑下，公司财务管理达到了一种良性循环。
4对现代企业财务管理目标的思考
现代企业制度是符合社会化大生产要求、适应市场经济运行的“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的企业制度。在我国建立现代企业制度，按照<公司法>、<决定>及其他有关规定，公司治理结构就是要形成这样的架构：所有者通过法定形式进入企业行使职能，通过在企业内的权力机构、决策机构、监督机构和执行机构，保障所有者对企业的最终控制权，形成所有者、经营者和劳动者之间的激励和制衡机制，并通过建立科学的领导体制、决策程序和责任制度，使相互的权利得到保障、行为受到约束。
公司治理结构受经济、社会、历史传统和国家政策等多方面因素的影响，并没有一个标准模式。我国公司治理结构的构建既不能简单地移植国外的现成做法，也不能忽视已有的一些通用性基本原则，特别是符合现代市场经济内在要求的“共同治理”逻辑。我国是在社会主义制度的背景下发展市场经济，可能更应强调利益相关者特别是职工的利益，如果将职工作为治理结构的主体，由于其在企业内部而较为容易地观察到经营者行为，从而将有助于解决信息不对称条件下难以监控经营者行为的难题。
随着全球经济的一体化，国际资本流动使公司得以从更广泛的投资者中筹集资金。而建立良好的公司治理是树立市场信心，鼓励更加稳定的长期国际资本流入的一项重要手段。公司能在多大程度上遵守良好的治理结构的基本原则日益成为影响投资决策的重要因素，许多国家已把好的公司治理结构安排作为提升经济竞争力的途径。近年来在金融市场的动荡中，良好的公司治理结构的重要性再一次凸显出来。
如何加强物业公司财务管理 篇12
一、物业企业财务管理存在的问题
经济社会的发展,物质生活水平以及人口综合素质水平的提高,对物业企业财务管理工作起到了一定程度的推动作用,但在物业企业财务管理活动中,仍然存在高层重视程度不够、内部控制不健全、从业人员素质低下等问题。
1. 管理层意识淡薄、知识匮乏、观念陈旧
目前存在相当数量的物业公司管理层来至于房地产公司开发商内部,自身具备多年的房产建筑知识,对于物业管理的认识停留在“物业服务就是收物业费,做做小区保洁和绿化”的层次上,既没有科学的现代企业管理理念,也没有现代服务的意识,加之其财务管理工作知识严重缺乏,以为财务管理工作只是记账、收钱和写报告,轻视财务工作,没有成本控制和财务分析的理念,使得物业企业内部员工更加不重视企业的财务管理,形成一种不配合财务管理工作的内部环境,尤其是部分物业企业还存在物业企业和房地产公司双重领导的情形,财务目标不统一造成员工无所适从,导致企业资源的不合理配置,浪费大、效率低。
2. 财务管理工作基础制度缺乏或流于形式
多数物业企业都建立了自身的财务管理制度,但仍然存在少数企业把财务管理制度与会计核算制度混为一谈,或者制度仅仅停留在形式上,没有得到有效的贯彻和执行。有的制度制定上受限于制定人员的知识存在缺陷,没能在制度上做到不相容职务分离,还存在资产管理权责不明确,会计核算方法和程序不够规范等问题,多数物业企业也没有实行全面预算管理,对实际执行过程中存在的目标偏离状况也没有进行财务分析,造成实际经营业绩与考核脱节。
3. 资金管理效率和质量不高
营运资金管理是财务管理工作的重要内容,主要体现在对流动资金的管理上。大部分物业企业对于流动资金没有统一的管理和调度,闲置资金的利用程度低下,造成了资金的浪费。有少部分物业企业对于应收款项催收的工作重视程度不够,只注重强调物业服务的质量和水平,造成应收账款的大量积压,周转时间长,给公司带来了很大的财务风险。
4. 财务管理工作从业人员素质不高
财务管理工作作为物业企业的核心,从业人员素质的要求相当高,由于历史原因从房地产企业内部转岗或者家属身份上岗的人员不在少数,都存在财务专业知识欠缺,财务管理经验缺乏等问题。尤其部分物业企业还存在兼任不相容职务的会计岗位、岗位设置不合理等情形,很难适应日益发展的物业企业财务管理的要求。
二、加强物业企业财务管理工作的策略
基于上述对物业企业财务管理工作现状的分析,应该从物业企业财务管理的特点出发,结合当今社会对物业服务工作的要求,强化财务管理,提高财务管理工作的质量和水平。
1. 管理层加强财务学习和观念转变
管理层应该摒弃房地产开发企业的传统管理理念,加强对财务知识的学习,管理层人员必须能够看懂财务报表并能进行简单的分析;同时也应该加强对现代企业管理理念的学习,树立现代企业财务管理的思想,从言行上重视物业企业财务管理工作,学会优化配置资源,对于多头领导的困扰管理层应及时处理、有效沟通,减少不必要的资源浪费,提高经营效率。
2. 完善企业内部财务管理工作制度和规范
物业企业不仅要有财务管理工作方面的制度和规范,更应该有强有力的措施来保障制度和规范的贯彻执行,要有领导支持、资金支持、内部监督、考核控制等方面来保证实施。使物业企业财务管理工作落在实处,有章可循,物业企业内部财务管理工作制度应该以国家和地方性法律、法规为依据,结合自身特点,具备针对性、科学性、可行性等特征,具体内容应该涵盖会计机构、会计人员和分工、内部控制、成本费用管理、报表管理、单据审核记录、会计建账记账规则、报销制度等,来确保相关财务管理工作的有效落实。
3. 加强流动资金管理,提高利用效率
物业企业的资金来源多样,既有物业费收入,还有停车费收入、保洁收入、出租收入等,资金流动性很强,应该加强自身的流动资金管理,重视应收账款的催收工作,降低应收款项的周转时间;对于实际已收取的资金应由总部实施集中管理,统一调配,通过这些方式加强对闲置资金的利用,降低企业自身的财务风险。
4. 培优和择优相结合,全面提升从业人员素质
对于财务管理工作岗位的现有员工进行考核分析,对于不适合岗位要求的员工予以转岗,适合岗位要求的员工送出去参加相关财务管理专业知识的学习;在进行社会招聘时优先选择具备物业企业财务管理经验的人员,鼓励上述人员每年参加继续教育,和同类企业同行人员积极交流学习,取得相关会计师资格证书等,前面提升从业人员的专业知识和素养。
在物业企业发展的过程中,不管是企业管理层,或者是财务部门以及其他部门的人员,都应该加强自身的财务管理意识,将统一管理、多层次服务、社会发展融为一体,促进企业财务管理制度的健全和完善,对于财务管理工作中出现的问题应该提高重视、及时解决,这样才能有效的推动和促进物业企业财务管理工作的更好发展。
参考文献
[1]杜明.关于物业公司财务管理及会计核算问题的若干探究[J].中国乡镇企业会计,2014,(8):92-93.
[2]陈爽.如何加强物业公司的财务管理[J].中外企业家,2013,(32):142-143.