公司绩效管理系统思路

公司绩效管理系统思路（通用8篇）

公司绩效管理系统思路 篇1

翠鸟实业绩效管理系统咨询建议（实例）

概述

翠鸟实业是一家主营高档名牌服装代理、兼营餐饮的公司，属零售/快速消费品行业，在全国共拥有专柜、专卖店33家（个）。翠鸟实业目前处于快速发展阶段，计划未来三年内，销售年增长率为25%左右，即销售额从目前的8000万增长至15000万。员工目前总人数约为350人，包括基层人员300人左右，管理人员约50人，其中经理级管理人员10人左右，分布在5个城市。为实现成长目标，公司希望建立一套高水平的绩效管理系统。

翠鸟实业要求通过新绩效管理系统的实施，科学准确地评价企业内各个分店、各个员工的真实贡献，据此确定薪酬分配和激励措施，从而在淘汰不合适的员工的同时吸引、激励优秀员工，实现公司与优秀员工的双赢。

绩效管理系统的理论和各种工具、方案都比轿成熟，该咨询项目的主要挑战来自于执行。由于行业特征，翠鸟实业人员素质差异大，中低层员工流动率高，故方案应该简单易行，而不要一味追求最新最好的技术；导入新方案初期需要各级人员投入大量时间和精力熟悉和适应新的工作内容和流程，因此短期内业绩可能不升反降，这点如果不预先说明，可能到时会引起高层管理惊讶和不解；最后,不可低估有可能出现反对声音、抵触心理，优秀的方案应能预见并通过培训和良好的沟通有效控制这种变革冲突。

综合考虑以上因素，本方案建议绩效管理系统将由易到难，由粗到精，分三阶段逐步实施（见下图）。三个阶段之间完全独立，绝不重复。每个阶段之间有间隔，让企业有时间充分消化和吸收，每一阶段都设定合理的目标，最终建立起一个适应翠鸟实业，基于全球最佳实践的全面绩效管理系统。这样的安排使得翠鸟实业可以在任何一个阶段停下来，也可以在任何一个阶段更换咨询公司，不必担心“一如侯门深似海”。

以下，我们将着重为第一阶段--精简绩效管理体系做阐述，而第二、第三阶段的方案则只提供一个思路说明。

第一阶段：精简绩效管理体系

绩效评估系统

从多数公司的实践来看，快速消费品/零售行业的普通员工流动较快，人员素质层次不齐，和总部联系也比较松散。对一线人员，即普通员工的考评及薪酬设计宜简单易操作，考核、薪酬、激励的基础是行为而不是结果。

管理人员则不同，这是公司核心竞争力的载体，也是公司发展的种子。相对素质较高，而且身处服务现场，要对业绩负责。因此，对管理人员的考核、薪酬、激励的基础应是结果而不是行为。

适用于员工的绩效评估系统

整个系统基于既能评价员工过去的绩效又能指导未来行为的出发点设计，由三个核心部分组成：

第一部分：包含着行为标准的评分表（行为量表）。源于行为评分的绩效文件，使管理人员们能够给员工具体的反馈，以指导员工的提高工作绩效。

第二部分：包含着绩效目标的评分表（与管理人员的目标管理表格相联系）。该绩效目标评分

表用于控制和校正各个分店或部门的绩效目标，确保员工的努力与公司的目标一致。

第三部分：管理人员对下属员工的薪资和升职作推荐的表格。尽可能地保证被升职的员工能符合新的岗位要求，使以绩效加薪的员工是真正符合条件的。

在第一部分里，管理人员以几个积极和消极的工作行为为指标来评价员工（例如：“客人进店后，没有及时表示注意”“能主动维持工作场所的整洁”等）。然后，管理人员把评价结果汇总到人力资源部进行分析，人力资源部对每个员工形成一个书面的文件，指出员工们的优点、缺点和发展需要。然后，人力资源部把个人文件反馈给管理人员，管理人员根据文件再与其员工进行讨论。

第二部分的评分表上，管理人员按具体的绩效目标评价员工的进步，员工和管理人员在评分的开始阶段进行沟通，管理人员保证所设定的目标有助于公司战略目标的完成。

在第三部分，管理人员对下属的薪资调整和职位变更进行推荐。这些推荐基于员工的优点、缺点和他们的成就。管理人员的上司评审这些推荐表并把它们送到人力资源管理部跟进处理。

基于行为的绩效管理有两个难点：

1、行为量表的开发不恰当

我们建议使用图解式评定量表（GRS）。最大的挑战在于量表中测量的项目必须是基于行为的，可以示范或描述的，也就是说量表的每一个项目要清楚的让员工知道自己必须做成什么样才能得到某个确定评分。只有这样，员工才知道自己被期望什么，也才能找出改进的方法。

2、管理人员评分不客观

会有5种心理性错误（宽厚性/严厉性错误，趋中性错误，光环效应，隐含人格影响以及近因性错误）导致主观评分不准。解决这一问题的途径就是对管理人员做培训并提供针对性的模拟演练。

适用于管理人员的绩效评估系统

对管理人员的考核是基于结果的，我们推荐使用目标管理（MBO）。那么目标目标从哪里来？如何设定呢？这就和公司当前或将来要采取的业务架构和组织结构有关系。下表列出了我们认为有可能合适贵的四种模式，在正式的咨询阶段，我们选择了事业部制（服装和饮食分开）+总公司科层制（确保整个公司的资源能统一调配）。

名称

描述

优点

缺点

总公司科层制

中央集权，层层分解、层层落实

最容易执行，不用调整组织结构

不利于最大限度的发挥中下级员工的积极性和潜力

划分利润中心、成本中心

利润中心只考虑增加本中心的利润，例如业务部门；成本中心只考虑降低本中心的成本，例如人事部门

目标简单明确。适用于业务稳定，相对来说工作程序变化不大的企业

对中层管理级别以上人员财务管理水平要求极高，此外如何划分利润中心、成本中心，两个中心之间的协调管理也比较困难

事业部制

把公司不同的策略方向划分成独立核算的事业部，例如食品和服装就应该划开

利于做专做强

有可能出现浪费，例如人事、财务都要分开，甚至供应商、渠道、店面都会分开 分公司制

独立法人、自负盈亏、人事自主

管理简单，管理成本低

要求有一批称职分公司管理人员。分公司独立运营，不利于发挥总公司规模效益

目标管理过程包括目标设定、规划和评价。

目标设定 设定目标开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过组织层次住下传递至管理人员。管理人员目标的完成应最有助于组织战略目标的实现。一般而言，目标是由管理人员和上司相互讨论、共同制定的；在同时，他们也设置了绩效标准并决定如何测量目标的完成。

规划 做规划时，管理人员和上司共同工作以认清达到目标的潜在障碍，并设计战略来克服这些障碍。双方阶段性地聚地一起讨论管理人员的进步，并记下和确认由于组织环境所迫而造成的目标方面的任何改动。

评价 在最后阶段，依据原来同意的标准来评价目标完成情况。多数情况是每年进行一次最终评价，作为对员工绩效有效性的测量之一。

目标管理通过指导和监控结果（目标）而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使管理人员知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。当目标具体而具有挑战性时，管理人员又能得到目标完成情况的反馈以及当管理人员因完成目标而得到奖励时，他们会表现得更好。

目标管理相当实用且成本不高。必要的信息通常由管理人员填写，由其上司批准修订。目标管理的另一个优点是，因为它使管理人员在完成目标中有更多的切身利益，对工作环境认同感加强，也更愿意接受组织的控制，目标管理也使管理人员及上司之间的沟通变得更好。

目标管理的两个难点

1、公司要求管理人员对结果负责，却又没给与充分授权

为最大限度的发挥管理人员们的积极性，目标管理要求只考核目标，而公司又不能等到出现（恶劣）结果时再干涉，控制与授权之间的界限较难把握。为此，我们的方案特别考虑了信息反馈的流程和周期，使得信息分享及时、准确、有效，跨越授权不充分带来的障碍。

2、管理人员缺乏必要的沟通技能

目标管理将要求大量的书面工作（写作），同时要求管理人员与其上司一同设定工作目标（谈判），部分管理人员可能会觉得困难，从而抵制，或者说因为沟通质量太差，而导致大量的“走过场”。解决这一问题的途径就是对公司中高层提供关于表达与沟通技巧的培训。

薪酬体系和激励体系

薪酬体系和激励体系依据绩效评估结果产生，并可以联动系统地运行。在操作上体现为把绩效考核系统中获取的结果导入薪酬体系，作为薪酬计算参数，结合其他因素最终确定公司各级职员的薪酬和激励方案。在绩效评估系统中分开的员工和管理人员子系统的评估结果都将导入同一个薪酬体系。

1.按层级制设计薪酬和激励方案，例如：整个公司按职位分5层，每层又有5级，低层的最高级与上一层的最低级工资一样，这样可保证员工可以获得一个连续性的晋升。

2.使用绩效工资制度，编写“绩效薪金指南表”：

员工月薪=他的级别薪金×（1+绩效增长指数）

这个方案的关键就在于绩效评估要准确，管理机构要有诚信。以下表格就是一个绩效薪金指南表的例子。

绩效评分

绩效增长指数

12%

7%

3%

0%

-5%

关键因素：公平，薪金数目对员工行为的影响并不起决定性作用，而是员工是否觉得自己的报酬是“公平的”。这意味着薪金系统应该易于理解，并且能表达出公平性。

3.建议实施不完全的宽带工资，也就是说，低层的最高级员工的总收入，可以超过上一层的倒数第二级工资。我们提请客户关注这项内容，因为不是每一个优秀的售货员都能成为优秀的店长，但是一个优秀的售货员并不见得贡献就比店长小。如果不实施宽带工资，就会导致要么公司把她提升成不合格的店长，要么她因为长久得不到提升而辞职。无论那种情况，都是双输。

建议对中高层员工加大津贴，津贴的目的是提高员工对企业的认同感，加强稳定性，我们建议但员工级别升高到管理人员层时，可减缓每一级别的加薪幅度，而逐步加大福利津贴。

4.收入和盈利分享计划，这是一个长短期结合的激励计划。我们建议在分店层面实施收入分享计划，而在公司层面实施盈利分享计划。

分店层面按季度实施收入分享计划，分享的不是店的总收入，而是通过团队合作而取得的营业额增加或成本减少。关键在于如何测量增加的营收或减少的成本。绩效工资制度在促进竞争的同时也削弱了团队合作能力，而这个计划在这个方面提供了中和。

公司层面按年实施盈利分享计划，这个计划主要针对总部的中高层管理人员，目的是提高这些人员的主人翁意识。与分店层面的分享计划有两个根本性的不同，首先分配的是企业年终利润的一个固定比例；其次，分配的奖励不是以现金形式直接给与员工，而是存在一个特殊帐户上，公司可以通过一个逐年的授权（比如每年20%，5年后授完），批准员工使用。

5.在非物质、货币化的精神激励方案中，我们建议在店铺/专柜层面和全公司成面设立相应的奖项并设计相应的仪式追踪落实。这种做法优点有二：一是可以替代物质、货币化的激励；二是对公司文化的形成有直接的促进作用。

缺陷和改进的机会

无论一个公司采取什么样的管理，引进什么样的思想，建立什么样的制度--例如企业文化，公司的一切活动最终应表现为财务数据。也就是说，凡是无法知道投入产出比的活动，不论看起来多么吸引人，对企业而言都是无意义的。而公司目前使用的标准会计体系中的成本体系存在缺陷：在将间接成本和支持成本（管理费用）分摊到单个的产品、服务和客户时难以发挥作用。这样的错误分摊会在对单个产品和客户的利润水平进行衡量时造成严重偏差。这就意味着，如果我们想对企业绩效作更精确的评估和管理，就必须从会计系统入手。这就是我们第二阶段要做的事。

第二阶段：精确绩效管理体系

建议采用作业成本法（ABC）构建这一阶段绩效管理系统的核心。采用作业成本法（ABC）的公司可以把间接成本和管理费用精确分摊到使用这些资源的单个产品、服务和客户。作业成本法也可以将成本不按部门和责任中心计算，而是按照具体活动和流程计算。

这意味着公司可以计算出任何一个员工、一个部门的精确成本，依据这些成本数据，配合公司期望的投资回报率，设计出的薪酬系统当然就可以精确的衡量每个员工、每个部门的财务贡献。物质激励问题也随之迎刃而解。

在这个阶段，我们就可以对每个职位做出精确的职位描述，并子上而下制定出公司、部门和个人的可测量的、有意义的关键指标（KPI）。所谓“可测量的、有意义的关键指标”是指能确保每个关键指标完成后，公司的总体财务目标也随之达成。

部分KPI可使用竞争对手标杆管理系统，建立全国及甚至世界级的标杆，例如每平方米的销售额，每平方米的营运成本、每个单品的回报率、每一元工资的销售额等指标，依此建立起一个持续进步、竞争性的绩效和激励系统。

缺陷和改进的机会

虽然精确，但这样的业绩衡量体系仅仅关注财务方面的指标，而没有衡量那些驱动未来财务业绩的非财务指标。20世纪80年代中期，企业界大量引进管理新方法，如：全面质量管理、JIT生产方式、员工授权和弹性生产等。原有的财务体系对企业在采用这些管理新方法之后所带来的能力提高无法量化衡量。虽然作业成本法可以记录活动和产品的成本，但不能测量它们所创造的价值。如果说前两个阶段都是满足于测量、管理已经发生的活动，则第三阶段就是试图测量和管理公司的未来。

第三阶段：平衡记分卡优秀全面绩效系统

平衡计分卡（BSC）提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。至此，我们已经不能把平衡记分卡（BSC）称之为一个绩效管理系统，它是一个对策略进行评估、管理和执行的系统。

平衡计分卡是一套能使高层管理人员快速而全面地考察企业业绩的指标体系。它包含了

财务指标，同时，它通过一些驱动财务业绩的因素，如客户满意度、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标，对财务指标进行了补充。平衡计分卡让管理者从以下4个重要视角来审视企业：

客户视角（客户如何看待我们）客户关心的问题可以分为4类：时间、质量、性能和服务、成本。要让平衡计分卡发挥作用，企业应该在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。

内部视角（我们必须在何处追求卓越〉 管理者需要把注意力放在那些能够确保满足客户需要的关键的内部经营活动上。因此，平衡计分卡的内部衡量指标应当来自对客户满意度影响最大的业务流程。

创新和学习视角（我们能否提高并创造价值）公司创新、提高和学习的能力直接关系到企业的价值。因为只有通过推出新产品，为客户创造更多价值，并不断提高经营效率，企业才能进人新的市场，增加收人和利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。

财务视角（我们如何满足股东）财务评价指标显示了公司的战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值。

平衡计分卡是以战略和远景而不是控制为核心，它把财务、客户、内部流程、创新与学习这四个方面结合在一起，使管理者明确其中的相互关系，帮助他们超越职能分工的传统观念，从而更好地做出决策和解决问题。如今平衡计分卡正被成千上万的企业用于加强自己的策略执行能力。它也在2003年1月被哈佛商学院评选为过去80年里最具影响力的十大管理思想之一。

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公司绩效管理系统思路 篇2

1.1研究现状国外对高层管理团队的研究明显优于我国。Miche l和Ham brick (1992) 用了社会整合的观念来解释团队平均任期和战略多样化以及公司绩效之间的内在联系。Boeker (1997) , Wie rs e m a和Bante l (1992) 对高层管理团队的特质进行了分析, 提出年龄、组织的任期、教育水平会依次影响团队的绩效。国内的研究源于20世纪90年代, 经过几年的实践发现, 其效果并非如当初期望的那样, 而且还导致许多的诸如人际关系紧张、评估可信度低、过程复杂等问题。由此, 对360°绩效考核渐淡出绩效管理舞台。而笔者认为360°绩效考核办法并非不好, 没有得到预期的效果主要的原因是没有分清360°考核机制应用的前提。360°考核用该是在一个具有良好的沟通氛围、企业文化相对成熟的环境中才能更好的发挥效果。基于此, 笔者将高层管理的绩效考核与360°考核结合起来, 为相关的管理者提出一种新的思路。这种思路, 可以与当前的许多流行的MBO、期权激励、委托—代理机制等评估方法结合。

1.2概念的界定高层管理团队 (TMT:Top Manage m e nt Te am) 一般认为包括董事会主席及副主席、首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总和执行总裁等。而笔者将其概念加以泛化, TMT除上述包括项外, 可以有总经理和副总经理等管理职位。

2影响TMT绩效的因素分析

纵观早期的文献, 对TMT绩效影响因素的分析主要从人口统计学特征方面作的分析较多, 笔者认为主要可以从以下几方面加以评定。

2.1组成TMT成员的生理因素根据心理学的相关研究, 人的性格一定程度上与血型有很大的关系, 除此外, 还与个人的生活背景, 如:家庭出身、教育背景的相关性也很大。作为一个团队, 应该由在性格上能相互补充与支持的性格人员构成。生理因素的主要考核因子是高层管理团队各成员的血型和气质类型。除此外, 还和年龄因素有关, 团队成员间的平均年龄和年龄间的差异性会影响一个团队的绩效。因为年龄的差异直接决定着成员间在社会经验和性格上的某些差异。年轻型的团队比年长型的团队一般情况下能更加适应于新的环境, 更有上进和创新精神。相关研究表明高层团队的年龄差异与资产的回报率呈负相关的关系, 与组织的成长却呈正相关。

2.2组成高层管理团队的受教育水平一般认为, 个人的受教育水平与个人的能力是呈正相关的关系。它可以从受教育的年数和最高学历来反映。受教育水平更高的团队更容易在组织变革中达成一致并取得成功。同时, 高学历的企业团队更热衷于企业的长远发展。

2.3组成高层团队成员的平均任期高层管理团队的任期, 指一个团队成员在一个公司的年数。包括三个方面:现在为止在公司的总年数、现在为止成为高管团队成员的总年数和担任现在职位的总年数。一般研究表明, 平均任期越长的高管团队具有更好的沟通水平, 达成一致的认知更容易, 团队稳定, 冲突也少。

2.4衡量高管团队业绩的经济指标这一项许多公司现行的考核标准, 一般都有设计, 因为其是对经营业绩的直观反映, 如年利润增长率、市场份额占有率、年销售额和市值等, 在此不做赘述。

2.5企业员工对高管团队的感知或满意度水平360°考核必须包含的一项重要过程就是下级对上级的越级评价, 因此为了避免信息的失真, 可以采用无记名问卷的形式和公司网站调查的形式。问卷的设计最好用李科特五级量表法进行量化。可以从亲和力、创新精神、感召力和执行力等方面加以设计。最后, 团队规模一定程度上也影响着高管团队的业绩, 一般为5—10人为宜。

3 360°绩效考核体系在高管团队考核中的应用

3.1考核的准备工作

3.1.1明确考核的目的笔者认为, 360°考核标准主要用于对高管团队的品质指标进行评价。一些数量指标的评价直接可以参考相关的资料和公司的统计数据, 不需要用360°考核方法。另外, 要让高层管理团队明确考核主要的目标是为成员了解自身的优劣势, 进一步发展改进自己的管理才能、专业素养和领导力。

3.1.2考核指标的选定与问卷的设计关于领导力才能评定, 可以从业务能力、专业素养或道德素养、领导能力去加以评定。业务能力主要由逻辑思维能力、决策能力、判断能力、计划组织能力组成;领导能力由领导力、变革力、人际关系处理能力、情感传递或对下属工作的支持力度等方面构成;专业素养由诚信度、协调能力、适应能力、责任感、学习能力和沟通能力、正直和感召力等组成。问卷设计应尽量将以上指标加以量化, 便于评估。有关态度类评价, 可采用李科特五级指标评定。

3.1.3建立由HR经理领导的评定组织建立一个高管团队绩效评定小组, 该小组应由股东大会推举的代表出头领导。这样有效的保证了评定时信息的客观公正。

3.2评定工作流程设计

评定工作流程如右图所示, 除图上反映内容外, 笔者建议评定第一年按预算计提一定资金作为评定工作的支持和奖励。以后每年按利润的百分比加以计提。奖励主要以精神层面的奖励为主, 如旅游、培训及其他荣誉等形式。评定工作的展开, 其中包括股东委员会的评定、团队内部的自评和互评、直属下级评定、基层员工代表平定四个方面。在评定工作的运作中, 各种评定工作可以按照不同的方法展开, 股东委员会的评价可以采用集体针对指标个案商榷和讨论的办法。然后形成高管团队中每人一份评价答卷和高管总体绩效答卷。而高管成员的自评和互评同样可以采用讨论的办法。但对于沟通不良的企业采用个案调查也能行之有效。对于直属下级的评定和基层员工代表的评定可采用单独访谈的形式。

3.3 360°考核展开应该注意的问题

运用360°考核体系对高管团队的考核时, 应该注意以下几点:问卷的设计应该科学合理, 可根据不同成员所处的位置加以区别对待;360°考核的目标应以提高高管团队工作绩效与管理能力为首要目标。其在本质上不会引起高管团队薪金较大波动;360°考核的信息量较大, 需由专职的工作人员负责整理和分析相关数据, 得出最终分析报告, 分析报告最终应予公示, 并直接给TMT参考;团队应该组织相应的会议对考核所反映的问题加以讨论, 并提出改进方案加以实施, 实施的过程得接受团队绩效考核监督小组的监督。

4结论

360°考核体系效用的发挥受许多条件限制, 本文将其引入到对TMT业绩的评价, 一定程度上符合了其使用前提。通过对TMT的360°考核, 便于企业高管内部沟通, 便于团队成员发现自身缺点, 改进工作中的不足。

参考文献

[1]白长青.有效的管理工具:在谈360°绩效反馈[J].人力资源.2005 (4) .

[2]黄宏斌, 秦辉, 徐少伟.企业高层管理团队研究探讨[J].企业经济.2005 (8) .

[3]陈爱萍, 陈玉清.供应链环境下的“团队激励”战略探析[J].企业经济2005 (7) .

企业高层管理团队绩效考核新思路 篇3

关键词：高层管理团队 绩效考核360° 考核机制

1 研究背景

1.1 研究现状 国外对高层管理团队的研究明显优于我国。Michel和Hambrick（1992）用了社会整合的观念来解释团队平均任期和战略多样化以及公司绩效之间的内在联系。Boeker(1997),Wiersema和Bantel(1992)对高层管理团队的特质进行了分析，提出年龄、组织的任期、教育水平会依次影响团队的绩效。国内的研究源于20世纪90年代，经过几年的实践发现，其效果并非如当初期望的那样，而且还导致许多的诸如人际关系紧张、评估可信度低、过程复杂等问题。由此，对360°绩效考核渐淡出绩效管理舞台。而笔者认为360°绩效考核办法并非不好，没有得到预期的效果主要的原因是没有分清360°考核机制应用的前提。360°考核用该是在一个具有良好的沟通氛围、企业文化相对成熟的环境中才能更好的发挥效果。基于此，笔者将高层管理的绩效考核与360°考核结合起来，为相关的管理者提出一种新的思路。这种思路，可以与当前的许多流行的MBO、期权激励、委托—代理机制等评估方法结合。

1.2 概念的界定 高层管理团队（TMT:Top Management Team）一般认为包括董事会主席及副主席、首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总和执行总裁等。而笔者将其概念加以泛化，TMT除上述包括项外，可以有总经理和副总经理等管理职位。

2 影响TMT绩效的因素分析

纵观早期的文献，对TMT绩效影响因素的分析主要从人口统计学特征方面作的分析较多，笔者认为主要可以从以下几方面加以评定。

2.1 组成TMT成员的生理因素 根据心理学的相关研究，人的性格一定程度上与血型有很大的关系，除此外，还与个人的生活背景，如：家庭出身、教育背景的相关性也很大。作为一个团队，应该由在性格上能相互补充与支持的性格人员构成。生理因素的主要考核因子是高层管理团队各成员的血型和气质类型。除此外，还和年龄因素有关，团队成员间的平均年龄和年龄间的差异性会影响一个团队的绩效。因为年龄的差异直接决定着成员间在社会经验和性格上的某些差异。年轻型的团队比年长型的团队一般情况下能更加适应于新的环境，更有上进和创新精神。相关研究表明高层团队的年龄差异与资产的回报率呈负相关的关系，与组织的成长却呈正相关。

2.2 组成高层管理团队的受教育水平 一般认为，个人的受教育水平与个人的能力是呈正相关的关系。它可以从受教育的年数和最高学历来反映。受教育水平更高的团队更容易在组织变革中达成一致并取得成功。同时，高学历的企业团队更热衷于企业的长远发展。

2.3 组成高层团队成员的平均任期 高层管理团队的任期，指一个团队成员在一个公司的年数。包括三个方面：现在为止在公司的总年数、现在为止成为高管团队成员的总年数和担任现在职位的总年数。一般研究表明，平均任期越长的高管团队具有更好的沟通水平，达成一致的认知更容易，团队稳定，冲突也少。

2.4 衡量高管团队业绩的经济指标 这一项许多公司现行的考核标准，一般都有设计，因为其是对经营业绩的直观反映，如年利润增长率、市场份额占有率、年销售额和市值等，在此不做赘述。

2.5 企业员工对高管团队的感知或满意度水平 360°考核必须包含的一项重要过程就是下级对上级的越级评价，因此为了避免信息的失真，可以采用无记名问卷的形式和公司网站调查的形式。问卷的设计最好用李科特五级量表法进行量化。可以从亲和力、创新精神、感召力和执行力等方面加以设计。最后，团队规模一定程度上也影响着高管团队的业绩，一般为5—10人为宜。

3 360°绩效考核体系在高管团队考核中的应用

3.1 考核的准备工作

3.1.1 明确考核的目的 笔者认为，360°考核标准主要用于对高管团队的品质指标进行评价。一些数量指标的评价直接可以参考相关的资料和公司的统计数据，不需要用360°考核方法。另外，要让高层管理团队明确考核主要的目标是为成员了解自身的优劣势，进一步发展改进自己的管理才能、专业素养和领导力。

3.1.2 考核指标的选定与问卷的设计 关于领导力才能评定，可以从业务能力、专业素养或道德素养、领导能力去加以评定。业务能力主要由逻辑思维能力、决策能力、判断能力、计划组织能力组成；领导能力由领导力、变革力、人际关系处理能力、情感传递或对下属工作的支持力度等方面构成；专业素养由诚信度、协调能力、适应能力、责任感、学习能力和沟通能力、正直和感召力等组成。问卷设计应尽量将以上指标加以量化，便于评估。有关态度类评价，可采用李科特五级指标评定。

3.1.3 建立由HR经理领导的评定组织 建立一个高管团队绩效评定小组，该小组应由股东大会推举的代表出头领导。这样有效的保证了评定时信息的客观公正。

3.2 评定工作流程设计 评定工作流程如右图所示，除图上反映内容外，笔者建议评定第一年按预算计提一定资金作为评定工作的支持和奖励。以后每年按利润的百分比加以计提。奖励主要以精神层面的奖励为主，如旅游、培训及其他荣誉等形式。评定工作的展开，其中包括股东委员会的评定、团队内部的自评和互评、直属下级评定、基层员工代表平定四个方面。在评定工作的运作中，各种评定工作可以按照不同的方法展开，股东委员会的评价可以采用集体针对指标个案商榷和讨论的办法。然后形成高管团队中每人一份评价答卷和高管总体绩效答卷。而高管成员的自评和互评同样可以采用讨论的办法。但对于沟通不良的企业采用个案调查也能行之有效。对于直属下级的评定和基层员工代表的评定可采用单独访谈的形式。

3.3 360°考核展开应该注意的问题 运用360°考核体系对高管团队的考核时，应该注意以下几点：问卷的设计应该科学合理，可根据不同成员所处的位置加以区别对待；360°考核的目标应以提高高管团队工作绩效与管理能力为首要目标。其在本质上不会引起高管团队薪金较大波动；360°考核的信息量较大，需由专职的工作人员负责整理和分析相关数据，得出最终分析报告，分析报告最终应予公示，并直接给TMT参考；团队应该组织相应的会议对考核所反映的问题加以讨论，并提出改进方案加以实施，实施的过程得接受团队绩效考核监督小组的监督。

4 结论

360°考核体系效用的发挥受许多条件限制，本文将其引入到对TMT业绩的评价，一定程度上符合了其使用前提。通过对TMT的360°考核，便于企业高管内部沟通，便于团队成员发现自身缺点，改进工作中的不足。

参考文献：

[1]白长青.有效的管理工具：在谈360°绩效反馈[J].人力资源.2005(4).

[2]黄宏斌，秦辉，徐少伟.企业高层管理团队研究探讨[J].企业经济.2005（8）.

[3]陈爱萍，陈玉清.供应链环境下的“团队激励”战略探析[J].企业经济2005（7）.

公司绩效管理系统思路 篇4

一、我国部门预算改革及其绩效管理制度创新

20世纪90年代以来，随着我国市场经济体制的逐步确立，政府预算管理制度也经历了一系列重大改革。改革的一个重要出发点是尽快实现政府预算管理活动的科学化，提高预算管理的绩效。主要的改革内容包括：部门预算改革、复式预算改革、预算收支改革以及公共支出管理改革等。其中，部门预算改革作为其他预算管理改革的具体制度载体及其追求绩效的改革方向与创新理念逐渐得到各级政府的重视，并已不同程度地付诸实践。

1．我国部门预算改革进程

2000年是我国部门预算改革的起始之年，改革的主要内容包括：提前编制预算，延长预算编制时间，按照法定时间批复预算；将以往自上而下的代编方式转变为自下而上的汇总方式，从基层预算单位开始编制预算；采取综合预算编制方法，要求部门将所有收支统一纳入部门预算；实现“一个部门一本预算”的统筹安排，将一个部门所有的收支都按照统一的编报内容和形式在一本预算中反映；开始向全国人大报送部门预算等。之后，我国部门预算改革逐步深入。2002年，正式按照新的方法编制部门基本支出预算和项目支出预算；按照新的政府预算收支科目细化部门预算编制；正式编制政府采购预算；加大预算外资金纳入预算管理的力度，试行“收支两条线”管理。2005年，部门基本支出预算定员定额标准体系进一步完善，并扩大管理范围；加强项目支出预算管理的基础工作；研究制定部门预算绩效考评管理办法。2007年，全面实施政府收支改革，积极进行项目支出经济试点。［1］此外，项目支出预算滚动管理、国库集中收付制度、政府采购制度、“金财工程”、财政拨款结余资金管理、加强资产管理与预算管理的有机结合等改革内容都在不断完善和推进之中。

然而，我国部门预算管理改革尚处于初始阶段，目前的改革仍只是主要以对预算资金投入的控制为导向。随着公共财政体制改革的推进，部门预算绩效管理改革的滞后必将制约公共财政体制框架总体效能的发挥。因此，作为部门预算改革的延续、提升，乃至制度变革，部门预算绩效管理制度的构建已经成为确保我国政府预算制度适应社会发展与财政体制制度改革新形势并高效科学运行的重要管理措施。

2．部门预算绩效管理改革的探索孙克竞：我国部门预算绩效管理改革评价与深化思路

目前，我国部门预算绩效管理改革的相关探索主要表现在以部门预算支出绩效评价为代表的改革实践。［2］［3］同时，将绩效管理与部门预算改革相结合的理论研究与国外借鉴也正逐步深入。

我国推行部门预算改革后不久，部门预算绩效管理改革的实践探索也随之展开。从2003年起，财政部就开始制定部分行业的绩效考评管理办法，组织部分中央部门开展部门预算支出绩效考评试点工作。这些实践工作在一定程度上加强了对部门预算支出效果的管理，提高了财政资金使用效益，促进了绩效管理理念的普及。2005年，财政部研究制定了《中央部门预算支出绩效考评管理办法（试行）》；2006年，财政部选定了农业部“农业科技跨越计划”等4个项目进行绩效考评试点；2007年，财政部选择了教育部“高校建设节约型社会”等6个项目继续进行绩效考评试点。此外，地方各级财政部门与部门预算单位也制定了一系列绩效考评工作规范，并逐步扩大改革试点范围。［2］［3］同时，近年来，无论中央政府还是地方政府，无论财政部门还是各部门预算单位以及相关研究机构和学者，都对部门预算绩效管理改革制度创新等相关问题进行了各自深入的理论研究。

二、部门预算绩效管理改革的总体评价

通过近几年中央预算部门和各地方政府围绕预算支出绩效评价展开试点工作，我国部门预算绩效管理改革实践已经初步取得了一些成效，但改革中存在的问题更为突出，建立健全具有中国特色的部门预算绩效管理制度体系仍然任重而道远。

1．改革取得的主要成效

首先，预算绩效管理理念已经得到各级财政和公共部门的广泛认同。党的“十六届三中全会”明确提出建立预算绩效评价体系，此体系的建立可使公共财政框架下的预算支出范围更加具体化、准确化，有利于我国预算管理水平的提高，也是提高我国政府决策水平、转变政府治理模式和建立高效廉洁政府的客观需要。经过近几年的理论研究、经验学习和改革试点，越来越多的政府部门，无论是出自部门自身利益考虑，还是遵循统一的改革安排，都对部门预算绩效管理理念有了必要的认识，并取得了广泛的改革共识，这为改革的进一步推进奠定了良好的思想基础。

其次，建立了部门预算绩效管理的有关制度。开展改革试点工作以来，许多试点部门和地方相继制定了部门预算绩效管理或支出绩效评价实施办法、专家咨询组工作规则、中介机构参与部门预算绩效管理或支出评价工作管理办法、自评报告撰写规则与上报复核程序以及评价结果审核标准等一系列工作规范。同时，初步形成了职责明确、分工合理的试点工作组织体系，加强了财政部门、试点部门、中介机构及有关专家的协调配合，目前，基本形成了财政部门统一领导、部门具体组织实施的改革分工体系。以上工作成果，为规范今后我国部门预算绩效管理改革行为和程序提供了必要的制度保障和框架基础。

再次，部门预算支出绩效评价体系初步建立，财政资金使用效益有所提高。当前，我国部门预算绩效管理改革是以部门预算支出绩效评价体系建设为主要内容，现已摸索出一套较为合理的工作流程，并初步确定了评价指标体系构成和绩效评价方法。指标评价体系主要分为共性评价指标和个性评价指标，共性指标又可分为绩效目标完成程度、预算执行情况、财务管理状况、经济和社会效益、资产配置和使用情况等。同时，采用长期效益评价和短期效益评价相结合、定量和定性相结合、统一指标和专门指标相结合的评价办法。绩效评价体系的建立对提高部门预算资源配置效率、促进试点部门增强“成本—效益”观念、及时发现项目管理中存在的问题起到了积极作用，并为今后进一步深化部门预算绩效管理改革奠定了技术基础。

最后，部门预算监督得到加强，透明度有所提高。通过改革试点，部门加强了对预算资金落实情况、实际支出情况、财务信息质量、财务管理状况等的绩效管理与考评，更加清楚地掌握了预算资金的使用情况和流向，加强了对项目资金使用环节的监督。同时，一些部门在试点中将考评结果在部门内部公开，增强了部门预算管理的透明度。

2．改革中存在的主要问题

尽管目前部门预算绩效管理改革的相关工作取得了一定成绩，在部门预算管理中引入了绩效理念，但由于将绩效管理与部门预算相融合是一项全新的工作，无论在中央层面还是地方层面仍处于初步探索阶段。在总结实践成效的同时，也应看到我国部门预算绩效管理改革在理论研究、制度建设、基础条件、组织实施、技术手段等方面存在的问题。

第一，改革的理论研究亟待加强。目前，我国预算绩效管理理论研究以借鉴国外经验居多，适合我国国情的理论创新较少，特别是与我国现行政府预算管理制度改革紧密结合的预算绩效管理理论研究不够。理论界和实际工作部门对绩效考评的认识仍存在不足之处，这就急需用有中国特色的部门预算绩效管理理论指导我国的改革实践，让改革者客观理性地认识到我国部门预算绩效管理改革的必要性及其改革目标与内容；同时，指导制定出现实可行的改革规划，不但要避免人们对改革不切实际的过高期望，更应坚定信心，在改革困难面前消除悲观情绪。

第二，当前的部门预算绩效管理改革探索与创新，仍未实现我国政府预算管理制度的根本变革，仍是传统预算管理制度本身的调整与转换，是形式与细节方面的变化，而并没有改变或是脱离投入控制型的预算管理模式。一方面，部门预算的编制至今仍在很大程度上依赖财政部门与经费申请部门之间的讨价还价，预算编制带有较重的经验决策色彩，部门预算编制与部门事业发展目标之间缺乏直接的联系，即没有明确的部门预算产出和结果的要求。另一方面，部门预算管理重视对预算资金投入的控制，而对预算支出效果的评价与考核则较为薄弱，结果往往是只管投放进度、不问投入效果，只管使用合规、不问效益大小，只强调支出的财务责任、不考核项目的执行效率与质量，从而造成部门预算资金浪费和效益较低等问题。这样的预算管理水平显然不能适应我国社会经济发展的需要，也成为公共财政框架建立中的重要制约因素。

第三，改革的基础条件尚不健全，制约因素较多。［4］一是仍需进一步树立科学的部门预算绩效管理观念，转变一些人内心深处认为部门预算资金和公共资源是“非排他性”的“公共产品”以及支出编制与耗费使用只要合乎规定而不必考虑结果的错误观念。二是财政体制改革还不到位，公共部门事权划分仍不明确，制约了部门预算绩效管理的目标选择与考核体系的建立。三是部门预算编制更多的是依据政策法规、会议决定和党政领导的批示，而不是部门的绩效战略目标和项目及资金运行的绩效，预算编制的自主性和可预见性较差。四是在部门预算执行与监督上，真正追求和尊重预算产出与结果的制度、机制仍未建立起来，部门预算“只能做加法，不能做减法”，预算结余的绩效概念未被理性认识。同时，预算监督体系不健全，缺乏绩效追踪问责，重投入、轻绩效的监督手段还未根本改变。五是技术基础与管理手段还需进一步完善。目前，以部门预算产出和结果为标准的数据信息收集系统还未建立，具体的绩效指标和标准仍较难确定。同时，权责发生制政府会计制度改革仍未在我国全面展开，部门预算绩效管理的会计基础并未建立。

第四，改革的组织保障力度还需进一步加大。受传统“重投入、轻产出”观念的影响，一些政府部门对预算绩效管理的认识不足，政府行政管理水平不高，部门之间的协调配合不够，改革尚未形成合力。当前，我国部门预算绩效管理改革在很大程度上是财政部门提出来的，他们有更多的机会接触发达国家的经验，愿意在预算改革之路上走得快些。但由于传统控制型政府治理理念的惯性，政府系统整体的改革动作相对财政部门的改革愿望则存在一定差距。部门预算绩效管理改革需要政府行政体系、制度建设的整体推进和思想改造，仅靠财政部门是无法完成的。

第五，部门预算绩效管理的考核体系建设仍有待完善。现行的绩效考评实施程序同规范的程序相比仍有一定的差距，使得绩效考评很可能成为事后预算执行情况的总结或项目竣工验收。绩效考评指标体系中依然存在定性考评指标较多而定量考评指标较少、投入考评指标较多而产出考评指标较少、合规性指标较多而结果性指标较少等问题。同时，受传统思维方式的影响，绩效考评结果的真实性也有待提高。

三、未来部门预算绩效管理改革的基本思路

部门预算绩效管理是我国深化部门预算改革、转变传统预算管理模式的重要制度创新，也是提高我国预算管理水平的关键步骤。通过推动试点，不断总结经验，未来我国此项改革的基本思路可以阐述为：按照建设公共财政的总体步骤和要求，把绩效管理的理念和方法引入部门预算管理，依据“客观真实、内容多样、透明公开、广泛参与、渐进推动、富有前瞻性”的原则，逐步建立起以预算产出与结果为核心，以部门预算及其项目支出为切入点，包括部门预算编制、支出评价、组织监督等内容在内的，全面系统的部门预算绩效管理制度体系。同时，要结合我国预算管理改革实际，分步实施，并为远期绩效预算探索道路。

1．基本原则

一是部门预算绩效管理无论是绩效目标的设定，还是产出结果的核实都必须满足规划客观、数据真实可靠的要求。只有坚持这一基本原则，避免跟风式的改革作秀，弄虚作假，改革才有现实意义，这还需要不断建立健全相关法律法规体系予以保障。

二是由于政府部门职能分工的不同，各公共部门所要实现的绩效目标与内容也就存在显著区别，改革中应注意处理好改革基本要求与部门特点相融合的问题，鼓励内容多样的部门预算绩效管理设计，充分发挥部门改革的积极性。

三是改革要坚持透明公开、广泛参与的原则。政府部门为社会公共利益服务，其绩效责任与目标的制定、结果的考核需要得到广大公众的认同，过程也需要民众、媒体、政府、中介机构、监察部门的广泛参与，只有真正做到部门预算绩效管理的公开透明、广泛参与，改革才能得到人们的认可，也才能更有实效。

四是部门预算绩效管理在我国还是一项全新的改革事业，需要稳步推进、先易后难、分步实施。应以部门预算改革为依托，项目支出为重点，统筹安排预算绩效编制、支出评价、结果运用等改革步骤，注重试点改革的重要性，充分尊重我国预算管理改革的现实基础，坚持渐进的改革方式。

五是此项改革应坚持前瞻性的原则。部门预算绩效管理体现了我国预算管理改革追求公平、效率，特别是效率的基本内涵，毋庸置疑，预算效率与效益的改进是建设公共财政必须要做，也是一定要做好的核心内容之一。虽然，当前改革刚刚起步，但改革的艰巨性和重要意义要求改革者具备广阔的视野、创新的精神，对改革进行不断的前瞻性思考，这样才能使改革永远充满活力与生机。

2．范围与内容界定

目前，我国部门预算绩效管理改革的范围与内容可界定为：以部门预算为基础，以项目支出为重点，以产出绩效为核心，兼顾结果绩效。

从部门预算的具体结构来看，其编制主要是根据支出功能，包括基本支出和项目支出，其中基本支出由人员经费和公用经费组成。目前的人员经费是“养人”支出，与部门绩效关系不大，所以，这部分支出可不作为绩效管理的对象。公用支出是用来维持一个部门的正常工作和运转的需要，和部门提供的一些公共服务密切相关，目前这部分支出编制主要采用定员定额的方法。从理论上讲，这部分经费由财政部门根据多重综合的指标来核定，并且这部分经费的核算考虑了部门的工作性质和业务量，或者说公用经费与部门的产出或提供的服务相关。但是从实践上看，公用经费包罗万象，部门间也存在很大差异，对公用经费的绩效管理很难大范围开展。［5］首先，由于公用经费的复杂多样，对每一项公用支出都作绩效分析是不可能的，只会为预算绩效管理改革的推行增加不必要的工作量，而且在目前部门抱怨公用经费不足的情况下，对这部分支出做过细的评价只会招来部门的反感。其次，有些公用支出和部门提供的公共服务并没有直接的联系，或者说很难确定它们之间的因果关系。例如，对部门的会议经费，有两个建议：一是采用产出分析法，可用次数考察，不必一定要测量这些会议产生的成果；二是采用定性的方法，只需说明会议的召开有利于产生什么样的效果。

和人员、公用经费相比，项目预算具有较为明确的支出目的和标准要求，是目前推行预算绩效管理的最佳选择。目前，我国部门对中长期和短期目标缺少明确的绩效规划，可能是没有制度要求和操作习惯，更可能是没有把握规划实现的能力。部门只能对现实的产出负责，而对于结果绩效应该由政策的制定者负责。而在我国现行体制下，从选民到被选举的人大代表和官员，到公共政策的制定，再到预算的决策是一个错综复杂的过程，政策制定者和预算决策人被淹没在长而复杂的委托—代理关系链条中，在这种复杂的关系中很难用预算绩效管理来评判和约束。所以，建议改革初期还是侧重于对部门预算产出的评价，部门预算绩效报告中必须明确产出，对支出结果，只要说明目标的产出有助于产生特定的结果就可以了，待改革进一步深入再研究部门对预算结果的责任问题。

3．改革步骤设想

我国部门预算绩效管理改革从时间上可区分为近期改革与远景规划。目前，预算支出绩效考评工作是改革探索的主要体现，应该明确其只是部门预算管理改革的一个组成部分，也是探路先锋。在逐渐完善此项实践工作的同时，要努力尝试在部门预算绩效规划编制、产出与结果数据审计监督、绩效报告撰写、绩效结果公示与运用等方面健全部门预算绩效管理内容，并建立合理的管理程序。此外，还要尽快夯实改革的技术基础。一是部门要提高制定中长期战略规划和短期计划的能力，加强对部门和项目产出、结果的定义；二是预算会计制度的转变和预算账户的调整，将改革重点放在投入和产出的关系建立和调整上；三是培养部门领导和财务人员的绩效概念，从技术层面培训基层绩效分析人员；四是要不断完善绩效管理的方法、指标与标准体系。最终，在近期内建立起包括以上内容的公共部门预算绩效管理制度体系。

在远景规划方面，要彻底实现预算管理模式从投入控制型向产出结果型的转变以及各预算管理参与者权利与义务的转换，强调管理权利的灵活性对应的是更多的产出义务与效益责任。要进一步研究绩效文化的形成问题，如果真能使预算绩效管理对预算资源分配产生有效影响，可能最终是一种缓慢的、持续的文化变革的结果，要将绩效文化渗透到政策制定过程中。同时，应注意各项配套措施的完善。一是建立健全部门预算绩效管理的相关法律法规体系；二是加强部门运用预算绩效管理的能力建设，包括组织能力、管理能力、学习能力、执行能力等。最终，不断完善具有中国特色的部门预算绩效管理制度体系，并通过预算绩效管理改革实现中国式的“政府治理”模式创新。

公司绩效管理办法 篇5

***经贸有限公司绩效管理办法（试行）

第一章总则

为进一步调动员工的工作热情，激发员工工作的积极性、创造性，整合人力资源的潜能，将员工利益与公司利益有机结合在一起，使公司的经营管理更科学、高效、有序，从而达到员工收入增加公司发展之目的。

第二章绩效考核的部门、依据

第一条绩效考核的职能部门：绩效考核的部门为综合办公室及其下属的资产财务部，具体经办人员为人事管理负责人、资产财务部金色港湾公司主办会计、资产财务部部长。

第二条绩效考核的依据：各部门的综合成本，包括：人员工资、水电费、经营成本、设施设备折旧和经营业绩。

第三章绩效考核的时间

第三条绩效考核的时间为每年的元月一日至十日，考核时段为上的元月一日至十二月三十一日。

第四章绩效考核

第四条每月发放工资时，从员工的工资总额中扣除10的绩效风险金。

第五条以部门为单位进行考核，部门的经营业绩（M）/总合成本（N）=业绩基数（J）

当：J＜1时：该部门绩效工资取消。（包括绩效风险金）

1.2＞J＞1时：该部门按绩效风险金的数量领取绩效工资。

1.5＞J≥1.2时：该部门的绩效工资为该部门绩效风险金的1.5倍。

2＞J≥1.5时：该部门的绩效工资为该部门绩效风险金的2倍。

2.5＞J≥2时：该部门的绩效工资为该部门绩效风险金的2.5倍。

3＞J≥2.5时：该部门的绩效工资为该部门绩效风险金的3倍。

3.5＞J≥3时：该部门的绩效工资为该部门绩效风险金的3.5倍。

4＞J≥3.5时：该部门的绩效工资为该部门绩效风险金的4倍。

6≥J≥4时：该部门的绩效工资为该部门绩效风险金的5倍。

J＞7时：该部门的绩效工资为该部门绩效风险金的10倍。

第五章绩效工资的计发

第六条绩效工资由公司计发部门，部门可根据实际情况制定本部门详细规则、依据每个员工的工作表现、业绩计发个人。

第六章附则

第七条员工入职不满半年辞职的，按绩效风险金的一半计发绩效工资，并列入该部门的综合成本。

第八条员工未办理辞职手续离职的，其绩效风险金列入公司收入。

第九条在绩效考核时，对于在公司服务满一年的员工，公司给予0.4倍绩效风险金的奖励。

第十条客房部的绩效基数按数值的70计算。

第十一条办公室所属人员的绩效工资按公司平均数计发。

第十二条本办法的解释权属于休养院综合办公室。

第十三条本办法自颁布之日施行。

销售公司员工管理思路探讨 篇6

先介绍本文需要使用的两个理论：1、马斯洛需要理论，需要理论是解释动机的重要理论，美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛认为动机是由多种不同层次与性质的需要所组成的，而各种需要间有高低层次与顺序之分，每个层次的需要与满足的程度，将决定个体的人格发展境界，势必影响着个体的行为动机。马斯洛的五层次需要理论主要为：生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现价值需要，此理论较广为熟知，在此不再赘言。2、X、Y理论，美国经济学家麦格瑞格在其著作中《企业的人性面》中指出，每一位管理者均有自己的一套管理哲学，其管理哲学取决于其对人性行为的看法，遂总结出了X理论和Y理论。 X理论认为：1、从员工角度来说，管理是指挥、激励、控制、修正其行为来满足组织需求的过程;2、大多数人都生来懒惰，只要有可能，就会少干活;3、大多数人都缺乏远大抱负，不喜欢承担责任，情愿被管理;3、大多数人都生来惧怕改变，

该理论认为如果没有管理的积极干预，人们将采取消极态度应对组织需求，甚至演化为抵抗。因此，管理者必须对员工进行管控和奖惩激励。Y理论认为：1、员工并非生性喜欢抵抗组织的需求。他们之所以如此，完全是受组织环境的影响;2、自我激励、自我发展、主动承担责任、自觉主动地向组织目标努力，等等，都是人们主观表现出来的行为，而不是管理强制设置的。因此，管理者有责任让员工认识到这样做的意义，并努力进行自我发展;3、管理的任务就是营造组织环境，设定工作方法，让员工通过为组织目标努力而实现自身的目标。

公司绩效管理系统思路 篇7

1 企业绩效管理中存在的问题

1.1 企业对绩效管理认识相对肤浅

企业现有的绩效管理模式都是照搬、照抄国外企业或者是国内先进企业的模式,在制定计划时,企业并没有根据自身的实际情况设计符合自己的绩效管理模式。企业的绩效管理模式往往是企业高层领导单独制定的计划,并没有听取员工的建议。但是当新的模式出台时,绩效管理并不适合现有的员工体系。事实上很多企业的管理者都是生搬硬套别的企业绩效管理模式,最后的结果可想而知。当企业的绩效管理模式确定后,制定的绩效管理目标偏离企业的发展目标。在一部分企业中高层管理往往只重视绩效考核,而不重视绩效管理在运行中的问题和管理模式本身的缺陷。

1.2 绩效管理和辅导环节

在绝大多数企业中,企业制定了绩效管理的实行办法以后,并没有采取试运行的方法,也没有听取员工的建议就直接实行计划,而在前期宣传不够,缺少辅导环节。企业的员工并不能很好地理解企业制定的绩效管理办法,不知道考核的详细过程、考核的目标和考核的结果。很大一部分企业认为绩效管理制度的确立,就是为了给奖金加一个好看的外表。在绩效管理实施以后,大多数员工只把自己的利益放在眼前,从而忽视了企业的战略目标。在企业的一些部门中,可以利用量化性的管理模式管理员工,但是在一些不能用量化性衡量的企业部门,绩效管理就存在着一定的弊端。在大多数企业当中只有一套绩效管理模式,绩效管理相对单一。

1.3 在绩效管理中缺乏专人监督,缺乏公正公平的竞争

有些员工常常利用不正规的手段获取奖金,而且有些绩效管理部门因为个人恩怨、私人因素等对绩效考核不能做到公平公正。这样就使公司制定的绩效管理模式流于形式,即便实施了绩效管理,但是由于考核制度的不公平,公司员工长期得不到激励,考核制度不了了之。绩效管理的体系设计不仅花费了大量的资金,而且考核办法也不能很好地实施,导致公司员工关系恶化、公司利益受损。

1.4 绩效反馈和绩效改进环节的缺失

在绩效管理的实际过程中,绩效的反馈机制尚不完善,绩效管理常常起不到其应有的作用。尽管绝大多数企业制定了绩效管理的反馈制度,但是由于反馈制度的缺乏,绩效管理办法不能很好的实行下去。尽管有的企业对绩效管理的考核结果做了分析和统计,但是没有实施相应的改进措施和标准化目标,使绩效管理形同虚设。

2 创新思路和方法影响下的企业绩效管理模式

2.1 建立健全考核制度、管理制度,形成完善的绩效管理体系

首先,要以员工为核心,建立健全现有的绩效管理制度,最终形成以人为本的完整有效的管理办法。

其次,在建立新的办法之后一定要有“一言既出驷马难追”的力度,不能将绩效管理置于企业体系之外,要发挥它的实际作用。在现代企业管理中,更多的都是效仿西方制度化的管理模式,只有坚定不移的更新企业自身的绩效管理模式,才能让企业在竞争中走得更为长远。企业的高层领导一定要将绩效管理模式融入企业的长远发展计划中,将二者结合形成完整的绩效管理模式。最终,绩效管理模式一定是更加科学、务实、符合公司当前状况的体系,并能带给企业质的飞跃科学管理体系。

2.2 将绩效管理模式与薪酬联系,构建科学的考核办法和管理模式

绩效考核已经成为公司选拔和奖励人才的重要途径,已经成为企业管理员工的重要手段。与此同时,企业还是应该以员工的需求为核心,加大自己的绩效管理模式强度。从根本上讲,企业的员工来公司上班还是以自身的利益为主。要想激发员工的工作热情,为企业带来更多的效益,就要以丰厚的奖金和工资作为诱惑。但是相反企业的绩效管理模式相对落后,工资的分配不能深入人心,那么企业的效益则永远不会上升。企业的发展靠员工的效率,员工才是企业能走得更远的核心。而激发员工潜力的最好手段就是以优厚的待遇奖励员工。所以,现代企业要形成以人为本、以激励员工为前提的先进绩效管理考核机制。

2.3 着重体现绩效管理的重点,加强绩效管理的效果评估和控制

在现代企业中绩效考核有时候是形同虚设,所以企业应该抓住绩效管理的重点,不断改革管理办法,让企业员工最大效率的贡献自己的力量。

首先,任务绩效指的是企业基于公司的整体计划和安排的内容,即部门、员工个人与管理者分内的基本目标。任务绩效是最根本的绩效管理,也是最能体现自己的绩效管理模式好与坏的方式。

其次,周边绩效指的是企业内部的各部门之间或者同事和同事之间、高层和高层之间的相互合作的绩效内容。在现代企业中,良好的内部关系是企业能够走得更远的关键。员工之间关系融洽,整体具有团队精神是保证企业能够顺利发展的根本要素,所以企业管理的周边绩效也是极为重要的。

2.4 企业的绩效管理是对考核成绩与管理反馈、监督,也是对绩效结果的评估

企业的绩效考核办法极为复杂,高层领导一定要看清适合自己的发展体系,才能使绩效管理发挥最大作用。

2.5 将绩效管理与约束机制相结合,提升员工的自我发展空间

将绩效管理融入企业的发展主体中是企业的必然选择。企业应该将绩效管理和约束机制联系起来,最终为员工搭建一个学习、创新、培训的多方面平台,让员工能够深入了解到自己就是企业的主人,自己的企业就是自己的家,这样大大激发了企业员工的工作积极性。优秀的员工就是企业的灵魂,以激励约束机制成为企业内部的管理措施,可以从多方面对员工进行鼓励和约束。既可以提高员工的积极性,又可以限制员工受到奖励之后过于骄傲的现象。绩效管理是评价员工的重要手段之一,当它结合激励约束机制时,其正面的效益是不可估量的。例如:企业可以根据自己制定的绩效管理办法,对每季度、每月的优秀员工进行表扬和资金上的奖励,或者可以提供更多外出学习的机会,帮助员工提高自身的素质,进一步为企业带来更多的效益。类似的还有很多种奖励办法,只有不断完善自己的管理办法,才能更大力度地提高企业的核心竞争力。

参考文献

[1]黄丽.建立科学有效的绩效管理体系[J].中国电力教育,2015,(06):193.

[2]董青霞.浅析绩效管理中的问题及对策[J].经营管理者,2015,(04):216-217.

[3]韩红义.浅谈企业绩效管理[J].科技情报开发与经济,2014,(02):98-98.

Z公司绩效管理系统探析 篇8

关键词：绩效管理；系统优劣；意见建议

Z公司是台港澳法人独资企业，注册资本港币1.2亿元，涉足多个科技含量较高的行业。生产基地设在深圳及广州，在天津、上海、北京、苏州、厦门，以及瑞士、德国、法国等地则设有控股合资公司，全球雇员超过17000人。

1 该公司员工绩效考核的具体体系包括的内容

①绩效指标的选取：依据公司目标及岗位职能而定，主要考核业绩（KPI）。

②考核流程及周期：数据提交→数据审核→KPI达成计算→审批运用。周期为按月考核。

③考核方式的差异化：对员工的考核方式一致。不存在业务/职能的区别，但存在主管/员工的区别：对员工的考核方向主要为效率及品质；对职能和主管的考核，其主要目标为公司目标的达成率，两者的考核方式均为KPI考核。

④考核体系内绩效等级的区分方式：量化的方法为KPI设置；等级视具体工序而定；等级一般按指标达成率的10%递进；不设置强制分布。

⑤考核结果的用途：主要是促进公司整体品质及效率的提升，同时兼顾奖金的发放。

⑥员工的评价态度：满意度在80%以上。满意在于：绩效考核可促进更公平管理，多劳多得，评价公平；可以促进团队文化的建设，内部客户导向性更强；可以提升工作的成就感。不满意在于，绩效考核制度还显得比较粗放，有待进一步量化与细化。

2 对该公司绩效管理系统的评析

2.1 对该绩效管理系统的简要分析和评价，该绩效系统分为三个阶段实施。

2.1.1 根据生产瓶颈逐步推行，最终全面建立；在此过程中，逐步培训现有管理人员对绩效的认识、认知、理解和参与。

2.1.2 进一步优化制度，合理化KPI目标设置。经过一段时间的推行，各层级管理人员对绩效考核的认知逐渐提升，并能结合实际管理经验对KPI的设定给予可行的改善建议，使之更科学、合理化。

2.1.3 进一步细化考核单元。通过进一步细化考核单元，让部门自己设计适用的考核指标，人力资源部则从绩效考核的技术层面给予指导， 最终将此工具交给部门。同时，引导部门从小我走向大我，由追逐部门单月奖金的短期利益，转变到关注公司整体及长远绩效，从为部门争取利益（奖金），到关注管理方法及团队整体能力的提升，从而又以此为导向设计考核指标。

目前，该系统在促进企业短期目标、适应环境变化、提升个人和团队能力、创造利润几个方面，较之实行该系统之前有了明显的转变。在此过程中，公司的品质直通良率由84%提升至95%，远高于同行平均水平。

2.2 现有绩效管理系统的优劣性

现有的绩效管理系统基本符合现代绩效管理的思想，关注产出、成果、过程与投入；关注测量和评估。但是，对企业发展的全方位平衡、长期规划、持续性发展和改善、与员工的沟通，对利益相关者，尤其是对个人的尊重、公平与公正诸方面还不足够。

2.3 改善的意见或建议

2.3.1 绩效管理所涉及的七个问题之首便是：为什么要管理绩效？而答案之一是，提升员工能力即员工开发。WINSTANLEY&STUART-SMITH（1996）认为：绩效管理“经常被认为是政治活动所使用的一种控制的形式。”从这个意义上而言，我们更倾向于通过使用绩效管理来建立员工的心理契约。心理契约是经济契约的补充，它界定了每个员工对社会系统投入（包括贡献和期望）的条件：员工同意向组织贡献忠诚、创造能力及其他相关的心理努力；作为交换，除经济报偿以外，员工寻求工作安全感、公平合理的待遇以及组织支持他们实现发展的愿望等等。

如果一个组织只强调经济契约，忽视心理契约，员工往往表现为较低的满意度，因为他们所有的期望并没有得到满足，他们可能会减少自己对工作的贡献。另一方面，如果员工的心理期望和经济期望都能够得到满足，他们往往会体验满足感，愿意留在本组织中，并努力工作。

由于心理契约具有更大的行为约束力、持久力和回报力，是组织持续进步、低成本运作的最优化方式，所以，组织在与员工保持基本的经济契约的前提下，还应加强与员工的心理契约：需要给予员工充分的信任及发展空间；需在企业文化中强调员工为组织主人，加强员工对组织的归属感、认同感及责任感；并以公平、公正、公开的企务，来建立员工对企业的信任及参与等等。加强企业与员工的心理契约是多方面、多角度开展的企业文化建设工作，更是企业绩效管理体系设计中一个不容忽视的重要因素。

事实上，尽管绩效考核与经济报酬有直接联系，但相对于员工的自我发展及其发展所需的支持、机会而言，就长远来看，后者比前者具有更大和更恒久的吸引力。

正是基于这个认识，我们认为，绩效管理过程中，必须遵循道德标准，即对个体的尊重、相互尊重、程序公平和决策过程的透明性。因此，该管理系统在关注产出的同时，更应关注员工。赫茨伯格的双因素理论认为：那些使员工感到满意的因素主要与工作内容相联系，称为激励因子，如成就、认同、责任等，当它充分时能激励员工和产生满足；那些使员工对工作感到不满意的因素主要与工作环境相联系，称为保健因子，如公司政策、工资、人际关系等，它不充分时将使员工不满意。双因素理论告诉我们：保健因子对于避免员工不满意是非常重要的，但是并不能使员工满意；只有具有挑战性的工作，及为员工提供成就感、被认可感、责任感、成长和晋升的机会，才能激励员工。事实上，也只有关注员工，改变、达成员工积极正性的心理契约，将员工纳入绩效考核的利益共享者，在考核过程中实现组织目标与个人目标的融合，才能确保绩效的可持续性发展和改善。

2.3.2 绩效考核涉及个人、领导、团队、组织、环境，以及组织目标诸多因素，因此，在设计考核方案时，在考虑个体因素的同时，还应充分考虑环境系统的因素，即从整体角度来对待绩效考核。这些因素包括：组织的业务、经营方式及所处状态，组织文化即组织的价值观、规范及管理风格，组织运作的模式，团队工作，组织的发展，组织目标，战略管理，人力资源管理，个体的工作设计等。有了这个认识，我们在设计绩效指标、权重，甚至考核周期时，才能尽可能客观、公正，同时使考核方案更具操作性。

2.3.3 避免单一的评价方式。从逻辑上说，员工、上级、下级、同事、客户、供应商，即多维度的评价，不但是绩效管理系统客观、科学、细化的要求，也是程序公平的必然。因此，在熟练及完善KPI绩效考核方案的基础上，进一步结合企业长期发展目标，考虑推行360度评估、平衡记分卡（BSC）等考核方法，力求达到短期和长期相结合，各方指标平衡推进，应成为下一步系统改进和完善的工作方向。

2.3.4 绩效指标的进一步量化与细化。在设计绩效指标的过程中，应充分考虑并灵活把握客观/主观、定性/定量、精确/模糊的尺度，使绩效量化的评定方法得到充分的运用。

2.3.5 绩效考核结果的反馈。如果单从目前考核结果的用途，即“主要是促进公司整体品质及效率的提升，同时兼顾奖金的发放”来看，坦白地说，它可能存在如下问题：

①员工因为得不到有关其绩效的充分反馈，将导致低激励和自我影响；管理者及员工之间因为缺乏对绩效的沟通，会积累和加深彼此间的猜疑和冲突，增加了持續性绩效考核的难度；加大了歧视性行为发生的几率；绩效管理陷入目标自上而下的强迫接受，同时使得防止评估不公的机制缺失；还有可能使得绩效管理系统的透明度及应用程序的公正性受到质疑和严重影响。最重要和最危险的是，绩效考核的目的是激发员工潜能，鼓励员工的创造性，即增强他们对自己能力的一种确切的信念或自信心，使自己在特定情境下为了成功地完成某项特定任务而调动起必需的动机、认知资源与一系列行动，继而实现组织目标。但南辕北辙的是，它最终可能沦为惩罚员工的工具。

②缺乏反馈可能会与绩效管理的原则和益处相背离。那就是：将全体目标转化为个人、团队、部门的目标，将不能得以实现；不能达至持续和可发展的良性循环；控制和威压将取代一致性与合作；无法就绩效的改进达成共识；不能实现个人绩效的自我管理；加剧了上司与下属之间沟通的缺乏；不能激励员工、改进绩效、增强组织承诺；不能扩大员工的技能基础，改进培训和开发过程；不能留住有技能的员工，以维持整体质量和客户服务的主动性；不能为员工提供非经济酬赏；对员工而言，通过考核，其角色与目标并无明显改观。

③缺乏反馈还与现代组织设计的方式之一扁平化组织形式相背离。而这种背离，更是与该公司国际化的背景与发展趋势相冲突的。这是因为，在这种扁平化组织中，组织围绕流程而不是任务运转；等级制被打破；用团队管理每件事情；顾客驱动绩效；奖励团队绩效；与供应商和顾客的接触最大化；全体员工都需要知情并接受训练。扁平化组织的潮流与趋势，正与该系统所要追求的将组织中所有的利害关系人都包容在绩效管理的设计、开发和导入之中，这一宗旨和目标不谋而合，从而也为管理者、团队及员工在对组织的愿景、战略、目标和价值观达成共识上奠定了基础。

2.3.6 考核的频率问题。每月一次考核，如果面面俱到，可能顾此失彼，更可能消耗巨大的人力、物力、财力；如果蜻蜓点水，又可能走马观花，使得考核成为过场。绩效考核是一个系统工作，即此项工作是由人力资源部统筹，其他部门配合的；长期如此，疲劳不说，效果也令人堪忧。建议改为每季度一次，在时间充裕的情形下，将工作做深、做细，或许效果更佳。

3 结语

毫无疑问，该公司的绩效管理系统在如下指标上已取得初步成功：

①获得了管理层的承诺与支持；

②其绩效管理程序已与组织的实际工作和绩效的管理相联系；

③该管理已在企业的短期目标达成上取得明显的经济效益；

④该系统已成为该公司企业经营战略与计划最为密不可分的一部分并试图与之整合；

⑤管理过程中能基本适应环境的变化；

⑥从80%的满意度来看，此管理制度已为大多数员工所接受，这也为绩效考核在企业的进一步深化奠定了坚实和良好的基础。

毋庸讳言，作为一个企业，作为一个企业的绩效考核系统，我们迈出了第一步，其路修远，仍需上下求索。

绩效管理模型：

参考文献：

[1]赵晓萍，等.论知识型员工的管理[J].中国高新技术企业，2007（12）.

[2]赵海霞，龙立荣.团队薪酬激励效果影响因素研究现状剖析与未来展望[J].外国经济与管理，2010（4）.

[3]王跃德.中小企业如何跳出绩效考核的误区[J].消费导刊，2008（5）：120-122.

[4]杨玲.缘和形成绩效管理的“盐碱地”，2006，3.

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