选人用人的情况汇报

选人用人的情况汇报（通用8篇）

选人用人的情况汇报 篇1

监理公司选人用人汇报情况

我监理公司始终坚持正确的选人用人导向，严格执行党政领导干部选拔任用的各项规定，不断完善工作机制，使真正使想干事的人有机会，能干事的人有平台，干成事的人有地位。在竞争上岗选拔任用干部工作中，坚持任人为贤、德才兼备、注重实绩的原则，坚持民主公开、公平公正、竞争择优的原则，营造了有利于优秀人才脱颖而出、健康成长的发展环境，为我县建筑事业科学发展提供了良好的组织保证。

2.严格按规定程序组织实施竞争上岗选拔任用领导干部。竞争上岗工作严格按照《党政领导干部选拔任用工作条例》规定程序组织实施，通过面试、民主测评和考察等规定程序，使公司优秀人才得到选拔任用，提高了中层干部队伍素质，取得了较好效果。

3.严格干部选拔任用程序，做到组织严密，程序合法。公司干部选拔任用工作中，有关重大决定事项，严格执行民主集中制原则，集体讨论研究决定，不搞一言堂、少数人说了算。近年来，我公司干部选拔任用上无违反程序选拔情况。

4.严格执行组织人事纪律，杜绝选人用人上不正之风。公司领导班子认真贯彻组织人事纪律，带头学习干部选拔任用有关政策法规，深入学习和开展整治用人上不正之风，我公司干部选拔任用工作进一步规范，选人用人公信度进一步提高。我中心干部选拔任用工作平均满意率为94.49%，从评议结果看，干部职工对我公司干部选拔任用工作认可度较高，体现了我公司在干部选拔任用工作坚持正确用人导向，严格贯彻条例规定和程序，坚持公平、公正、公开的选人用人原则

2017年3月28日

选人用人的情况汇报 篇2

大多选听话之人

一些非常听话的人, 最后变成了帅才, 还有一些非常听话的人, 最后变成了奴才。变奴才还是变帅才, 不是听话不听话的问题, 而是如何听话的问题。但有一点可以肯定, 那就是, 如果不听话, 连奴才都没得做, 更不要说帅才了。世界上最不可能成功的人, 就是连话也难得听、连话也不去听、连话都不会听的人。

常有一些自命不凡的人, 对听话这回事不以为然, 他们认为工作离不开他、企业离不开他, 领导拿他没办法, 美其名曰“靠能力吃饭!”似乎他那能力, 真是“天上没有地上缺, 打着灯笼找不到”。很多这样的人最后都郁郁寡欢, 结果一辈子空有理想一事无成, 最典型的是李白、杜甫等。在现实社会里很多员工年轻气盛, 大有“此处不留爷, 自有留爷处”的思想, 结果赌气, 最后害了自己。大家想想, 不是每一个经理都很伟大, 我可以说绝大多数经理都是凡人, 虽然心理要求自己公平公正, 但实际上每每有具体利益时常常想不起这种人, 你看美国够民主了, 但每一届总统组阁, 哪个部长不是他的熟人?因为了解, 决策才能很快下达, 执行力才会坚决。

在这里, 不是说一个人只有唯唯诺诺没有能力才会成功, 你听话是为了实现你的理想与目标, 少走弯路。经理用的人就是要有能力且能完全领会他意思的人, 当然你在这个平台上之后, 完全可以创造性的发挥。

用人、容人、育人

一个好经理, 一定要能用好员工。如何用人, 是衡量一个经理能力高低的主要标志之一。用什么样的人, 是市场兴衰的关键所在。常言道:员工是“沙”, 经理是“泥”;员工是“水”, 经理是“桨”, 就造就一种强大的力量来讲, “泥”并不比“沙”重要, 而在归根结底意义上来说, 要造就强大的钢筋水泥, 恐怕“沙”比“泥”更重要, 而要有“桨”, 恐怕首先要有水才行, 可以说, 没有员工你什么都不是。所以只有经理明白这个道理后才会对员工好, 这些不能只做表面文章, 从工作与生活上都要关心员工。

作为市场一线优秀的营销经理就应该按照“凭良心干工作, 看业绩用干部”的思路来用人。第一, 要有用人爱才之心。对于选拔出的人才就要大胆地使用, 使得人尽其才, 才尽其用;第二, 要有容人之量。不要过多地求全责备, 用人不疑人。要容得下比自己才能高的人, 不要“武大郎开店”, 能团结任用曾经反对过自己或意见不一致的人才, 还能够任用跟自己疏远的有才之人;第三, 要培养与使用并重。信息时代知识更新周期缩短, 一个人一生的知识有百分之十来自学校, 百分之九十都来自工作以后的学习。因此, 优秀经理必须重视培养人才, 加快人才的知识更新, 做到培养任用并举。

另外, 优秀经理还必须要有“从群众中来, 到群众中去”的思想, 作为经理你本身就要带领员工走向繁荣昌盛而不是灭亡, 怎样才能做到?首先你到群众中去寻找方法, 探寻成功的途径, 与员工打成一片, 然后总结提炼成功的方法, 又到员工中去做宣传解释, 化为员工的意见, 使员工坚持下去, 见之于行动, 如此无限循环, 使之更正确, 更丰富, 这样你的领导能力才会越来越强, 你也才能团结员工。

把合适的人放在合适的位置

优秀的经理应该做到:人适其事, 事得其人。就是把人安排在合适的工作岗位上, 使人因为有了这个合适的工作岗位而充分发挥自己的潜能而大展宏图;也使这个工作岗位因为有了合适的人而显得富有生气。清代一位诗人曾写到:“骏马能历险, 耕田不如牛。坚车能载重, 渡河不如舟。舍长以就短, 智者难为谋。”这就形象地说明了一个浅显的道理, 对人才的使用, 要力争用当其才。如果用的不是地方, 人才也会变成“庸才”。用其所长, 就应该避其所短, 慎用那些无德之人, 以防道德风险的发生。

古人也讲“为职择人则治, 为人择职则乱;任人唯贤则兴, 任人唯亲则衰;用当其才则安, 用非其才则怨:用当其时则佳, 用失其时则废;异质互补则强, 同性相斥则弱”。这就是说要根据岗位的需要来合理选人, 择优用人, 尤其是对基层主管的年龄、文化、能力、性格等因素结构要进行优化配置, 以充分发挥其最大的效能和作用。

以人为本身先士卒

人是市场兴旺发达的根本, 聚集人气也是各市场文化建设的核心。目前, 各市场的竞争已十分激烈, 一切竞争归根到底就是人才的竞争。所以, 市场的用人机制也需要进一步优化, 通过吐故纳新, 优化员工年龄和知识结构。优秀经理应该加强“以人为本”的企业文化建设, 来凝聚人心, 聚积人气, 营造和谐的企业文化氛围, 在注重培育人才的同时, 还要留得住人才, 从而, 才能把各个市场做大、做强。只有合理的选人, 择优地用人, 努力打造出一支强有力的干部、员工队伍, 事业才会兴旺发达。

“当狼带领一群羊一定能打赢由羊带领的一群狼”, 此话一点不假, 优秀经理就是狼头, 狼头带领好了, 这个市场一定成功, 员工的收入就会增加, 很多员工就会得到提升, 如果只是那种羊身上长着一个狼头的干部注定要失败的。

人才整合:选人用人的六大策略 篇3

再怎么精挑细选、专业培育，团队中总会有一些员工是不合格的。对于这些员工，必须果断淘汰。

什么样的员工是不合格的呢?一是品质不正，二是他的绩效低，三是犯重复的错误。

员工的品质总被忽视。其实，品质不正的人，能力再好，也是不能用的。你想想，他把公司的机密资料卖给竞争对手，我们的产品刚开始生产，竞争对手已经拿出一模一样的产品在市场上销售，我们的损失将会有多大?这样的员工，一定要果断淘汰，决不能再雇用。

员工的绩效低，甚至出现负值，我们也要淘汰他，毕竟做企业是要绩效的。这里说的绩效，包括以往的绩效表现，也包括未来的绩效表现。有的员工，进企业后，刚开始一段时间都在学习、在准备，慢慢地才出绩效。所以，要对他估算未来的绩效。假如他以往绩效低下，再评估未来的绩效也是低下的，那就要果断地淘汰。

还有一种员工，在一些大事情上总是犯同样的错误屡教不改那也是要淘汰的。为什么?因为这说明他的学习力低下，假如企业没有适合他的岗位，那就让他出局。

对员工也要像对待客户那样，温柔淘汰。除了谈话婉转之外，可以借其他方式来淘汰。比方说考核，先制订游戏规则，不合格者出局。或者通过调动岗位，让他到不愿意去的岗位去，使他主动辞职。

策略一大量淘沙式

有一家企业在用人上，特别是人才招聘上流于形式：定期招人。比如有三十个人候选，就选其中十几个人，然后抱怨人才太少。其实这不是一个好的人力资源模式，造成了极大的人力成本浪费。那么，怎么办?给这个企业的药方就是“大量淘沙。”

除了在人才市场上淘、别人推荐或者以外，给大家介绍两种思路：

平时淘借用一下女士买衣服的经验：一般着急穿衣服的时候去买衣服，不容易挑到特别满意的；没有特定的目的去买衣服，往往会有心仪的衣服淘出来。一个优秀的老板也应该学会淘“衣服”。人才，是平时要注意淘的，而不是等人才流失了再跑去乱抓人。有淘人才这个习惯，才可以做到临缺不慌，一旦岗位空出来，预备人员立刻填充上。

培训班上淘为什么要去培训班呢?淘人才，肯定是要去人才集中的地方。人才，一般都是有进取心的，他们会选择去培训班充电。

“买壳带仁”淘比尔·盖茨对于自己看中的人才舍得花钱，甚至“连壳带仁”一起买。当他决定要进入某个關键领域，需要某家公司的研发力量时，他实施收购从不迟疑。从别人公司里淘到众多出色的程序员，这对微软研发实力的增强是十分有利的。这样一个买壳带仁的方法，更加显示出了盖茨对人才资源的重视。

一箭双雕法被福特解雇的艾科卡，在临危受命于克莱斯勒后，决定抓住这个证明自己实力的机会。扭转濒临破产的克莱斯勒极度缺乏人才的现状。艾克卡的用人标准首要是“志同道合”，要求部下必须熟知他的领导作风，并且有超强的执行力。

然而怎样给克莱斯勒补充自己需要的人才呢?艾科卡把眼光放到了以前共事的同事，老东家福特中有不少得力干将。挖了一个，带动几个就好挖了，这正是一箭双雕法。

福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德·格林沃尔德，原福特公司副总裁保罗·伯格莫泽，“当家理财的一把好手”的史蒂夫·米勒，头脑灵活、谋略水平高、有眼光的哈尔·斯帕利奇。此外还有从事福特公关的加劳克斯已经退休的汉斯·马赛厄斯，对质量完美挑剔的乔治·巴茨负责产品质量等等，都成了艾科卡的“新同事”。如此看来，从老东家的人才库里顺藤摸瓜，也是一种选人的方法。

策略二适量储备式

找到金子之后，怎么处理呢?及时储备。人才储备，在现代管理中是一个必备的观念。

储备前的准备在储备之前，先要做到什么呢?要把公司里可有可无的位置清空。艾科卡在克莱斯勒公司走马上任，立即毫不手软地砍了“三板斧”。

第一斧，砍掉那些身居高位但是毫无建树的平庸之辈，公司35个副总裁中先后辞退33个，高层部门的28名经理也撤掉了24个。

第二斧，把企业规模大幅度压缩，当时采取了这样几项措施，“关、停、并、转、卖”。当时克莱斯勒有52个生产工厂，这第二板斧就关闭、变卖了16个工厂，合并转产4个，产能相应减少了，公司立刻“减肥”了1／3。

第三斧，把不合格的雇员淘汰掉，先后解雇了9万多人，裁员率超过50％，经纪人由5800人减少到3700人。在战争之前把不能杀敌的先杀掉。

如此行动之后，公司里的位置就是必需的了。

什么时候储备我曾经和一个学员交流，这个学员是个私企老板，生意做得不错，在行业里排名前三甲。但是，他的人才观却比较落后。

我问他，“什么时候去招聘?”

“缺了就招呗”，学员一脸不解。

我又问他，“那你一般什么时候去吃饭?”

“没有急事要处理的话，一般到点就吃吧。以前工作忙起来的时候，吃饭没规律，结果落下好多后遗症，胃不好了，体质也不好。现在不敢了，没事也不按时吃饭的话，得挨老婆说了。”

讲完之后，他自己也悟出来了。人如果很饿的时候吃，补充能量就已经晚了。企业也是如此，等位置空出来才去招人，企业也是早已饿晕了。所以，从健康的角度来看，吃饭要有规律。对企业来讲，储备一些人才，手里有支预备军才好。

如何储备没多的地方，如何安置?有的老板可能就着急了，“如果不出缺怎么办，这两个人不是白养着吗?”企业不养闲人。

有一个位置，特别适合储备人才，就是总经理助理。为什么说这个岗位特殊呢，因为这个岗位上不封顶下不保底，所获权力可大可小，用人可伸可缩。很多岗位会有明确分工，而总经理助理，没有固定的分工，随时帮助总经理做重要的工作。

总经理助理协助上司工作，会抓两个方面，首先，抓点上的工作，总经理每一个阶段都会有一个工作重点，此时助理就要协助他抓重点工作；其次，抓面上的工作，总经理这段时间没有什么特别紧迫的重点工作了，助理就会协助总经理思考公司的明天怎么办，比如如何改进规章制度，如何做好来年的战略规划，做未来的创新等。

总结一下，急则研究其点，缓则研究其面。所以，多余的这两个人不是白养的，是在随时听候公司的调遣。

策略三量才适用式

为什么留不住很多老板以为，只要给东西了，人才就会发挥作用。然而，事实让老板清醒：高职、高薪，仍然留不住人才。老板心里在问：“你不就是想要这些东西吗，都给你了，为什么还不满足呢?”人才这样回答：“非常感谢您的赏识，那不是我想要的。”

老板错在哪里?其实，在两千多年前的春秋时期，管仲就已经指出来了“任其所长不任其所短故事无不成而功无不主。”

用其所长齐桓公不计旧仇，大胆任用管仲为相，历朝称颂。是谁促成这个美谈的呢?这里要必须请出鲍叔矛这个人物。鲍叔牙是桓公的师傅，桓公能成为齐国的新君，这个师傅可谓是劳苦功高。新君主持天下，鲍叔牙出席相位，本是顺理成章。但是他从国家的长远利益出发，成功说服齐桓公任用管仲为相，自己甘愿捧让相位。

管仲确实不负鲍叔牙重望，尽心竭力辅佐桓公治理江山。当管仲因病临终让位时，并没有还鲍叔牙人情，还是依据量才而用的原则，推荐隰朋做相国。这一点，历史上有些人就看不惯了，说，管仲，你怎么能无情无义呢?其实，管仲和鲍叔牙是好朋友，鲍叔牙的恩，管仲岂能不知呢。但是，他也深知鲍叔牙的脾性，也就是说，他认为鲍叔牙并不适合做相国。鲍叔牙知道管仲推荐他人后。也很赞同管仲的做法。

鲍叔牙本来可以做相国，却让给了管仲；管仲本来可以还人情给鲍叔牙，却推荐了他人这些在某些人看来傻子之所为，其实反映出鲍叔牙、管仲是懂得人贵适其位的好领导。

人才贵在适用，如果放错了地方，人才就变成人手了。

策略四多向流动式

有的人在同一个岗位上做了一段时间，觉得工作没劲了，工作积极性低落。查找一下原因，薪资待遇，人际关系，都没有什么不满意的，就是工作起来没有激情。这就是职业倦怠期到了。怎样来处理呢，员工内部流动，员工定期轮岗、换岗。

索尼的行动在索尼公司，每周一版的内部小报，是公司员工密切关注的对象。为什么?因为这个内刊上面会经常刊登各部门的“招聘广告”，员工们可以悄悄的跑去应聘。对于这一行为，原部门的领导无权阻止。

此外，索尼规定，在一岗位工作年限达两年的需要调换一次工作。结果怎样呢，一些好的职位，竞争是很激烈的，而索尼也不担心员工对岗位挑来挑去，因为能者上岗。而索尼人事部关注的是什么呢?那些带领下属频频跳槽的上司，还有那些什么岗位都不争的“安分守己”的员工。

美国银行的人才库美国得克萨斯州的HallChase银行，做了“人才技能库”。为什么要做人才库呢?因为这个银行内部高级主管总是担心不能晋升，没得发展，然后跳槽。于是，人才库把所有符合某一职位条件的员工列出来，以便内部各业务部门定期交换人才，大大降低了高级人才跳槽频率。

美国摩托罗拉的做法在摩托罗拉公司，岗位轮换在各个部门都非常普遍，不仅生产流程的各道工序的工人经常轮换岗位，而且人力资源、行政、培训、采购等非生產部门的领导也多数具备生产管理经验。所以，摩托罗拉公司的员工各方面都得到了锻炼。管理人员通过轮岗，对公司的情况也有了全面的掌握。

究其缘由为什么这些公司都要不约而同地采取员工内部流动呢?这是因为：

首先，人的职业倦怠期被调整了。岗位变了，新目标、新团队的刺激，会让人产生新的方法，大大提高了人的积极性。

其次，人才流动可以让内部资源的配制更趋合理化。内部流动，为员工提供一个发现潜能、锻炼才干的平等机会。企业也可以从换岗中看到人才的多样性、可塑性。

第三，内部流动有利于企业组织之间的沟通。比如，人力资源部的部长，在提拔为副总之前，先让他去财务部干一年，然后再让他管管人力资源，这样他就会有财务和人力资源的双重经验了。这样的内部流动加强不同岗位之间的了解和沟通，也为培养高层领导人打下了基础。

对企业来说，这样的特殊岗位外的岗位流动，有“流水不腐，户枢不彧”的作用。

策略五互补搭配式

文武搭配朱元璋认为，打天下和造房子是一个道理，伐木挑石、搭建盖瓦，必须用到武将；房屋架构出来以后。粉饰墙面、置办家私，则需要文臣，否则，这房子就没法住人。所以朱元璋的队伍也是文武兼而有之，比如武有徐达、常遇春、汤和，文有刘伯温、朱升、李善长。

将领徐达为朱元璋立下了赫赫战功。击败陈友谅，俘获张士诚，拿下元大都，朱元璋赞美徐达为明朝的“万里长城”。

万里长城的修筑不是一人之功，历史告诉我们，徐达执行的部分策略出白刘基，即是与李善长、徐达一起被誉为“明初三杰”的御史中丞刘伯温。刘伯温针对当时的形势向朱元璋提出了时务十八策，谋划了关键性的军事策略，如先灭陈友谅，暂时与张士诚、方国珍妥协，避免两线作战，然后各个击破的策略，朱元璋一一采纳。虽然刘伯温不懂具体怎样指挥作战，但是他参与军机，筹划全局，有定策之功，是朱元璋能够取得天下的主要助手。

文臣方面，还有朱元璋的老乡朱升。在朱元璋称帝之前，所奉行的“高筑墙、广积粮、缓称王”策略就是朱升提出的。高筑墙是指加强军事防备，巩固后方，广积粮是指发展经济生产，储备粮食，增强经济实力；缓称王则是指不要过早称帝，以免树敌过多这三条建议极具战略眼光，是朱元璋发展初期的指导思想。

老少参用老少参用是朱元璋用人的另一重要特点，在用老臣的同时，注意选拔年轻的官吏。他发现，官吏过了50岁之后，虽政务精通，业务熟练，但是精力却跟不上了，而新发掘的青年才俊，年富力强，但政务不熟，阅历浅薄，所以在中央和地方的各个部门，老少官吏，搭配使用，相辅相成这样既可以发挥年轻人精力旺盛，锐意进去的特点，又可以发挥老年官吏沉稳厚重的长处。

人才结构建设在企业的人力资源管理中是一个非常重要的环节而人才互补、量才而用是人才结构建设的核心。一个卓越的团队建设，必然遵循“1+1>2”的互补定律，即是在人才的结构中，每个人才因素之间最好形成相互补充的关系，包括知识互补、性格互补、才能互补、年龄互补和综合互补。这样的团队，还需要“通才”领导，使人才备得其位，各展其能，从而实现人才群体效能最优化。

一硬一柔1968年，摩尔和罗伯特·诺伊斯开始创建英特尔公司，他们撇开了很多专业人才，邀请了从来没有制造业经验的格罗夫加盟。摩尔头脑灵活，善于决策，诺伊斯声望高、公关好善于长远规划，格罗夫则严以律己做事雷厉风行。

重视纪律的格罗夫在英特尔是严格管理的代表，他有着风格鲜明的管理风格，无论是在制造环节还是工程筹划、财务处理，甚至销售，每一个环节都有明晰的规范。甚至连公司留言都分为“背景资料”和“重要资料”等不同等级，人人都依此标准而行。

格罗夫扮演强硬派的角色，是因为诺伊斯是很善良、很温和的领导者，这就要求公司有一个人去鞭策和训斥后进员工。

不是让你的管理者变得完美，而是让团队变得完美，管理需要强硬派，也需要温和派。

策略六矩阵管理法

什么是矩阵管理矩阵结构管理体制，实质上是在同一个管理组织中按专业技术划分部门和按产品或工程项目划分部门相结合的组织形式。

平时，员工根据自己专业特点分别归到相应的专业部门，管理者进行日常的人

事管理。当有任务的时候，先由总经理任命项目经理，再由项目经理根据任务从有关专业部门抽调合适的专业人员，共同组成项目部门来完成该项目。

当该项目完成之后，所有的人员全部回到原来所在的专业部门，等待接受新的项目任务。

怎么用上面这个图表可以帮助大家对人才进行分类。这个坐标图是根据团队合作能力和专业能力两个标准进行评价。根据这样两个维度，我们把人才分为四类：

第一类，专业能力差，团队合作能力也差的人，就是废人。

第二类，合作能力强，但是个人能力比较低，这样的人一般能够善于和别人合作，应该说是好人。

第三类，业务能力很强，但是和别人合作的时候，效率反而很低，能人。

第四类，合作能力不错，专业能力优秀，完人。

我们拿这个工具将员工分一分，就會发现问题了。

这个工具对中小企业来讲，是特别好用的，一张纸，画上这四个分类，然后让员工自己评价自己，并在这四个格里填上自己的名字。

这个表的作用在哪里?自己对自己可以有个认识。

当拿到这个表的时候，好多员工都傻了，不能填啊。首先，“废人”这格不能填。如果承认自己是废人，那第一个淘汰的肯定是他了；“好人”也不能填，这说明人际关系好，但业务能力不行，一“烂好人”呗；“能人”也不能填，说明干活还行，但合作能力不行；最后“完人”，就更不能填了，假若有一天，业绩上不去，和别人发生了矛盾，人家领导会说，你不是完人吗?这比填到“废人”里还危险呢。

员工左右为难，结果，大多数人百分之八十的人，还是会填到好人和能人里，给自己有个方向。还有的对老板说，“咱别画这格不行吗。我好好干还不行吗。”

以人为本以人为本的管理思想，在现在的管理界，提得很多。有一家公司一直在以自己的管理实际印证这个管理智慧。这家公司就是美国西南航空公司，它从1973年以来，飞机没有丢过，员工也没有随意辞退过。

这是因为总裁凯勒尔一直倡导一个理念，他的员工是最棒的，最值得尊敬的。所以，他从来不会像某些公司在旺季时大量招聘，而在淡季时则辞退员工。

学校选人用人工作汇报 篇4

刚才，我们选举了我校出席中共北京市第十一次代表大会的代 表。现在，我代表学校党委，向各位代表汇报近两年来学校选人用人工 作的基本思路、主要做法和初步成效，研究部署下一阶段的工作任务。

选人用人，关乎党风民意，关系事业发展。学校党委按照中央“三 服务、两满意”要求，不断健全和创新选人用人工作机制，围绕学校中 心工作选干部、配班子、建队伍，逐步形成了具有北航特色的干部选拔 任用工作思路、运行机制和监督体系。去年11 月，中组部选人用人工 作检查组对我校选人用人工作进行了专项检查，充分肯定了学校的相 关工作，认为北航“选人用人的制度比较健全、程序比较规范、环境比 较民主、机制比较完善、风气比较正”。在中组部组织的测评中，学校民 主评议的3 项指标满意率平均为95.8% ，其中，选人用人制度的建立和 贯彻情况满意率最高，为97.2% 。在学校年度考核、“一评议两报告”和 全国组织工作满意度民意调查中，我校的满意度也都有明显提升。在 明天中组部召开的干部人事制度改革座谈会上，我校被确定为5 个交 流发言单位之一。这些成果表明，学校能够坚持正确的选人用人导向， 严格遵守《党政干部选拔任用工作条例》规定的原则、程序、纪律，在完 善制度、扩大民主、提高公信度上取得了实效。

一、明确工作思路学校党委始终坚持以科学发展观为指导，认真落实中央组织部有 关要求，坚持正确导向这一根本，坚持健全制度这一核心，坚持提高科 学水平这一要求，坚持推进深化改革这一关键，强调通过“五个加大”， 将“民主、公开、竞争、择优”的原则落实到干部选任的整个过程。一是 将岗位面加大，扩大干部竞争上岗的岗位，能拿出来的岗位都拿出来 竞争，变“伯乐相马”为“赛场选马”;二是将民主面加大，扩大选人用人 的民主范围，广开举贤荐能之路，最大范围实行民主推荐;三是将视野 面加大，扩大选人用人的视野范围，拓宽干部队伍来源，做到五湖四 海、优中选优;四是将公开面加大，扩大选人用人的公开度，拓展干部 选拔的公开内容和公开范围，保证选人用人在阳光下运行;五是将参 与面加大，扩大群众的参与程度，在选人过程中，凡是群众可以参与 的，均组织群众参与。

上述五个方面，相对于“民主、公开、竞争、择优”的4 个要素，有的是 独立的工作面，或体现民主或体现公开，有的是相互交叉，既体现民主公 开，也体现竞争择优。这五个方面有机统一，共同确保选人用人工作“做 法要反映民主、过程要实现公开、选拔要体现竞争、目标要达到择优”。

二、健全制度规范制度是根本，也是做好选人用人工作的基础。制度是否能落实、能见效，关键在于能否确保制 度设计覆盖到工作程序的各个环节，能否确保制度的要求和做法体现选人用人的正确导向。近年 来，学校在六个层面上，制定了相应的制度。一是在干部选任总体要求上，制定《干部选拔任用的有 关规定》;二是在选拔形式上，制定《处级领导干部竞争上岗实施意见》;三是在选任程序上，规范了 民主推荐、考评答辩、民主测评、差额考察、纪委函复、任前公示等程序，确定了常委会讨论决定干 部票决制;四是在管理使用上，制定《处级干部任职实行试用期的规定》、《机关新任处级领导干部 到纪委办监察处挂职锻炼制度》等;五是在业绩考核上，制定《处级领导干部年度考核实施办法》; 六是在选任监督上，制定《校纪委、组织部对干部选拔任用工作加强联系的有关规定》、《中层领导 干部任期经济责任审计办法》等。基本形成了科学规范、配套衔接、有效制衡、监督有力的选人用人 工作制度体系。

三、创新工作机制学校党委坚持落实党的干部工作方针政策与促进学校科学发展相结合，创造性地建立了符合 学校特点的选人用人工作机制，保证了相关制度的有效执行，提高了选人用人工作的科学化水平。

一是实现所有岗位民主推荐。学校确定，凡选拔干部一律实行民主推荐。选拔学校机关处级干 部和非换届期间的基层党委书记、副书记等，在全校范围内民主推荐;选拔学院行政业务干部，在 本单位全体教职工中民主推荐;对岗位有特殊要求的干部，在海内外公开选拔。通过广泛的民主推 荐，拓宽选人用人视野，多渠道、多方式发现和选拔人才。两年来，通过校内民主推荐，数十名一线 教师走上各级领导岗位。近年来，学校加大公开招聘力度，面向海内外引贤聚能，先后引进10 多位 知名专家担任院长，有效加强了理科、文科、交叉学科学院班子建设。

二是实现大多数岗位的竞聘。学校规定，每年开展4 次处级干部竞争上岗工 作，除学院业务性较强的岗位外，新提任处级干部均在全校范围内竞争上岗。两 年来，学校共组织8 次41 个处级岗位竞争上岗，协助工信部组织2 次校级领导 公开竞聘，165 名干部、教师踊跃报名，其中包括62 名一线教师。

通过竞聘，一批素质高、能力强、想干事、愿奉献 的教师走上了领导岗位。

三是实现干部选任公开透明。首先是信息公开，将干部选任 公告及有关信息直接发送到每个教职工邮箱，选拔什么岗位、需 要什么条件、采取什么形式等一目了然、人人知晓;第二是注重 宣传，借助基层班子换届，对干部群众就学校干部选人工作方 式、工作流程告知大家;第三是扩大参与，不仅在民主推荐、民主 测评中组织群众参与，在面试答辩中，除专家评委外，还组织 15-20 名一线教职工代表作为评委参与评审，邀请教师学生旁 听;第四是做好公示工作，拟任干部既在学校公示栏公示，也在 所在单位公示,让群众知情，让群众参与，把过去仅由组织部门 自身办的事，交由组织部门与群众一起办，落实群众的知情权、参与权、选择权和监督权，让选人用人在阳光下运行。

四是实现干部选任决策民主。这里讲的民主，有两个层面。 其一是一般干部和群众层面，让更多的人参与到民主推荐、民主 测评、面试答辩、组织考察等环节中。另一方面是领导层面的决 策民主。学校在干部选任中，既充分尊重民主推荐、民主测评的 民意基础，民主推荐和竞争上岗的第一名，原则上不做随意调 整;同时，又总体考虑干部布局和人岗匹配，不简单以票取人。此 外，学校常委会试行“两次差额票决”，在充分讨论的基础上，以 无记名投票方式确定考察对象和决定干部任免，使考评方式更 科学，组织程序更严谨。

五是推进选任程序的科学化。学校科学设计干部选任的工 作程序，按信息发布、民主推荐和公开报名、资格审查、笔试面 试、纪委函复、确定考察人选、民主测评和组织考察、确定拟任人 选、任前公示、学校任命等十个环节做好竞争上岗工作。为提高 选拔程序的科学性，设报名情况通报会、笔试等环节，组织应聘 者面试答辩，对应聘者从综合素质能力、工作思路和举措、是否 适合岗位等进行定性和定量两个方面的测评。在组织考察环节 中设民主测评，岗位适应性测评“不适合”达30% 以上的，不作为 拟任人选。学校还实行处级干部试用期制度，试用期一年，期满 考核合格者，正式聘任，不合格者，不再继任。

六是推进多岗位培养锻炼干部。实行干部任期制，凡干部在 同一岗位连续任职达两个任期的，原则上进行轮岗交流。实行机 关新任干部到纪委监察处挂职锻炼制度，人、财、物等部门新任 的处级领导干部，上岗前应到纪委监察处挂职锻炼3 个月，以增 强新任干部的党性修养、自律意识和责任意识。加强对年轻干部 培养，把拥有博士学位的优秀年轻干部选派到一线关键岗位，充 分发挥他们的优势特点。例如，保卫处、离退休工作处、校医院等 单位正职领导岗位分别配备了拥有博士学位的年轻干部，得到 干部群众广泛认可。

七是推进干部在岗学习培训。坚持干部培养与使用并重，建 立学习培训的长效机制，加强新任干部岗前培训，引导干部深学 理论、精学业务、广学知识，不断提高干部队伍整体素质能力。以 增强理想信念为目的，做好暑期革命圣地的干部培训;以拓展国 际视野为目的，做好海外高等教育的干部培训;以夯实岗位职责 为目的，做好校内党校教育的干部培训;以提高综合素质为目 的，做好上级各类选派干部培训。两年来，学校举办各类专题培 训班18 次，共培训学员300 余人次，取得良好效果。

八是推进挂职锻炼输送干部。充分利用中央博士服务团、北 京市交流挂职等机会，积极选派优秀干部、青年教师挂职锻炼，主 动为社会输送优秀干部。同时，设置校内挂职岗位，为优秀年轻干 部提供锻炼平台。两年来，学校向社会输送优秀干部37 名，推荐 挂职干部24 人，实现干部队伍良性自我更新和可持续发展。

四、完善监督体系学校党委严格按照中央有关干部选拔任用四项监督制度， 充分发挥群众监督、纪委监督、审计监督作用，基本形成了科学 规范、配套衔接、有效制衡、监督有力的制度体系，真正做到“公 道正派地选人，选公道正派的人”。

一是加强群众监督，重在疏通渠道、扩大民主参与。在干部 选任环节实行全方位的信息公开，邀请专家和一线教职工作为 评委参与评审，发布组织考察预告等，建立信访、电话、互联网 “三位一体”的群众举报体系。

二是加强纪委监督，重在严肃纪律、落实廉洁勤政。建立组 织部门和纪检监察部门联席会议制度，对选任干部由纪委出具 有关廉政公函，防止干部带病上岗。对新任干部进行廉政谈话， 签订廉政承诺书。对重要部门、关键岗位的干部，建立风险防范 管理机制，落实“三重一大”和党风廉政建设责任制。

三是加强审计监督，重在防微杜渐、严肃经济责任。对单 位正职干部实施审计告知书制度，使干部了解在岗期间应履行 的经济责任，做好干部的届中和离任审计。针对干部在履行经 济责任中的薄弱环节，及时提出预防和整改建议，防范重大违 规经济行为的发生。

各位代表，同志们，近年来，学校各项事业取得显著成 绩，选人用人工作起到了十分重要的推动和保障作用。但我们 也认识到，学校选人用人工作，与上级党组织的要求和师生员 工的期望还有差距，还存在一些问题和不足，如干部的考评机 制还需进一步完善，后备干部选拔培养有待进一步加强等。我 们必须正视这些问题，进一步解放思想、创新思路，用更好的 制度、更完善的机制、更有效的方法，解决问题，改进不足。 在下一阶段，我们要着重做好以下工作：

一是要健全科学的干部考核评价机制，进一步完善干部任 期考核、年度考核和重大专项工作考核。扩大考评工作民主， 注重听取服务对象和教职工代表的意见，健全干部分类考核体 系，科学运用考核结果，不断提高干部考核的针对性和科学 性。我们还将根据学校 “双肩挑”干部比例较高的特点，对 “双肩挑”干部的`选拔使用和管理问题进行深入研究，建立相 应的管理制度和考核指标，有效发挥一线教师参与学校管理的 积极性。

二是要制定后备干部队伍建设规划，完善后备干部选拔、培养、管理和使用机制，有计划培养后备干部。重视建好党政 领导干部队伍、专家人才队伍和学生辅导员队伍三支队伍。坚 持从基层选拔干部、从基层培养干部的原则，把业务能力强、群众基础好的年轻同志列为后备干部重点培养对象，选派到校 内外挂职锻炼，提高他们的管理能力。在校机关和院系各级干 部中形成合理的年龄梯队，建立一支结构合理、数量充足后备 干部人才库。

选人用人工作情况自查报告 篇5

按照市委组织部《关于做好迎接省委组织部选人用人情况监督检查准备工作的通知》（组电明字[2012]5号）要求，我单位党组高度重视此项工作，专门进行了安排部署，对我单位近几年来贯彻执行《干部任用条例》、干部选拔任用工作四项监督制度执行情况和中央、省、市严肃换届纪律深入整治用人上不正之风工作等方面的情况进行了自查。现将自查情况汇报如下：

一、干部队伍基本情况

我中心核定人员编制为50人，现有在编干部职工50人，其中正县级干部1人，副县级干部3人，正科级领导干部10人，副科级领导干部5人。

二、选人用人工作情况

我单位始终坚持正确的选人用人导向，严格执行党政领导干部选拔任用的各项规定，不断完善工作机制，使真正使想干事的人有机会，能干事的人有平台，干成事的人有地位。在竞争上岗选拔任用干部工作中，坚持任人为贤、德才兼备、注重实绩的原则，坚持民主公开、公平公正、竞争择优的原则，营造了有利于优秀人才脱颖而出、健康成长的发展环境，为我市社会保障事业科学发展提供了良好的组织保证。

1.严格按核定职数配备干部。自2008年12月纳入参公管理以来，我单位严格按市编委核定干部职数组织实施竞争上岗工作选拔配备干部，2010年选拔任用正科级领导干部1名，副科级领导干部7名，副主任科员4名，2011年选拔任用副主任科员3 －1－ 名，以及今年正实施竞争上岗的副科级领导干部职数3名均未超职数配备干部。

2.严格按规定程序组织实施竞争上岗选拔任用领导干部。

2010年以来，我中心中层领导干部和科级非领导干部选拔任用均实行公开竞争上岗。竞争上岗工作严格按照《党政领导干部选拔任用工作条例》和《党政机关推行竞争上岗暂行办法》（遵组通[2005]41号文件）规定程序组织实施，竞争上岗全过程请市委组织部和市纪委有关领导进行监督指导，通过笔试、面试、民主测评和考察等规定程序，使中心优秀人才得到选拔任用，提高了中层干部队伍素质，取得了较好效果。

3.严格干部选拔任用程序，做到组织严密，程序合法。中心干部选拔任用工作中，有关重大决定事项，严格执行民主集中制原则，集体讨论研究决定，不搞一言堂、少数人说了算。近年来，我中心干部选拔任用上无违反程序选拔情况。

4.严格执行组织人事纪律，杜绝选人用人上不正之风。中心领导班子认真贯彻组织人事纪律，带头学习干部选拔任用有关政策法规，深入学习和开展整治用人上不正之风，我中心干部选拔任用工作进一步规范，选人用人公信度进一步提高。2011年度，我中心干部选拔任用工作平均满意率为94.49%，从评议结果看，干部职工对我中心干部选拔任用工作认可度较高，体现了我中心在干部选拔任用工作坚持正确用人导向，严格贯彻条例规定和程序，坚持公平、公正、公开的选人用人原则

三、下一步工作打算

我中心将以这次选人用人工作情况自查为契机，不断深化干部人事制度改革，总结竞争上岗工作中好的经验和做法，进一步 －2－ 完善选人用人机制，选好、配好、使用好干部，为全市住房社会保障事业持续健康发展提供强有力的组织保证。

二〇一二年五月二十日

选人用人的情况汇报 篇6

按照选人用人“一报告两评议”相关要求，结合XXX实际，现将2021选人用人工作情况报告如下：

一、基本情况

XXX是机构改革新成立的单位，市委编委核定我局行政编制XX名，其中领导职数为1正3副，内设5个科室，编制正科级领导职数XX名。一年来，局党组全面落实新时期好干部标准，对照干部选拔任用条例，严格标准、规范程序，统筹推进干部队伍建设。全年共提拔正科级干部X名，晋升三级主任科员X名，四级主任科员X名。

二、主要做法

（一）坚持党管干部原则，贯彻新时期好干部标准。

充分发挥局党组在干部选拔任用工作中的领导和把关作用，坚决贯彻新时代党的组织路线，始终把党管干部原则贯穿干部选拔任用全过程。选拔任用工作的动议（方案制定）、考察人选确定、任职人选确定、试用期满考核等环节均经过党组会议进行研究决定。决策过程严格遵循党组会、“三重一大”等议事规则，严格按照组织原则和决策程序进行，确保选人用人各环节步骤的组织原则性、民主性、科学性。

（二）坚持政治标准，从严把关人选条件。

突出政治导向，始终把政治标准放在第一位，在考察环节把政治素质考察摆在首位。严格落实“凡提四必”的相关要求，认真审查干部人事档案、党支部出具党性锻炼情况的结论性意见，党组对廉洁自律情况作出结论性意见并落实“双签字”，书面函询纪检组意见，全面考察干部政治理论、政治忠诚、政治定力、政治担当、政治能力、政治自律等方面的情况，确保干部政治素质过硬。

（三）注重工作实绩，树立正确用人导向。

局党组在干部选拔任用工作中，在干部能力要求上坚持注重实绩、群众公认的原则。虽然我局职级职数相对宽裕，但党组始终坚持统筹考虑干部一贯表现、德才素质、工作实绩等因素，优先考虑在工作中服从组织安排认真履职、参与中心工作积极踊跃、服务基层身体力行、急难险重任务冲锋在前的干部。不搞论资排辈，不搞迁就照顾，旗帜鲜明地树起实干实绩的正确选人用人导向。X名提拔任用的科长均为2016年起任职的副科长，年龄结构均在35至40岁之间，长期以副科长身份主持科室工作，任职4年多来，克服XXX人少事多的客观困难，为全市金融服务脱贫攻坚、重点项目建设、民生事业发展、实体经济发展以及金融风险防控等工作做了很多卓有成效的工作，其中2名同志还具有参加脱贫攻坚一线工作的经历。晋升职级的XX名干部在工作中认真履职尽责，在各自的岗位上完成任务出色，群众高度认可。通过干部选拔任用，进一步明晰了“干好与干坏”“干与不干”的界限，更好地引导全局干部职工认真履职尽责，把重心放到工作上来，以工作实绩赢得组织的信任和干部群众的认可。一年来，提拔晋升的XX名干部组织放心、群众满意、干部服气。

（四）强化监督管理，确保忠诚干净担当。

在选准用好的基础上，坚持把日常监督管理工作贯穿于干部选拔任用管理的全过程。专门组织了干部任前谈话，明确工作使命和责任，以及自身缺点和不足，提出工作标准和廉政要求，切实提升新提拔干部的大局意识，强化宗旨意识，增强责任意识，筑牢廉政意识。一年来，对提拔晋升的干部先后开展了建立个人廉政档案，并针对科级领导干部中可能出现的苗头性、倾向性问题开展廉政谈话，实现早发现、早提醒、早纠正，督促廉洁从政。并积极配合市委组织部、市公安局等部门开展了领导干部违规借贷专项整治、“一人多证”专项清理、特殊岗位报备等工作，全面从严从实从细抓好干部日常监督管理，确保干部忠诚干净担当。

三、存在问题

一年来，市XXX党组认真贯彻执行干部选任工作政策法规，选人用人工作整体平稳有序推进。但是对照市委要求和部门工作需求以及群众期盼，选人用人工作仍需改进。比如，干部队伍年龄梯次还不尽合理，专业型干部配备还存在不足，干部轮岗交流落实还有差距，年轻干部的培养力度还不够，干部业务工作水平还有待提高等等。亟待在下步工作加以提升和改进。

四、下步打算

下步，我们将针对选人用人方面存在的薄弱环节，着力抓好选准、用活、管好三个环节，努力锻造一支政治过硬、本领高强、群众满意的金融工作干部队伍，为我市全面开启“十四五”新征程提供更高水平的金融服务。

一是强化《条例》学习教育。

以《党政领导干部选拔任用工作条例》学习为突破口，促使党组领导班子熟悉和带头遵守《条例》规定，人事干部精通和严格执行《条例》要求，全体干部职工了解和广泛监督《条例》落实，不断提升党管干部的能力和水平，增强选人用人的规范性。

二是建立轮岗交流机制。

加大干部交流和队伍融合力度，加强干部多岗位锻炼，促进干部能力素质全面发展、整体提升。同时，立足适应新发展阶段、构建新发展格局的干部能力素质需求，多渠道加大对干部的培养和培训力度，提升干部队伍推动高质量发展的能力水平。

提高选人用人公信度的四维向度 篇7

高等学校是培养高素质人才的重地。作为高校办学思路和目标的重要组织者、推动者和实践者, 中层干部队伍是高校管理队伍的中坚力量, 对促进高校的改革、发展、稳定至关重要。提高中层干部选拔任用的公信度, 培养建设一支素质高、能力强、作风正、威信好的管理干部队伍, 是实现高校又好又快发展的根本组织保证。近年来, 西安电子科技大学积极采取有效措施, 在努力造就一支群众公认的高素质中层干部队伍方面进行了探索。

一、坚持标准原则, 在用人导向上体现公信度

高校在选人用人过程中, 坚持标准、原则, 树立正确用人导向, 严把选人用人的各个关口, 是提高选人用人公信度的前提。坚持科学的用人标准、原则, 将使广大教职工积极参与到干部工作中来, 从而获得支持;反之, 标准、原则不能得到落实, 将会导致用人失准、公信力下降乃至人心丧失的不良后果。

近年来, 学校在中层干部选拔任用工作中始终坚持“任人唯贤, 德才兼备、以德为先, 注重实绩, 群众公认”的正确的用人导向, 按照选任工作程序, 严把各个关口, 提高选人用人公信度。一是严把测评关。干部竞争上岗民主测评, 未得到本单位半数以上人拥护的不能参与竞争。二是严把考核关。在届满考核中不称职率超过1/3, 经组织考察确实不胜任的干部给予降职或免职处理。三是严把考察关。凡是组织考察中群众意见大的一律不予任用。四是严把面试答辩关。面试答辩时评议组评议未过半数的, 终止竞争程序。五是严把决策关。坚持常委会票决制, 确保用人决策的民主性。六是严把廉政关。实行党风廉政一票否决制。从实践情况来看, 得到了大多数干部群众的认可, 提升了满意度和公信度。

二、健全制度机制, 在制度设计上扩大公信度

治国之道, 务在举贤;为政之道, 首在择人。制度、机制建设是规范干部选拔任用, 提高干部工作科学化水平的重要保障。制度完备、执行得力, 机制建立、运行良好是直接关系到选人用人能否赢得公信的重要因素。为此, 早在2000年, 学校党委在校机关率先实施竞争上岗、全员聘任的选人用人机制。2002年在全校管理干部中推广采用公开选拔、竞争上岗的机制, 除选举制干部和个别特殊岗位外一律实行了聘任制。经过多年的探索与实践, 在中层干部选拔中逐步建立和推行了民主测评、民主推荐、面试答辩、差额考察、考察预告、常委会票决、任前公示等机制, 在中层干部任用方面建立了新提拔干部试用期制、干部任期制、定期轮岗交流制、干部任职回避制等制度。在干部任用方式上以聘任制为主, 选任制、委任制为辅。在干部退出机制方面对中层干部退居二线、低聘、落聘作出了明确规定。2010年, 为了建立科学规范的处级领导干部选拔任用制度, 进一步提高选人用人的公信度, 学校结合学习实践活动整改落实工作和教育部巡视工作反馈意见的要求, 在认真学习政策、多方进行调研、广泛征求意见的基础上, 制定了《西安电子科技大学处级干部选拔任用工作实施细则》, 《实施细则》包括十二章五十七条, 对处级领导干部选拔任用的原则、条件、民主推荐、考察、酝酿、讨论决定、任职、公开选拔和竞争上岗、交流和回避、教育、管理与考核以及免职、降职和辞职、纪律和监督等都作出了明确和细致的规定, 对于认真贯彻执行党的干部路线、方针、政策, 建立科学规范的处级领导干部选拔任用制度, 形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制, 防止干部选拔任用上的不正之风, 推进干部工作的科学化、制度化、规范化都具有重要意义。

通过这些制度、机制的建立, 明确、规范了选人用人程序, 增强了干部工作透明度, 有利于广大教职工更加深入地了解、更加广泛的参与干部选任工作, 为提高选人用人公信度打下了坚实的制度基础。

三、充分发扬民主, 在群众满意中提升公信度

群众公认是党的群众路线在选人用人中的具体运用和体现, 也是高校选人用人必须始终坚持的重要原则和提高选人用人公信度的基础。坚持群众公认, 就是要在干部工作中走群众路线, 相信和依靠群众, 充分发扬民主, 落实好群众的知情权、参与权、选择权和监督权。

在这方面, 学校党委遵循由多数人选多数人拥护的人的原则, 充分发扬民主, 落实群众在干部选拔任用中的权利和义务, 不断增强选人用人公信度。如在2008年中层干部重新调整聘任中, 参加民主推荐和民主测评的人员范围由学校党政领导、党委委员、纪委委员、教代会代表、处级干部、教授、民主党派负责人、各级人大代表、政协委员、离退休党委委员, 扩大到具有副高以上技术职称的人员, 学校召开的中层干部届满调整 (聘任) 动员大会, 参会人员多达500多人, 共有200人报名参加本次调整 (聘任) , 参与的人数比以往扩大了一倍多。正处级干部竞争答辩会评议组由37人组成, 副处级干部竞争答辩会评议组由58人组成, 扩大了评议组的范围, 并且规定凡是民主测评不是多数人拥护的和新提拔的干部答辩评议推荐票超不过半数的不予任用, 以此保证充分尊重群众意见。又如在2009年校第十一届“两委会”委员的推荐中, 学校党委充分尊重广大党员的主体地位, 采取“三上三下”的方式, 反复深入地在党员和代表中进行酝酿提名, 所推荐的人选中, 党委委员候选人建议预备人选的认同率最低达到81.5%, 纪委委员候选人建议预备人选的认同率最低达到86.5%。又如在《处级干部选拔任用工作实施细则》的制定过程中, 学校组织召开了校“两委会”委员会议, 党代会各代表组会议, 对《实施细则》的制定情况进行宣讲, 广泛征求意见。学校领导还就《实施细则》的制定与各学院院长、书记进行深入的讨论。学校党委两次召开常委会进行专题研究讨论, 并将《实施细则》的修定情况和征求意见情况向党代会各代表组负责人, 分党委 (党总支) 书记, 市级以上人大代表、政协委员, 民主党派和侨联负责人进行了通报, 并进一步听取了大家的意见。这次征求意见历时近4个月, 范围多达300余人次, 把尊重党员主体地位, 发扬党内民主贯穿于《实施细则》制定的整个过程之中, 获得了群众的拥护。

由此可见, 只有始终把群众“拥护不拥护、赞成不赞成、高兴不高兴、答应不答应”贯穿于选任干部工作的全过程, 充分发扬民主, 坚持群众公认原则, 才能令群众满意, 不断提高选人用人公信度。 (3)

四、强化责任意识, 在考核监督中保障公信度

考核是干部管理的重要环节, 也是对干部加强教育监督的重要举措。强化这一机制, 对于增强中层干部的岗位责任意识, 有效保障选人用人公信度具有重要作用。

近年来, 学校党委不断加强对中层干部的考核工作, 积极探索科学的评价激励机制。一是考核工作逐步制度化。对干部分别进行了届满考核、年度考核和试用期满考核等;二是考核的方式更趋合理化。如中层干部的年度考核与所在单位的考核相结合, 采取了在不同范围分层次、分类型进行民主测评和广泛征求意见的方式进行, 使考核的综合性、全面性和针对性增强, 体现了对干部进行全面、客观、公正、准确评价的要求。在加强考核的同时, 也加强了对干部的监督管理。一是开展离任经济责任审计工作, 凡离任的中层干部都要进行经济责任审计, 干部经济责任审计走向制度化。二是坚持每年组织开展领导干部个人有关事项报告工作, 并将此项工作与对领导干部的诚信教育和党风廉政教育结合起来进行。三是推行领导干部诫勉谈话制度, 对于新任中层干部, 党委要指派专人与其进行廉政谈话, 在谈话的同时, 建立廉政档案;对于群众反映在政治思想、履行职责、工作作风、道德品质、廉政勤政等方面有苗头性问题的领导干部, 由党委指派专人和其谈心, 及时帮助其查找问题, 纠正错误。此外, 近几年学校积极加强基层党组织建设, 努力提高组织生活的质量, 认真开展党员民主评议, 组织开展党员领导干部民主生活会, 切实提高民主生活会的效果。

通过这些措施, 使干部接受群众监督的领域更加广泛、重点更加突出, 操作更加具体, 公信度也大为增强。

摘要：如何提高选人用人公信度是高校面临的一项重要课题。文章结合西安电子科技大学干部工作的实践, 提出了要从四维角度提高选人用人公信度:坚持标准原则, 在用人导向上体现公信度;健全制度机制, 在制度设计上扩大公信度;充分发扬民主, 在群众满意中提升公信度;强化责任意识, 在考核监督中保障公信度。

关键词：高校,干部,选拔,任用,公信度

参考文献

[1]王华.选人用人公信度及影响因素分析[J].新东方, 2010 (1) :72.

[2]中共中央关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定[EB/OB].http://www.gov.cn/jrzg/2009-09/27/content_1428158.htm2009-09-27.

五大效应影响领导者选人用人 篇8

首因效应

首因效应是指第一印象左右了对一个人的整体评价，而对以后的表现、以后的变化往往视而不见。第一印象好，对人的评价就朝好的方向发展；第一印象不好，对人的评价就朝不好的方向发展。

首因效应的弊端是多方面的。一是容易导致先入为主的思维定势。比如，领导干部到一个新地方，人生地不熟，容易感到茫然。于是就有趋炎附势的人乘虚而入，不断地向领导者传信息、评好坏、出主意，千方百计地投其所好，供其所需，给领导者留下美好的“第一印象”，于是渐渐形成先入为主的思维定势，这种人自然成为领导重用的对象，而那些正直贤良的人却遭到冷落排斥。二是容易导致以貌取人的肤浅认识。首因效应主要是人们通过容貌、举止言谈、动作行为、性别年龄以及一时一事的行为表现获得对一个人的认识和评价，而这些外部特征未必能反映人的本质。“金玉其外、败絮其中”的人不在少数。如果领导者仅凭第一印象选才用人，容易被假象所迷惑。三是容易导致以偏概全的经验主义。首因效应常使领导者过分地依靠过去的经验去发现人才，听不进别人的意见，接受不了新生事物，那些富有个性的、富有时代感的创新型人才很难被他选中。四是容易导致一成不变的僵化思想。认为原来好的，现在一定就好，原来差的现在一定就差，原来犯过错误的今后万万不可重用。只看一时一事，看不到人才的变化。

排除首因效应的干扰，领导者一是要用发展的眼光对待人才。要对首因效应获得的评价不断地予以修正完善，有意识地克服原来的偏见；二是要广泛接触各种各样的人，全面了解方方面面的情况，细心倾听各种不同的声音，兼听去伪，兼听求真，用人唯贤，用人为公，万万不可掉进偏听偏信、以个人好恶取人的陷阱。

晕轮效应

晕轮效应指的是人们对人的认知和判断往往先从局部出发，然后被扩散为整体印象。一个人如果被赋予某种好的特征，他就会被一种积极肯定的光环笼罩，并被赋予更多其他好的特征，反之亦然。通俗地说，就是“一俊百俊”、“一丑百丑”。晕轮效应最大的弊端是一叶障目、以点带面。仅仅根据对象的个别特征，就对对象的本质或全部特征下结论，甚至从喜爱或讨厌一个人泛化到喜爱或讨厌一切与他有关的事物，结论往往是片面的。比如，有的领导对属下的生活习惯、工作之余的衣着打扮不顺眼，于是就会把他们看得一无是处。而看到某人的字写得好，就认为他思路清晰，办事果断、认真、有条理。有的领导者在招聘人才时可能会因为一个人反应敏捷而有意无意地认为他聪明、能力强。也可能会因为一个人反应较慢而不经意地认为他不够聪明、能力差。有的属下业务能力很强，领导者就认为他什么工作都能够胜任，于是就把他提拔到领导岗位，让他做管理工作。殊不知，他虽然业务能力强，但是很可能不善于组织和管理，不善于调动和激发人，最后很可能事与愿违，把工作搞得一团糟。

克服晕轮效应的副作用，领导者首先要学会全面地看问题。客观分析对象的特点和行为:哪些方面是表面现象，哪些方面能反映一个人的本质；哪些特征是他的优点，哪些是他的缺点。不可因某人某项优点比较突出，就忽视了对其不足的认识；也不可因某人成就比较大，就忽视了其周围的人才所起的作用。其次，可以预先对各种行为和特征确定等级，然后根据对方的表现相应地作出选择，根据统计结果进行评价，就可以有效避免晕轮效应所产生的片面性和表面性。

月光效应

月亮本身并不会发光，但却可以借助于太阳而发出皎洁迷人的光辉，使人产生某种错觉。在领导工作中也有类似的现象。比如有的领导者一听说某人是名门出身、名校毕业、名师指导、名人推荐，立刻就对他刮目相看，觉得这样的人肯定错不了，于是身价倍增，很可能立即得到重用。其实此人很可能能力平平，只是借助于名门、名校、名师、名人这些发光体照亮了自己，抬高了自己的身价。《中国青年报》曾报道，山东某高校开出百万年薪招聘校长，应聘条件要求:哈佛、剑桥、耶鲁等世界一流名校毕业生，有教授职称、博导资格。哈佛博士陈琳凭借一纸令人羡慕的文凭，求职成功。可是此后不久，陈琳便因为不能胜任工作，引来众多媒体对其哈佛博士身份的质疑。似乎真的哈佛博士绝不至于把工作搞得如此糟糕。这里面暴露出的一个问题，就是我们习惯于认为只要是名校毕业就一定是人才，这种观点显然是片面的。

克服月光效应的副作用，领导者一是要有求实的精神，应注重实事求是地考察一个人的德、能、勤、绩。二是要出于公心。如果不看僧面看佛面，迁就照顾关系，用了一些不该用的人，势必会把风气搞坏，把人心搞散，到头来必然是群众有意见，上级不满意，工作难搞好，僧面佛面一起丢。

刻板效应

刻板效应指的是还没有进行实质性的交往，就对某一类人产生了一种不易改变的、笼统而简单的评价，这是我们认识他人时经常出现的现象。

刻板效应的表现多种多样。比如，有的领导者认为爱挑毛病的人一定是“刺儿头”，沉默寡言的人一定城府很深；活泼好动的人一定办事毛糙，性格内向的人一定老实听话；青年人单纯幼稚、容易冲动，老年人经验丰富、保守、稳重。此外，还有地域上的刻板印象。《南方都市报》曾经披露某公司在一家网站上登载用人广告，竟然要求“湖北人、河南人请勿投简历”，理由是“因为此前湖北、河南籍员工违纪较多”。在这里，“少数湖北、河南籍员工经常违纪的印象”就被主观扩大为“湖北、河南籍员工经常违纪的印象”了。其實自古以来，湖北、河南出现的名人举不胜举，如屈原是湖北人，常香玉是河南人，这种地域上的刻板印象，极有可能把真正的人才排除在外。

克服刻板效应的关键，一是要善于用“眼见之实”去核对“偏听之辞”，有意识地重视和寻求与刻板印象不一致的信息。二是深入到群体中去，与群体中的成员广泛接触，并重点加强与群体中有典型化、代表性的成员的沟通，不断地检索验证原来刻板印象中与现实相悖的信息，最终克服刻板印象的负面影响而获得准确的认识。

投射效应

投射效应是一种把自己的感情、意志、特征投射到他人身上并强加于人的一种认知障碍。具体表现为以自己的好恶为标准来识别和评价人，认为自己喜欢的别人也喜欢，自己厌烦的别人也厌烦，自己认定某个人是人才，别人也一定会有相同的评价。

投射效应还经常表现为对自己喜欢的人或事物越看越喜欢，越看优点越多；对自己不喜欢的人或事越看越讨厌，越看缺点越多。在选人用人时，自然倾向于选择那些与自己脾性、风格相近的人，雷厉风行式的领导看到精明果敢的下属会越看越喜欢；沉稳冷静式的领导看到善于思考的下属会越看越喜欢。领导者依靠这种投射效应选择的人，导致的直接后果是相似性太多，差异性不够。使得团队由于太多的相似性而在研究问题、决策时听不到不同的观点和意见，往往会作出错误的决断，影响组织的长远发展。

克服投射效应的关键是认清别人与自己的差异，以避免以己之心度他人之腹。首先，领导者要客观地认识自己，要不断地完善自己。其次，要承认和尊重差异，多角度、全方位地去认识别人。不仅要认识到人的差异性存在，而且还要包容这种差异，尽量从他人的实际特点和具体情况出发去认知他人，敢于选择与自己的个性、风格不同的人一起共事。第三，要集思广益，广泛征求各方意见，运用不同的标准去衡量人，只有这样才能选到组织发展所需要的人。