企业精神文化理念

企业精神文化理念（共7篇）

企业精神文化理念 篇1

1. 慢设计存在的意义

慢设计在西方的产生，实际上是对存在于大众之间的主流价值观的反其道而行。以消费主义为例，它产生于上世纪二十年代的美国，在战后经济的快速发展中成为主流价值观。西方的哲学体系是建立在理性的权威上的，在此基础上所产生的一系列思想都是以人为本(比如人文主义)，强调人的中心地位，一切为了人的利益而运作。这种思想表现在消费领域，就是消费主义的日渐兴起。消费主义体现的不是一种对消费对象实用价值的满足，而是对消费对象某种符号的附加意义的占有欲望。这种价值观的盛行大大促进了某些领域工业的发展，使得设计也成为消费的对象之一。一方面，现代设计得益于社会消费的增长，在大规模工业化的社会中，设计也成为一种可程式化操作的服务，设计活动被界定为生产活动的一部分，设计者在某种意义上也就是生产线上的一环。这样的结果是设计流于程式化;另一方面，设计成了刺激消费欲望的附加服务，揣测和迎合消费心理成为必要的手段。消费心理决定设计走向，设计反过来也引领消费潮流。设计者需要在适当时机转变角色，改变成见，创造不同以往的全新体验。作为一种需求，慢设计必定可以被消费者欣然接受。“缓慢接触，缓慢进入，生怕伤害了生活，这正是慢设计的行事原则。”慢设计的这种谦和的性质也让消费者乐于接受它。不同于某些设计风格的作品，“慢设计”出品的东西是“得心应手”的。他能用且好用，并且符合心意。

2. 慢设计体现的东方哲学精神和审美体验

慢设计的产生，是人们对原有的价值观的反思，是对当代快速生产，快速消费活动的缓冲。这种潮流之所以令人耳目一新，是因为它所体现出来不同以往的价值观甚至世界观：它的某些特质符合东方审美体验，甚至本身就具备东方哲学精神的某些特质。西方哲学重客体性、是以“知识”为中心而展开，而以中国哲学为代表的东方哲学是则以“自然”为中心。西方哲学强调理性，主张通过不断学习最终征服自然为人所用，而中国哲学强调顺应规律，一切活动应该在规律之中展开。慢设计首先从内在契合了中国传统哲学精神，其次，慢设计所传达的精神符合道家和儒家的审美观。

(1）慢设计与无为之美

道家的审美生存思想中的“道”具有能够包容天地万物，超出人工之技巧的大美。(“覆载天地，雕刻众形而不为巧”《内篇大宗师》所谓“大巧若拙”(《胠箧》)，道家认为，真正的巧，是不违背自然的，是在顺应规律中自然而然的展现。“道”的本质是无为，它是万物的统一，无形无像，可以看作最朴素的原初之美，以此为理由，事务越简单，越朴素，就越能体现出本真之美。慢运动的产生来源于人们对现有生活方式和价值体系的怀疑，“慢”是为了平衡“快”，是对增添了诸多无谓的附加功能的生活方式的摒弃。而设计中慢的理念，正是体现了一种对质朴和本真的回归，在保留基本需求的前提下，试图接近“道”的审美形态。慢设计不追求无用的附加功能，追求朴实和舒适的原生态体验，只为“合乎目的”而设计，这种理念追求工业产品中的“自然天成”也就是道家的审美生存思想希望达到的境界。

(2）慢设计与中和之道

儒家是“中和”理念的积极倡导者，也是努力践行者。儒家提倡将各种对立因素、成分统一起来，这种同一是有机的，彼此制约又彼此依存的。儒家对夸大矛盾中某一侧面的辩证观念予以否定，在孔子看来真正美的东西，其情感表现应该是适度的。

中国传统文化，有很大一部分是建立在儒家的思想体系之上的。这使得“中和之道”成为中国文化里特有的审美形态。中国的审美形态与西方的审美形态相比，具有鲜明的差异。“中和”可以说是中化传统文化的精神根本，也是比较原初的审美形态。“中”的意义，既合二而一，对立统一。即所谓“一阴一阳谓之道”的思想。“和”则是“中”的衍生、发展。总体来说，“中和”既有量的折中，平衡，又有质的交汇、融合。它体现一种标准，强调对立的有差异的、各种因素和力量之间的求同存异，平等共生，融会贯通。

“中和”所强调的是一种合适的尺度，一种恰当的关系。“慢设计”所体现的，正是这种恰如其分。它找到的，是人们渴望得到悠然、宁静生活的心态和现实中的快节奏、高效率的平衡点，用设计使现代人的生活达到一种“中和”。

3. 慢设计的诠释者

慢运动起源于西方，而日本生活品牌“无印良品”则被普遍认为是“慢设计”的最好诠释者。

慢设计理念之所以可以在日本被推广和发扬，是因为东西方价值观在这里都得到了充分的认同和发扬，设计者在两者之间找到了微妙的平衡，在兼顾了使用价值和审美价值后，放慢了一度被追捧“快”设计，给了消费者一种清新的感官体验。

无印良品不止是一个品牌，它是一种生活方式和生活态度。它是“慢设计”的代表。是缓慢的生活的发源地。“无印良品”的产品渗透到生活的每一个角落。工具、零食、文具用品等等。“无印”的产品可以说是现代生活的典范，只有想不到的，没有它不生产的。这在一个方面了克制现代人浮躁的心情——瓶子开不了吗?随手就有工具!另一方面，“无印良品”的产品总是给人单纯的，干净的印象，极简的设计却具有同等的使用价值。在纷乱复杂的现代社会，人需要有一份简单的心情来回归宁静，“无印良品”无疑是在追求这种境界。

4. 结论

“慢设计”中东方审美价值，体现在它对原初的朴素美感的追求，对自然的向往。体现在它的不瘟不火，恰到好处，不出离时代，又不紧跟流行，不高调，不低调。它是一瓶调和剂，调和现实与心态的调和剂。现代感、流行元素在将本来已经在小跑的人们拉向失衡，人们在吃腻了消费主义大餐之后也迫切需要新的感官体验。加之当今社会倡导环保和可持续发展的呼声越来越高，慢设计以及它所代表的东方境界之美在逐渐走到人们视野中来。“慢设计”的兴起，希望能给快节奏的生活带来适度和平衡。

参考文献

[1]赵江洪《设计心理学》第一版北京北京理工大学出版社2004

[2]何人可《工业设计史》第三版北京高等教育出版社2004

[3]时晓丽《庄子审美生存思想研究》第一版北京商务印书馆2006

[4]DonaldNorman《设计心理学》第一版北京中信出版社2010

[5]DonaldNorman《情感化设计》第一版电子工业出版社2005

[6]刘纲纪《艺术哲学》第一版湖北湖北人民出版社1986

企业精神文化理念 篇2

齐二机床公司创立60余年来，始终坚持创新发展 “马恒昌小组”精神，不断增强马组“政治先进性”、“生产力先进性”、“管理先进性”和“员工素质先进性”，培育总结工作经验，不断启迪员工心智，充分发挥企业文化的导向、规范、激励等重要作用，用积极的统一的富有生命力和活力的思想模式把历代员工的意志凝聚起来，在计划经济创业时期、在市场经济改革发展时期、在转型升级向世界一流迈进的跨越时期，创造了一个又一个辉煌成就。邓小平、江泽民、胡锦涛、温家宝、曾庆红、吴官正、王兆国、张德江等30多位党和国家领导人曾视察过小组，给予企业和一代代组员巨大的关怀鼓舞。

1990年2月24日，时任中共中央总书记、国家主席江泽民同志亲临小组视察，亲笔写下了“马恒昌小组精神代代相传”的光辉题词。2010年元月，温家宝总理来公司视察时充分肯定了公司提出的“精益求精、用心智造”的理念，并要求企业“要用心智去劳动，用心智去创造，努力建成一个真正的科技型企业，使齐二机床不仅走在全国的前列，而且要走在世界的前列”。

创立“马组”精神打造齐二罗汉金身

1948年,当东北解放时，已经被疾病、战乱和贫困逼到死亡边缘的马恒昌及其工友们终于脱离了苦海，第一次感受到做人的尊严，第一次尝到了当家作主的滋味。经过对比，马恒昌真正感受到了在共产党领导下新社会给他带来的公正、尊严和深切的关爱。因此，他坚定了跟着共产党走、报答共产党恩情的信念，这即是马恒昌小组精神最初形成的动因和历史渊源。

以“爱国主义”为核心的主人翁精神，是马组精神的基本特质

1949年初，倍加珍惜来之不易新生活的马恒昌，为了支援解放全中国，带领工人们废寝忘食，加班加点，就连国民党飞机投掷的炸弹在车间旁爆炸，把车间玻璃震得粉碎的情况下，他都不离岗位，坚持生产。为了尽快修复前线急需的高炮，在没有图纸、工艺文件的情况下，他带病和工人们动脑筋、想办法，按照废旧部件的模样画图测量尺寸，组织生产，连续奋战，终于提前完成了修复任务。工厂初创百废待兴，工夹量具奇缺，马恒昌看在眼里，急在心上，自愿把用全家一年口粮钱买来珍藏多年的百分尺捐献出来，当领导问马恒昌为什么这么做时，马恒昌说：“给共产党用，我舍得，我们是主人，就应当负责任。”在马恒昌的带动下，掀起了全厂、全市乃至东北地区职工轰轰烈烈的捐献器材运动，对当时恢复生产、支援前线起到了极其重要的作用。

1950年10月，按照中央的指示精神，工厂北迁建设新厂。马恒昌小组以国家利益为重，首先报名，第一批北迁到齐齐哈尔。在北迁建厂的过程中，马恒昌小组成员急工厂所急，主动要求去火车站搬运设备。他们克服人手少，没有起重设备等困难，不顾冻伤、疾病和疲劳的折磨，冒着零下三四十度的低温，每天工作十几个小时，用橇棍、滚杠、滑板等简单工具，把几吨、十几吨重的设备运回十几里外的新厂址，并提前5天完成机器安装任务。在马恒昌小组的影响和带动下，全厂职工仅用79天时间就完成工厂初建任务，当年就完成了军工急需的弹头机、火帽机、装药机等多种机械设备制造任务，有力地支援了抗美援朝战争前线，并成功地制造出我国第一台升降台铣床和251型镗床，创造了奇迹，为我国机械工业的起步作出了重要贡献。

小组创立以来，以“穿越荒原向北上，激情熔化三尺冰”的磅礴气势，在冰封三尺的北大荒白手起家、艰苦创业，铸就了“国家利益至上，奋勇争先，永不言败”的“北迁”精神，彰显了翻身得解放的工人阶级对国家、对党的无限忠诚。齐二机床的企业精神和无可替代的民族意志、国企情怀，自此奠定。

以“勇争第一”为核心的创新拼搏精神，是马组精神的引领特质

建组初期，《东北日报》刊发《马恒昌怎样当小组长》一文，当记者采访马恒昌同志本人时，他用极为朴实的话语回答：“照我说当小组长要想把小组领导好，头一条是喊破嗓子，不如干出样子，靠嘴不行，得实际干才行。”

他们是这样说的，也是这样做的。1949年3月，沈阳解放才几个月，小组提出开展“红五月劳动竞赛”的倡议，第五机器厂在他们的带动下，劳动竞赛热火朝天地开展起来了，并以优异的成绩获得“生产竞赛模范班”的红旗，为东北各地厂矿企业开展竞赛作出了榜样。1951年，小组通过《工人日报》发出了开展爱国主义劳动竞赛的倡议，得到全国1.8万多个小组的热烈响应。

马恒昌担任领导后，谦虚谨慎，刻苦学习文化知识，不断充实完善自己，他把毕生的精力献给了中国工人运动的伟大事业，为中国工人阶级树立了光辉的榜样。“喊破嗓子，不如干出样子”这句话在一代代组员中不断传承发扬，成为小组核心价值观，并溶化为员工的心智模式，求真务实、不摆花架子是马恒昌小组最显著的特征。

以“自强不息”为核心的勇于争创精神，是马组精神的传承特质

马恒昌小组的生命力和先进性还体现在每个不同历史时期，都能结合实际创新工作内容和形式。秉承“当家作主”的精神，小组成立伊始就试行了班组民主分工，在小组内设立了生产、技术、安全、质量、文教、生活“六大干事”，调动了全体组员的工作积极性，形成了“小组的事大家管，小组的活大家干”的民主管理之风，开创了我国职工民主管理的先河。

1959年初，小组进一步细化了工人岗位责任制，总结出日常生产“三个八件事”，进一步实现了班组工作标准化。在此基础上，创立了生产、质量、设备、工具、统计核算、安全、政治学习和生活管理“八大员”管理机制。20世纪60年代，随着形势的发展，小组对已经运行十几年的管理方式进行了认真的总结，形成了以“四长”（党、政、工、团）为核心、以“八大员”为骨干、以全员参与民主管理为主要形式的班组管理新机制。

马恒昌小组在全国第一个成立了技术研究会，第一个倡议开展爱国主义劳动竞赛，第一个实行工人岗位责任制，第一个开创班组民主管理先河，被誉为全国工业战线班组建设的楷模，成为中国工人阶级的一面旗帜。

1992年2月，马恒昌小组联合全国九个著名先进班组，通过《工人日报》，向全国班组和职工发出了“献绝招，学技艺，练本领，争当岗位状元”的倡议，得到了全国各地广大企业班组和职工的热烈响应，掀起了全国职工学练技艺的高潮。

以上可以看出，马组精神在各个时期都在发挥标杆作用，时刻彰显着“有旗必夺，勇争第一”的工人阶级豪情壮志，这一特质目前已成为企业的宗旨目标。齐二机床经过近十年发展，跻身中国重型机床龙头企业是马组精神影响使然。

发展“马组”精神引领齐二持续增长

在计划经济向市场经济转轨过程中，齐二机床继承和发扬了“马组”精神，在以“国家利益至上，奋勇争先，永不言败”核心精神理念的指引下，深化体制改革，抢抓历史机遇，实现了由计划经济生产方式向市场经济生产经营方式的跨越，实现了齐二机床的二次创业。成绩的取得得益于企业有一支“马组”精神熏陶下高素质的干部员工队伍。

第一，承载了马组“报效国家、服务民族工业”的伟大理想。从国家争取解放和富强的过程中成长起来的齐二人坚信，国家的强大和民族的复兴离不开机床工业的发展和壮大。民族情怀，就体现在齐二人对机床工业的无比热爱，体现在勇于承担民族工业赋予齐二人的光荣使命。齐二人秉承着“国家意志、民族工业、国防保障、经济安全”的历史责任，致力于推动国家装备制造业的跨越发展。在建厂60余年的过程中始终围绕国家重点建设，瞄准世界尖端技术，不间断地加快技术研发，调整产品结构，扩大服务领域，先后实现了五次跨越，努力把“企业的变成国家的，民族的变成世界的”。应该说，是责任的承载和使命的驱动，才使得企业在发展道路上生生不息、不断前行。

在承载马组精神中，始终坚持“一个方向”，即做机床人能够成就的事业，始终不渝地围绕机床主导产品和主业的发展，集中精力搞研发、拓市场，把产品做精、把规模做大；在发展中，始终坚持“一个目标”，即致力于把企业建成集市场开发、技术研发和核心制造能力于一身的现代化集团公司，围绕这个目标，调结构、增产能，实施联合重组，增强核心竞争力，使企业逐步发展成为粗具跨地区、跨产业规模的中国一流制造公司；在承载马组精神中，始终坚持“一个理念”，即实现发展的可持续性。

第二，培植了马组“创新创造、勇争第一”的英雄主义情怀。在长期实践中不断发展成熟起来的“马组”精神，同样具有适应环境、自我发展和完善的能力，即使在企业转型最困难的时期，也能最大限度地调动人的积极性、主动性和创造性，克服重重困难坚持生产，做到职工队伍不散，企业在逆境中焕发生机。

齐二机床为适应引领行业发展目标的需要，确立了以“国家意志、民族工业、国防保障、经济安全”为主要内容的企业使命；制定了“建设具有国际竞争力的世界重大装备制造知名公司”的发展目标。

为适应市场经济运营模式的需要，创新总结了“工人伟大，创造光荣”的企业理念；形成了“为社会创造价值，为企业创造发展，为员工创造幸福”的核心价值观。

为适应产品技术质量创新的需要，树立了“把世界技术引进中国、让中国制造引领世界”的企业愿景；形成了“精益求精、用心智造”制造理念和“出了厂门就是国门”的企业质量品牌理念。

齐二机床在自身独特的文化背景下，通过体制创新、机制创新，成为国企改革的成功典范；通过产品创新、技术创新，树立了企业在装备制造业的民族品牌；通过原始创新、集成创新、引进消化再创新，形成了多品种覆盖市场的新格局。企业敢走前人未走过的路，走最适合自己发展的路，在创新领域取得了重大突破，是继承和发扬马组“勇于创新，敢争第一”精神的结果。

第三，践行了马组“全心全意依靠职工群众办好企业”的根本宗旨。企业始终坚持以人为本，不管是濒临困境，还是经济逆转，始终把员工的需求作为一切工作的出发点和落脚点，始终把员工的利益放在各项工作的首位。在改革脱困之初，从员工喝上开水、吃上热饭抓起，逐步解决员工的一系列生活问题；在各项工作步入正轨的情况下，积极履行“德才兼备、以德为先、尚贤用能、绩效为要”人才理念，努力营造尊重知识、尊重人才、尊重创造、关爱员工的氛围。围绕队伍建设实施人才成长工程，对骨干提高各项福利待遇，既注重生产经营的发展，更关注人才的价值；既坚持员工是企业财富的创造者，同时也坚持员工是企业财富拥有者、经济发展受益者。

企业积极倡导“一人成功是班子整体的成功，一人失误是班子整体的失误”；倡导“肝胆相照，荣辱与共”，增强“同志加兄弟”的感情联系；倡导企业与社会的和谐，坚持国有企业的政治方向，勇于承担社会责任，积极为社会公益事业作贡献；倡导企业与员工的和谐，用“水能载舟，亦能覆舟”的理念，营造始终团结统一的氛围；倡导干部与普通员工的和谐，建立良好的宽容的积极向上的相互理解和支持的干群关系。可以说在企业改革创新发展的道路上，处处都可以看见马恒昌小组精神理念的身影。

长期的积淀，换来的是企业高速发展，“十一五”期间，公司总资产规模增长76.29%，达到40多亿元，实现工业总产值、营业收入、利润总额同比增长。在“十一五”末期，公司已建设成为我国重型机床及锻压设备的著名生产基地、国家“十一五”发展数控机床产业化专项重点扶持企业、中国重型机床龙头企业。企业荣获全国“五一”劳动奖状、全国思想政治工作优秀企业、国家创新型企业、中国工业行业排头兵企业、中国机械500强光荣称号，为国家基础工业建设和国防建设作出了重要贡献，走出了一条独具特色的发展道路。

升华“马组”精神争创世界一流

经过几十年的积累和发展，民族工业整体正面临“转型升级、提质增效”向世界一流看齐的重大挑战和考验。《中央企业“十二五”发展规划纲要》指出，重大装备制造业要进一步“做强做优，打造世界一流”。

面对新的内外部发展环境，马恒昌小组精神还能不能适应企业发展需要，促进企业实现又好又快发展？面对这样的疑问，齐二人给予了肯定的答复。

以“世界一流”为标准，定位“马恒昌小组”

马恒昌小组诞生于国家争取独立和解放的战争时期，发展于从传统农业社会向工业社会过渡的初期，马恒昌小组不但快速掌握了高速切削等代表当时世界先进水平的生产制造技术，而且凭借高度的主人翁精神和责任感，创造了当时世界先进水平的管理方式。随着国家工业化进程的加快和信息技术的迅猛发展，“高、精、尖、专”已成为世界装备行业发展的主流。新形势要求以世界一流的先进标准，重组马恒昌小组，进一步提升马组“政治先进性”、“生产力的先进性”、“管理的先进性”、“员工素质的先进性”，升华“马组”精神理念。在新时期要把马恒昌小组建设成为一个“优质高效的生产单元、规范标准的管理单元、积极进取的创新单元、自觉能动的学习单元、创先争优的组织单元、文明和谐的文化单元”，必须达到公司乃至通用集团、机械行业所有班组学习的榜样和追赶的目标。如此，即可发挥马恒昌小组的“带动”和“引领”作用，为企业整体向世界一流跃进积累宝贵经验。

目前，公司正瞄准国资委提出的“做强做优，世界一流”的目标，为马组配备先进设备，优化现代化管理模式，使马组形成配套齐全、技术先进、有能力完成中型核心部件全序加工、产出精良的数控化制造“孤岛”、努力建设成为具有核心竞争力的、世界一流的、我国新时期班组建设一面旗帜。

以“兴企报国”为使命，升华“马组”精神

建设世界一流的企业，首先要培养世界一流的员工队伍。马恒昌小组精神是我们企业广大干部员工在几十年连续不断实践的基础上积累的宝贵精神财富，是我们不竭的精神动力源泉和发展腾飞的基石。

世界成功的企业发展案例无不证明，有了好的愿景，才能建立起使命感，有了使命感，才能激发员工的创造精神。对愿景认同是构建企业核心价值观的支柱。齐二机床以马恒昌小组“为国争光、为民族争气”的爱国主义精神为底蕴，把“兴企报国”作为企业共同愿景，以振兴民族装备工业为己任，针对不同行业和国家重大项目，研发比肩世界一流的的大型关键设备，挑起“中国装备、装备中国”的重任。如今，更是把“国家意志、民族工业、国防保障、经济安全”作为自己的使命。齐二机床人也正是靠着这种精神，才得以研制成功我国第一台数控立铣、第一台重型落地铣镗床、第一台重型数控落地铣镗加工中心、第一条重型数控多连杆压力机生产线、第一台新一代大运载火箭箱体环缝焊接系统、第一台TK6932超重型数控落地铣镗床等国家急需的重特大装备。

以“同心共赢”为导向，构建和谐企业

“同心共赢”体现企业回报社会的责任意识，体现企业对员工、社会和环境负责的历史使命。升华“马恒昌捐献百分尺”的爱厂如家精神、“一把刀杆用了十五年”的勤俭节约精神，构建“企衰我耻、我清贫，企兴我荣、我富有”的思想导向，引导公司广大员工心系企业发展，志在拼搏奉献。关心关注员工的成长，为员工提供发展机会，集中体现以人为本的经营管理思想。今年9月，齐二机床荣获全国和谐企业标兵称号，在北京人民大会堂，中央政治局常委、国家副主席习近平、中宣部部长刘云山亲自为企业授牌。

企业精神理念标语 篇3

2. 谦和的态度，常会使别人难以别拒绝你的要求，这也是一个人无往不胜的要诀。

3. 企业以人为本，员工以厂为荣

4. 企业的成功来自于每一位员工的付出

5. 品质为本，财富为果

6. 品质是生产出来的，不是靠检验出来的

7. 品质你我做得好，顾客留住不会跑

8. 品质——精心设计，注重细节，一次性把事做对。

9. 品质，企业未来的决战场和永恒的主题

10. 拼搏因生活而永恒

11. 培育礼仪员工，创造文明团队。

12. 培育礼仪员工，创造团队精神。

13. 培养优质素养，提高团队力量

14. 努力做了，得和失都很精彩。

企业精神文化理念 篇4

1、河南煤业化工集团的目标是：高尚、卓越、受人尊敬

2、河南煤化集团 “8813”文化体系是指8个核心理念、8个单项理念、10条高管人员行为于一切，一把手亲自抓；安全先

于一切，一把手第一时间抓；安全重于一切，一把手压倒一切抓”的工作方式。

“双基”建设指的是基层管理、基础管理。

三项机制指的是：用人机制、管理创新与技术创新；项目带动与品牌带动。

“三化”是：制度化、规范化和市场化。现阶段，河南煤业化工集团提出的转换企业内部经营机制有效手段是:以内部市场化为核心的三化管理。内部市场规范、3大员工行为准则。

河南煤业化工集团八个核心理念是：企业哲学内涵：科学发展 善行成器。企业哲学：人企合一 顺势而行。企业愿景：行业领先 国际一流。企业核心价值观：用心做事 追求卓越。企业使命：报效国家 惠及员工。企业作风：先人一步 持续创新。企业精神：自强不息 坚韧不拔。主传播语：勇担重任 成就理想。

八个单项理念是：发展理念：立志高远笃行求实。管理理念：创新为先三化为本。效益理念：发掘潜力提升价值。成本理念：精打细算开源节流。营销理念：市场导向客户至上。安全理念：从零开始向零奋斗。人才理念：人尽其才以德为先。廉政理念：荡浊扬清干净健康

3、河南煤化提出的“012345” 安全模式是指：“安全零理念，一号工程、双基建设、三项机制、四大体系、五自管理”。安全“零”理念具体内容为：安全工作零起点、执行制度零距离、系统运行零隐患、设备状态零缺陷、生产组织零违章、操作过程零失误、隐患排查零盲区、隐患治理零搁臵、安全生产零事故、发生事故零效益。

安全作为企业和一把手的“一号工程”，指：坚持“安全高

奖励机制、考核机制。

四大体系，即以科技投入为导向的安全保障体系、以素质提升为导向的职工培训体系、以强化管理为导向的安全评价体系、以防灾抗灾为导向的应急救援体系。

五自安全管理体系即:矿井自主，系统自控，区队自治，班组自理，员工自律安全管理体系。

4、河南煤化集团“2011年”年度目标“816210”指的是: 煤炭产量突破8000万吨，营业收入突破1600亿元，利税突破200亿元，利润突破100亿元，安全生产整体实现零死亡。

5、2011年焦煤集团的奋斗目标“22420”指的是：煤炭产量2000万吨，营业收入200亿，利税突破40亿，利润突破20亿，安全生产零目标。

6、河南煤化“四加三”产业战略即：煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、矿山建设、实业。

7、河南煤化“四加三”管理战略即：两调整、两提高、两创新、两带动和“三化”管理。

两调整、两提高的内容是：调整优化产业结构，提高经济效益；调整优化人才结构，提高员工素质。

两创新、两带动的内容是：

化的核心是将外部市场机制、价值规律引入企业内部，目的是 解决粗放问题，精髓是用 市场经济 推动管理的精、细、严。制度化、规范化、市场化是密不可分，缺一不可的，三者市场化是核心，是转换经营机制的关键，没有市场化，制度化、规范化也就失去了方向，企业经营机制的转换也失去了最终的目标。制度化、规范化是保证，没有制度化、规范化，就没有健康发展的市场运行机制。

内部市场化管理,就是在企业内部按市场体系的要求建立模拟市场,把价格机制、竞争机制和风险机制引入企业内部,在企业内部各单位之间形成一种市场契约关系,使企业管理摆脱传统的行政管理体系,转而成为自我约束、自我规范、自我发展的一种新的精细化管理方法。这既是企业提高经济效益、增强竞争力的一种管理创新,也是企业建立利益机制、竞争机制,降低成本,提高效益的必然选择。

内部市场化管理应遵循的原则：（1）制度化规范化管理原则；（2）标准化管理原则；（3）市场化运作原则；（4）完全成本核算原则；（5）核算主体下移原则；（6）量化管理原则。

8、河南省委书记卢展工提出的“三具两基一抓手”指的是一具体就突破、一具体就深入、一具体就落实；从基层抓起、从基础抓起；以项目带动为抓手。省委书记卢展工提出加快经济发展“四不用”。“三鼓励”即：鼓励机关和本地区干部到艰苦地区工作，鼓励专家型人才进入技术或业务型职业发展，鼓励干部向技术化和职业化转变。“三优先”，的快慢、好坏和持续性。企业只

有加强内部管理、着力进行管理创新，才能适应新形势和新要求，在激烈的市场竞争中求得生存和发展。企业的管理理念顺应国际方式转变的根本出路是：自主创新；重要内容是：统筹协商。省委书记卢展工提出的四个重在是：重在持续，重在提升，重在统筹，重在为民。

9、河南煤业化工集团成立于2008年12月5日。

10、河南煤化“六统一”的目标是统一人事管理；统一战略规划；统一财务管理；统一资源配臵；统一市场布局；统一技术开发。

11、河南煤化集团目前正在开展的“三思考三查摆三提升”主题教育中，“三思考” 的主要内容即思考河南煤化在中原经济区建设中的责任与使命，思考河南煤化如何保持发展的先进性和可持续性，思考各单位优劣势和工作思路、各级党员干部如何扬长避短、履行好岗位职责。“三查摆”” 的主要内容即查摆个人思想、查摆纪律作风、查摆工作落实。“三提升”即提升思想认识、提升管理水平、提升发展质量。

12、河南煤化集团职工“三最”是：、、。

13、河南煤化集团创建“四型”工会，“四型”是指：学习型、服务型、创新型和高效型。

14、河南煤化集团干部管理的原则“三鼓励”，“三优先”，即：优先从一流的团队中选拔干部，优先从做出一流业绩的员工中选拔干部，优先从艰苦地区工作过的员工中选拔干部。“四不用”，即：不思进取、不干实事的干部不用，品头论足、到处逢迎、善于“公关”的干部不用，不敢负责、不敢碰硬、遇到矛盾绕着走的干部不用，搞花架子、虚报浮夸、善于做秀的干部不用。

15、河南煤化集团“三不三无本廉体系建设项目”中“三不三无”是：形成文化引领倡廉“不愿腐”，制保廉 “不能腐”，打防结合促廉“不敢腐”的良好局面，实现领导干部无违纪、无违法、无犯罪的良好效果。

16、焦煤党委对干部要求的“三不”即：不做秀、不空谈、不耍滑。“三知”即：知岗位、知责任、知表率。全体干部职工要不断加强学习，学理论知识、业务知识和岗位技能。

17、“两个转变”是 转变作风、转变观念。“两个规范”是：规范干部管理行为、规范员工安全

操作行为。

18、“五优”矿井指的是安全生产、质量标准化、安全高效、科技贡献、五个方

面效果显著，成绩优异的矿井。

19、先进管理理念是什么？ 管理是企业永恒的主题。在市场经济条件下，企业管理水平的高低，直接决定一个企业发展

国内的经济形势，符合管理对象的价值趋向，保障企业的快速发展。集团先进管理理念有对标管理、内部市场化等。

20、企业政治工作的出发点及落脚点是什么？

答：（1）保证党的各项方针、政策在企业贯彻落实；（2）围绕企业生产经营各时期的重点工作，积极开展引导、宣传等工作；（3）加强党建工作、促进干部作风转变，保证各级干部的执行力。

21、宣传工作的作用是什么？

答：

1、宣传企业理念，统一大家思想，统一大家的行动，步调一致；

2、宣传公司当前中心工作，帮助大家理清思路，推进开展重点工作；

3、宣传公司出台的政策、规章和制度，解决大家思想桎梏，有助于各项制度推行；

4、舆论宣传，弘扬正气，鞭挞落后，营造干事创业良好氛围；

5、文化娱乐宣传，丰富职工业余文化生活。

22、2011年7月7日，《财富》英文网和中文网全球同步公布了世界500强最新排名。河南煤业化工集团以2010年度营业收入1469.91亿元首度上榜，列第446位，标志着公司冲进世界500强。

安全知识部分学习题库

一、国家近期针对煤矿安全

下发的文件（主要有：国办发入，完善矿井瓦斯防治系统，强„2011‟26号文、国办发„2011‟化现场管理，加强职工培训，严设计，应按有关规定认真编制，由煤矿企业技术负责人严格审批23号文等）内容

1、《国务院办公厅转发发展改革委安全监管总局关于进一步加强煤矿瓦斯防治工作若干意见的通知》简称：国办发„2011‟26号：加强煤矿瓦斯超限管理。煤矿发生瓦斯超限，要立即停产撤人，并比照事故处理查明瓦斯超限原因，落实防范措施。因责任和措施不落实造成瓦斯超限的，要严肃追究有关人员责任。因瓦斯防治措施不到位，1个月内发生2次瓦斯超限的矿井必须停产整顿。凡1个月内发生3次以上瓦斯超限未追查处理，或因瓦斯超限被责令停产整顿期间仍组织生产的矿井，煤炭行业管理部门、煤矿安全监管部门应提请地方政府予以关闭。

2、国办发„2011‟26号文从责任落实、提高准入门槛、强化基础管理、加大政策支持、加强安全监管监察等五个方面提出了20条进一步加强瓦斯防治的具体措施和意见。

3、国办发„2011‟26号文从严格准入、强化管理、科技投入、政策扶持等各方面对瓦斯防治提出了系统性要求。

4、强化煤矿瓦斯防治工作组织领导。全面建设“通风可靠、抽采达标、监控有效、管理到位”的瓦斯综合治理工作体系。

5、要健全以总工程师为首的瓦斯防治技术管理体系，配齐通风、抽采、防突、地质测量等专业机构和人员。

6、各煤矿企业要保障安全投

格按照法律法规和标准规范组织生产，严防瓦斯事故发生。

7、各地区要建立健全煤矿安全事故约谈、警示和瓦斯防治督查督办制度，对因管理不到位、职责不清晰、推诿扯皮造成事故的，要按照国家相关法律法规严肃追究责任。

8、各地区要建立健全煤矿安全事故约谈、警示和瓦斯防治督查督办制度，对因管理不到位、职责不清晰、推诿扯皮造成事故的，要按照国家相关法律法规严肃追究责任。

9、煤矿企业应编制煤与瓦斯突出矿井区域性防突治理技术方案，并报煤炭行业管理部门和煤矿安全监管部门备案后实施。

10、高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井，要做到先抽后采、抽采达标。

11、凡应建未建瓦斯抽采系统或抽采未达标的矿井，要停产整顿。

12、高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井一律不得降低瓦斯等级。

13、所开采煤层瓦斯压力超过规定限值、相邻矿井同一煤层发生突出事故或鉴定为突出煤层，以及发生瓦斯动力现象等情况的矿井，都要及时进行瓦斯等级鉴定，鉴定完成前，应按煤与瓦斯突出矿井进行管理。

14、煤矿企业对所提供的鉴定资料真实性负责。

15、煤与瓦斯突出矿井的突出煤层、邻近矿井同一煤层曾出现瓦斯动力现象等矿井煤层揭露

后实施。

16、凡未经批准擅自揭露突出煤层，或误揭露突出煤层的，要严肃追究有关责任人责任。

17、高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井的监测监控系统，必须与煤炭行业管理部门或煤矿安全监管部门联网。未实现联网或不能实时上传数据的，要限期整改。

18、煤矿企业要健全瓦斯防治技术集成体系，加大安全科技投入，研究解决生产过程中的突出问题。

19、各地区要建立健全瓦斯防治重大隐患逐级挂牌督办、公告制度。

20、对超能力生产的高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井，要责令停产整顿，并按照《国务院关于预防煤矿生产安全事故的特别规定》（国务院令第446号）等法律法规规定的上限，对煤矿企业及负责人进行处罚。

21、煤矿发生瓦斯超限，要立即停产撤人，并比照事故处理查明瓦斯超限原因，落实防范措施。因责任和措施不落实造成瓦斯超限的，要严肃追究有关人员责任。

22、发生造成人员死亡瓦斯事故的矿井必须停产整顿，停产整顿时限由地方政府确定。凡发生较大及以上瓦斯事故，且地质条件复杂、安全生产系统存在重大隐患、不能有效防范瓦斯事故的矿井，地方政府应当依法予以关闭。

23、凡应建未建瓦斯抽采系

统或抽采未达标的矿井,要停产列失职或者滥用职权情形之一的,责任人。生产经营单位存在或者整顿,经验收达到相关标准后方对煤炭企业及其所属煤矿主要负可恢复生产。

责人和分管负责人先行免职,并

24、国家对严格控制高瓦斯移送公安机关依法立案侦查;涉和煤与瓦斯突出矿井建设有哪些嫌犯罪的,移交司法机关追究刑要求：

事责任:(一)未经依法批准或者答：“十二五”期间，停止证照不全擅自组织生产的;(二)核准新建30万吨/年以下的高瓦被责令停产停工整顿期间擅自组斯矿井、45万吨/年以下的煤与织生产的;(三)超层越界开采瓦斯突出矿井项目。已批在建的的;(四)强令工人冒险作业同类矿井项目，由有关部门按照的;(五)未按规定建立安全生产国家瓦斯防治相关政策标准重新责任制或者制定安全生产管理制组织审查其初步设计，督促完善度和操作规程的;(六)对煤矿安瓦斯防治措施。

全生产所需资金投入未按规定予

25、国办发„2011‟26号对以保证的;(七)对煤矿存在的重加强煤矿瓦斯超限管理有何要大事故隐患没有及时督促整改求？的;(八)生产煤矿将井下工程包答:煤矿发生瓦斯超限，要立给本单位专业生产队伍以外的单即停产撤人，并比照事故处理查位或者个人的;(九)采用欺骗手明瓦斯超限原因，落实防范措施。段致使矿井安全监测、监控、联因责任和措施不落实造成瓦斯超锁、报警、保险等装臵不能正常限的，要严肃追究有关人员责任。发挥作用或者蓄意破坏煤矿安全因瓦斯防治措施不到位，1个月设施的;(十)煤矿事故抢险救援内发生2次瓦斯超限的矿井必须过程中贻误时机或者擅离职守致停产整顿。凡1个月内发生3次使事故扩大蔓延的;(十一)谎报以上瓦斯超限未追查处理，或因或者瞒报煤矿事故的;(十二)其瓦斯超限被责令停产整顿期间仍他安全生产非法、违法行为的。

组织生产的矿井，煤炭行业管理

28、豫政„2011‟41号《关部门、煤矿安全监管部门应提请于重大事故隐患排查治理责任追地方政府予以关闭。

究规定的通知》规定对限期整改

二、河南省政府近期下发的重大事故隐患而逾期没有完成整有关煤矿安全的文件内容

改的生产经营单位,依法对生产

26、豫政 „2011‟40号 文经营单位及其相关责任人员处以规定煤矿发生一次死亡1人以上上限的罚款。对存在重大事故隐(含本数)事故的,立即停产(停工)患拒不停工停产停业整顿或者拒整顿。省属煤炭企业所属矿井由不整改的生产经营单位,由相关省政府组织验收,其他煤矿由省部门依法吊销其各类许可证照,辖市政府组织验收。

由县级以上政府依法予以关闭。

27、豫政 „2011‟40号 文生产经营单位主要负责人是本单中，对煤矿未发生事故但存在下

位重大事故隐患排查治理的第一

发现重大事故隐患,应当立即停产停业或者停止建设,研究制定治理方案和整改措施,按期治理整改。

三、河南煤化集团近期下发的有关安全文件内容

29、《煤矿安全规程》规定报警浓度为1%的地点瓦斯浓度达到0.8%时，按河南煤化要求，属于瓦斯预警。

30、控制揭煤巷道两帮轮廓线外不少于12m范围。

31、各生产矿井保卫科专责人员负责对本矿井瓦斯监控摇控器进行检查。

32、判断题

（1）提前制定安全技术措施，有计划的进行检修局部通风机、矿井停电或停风演习、矿井反风演习等属于有计划瓦斯超限。

（2）采取水力掏槽、水力压裂、水力冲孔或在地质构造处采取松动爆破主动卸压等防突技术措施时属于有计划瓦斯超限。

（3）在采取防喷措施情况下，施工抽放钻孔时出现瓦斯浓度不超过1.5%时不属于有计划瓦斯超限。（错）

（4）在采取抽采防突措施、且经消突评价达标后，进行岩巷揭穿突出煤层时属于有计划瓦斯超限。

（5）按规定采取必要措施后启封巷道、密闭时不属于有计划瓦斯超限。（错）

（6）对瓦斯监测监控系统进行正常调校时属于有计划瓦斯超限。

（7）系统电源故障使甲烷传感器处于供电时好时坏状态属人为责任引起的误报警。（错）

（8）监测监控系统线路受强电磁场干扰监控系统本身技术缺陷引起的误报警。

（9）甲烷传感器进水属人为责任引起的误报警。

（10）甲烷传感器受到摔、补充规定突出矿井必须建立健全防突管理制度和各级岗位责任制，设臵满足防突要求的专业防突队伍，防突人员要相对稳定。

36、凡被列入焦煤集团重点监控的突出危险采煤工作面，必须按照集团公司的要求，抽放钻孔采取双排孔或三排孔布臵，并实施网格式抽采，不留空白带。

点必须上实钻图，为工作面消突评价提供依据。

42、焦煤集团瓦斯治理十条红线凡触犯干部给予免职，工人给予解除劳动合同处理。

43、焦煤集团瓦斯治理“十条红线是什么”？

（1）瓦斯超限作业的。（2）排放瓦斯无措施、一风碰等强烈震动属人为责任引起的误报警。

（11）传输线路意外断线或接线盒接触不好属监控系统本身技术缺陷引起的误报警。（错）

（12传感器距离煤壁距离小于200mm属人为责任引起的误报警。

四、焦煤集团近期下发的有关安全文件内容

33、焦煤集团区域瓦斯治理考核的七项内容分别为：瓦斯抽采量、利用量、瓦斯治理工程量、瓦斯治理效果、投资完成情况、工程质量、组织体系和制度建设等。

34、完成焦煤集团下达的月度瓦斯抽采量和利用量第一台阶计划的矿井，每抽采1m3瓦斯对矿井奖励0.15元；每利用1m3瓦斯对矿井奖励0.15元。对超额完成抽采量第一台阶计划的，分台阶计价，即对超过计划10%以内的，按照抽采总量每立方0.20元奖励，对超过计划10%以外及增量计划部分的，按照抽采总量每立方0.25元奖励。上述资金由矿井统一支配使用，必须作为矿井瓦斯抽采和利用激励资金，否则予以收回。

35、焦煤集团瓦斯防治管理

37、焦煤集团瓦斯防治管理补充规定矿井新准备的顶层突出危险工作面，开采前必须及时将工作面消突评价报告上报焦煤集团，在评价报告未批复之前不得回采，且安装工作面期间，不得甩掉或破坏抽采钻孔。

38、焦煤集团瓦斯防治管理补充规定通风区值班人员每天要对监控系统监测到的所有采掘工作面瓦斯变化情况及瓦斯涌出量进行全面分析，逐日以书面形式报矿总工程师。发现异常情况，矿总工程师要组织相关人员进行分析并采取针对性措施。

39、矿井在采取区域防突措施、区域措施效果检验、区域验证、局部防突措施及局部措施效果检验时，设计施工的钻孔必须控制全煤厚。

40、焦煤集团瓦斯防治管理补充规定矿井必须配足抽采参数测定人员，并制定相应的管理制度，加强监督，确保抽采参数真实可靠。

41、矿井应建立抽采钻孔施工分析制度。按照要求每月分地点对已施工的抽采钻孔进行分析，遇打钻喷孔、顶钻、见矸等异常情况必须分析原因，并有相应的措施。钻孔施工期间的异常

吹或排放瓦斯流经区域不停电、不撤人的。

（3）擅自修改监控数据库，擅自中断数据传输的。

（4）人为调整监控数据，造成监控数据失真的。

（5）擅自甩掉风电、瓦斯电闭锁、风机自动倒台等安全控制保护功能的。

（6）弄虚作假，虚报抽、排钻孔深度、钻孔数量及瓦斯抽采量的。

（7）瓦斯参数测定、效果检验数据弄虚作假的。（8）故意破坏抽采设施、通风设施、监控设施的。

（9）突出危险采掘工作面不执行措施超前距，超采超掘的。

公司企业文化理念 篇5

企业精神：自强创新追求卓越

**公司作为专业从事核工程建设的国有企业，一直把为核工业的发展和国防事业强盛而奉献视为自己的神圣使命，脚踏实地，不断创新，致力于把企业做强做大，增强核心竞争力，紧跟经济全球化的步伐，积极参与国际竞争。

自强创新、追求卓越，就是要在企业经营管理中秉承永不满足的信念，不断与时俱进，超越自我，争创国际一流企业，在工程建设中为业主提供优质的产品和满意的服务，以卓越的品质提升员工价值和企业价值，从而赢得社会的信赖，树立良好的企业形象。企业价值观：创新增强能力服务创造价值

创新是企业的灵魂。**公司在50年的发展历程中，正是在核电工程和非核业务等各个领域，始终坚持创新和进取的精神，公司经营管理水平得以不断提高，核心竞争能力得到增强，使企业在核工程领域保持领先地位并逐步实现了与国际先进水平的接轨。随着经济全球化和市场竞争的加剧，创新能力愈显重要。只有在经营理念、企业管理和技术研发等各方面不断创新，企业核心竞争力才能不断增强，使企业始终抢占市场先机，在竞争中立于不败之地。

作为为工程业主提供服务的工程公司，**公司历来视质量为生命，致力于为业主提供优质的服务，客户的满意度是检验我们服务质量的标准，优质满意的服务是公司为社会创造价值的体现。

企业愿景：通过我们整个团队的精诚合作和不懈努力，为顾客提

供满意的服务，为社会创造更大的价值，为员工提供充分的发展空间，将公司发展成为核能建设行业的领跑者、核电工程产业链全程全能服务商。

经营方针：诚信务实以核为本

“诚信经营”是市场经济对企业生产经营的基本要求，也是企业生存发展必须坚持的根本准则。诚信是企业的立足之本、发展之源，没有信誉的企业就不可能生存。务实就是要脚踏实地，从企业实际出发，按照企业既定战略和目标稳步前进，绝不好高骛远，脱离企业经营管理实际。务实既是我们必须长期坚持的工作态度，更是必须长期坚持的一种经营策略。

“以核为本”是指公司主业范围是核工程和核电工程，核心能力是成熟的与国际工程管理接轨的核电站核岛安装项目管理经验和以核蒸汽供应系统（NSSS）为核心的核岛安装施工技术和具有自主知识产权的计算机辅助管理系统。公司在企业经营管理中既要坚持做强做大主业，提升企业核心竞争力，又要坚持改进和完善企业经营状况和产业结构，发展非核工程，增强抵御风险的能力。

人才理念：以人为本共同发展

公司把人才作为企业的第一要素，尊重、关心每一位员工，充分发挥员工的自主性和创造力，在企业生产经营和管理中为员工个人价值的实现和长期发展提供广阔的空间。公司通过建立完善高效的激励机制和约束机制以及实施人力资源战略，调动每个员工的积极性和创造性，在人才使用上坚持“胜任就是人才，竞争造就人才，业绩衡量

人才”，做到“知人、容人、用人、做人”，使各类人才脱颖而出，为企业创造更大的价值。

公司强调，每名员工都是公司这个高抱负水准、高运作效率、高凝聚力团队的一员，员工之间是精诚合作的伙伴关系，彼此要相互尊重、相互信任和相互理解，一同把企业的振兴发展作为员工的共同追求。通过员工的努力促进企业的发展，使员工价值追求通过企业发展得到实现，实现员工与员工之间、员工与企业之间和谐相处、共同发展。

道德观念：敬业爱企合作奉献

敬业爱企是员工根本的职业道德，只有忠于职守，热爱企业，才能在岗位上有所作为，成为企业需要的人才。

公司每名员工都是企业团队的一员，员工必须忠于企业，树立集体荣誉感和团队观念，以对企业负责的态度，与其他员工互相信任，团结合作，推动企业向前发展。

奉献精神是**公司员工世代相传的优秀品德。几十年来，**公司员工为了核工业发展和国防建设需要，转战南北，克服困难，不求回报，献了青春献终身，用奉献精神写就了公司辉煌的历史。奉献精神是**公司最宝贵的企业品德，它培养和激励了一代代公司员工。管理方针（质量、环境、职业健康安全一体化管理方针）： 依法经营，以人为本，管理科学，施工精心；

保护环境，预防为主，持续改进，服务社会。

“依法经营”就是遵守国家法律、法规，严格按照法律和法规的要求进行生产和经营活动，为员工谋取福利，为顾客创造价值，为社会创造财富。

“以人为本”就是在企业的生产经营和管理活动中充分考虑人的因素，坚持以人为中心，努力创造良好的生活、工作环境，为员工个人价值的实现和企业的发展提供良好的氛围。

“管理科学”就是运用科学的管理手段和方法，坚持管理创新、技术创新，不断提高企业管理水平。

“施工精心”就是对工程项目精心组织，周密策划，充分准备，仔细操作，严格检验。

“保护环境”就是爱护自然，控制污染，节能降耗，充分利用资源，为环境保护和可持续性发展作出贡献。

“预防为主”就是在企业管理工作中贯彻PDCA（计划、执行、检查、行动）的管理思想和理念，做好规划和计划，采取有效的防范措施，减少工伤事故和职业病伤害，降低对环境的危害，防止各种事故的发生。

“持续改进”就是致力质量管理业绩、环境绩效、职业健康安全管理绩效的持续改进，营造绿色环境，创造人与自然和谐共存的生存和发展空间。

企业精神文化理念 篇6

但是, 企业是务实的基层组织, 如何把“人本理念”和“团队精神”具体落实, 并走出符合个性的差异化之路, 却值得人们仔细研究, 并精细化, 具体化!

有些成功案例和切实经验很值得借鉴。

一、企业的成功信条与人本理念

企业的成功取决于多种因素, 并非轻易之事。但是, 对核心经营者或企业家而言, 却必须把“人本理念”贯彻在总体指导和集体经营管理的实践中去。

企业成功的信条是什么?!

在著名企业家王永庆心中, 坚守的信条有两条。

第一条是尊重知识, 对“知识就是权力”这个铁律深信不疑。表现在王永庆身上, 不只是尊重有知识的人, 而且是他那炽热的求知欲。他相信:知识是工作前进的动力源。有了这一条, 就能做到遇事有“三预”:一是预感 (感性) , 二是预见 (悟性) , 三是预谋 (胆识) 。有了这“三预”, 就有了应变决策的能力。

第二条就是追求“合理化原则”, 一切遵守“止于至善”的严细要求。实现“合理化原则”与“止于至善”的要求在于, 认真负责、实事求是。王永庆在管理上几乎永不改变的目标就是, 把企业引向永无休止地追求合理化的长河之中。

那么, 管理理念的最高境界在何处?就是管理要时时处处贯彻“人本理念”。

海尔集团的企业家张瑞敏曾认为, 在企业界“人人是老板”。万向集团的老总鲁冠球认为:“每个人都有自己的天地, 每个人都是一把手。”

王永庆认为:管理是发现问题、解决问题, 更多地表现在人与人关系的矛盾问题上。除了强化沟通, 加强上下左右互相理解与支持外, 企业的成功在于对化解矛盾的基本认识。王永庆认为:人与人对立与矛盾是“划分你我给划分出来的”。比如现代企业的劳资关系, 不应该是对立斗争的关系, 应该是为公司长远发展共同努力的伙伴, 是为消灭贫困共同努力的朋友。要看到彼此的矛盾是, 分则斗, 合则和, “分则两败俱伤, 合则共赢”。只要认真贯彻实事求是的合理化原则, 人或群体之间的矛盾是可以化解的。矛盾是绝对存在的, 但斗争则是不可取的。在合理化原则指导下, 取双方共识之长, 通过协商与检讨, 矛盾不仅没有破坏性, 还会形成共存共荣的动源。

作为一个企业, 永远解决不了社会就业问题, 但它有责任创造就业机会。如果在企业内部一个人干的事交给三个人去干, 似乎做了好事, 实际是坏事, 长期下去, 它将成为企业的灾难。

王永庆认为:对员工只讲“仁慈”, 不讲“竞争”与“奉献”, 那是虚伪表现。企业领导人要以自己的言行引导员工不把注意力放在当前一两年的薪资待遇上, 要引导员工为更长远利益去努力, 这才是对自己、对企业都是有利的正确的员工薪资观。否则只能使矛盾激化, 影响企业与个人的成长。

王永庆指出:企业领导重在创造高工薪的工作岗位, 让每位员工对自己的责任、使命清清楚楚。只要有了“切身感”, 什么都有了。

在王永庆眼中, 管理的终极目标, 是给每个人发展空间、发展目标、发展希望实现在企业内要让每个人有“切身感”。

这就是企业管理的最高境界!

二、企业的决策体制如何体现“人本理念”

王永庆创办并主持的台塑集团的管理体制与西方不同。王永庆根据中国文化传统, 采取了集团决策体制。集团虽不是法人, 但集团是决策与指挥全局的大脑。集团通过系列工作制度和行政命令, 有效地掌控各公司的发展方向和进程。王永庆既是集团董事长, 又是下属公司董事长, 对下属公司实行以事业部为单位的产销一元化经营责任制。二级公司或事业部是制度、指令的执行主体。它的职能有二:一是设定经营目标;二是实施盈亏自负的独立核算。每个公司或事业部全权负责完成产销各项任务, 形成台塑集团所属的250个利润中心和500个成本中心。

为了有效执行集团决策, 从集团到事业部都设总管理处、总经理室, 其职能是支持性服务, 对产销业务没有直接指挥权, 但有绝对的建议权和稽核权。这就从上到下形成业务与行政两条线, 二者是互动关系, 形成台塑特有的“集权决策、分权执行”的基本框架。

台塑管理经过电脑化试装之后更有力地加强了这种管理体制的效能, 发挥着管理操控上的整体化基础作用。

台湾企业界评价王永庆所创的管理体制, 是“以中国传统文化为背景的决策集权、执行分权的管理体制”。其特点是寓理念于权力之中;寓权力于管理之中;寓管理于服务之中。

三、提升团队能力的六大要点

大雁迁徙时会排成“人”字形队列, 为什么大雁要编队飞行呢?通过研究发现, 原因有两点:其一, 头雁飞过会使空气气流流速变大, 流速大的地方阻力就小, 所以编队飞行可以使后面每个雁子节省体力, 同样的体力, 雁子单独飞行如果能飞一公里的话, 那么编队飞行就会多飞75%的距离;其二, 雁队有明确的分工, 头雁负责导向和开路, 飞在后面的雁不时发出呜叫起激励作用, 如果有某只雁生病或受伤, 雁队会留下两、三只大雁陪护, 等到它休养好以后, 再一起组成一个小的雁阵或加入路过的其它雁阵一起向前飞行, 大大提高了迁徙的存活率。这就是团队的力量。

所谓团队建设就是把不同背景、不同个性、不同专长和不同经验的人组织在一起, 使他们成为一个富有成效的工作团队, 通过专业化分工在人力资源有限的条件下实现效用最大化。想要打造一支优秀的团队, 就必须提升团队建设能力, 使每个团队成员都具备相互信任、齐心协作的精神。

如何提升团队能力?必须抓住以下六大要点。

1. 共同的团队目标

团队目标是团队创造良好绩效的基础和前提, 它能够为团队成员指明奋斗方向, 有效激发团队成员的工作动力, 并使团队成员凝聚在一起拧成一股绳, 心往一处想, 劲儿往一处使, 共同朝着一个方向前进。因此我们在制定团队目标要注意以下几个方面:首先, 团队目标要与组织目标相一致, 所谓战略指团队所向, 团队目标必须服从并服务于组织目标;其次, 管理者在制定团队目标时, 要鼓励团队成员积极参与, 要得到团队成员的认同;再者团队目标的制定要遵循SMART原则, 即团队目标要明确、可测量, 于一定期限内在付出努力的情况下能够实现, 并可以被证明或观察到的;最后, 团队目标要具有灵活性, 能够根据实施过程中环境及条件的变化进行相应的调整。

2. 合理的团队分工

完美的团队需要不完美的各个成员通过完美的分工协作来实现。团队由不同的成员构成, 每个成员都有各自独特的优势, 然而没有哪个成员可以同时具备所有分工的需求, 因此我们要通过团队分工的最优组合来达到完美。作为一个团队的领导者, 我们要善于识别团队成员的性格特征和业务专长, 要清楚每个成员能干什么, 适合干什么, 不要轻视任何人的力量, 在团队中没有无能的人, 只有放错位置的人, 只要把每个成员放对位置, 让不同特点的人做其擅长的事, 就能发挥团队的最大能量。作为团队成员, 我们要认清自己在团队中担任的角色, 摆正自己的位置, 要客观地认识到团队中每个成员的优势各不相同, 认识到各个角色之间的差异与客观作用, 做好自己的本职工作。

3. 有效的团队沟通

“交流、沟通和互动”是影响团队运作的重要因素, “交流”是达成共识的基础, “沟通”是解决问题的关键, “互动”是实现目标的重要纽带。不同的人即使在面对同一种客观事实时, 由于思维方式、价值观念的不同, 心理最初产生的应激反应不同, 进而得出的结论不同, 最后表现在行动层面上, 就产生了更显现化的差异。因此, 团队成员之间必须建立开放、密切、多渠道的交流、沟通和互动关系, 不仅有助于他们彼此间的了解, 而且有助于他们对团队目标和任务的理解, 还有助于解决成员对目标任务理解的差异性和离散性。

4. 坚实的团队信任

诚实守信是对每一个公民的基本要求, 也是衡量一个个体遵守职业道德规范程度的基本尺度。因此, 信任是团队有效运作的一个重要前提。大量的研究证明, 相互之间的信任程度与团队绩效、团队成员之间的满意程度以及相互遵守承诺等多方面存在着显著的正相关关系。团队成员之间的互信氛围是形成对团队任务情景共同认识的关键。团队中相互信任的影响因子包括个体因素和组织管理的实践因素两大方面。个体因素包括团队成员个人的知识、水平、能力、素质、道德等;组织管理的实践因素包括信息交流、知识共享、问题沟通、解决问题的态度、工作支持力度等, 在团队建设的管理实践中, 两者比较, 后者对信任氛围的影响更为显著, 因此团队领导者应从管理实践的角度来积极进行团队诚信管理。

5. 完善的激励机制

建立完善的考核激励机制, 防止团队成员“滥竽充数”。所谓“滥竽充数”是指在团队建设中, 某些人不付出努力或少付出努力而获得与其他成员同等的荣誉或收益的不良现象。这种不良现象在企业的生产、经营和管理中是存在的, 譬如:在企业产品研发中的成果、专利挂名;在团队成员的共同工作中混日子、消磨时光;会议、学习、考勤代劳等。团队组织中存在“滥竽充数”现象必然会影响其他成员的工作积极性, 对他人带来伤害。最终形成相互观望和攀比心理, 影响团队的运行效率。因此, 团队领导者必须建立、健全和完善业务工作的考核激励机制, 增强管理监控的透明度, 铲除“滥竽充数”行为产生的土壤, 才能创建出适应当代社会企业竞争的优秀团队。

6. 科学的学习体系

团队成员知识的获得和增长, 不是成员个人拥有知识和技能的简单相加, 而是成员之间互动的结果。就企业团队成员拥有的知识和技能来看, 具有重叠性和非重叠性。所谓重叠性是指团队成员在各项业务工作中具备的基本技能和基本知识;所谓非重叠性是指团队成员由于业务分工的不同, 处于不同的工作重点领域。如果团队成员知识和技能的高度重叠, 容易导致群体思维定势, 影响团队目标的实现和绩效的达成;如果团队成员知识和技能的高度离散, 则必将导致群体思维的差异化和多角化, 导致团队工作无法达成一致, 无合作的基础条件可言。因此, 我们在开展团队建设工作时, 要分析成员之间拥有知识和技能同质性和差异性, 通过科学的学习体系调节团队成员知识结构的平衡状态, 促使团队知识和技能提升, 产生1+1>2的放大效应。

企业战略新理念与企业文化走势 篇7

一批又一批崭新课题将会不停顿地在实践中涌现。我们只能倾听实践和时代的呼唤，增强使命感责任感，更加奋发努力。

为此，我认为，需要从青岛等地的先进经验中引出思考与启示；需要从企业外部竞争形态与内部运作方式正在经历的重大变化、变革中探索新战略新思维新理念；需要展望企业文化发展的前进趋势，研究那些具有重大理论意义与实践价值的一系列前瞻性课题。

一、从生产导向转向市场导向，还要从市场导向转向顾客导向，确立用户经济、用户导向的新理念新思维。

IBM最近有个新理念、新的广告语，叫“随需应变的电子商务。”

惠普公司近来提出“适用性商用PC”概念。所谓“适用性”就是紧扣企业用户的需求。

这个紧扣用户需求的“用户经济”新概念，也是海尔、海信、双星等青岛企业所提倡的。

提出从生产导向到市场导向，还要从市场导向转向顾客导向、用户导向，这是企业战略新理念首要的一条，有统领意义的一条。

青岛企业的领先价值也在这个方面。如青岛交运的“比顾客的需求做得更好”、“与顾客内心欲望赛跑”。

IBM是世界上最早进行CI设计的公司，由此被称为“高科技蓝色巨人。”但这家世界500强的跨国公司1992年底发生亏损达50亿美元，此时郭士纳接管这个烂摊子。他进行改造的最主要一招，就是着力研究客户需求，进行市场驱动、客户需求为导向的企业文化创新，由此打开了扭亏为盈的新局面，1994年开始盈利20亿美元。1998年公司营业收入达817亿美元，创公司历史最高纪录。郭士纳本人自豪地称：“谁说大象不能跳舞?”并以此作为他为IBM起死回生经验之谈的一本书的书名。这可看作用户导向文化创新的一个范例。为什么我说这是个典型范例呢?因为虽然单就软件而言，IBM仅次于微软而位居全球第二，但就硬件、软件、服务的整体而论，截止今天，IBM仍是全球最大最强的工厂企业，是最大的服务企业、最大的咨询公司(早在去年收购普华咨询之前，IBM就已经超过埃森哲成为全球最大咨询公司了)，也是科技领先的公司，每年专利数量最多的公司。是拥有诺贝尔奖获得者最多的公司，已有5位。不知大家是否知道，很多技术都是由IBM提供的，譬如第一台PC机(个人电脑)，第一块铜导线技术CPU(计算机的心脏、中央处理单元)，第一个提出ERP企业资源管理概念、电子商务的概念等等，IBM还是全球笔记本行业老大。可以说IBM发展到今天的业态，是同他以用户需求为导向、随需应变的理念分不开的。

二、从单枪匹马式竞争到协作竞争，确立结盟取胜、双赢模式的新思维新理念。这是市场竞争观念的创新与再造。

市场竞争形态从来处于流变、流动的状态。协作竞争、结盟取胜是从企业外部竞争形态发生的变化引出的新理念。

麦肯锡咨询公司提出的《协作型竞争》是21世纪企业新战略。我概括了12字战略：协作竞争、结盟取胜、“双赢模式”。企业结盟是个大趋势，具有战略意义。

这个企业结盟的趋势发展得越来越迅猛。过去我举过美国在线与时代华纳合并、英国第二大制药公司葛兰素与第三大制药公司史克必成合并成为全球最大制药公司、美国辉瑞公司购并沃纳—兰伯特公司组建世界第二大制药公司的例子，也举过欧洲最大的证券市场———伦敦证券交易所与法兰克福证券交易所合并的例子，还举过惠普公司与康柏合并(惠普是家庭企业)、伊莱克斯和爱立信携手的例子；在国内张裕集团与德国卡斯特结盟的例子，宝钢、武钢、首钢三方代表签订有关采购和供销具体合作的协议。这个战略在青岛的一些企业运作得很有声色、很有成效。

例如在货运业，青岛交运集团已与海尔、青啤、颐中、黄海橡胶、青钢等大企业实现了经济合作伙伴关系。2002年青岛交运与山东海丰航集团、巴拿马船运公司在经济开发区开工建设了全国目前最大的国际物流园，吸引了以色列以星轮船公司、丹麦马士基物流、新加坡胜狮货柜、韩国韩进集装箱、日本伊藤忠商事爱通国际物流等国际知名物流大企业加盟经营。这是青岛交运实施跨国结盟竞争的重要举措，也使青岛“情满旅途”的品牌走向了世界。

又如，2003年青啤与世界上最大的啤酒酿造商AB公司结成战略联盟。

再如，去年底海尔集团进军保险业，与纽约人寿在沪组建合资公司。

还有个最新的例子：2003年10月29日，中国乐凯胶片集团公司与美国柯达公司在北京人民大会堂签署了为期20年的合作合同，正式确立了双方战略合作伙伴关系。合作合同将采用股份及技术转让、设备更新及转让、培训等多种方式。

这个企业结盟、协作竞争为企业文化研究提出了一个新课题：如何改变以往那种单枪匹马式的竞争心态，确立协作结盟、双赢模式的新思维新文化。这种研究还很不够啊!如结盟企业要解决不同文化背景、不同价值观、不同思维方式所带来的“文化障碍”，实现“文化沟通”的问题；并购企业要解决“文化整合”的问题；还有麦肯锡咨询公司提出的区分“收购思维”与“联营思维”的问题。用“联营思维”代替“收购思维”或用“收购思维”代替“联营思维”都会导致失败。“联营思维”主要表现为互补性；“收购思维”主要表现为重叠性。

文化并不是独立的，而是同企业运作实践融为一体的。这样的问题，希望青岛和全国其他地方的同志在总结实践的基础上实现企业文化上的理论突破和重要创新。

三、从跨国公司的“外包”、“外购”现象引出的“与巨人同行”战略。这是从企业内部运作方式发生的新变化引出的一种经营智慧和经营理念。

最近我看到，一位美籍华人技术管理专家在纽约举行的关于2003年项目外包全球年会的准备会上说，“中国有可能在未来5—7年内成为世界三大项目外包基地之一”。一些企业“可以在发展项目外包市场过程中，通过提供和承接外包项目的方式尽快发展壮大自己”。“目前正是培育和发展中国的项目外包市场的大好时机。”

四、从名牌战略到名牌持续创新、发挥名牌集群效应的战略。

青岛是个出名牌的地方。对于青岛的名牌现象，我以为至少有以下5个特点：

第一个特点是名牌集群现象。青岛名牌是群星，而不是一二个星。对于企业集群、产业集群，我国经济学界研究得很不够。这却是个重大问题。在青岛可以看到名牌集群、名牌企业集群、名牌企业家、名星企业家集群的现象。这就要研究发挥集群效应。关于企业集群效应、按照我的分析至少有4个方面。

1.“企业集群”使经销商、制造商、供应商以及各种配套服务紧密相连，这种在一个地区内近距离的“整体互动”，使集群内企业不仅可以节约各种交易成本，较方便地获取原料、技术和信息，而且既有压力又有动力，有利于在协作竞争中不断实现升级，实现共同发展。

2.企业集群有利于在动态中不断促进产业内的专业化分工、完善服务体系和有效的商业中介的建立。

3.企业集群内的企业可以共享“集群优势”，其中包括共同创立的地区品牌优势、信誉优势，特别是对快速流动的各种行业发展信息的共享。有关客户需求的新变化，市场缺口的新出现，新材料新工艺的被起用，集群内的企业会比非集群企业更快地捕捉到。

4.企业集群有利于形成一种激励创新和发展的“产业氛围”，不断相互影响，相互感染，以聚集人气，提升敬业精神。

第二个特点是不仅有一大批制造业名牌，而且创造、培育了一批服务业名牌；这包括青岛交运集团、青岛铁路分局、青岛通信公司的服务品牌、市直机关的一些服务品牌。青岛的名牌现象，比较完整地体现出名牌是个系统工程，是包括名企、名品、名企业家、名牌服务在内的系统工程。

第三个特点是不仅是产品名牌，而且是企业名牌。名品战略与名企战略是紧密配套而又不能等同的概念。如电力企业，就搞名企战略，并不是名品战略，不好说我的电是名牌电。

第四个特点是不仅创造了企业名牌，而且正在地成功地缔造城市名牌。

第五个特点是参与的广泛性和实施的自觉性。政府发挥了很好的引导作用，从企业到政府各部门、从企业职工到广大市民，都有较浓厚的名牌观念和参与意识。最近青岛市领导讲到名牌问题、产业集群化问题、大企业的核心技术与原创能力问题、立百年基业问题、企业家队伍问题、再造企业文化问题，讲得非常好，既是从青岛实际出发的，又是很有远见的，可以用得上“远见卓识”这样四个字。

名牌问题、品牌问题、创建百年长寿企业与企业文化这几个问题是紧密地不可分割地联系在一起的。企业文化建设是企业长寿之道。把企业文化同企业寿命联系起来是很有意义的。安然公司的破产向世人昭示了企业文化的重要性(企业文化的危机)。这是号称世界第一经理的韦尔奇的观点。美国通用电气GE公司创建于1892年，是1896年美国道琼斯工业指数设立以来今天惟一榜上仍然有名的公司，可谓长寿企业。这个企业有卓越的诚信文化。进入全球500强的企业平均寿命为45年左右，每10年淘汰三分之一。再看看我们国内中关村的企业平均寿命为五六年左右，民营企业前几年为2.9岁，现在据保育军同志讲已经7.1岁了。寿命还是很短啊!

现在提出创建百年长寿大企业问题，意义重大，在青岛不仅要有百年青啤，还应有百年海尔、百年海信、百年双星、百年澳柯玛、百年即发等等。而创建一大批百年长寿大企业，就要实施名牌持续创新战略，而且把名牌战略、品牌战略同发挥企业集群、产业集群、名牌集群的效应有机结合起来，同企业文化创新有机结合起来。

五、“服务增值”战略在市场竞争中的地位越来越突出，服务越来越明显地表现为一种特殊的情感式劳动。

青岛有制造业名牌群，也有服务业名牌群。青岛交运“情满旅途”服务品牌的创立，具有引领未来的内在价值。这不仅属于青岛，而且属于全国；不仅代表今天，而且引领未来。青岛交运赵总讲：“交的是朋友，运的是真情”。作为青岛交运集团的注册服务商标，“情满旅途”被称为中国交通运输第一品牌，当之无愧。

六、更加注重生命科学、绿色文化、环保意识与审美功能，确立没有夕阳产业，只有夕阳技术的新理念。

我曾查过，“夕阳产业”的说法是托夫勒在《第三次浪潮》一书中提出来的。这个概念不准确、不科学。

最近看到青岛市委书记提出的青岛城市建设的“七项原则”：发展拉动、规划先导、生态标准、突出特色、经营城市、综合平衡和科学管理，就体现了人类对生命科学、绿色文化、环保意识与审美功能的越来越强烈的追求与发展大趋势。

七、企业家素质、决策力与人格魅力越来越重要。

青岛是个出名牌的地方，也是出企业家的地方、出明星企业家的地方。

现在有个提法叫“企业家城市”。2003年《福布斯》杂志首次颁发“全球最具潜力的企业家城市”称号。我看青岛称得上是“企业家城市”，应成为“最具潜力的企业家城市”，或者说，研究“企业家城市”，应当把目光投向青岛。

厂长经理并不等于就是企业家，这是个常识。关键是这种把资源变成财富的人应有什么样的素质。

有人说企业家应是这样的专家，那样的专家，我说是“用专家的专家”。

美国企业管理协会对4000名厂长经理跟踪5年研究，归纳出了19种素质和能力，其中最重要的两点：善于捕捉机遇，准确进行决策。

国家审计署署长李金华在全国审计工作会议上指出：2002年，因决策失误造成的国有资产损失高达72.3亿元。

与此相对应的是企业家的感受。不久前，中国企业家调查系统进行了“第10届企业家成长与发展调查”。当问及“企业经营者最容易出现的问题是什么”时，选择“决策失误”的排在第一位，比重为57.7%，其他依次是：“用人不当”、“经济问题”、“独断专行”、“生活腐败”、“弄虚作假”和“政治问题”。

卓越的企业文化是企业家人格魅力和气质风范的“锻造炉”。

企业家是实现“人企合一”境界的表率。

八、学习型组织的企业文化建设越来越强调和突出企业学习力、创新力与综合竞争力的有机统一。

对于学习型组织的企业文化，现在大家都在提倡，这个问题确实非常重要。但应当承认，目前就总体而论研究得很不够。

卓越的学习型组织的企业文化，是个从中国企业实际出发进行创造、创新的过程，并不是照搬国外的一些提法，比如套用什么几项修炼就可以形成的。

什么样才够得上是学习型组织的企业文化?学习型组织企业文化的主要标准或核心问题是什么?

我认为是学习力、创新力与竞争力的有机统一。这也是青岛市领导和各企业所倡导、身体力行的。

九、呼唤企业家、呼唤管理大师、呼唤企业文化理论大师与设计大师的时代。

我们的经济研究著作、文章宏观大论甚多，但对企业家的研究很不够。而对企业家的研究同企业战略学、企业管理学、企业文化学的研究应当是交织在一起，不能割裂的。每个方面都孤立、割裂进行的方法不可取。比如，研究企业文化，不涉及企业家，不涉及企业战略，不涉及经营管理实践，就文化谈文化，甚至变成文化概念的演绎推理，行吗?对企业家的研究，涉及企业家素质问题，也涉及企业家的人格魅力与气质风范问题，涉及企业家文化问题。如何把个体企业家精神变成企业团队精神，属于这个研究之列；青岛同志讲的企业“领袖集团”、建设“高绩效团队”问题也是包含在这个研究之列的。

从企业文化设计来看，我个人接触的不乏精品。但许多并没有被企业接受，有的是企业领导人接受了，但企业员工并没有接受，没有变成企业广大员工的共识，没有被认同、确认和实践。我想这里确实反映出一种对待企业文化研究与设计的认识论方法论思维方式的问题。

我个人认为，中国的企业文化实践设计，不能搞模式化的东西，而只能从不同的企业实际出发进行创造；不能照搬照套，而是要强调原创性；不能搞繁琐式、书斋化，甚至是故弄玄虚、故作深奥的东西，而是搞企业“管用”的东西；不能搞复制式的、雷同化的东西，而是自有性的、个性鲜明、有独特文化底蕴和魅力的东西。这四个不能四个是，我认为是企业文化发展的一个重要走势。