组织领导

组织领导（精选7篇）

组织领导 篇1

如何领导组织学习:变革型领导与组织学习的关系

通过问卷调查方法获得10家企业276份有效问卷.结构方程建模结果显示,愿景领导行为对组织层学习、组织间学习、利用式学习有显著的推动作用,激励性沟通的领导行为对组织学习的六个雏度都有显著的.推动作用,但智力激发的领导行为对团体学习和利用式学习具有显著的阻碍作用,支持性领导的领导行为对团体学习、组织问学习和开发式学习具有显著的推动作用,个人认可的领导行为对团体学习和开发式学习具有显著的推动作用.

作 者：于海波 郑晓明 方俐洛 凌文辁 刘春萍 YU Haibo ZHENG Xiaoming FANG Liluo LING Wenquan LIU Chunping 作者单位：于海波,YU Haibo(北京师范大学,管理学院,北京,100875)

郑晓明,ZHENG Xiaoming(清华大学,经济管理学院,北京,100084)

方俐洛,FANG Liluo(中国科学院,心理研究所,北京,100101)

凌文辁,LING Wenquan(暨南大学,管理学院,广州,510632)

刘春萍,LIU Chunping(北京大学,心理系,北京,100871)

刊 名：科学学与科学技术管理 PKU CSSCI英文刊名：SCIENCE OF SCIENCE AND MANAGEMENT OF S.&.T.年，卷(期)：200829(3)分类号：C933.4关键词：组织学习变革型领导 智力激发

组织领导 篇2

1. 1 伦理领导的研究背景

伴随着人类社会步入经济高速发展、科技日新月异的今天, 组织为了能在竞争如此激烈的环境中生存下来, 必须不断寻求新的方式来适应不断变化的环境, 高绩效的组织需要新型的领导, 纵观现有领导力的研究, 领导理论大致经历了四个重要历史时期, 从早期的领导特质理论到领导行为理论再到领导权变理论, 以及魅力型领导、交易型领导、变革型领导的提出, 标志着领导理论的不断完善, 而近期出现的一些企业管理实践中不协调、不平衡的现象, 如上海福喜工厂长期使用劣质肉事件、9·4台湾地沟油事件、格力恶意克扣员工奖金并迫使员工购买自家产品的事件等, 给了我们一个又一个警示与教训, 学术界和管理界开始重新思考伦理道德的教育与领导管理, 伦理领导俨然成为当前的研究热点, 西方理论界注重提升组织成员的工作积极性, 强调领导者的人格魅力的提升, 同时注重伦理关怀、公平、正义、责任心等道德修养, 伦理领导作为领导领域的新兴研究领域是学术界比较前沿的概念

1. 2 伦理领导的提出

伦理领导起源于伦理经济学的提出, 从亚当·斯密提出的“经济人”假设, 再到后来的“新经济人”假设, 都从不同的视角探讨着伦理与经济的不可分性, 德国著名学者彼德·科斯洛夫斯基就曾指出: “伦理经济学是以发挥市场调节作用机制为目标来实施伦理行为与规则的理论”[1]。因此, 深度研究伦理领导是基于伦理经济学的分析基础之上的, 领导者在组织中既是一个社会人同时又是一个经济人, 具备良好道德修养的领导者能在组织中创造一种友善、和睦的组织氛围, 使组织中的成员积极效仿其道德行为, 从而激发员工工作积极性并最终实现组织绩效最大化。

翻阅现有关于伦理领导的相关研究, 可以发现, 具体开始探索伦理与领导力之间关系的研究是以交易型领导和变革型领导的提出为标志的, Burns ( 1978) 作为主要代表人物率先提出交易型领导的作用机制是通过给予组织成员一定的物质奖励 ( 精神奖励) , 从而达到激励组织成员的作用效果, 相反, 变革型领导则是通过激发组织成员内在的动力从而帮助组织成员追求更高层次的内在需求, 从而最大化实现组织的价值与目标[2]。随后Bass ( 1985) 进一步完善了这两个不同的概念, 他认为交易型领导通过将员工工作完成量设定为考核指标, 以该指标作为考核的依据, 进而采取奖励或者惩罚的手段来考核员工, 与此相对的变革型领导则是通过在组织成员之间建立一种互相帮助、互相信任、互相扶持的组织气氛, 从而达到促使员工为组织努力工作的效果。作者认为, 变革型领导的重点在于改变员工的观念, 激发员工的内在价值力, 挖掘员工的工作潜力, 而交易型领导的重点在于和组织成员之间形成一种交易的行为, 即员工如果工作表现优良, 则给予员工一定的物质奖励; 如果员工工作不努力则做出相应的惩罚措施。虽然这些理论都有关于道德因素的探讨分析, 但其并不是最核心的内容所在, 伦理领导更强调伦理的管理考核和道德标准的设定以及与组织成员之间的情感交流性, 这些是明显区别于其他领导理论的核心所在。

2 伦理领导的内涵界定与维度划分

2. 1 伦理领导的内涵界定

目前, 有关伦理领导的内涵界定尚且存在较大的分歧, 但大致可分为以下三个不同的历史阶段, 最早开始提出这个概念的是在20世纪80年代末, 其主要代表人物为Enderle ( 1987) 该学者认为伦理领导属于领导本身特质的一部分, 并没有作出具体的区分, 其研究重点关注于领导者是如何运用其自身的权利来制定管理措施从而影响下属工作积极 性的, 第二阶段 为过渡时 期, 以Heifetz ( 1994) 为主要代表人物, 该学者指出, 伦理领导是通过与组织成员产生良性的互动, 从而激励组织成员投身于努力工作以此来实现伦理的管理, 还有一些学者指出, 领导者在组织中极力营造出一种和谐的组织气氛, 使组织成员感知到这种伦理气氛并做出有利于组织目标实现的行为。到目前为止, 关于伦理领导的内涵界定较为系统概括的代表人物为Brown ( 2005) [3], 该学者基于社会学习理论 ( Social Learning Theory) 指出, 伦理领导就是领导者通过个人的行为和社会的相互作用并作出恰当且合乎规范的行为, 从而通过双向沟通、强制等方式, 促使组织员工遵照执行。从以上这些学者们对伦理领导内涵的概括来分析, 不同的学者对伦理领导内涵的界定看法不一致, 并且各自都有侧重点, 都强调领导者应以符合伦理规范的方式来管理员工。

2. 2 伦理领导的维度划分

关于伦理领导的维度划分研究一直呈现出一种多变的趋势, 从一开始的二维论、三维论到目前的多维观, 研究范围在不断地扩展, 并朝着不断地完善方向发展, 最初Khuntia和Suar ( 2004) 通过收集数据并进行探索性因子分析, 该实验研究结果得出伦理领导的两个重要维度, 它们分别是特质与动机 ( Character and Motive) 、授权 ( Empowerment) 。随后De Hoogh等人通过以高层管理者为研究对象, 以多文化的领导行为问卷为测量依据, 经过数据统计分析得出了三个主要的维度, 分别是道德与公平、角色的定义、权力的分享。在定性研究方面, Trevino等人[4]通过对不同行业的高管们以及伦理实施者进行半结构化访谈, 研究发现伦理领导应包含五个方面的内容, 它们是以人为本、采取道德的行为、设置标准、提升伦理意识、实现组织目标。综观现有伦理领导的维度划分研究, 可以清晰地看出正呈现出一个多元化的发展趋势, 今后的学者们可根据实际管理情境的变化, 开发出更多的维度来适应不同的管理情境, 这可以拓宽研究的视野, 也可适当展开跨文化的研究, 而不仅仅局限于西方的文化背景之下。

3 伦理领导研究的总体评价

从现有关于伦理领导的相关学术研究成果中分析, 我们可以发现存在如下几个方面的问题。

首先, 有关伦理领导这个领域的研究中, 学者们大多聚焦于其概念与维度方面的研究, 有讨论二维论的, 有探讨三维论的, 近期还有学者提出七维论。从以上的研究中可以发现, 学者们所注重的关键点各不相同, 所持的观点也各不一致但又各自有侧重点, 但是始终没有形成一个普适的概念, 因此, 今后在对伦理领导的进一步研究中, 学者们可适当结合心理学、组织行为学、伦理经济学、人力资源管理等相关理论来进行跨学科的综合研究。

其次, 在翻阅大量的伦理领导相关文献研究中, 可发现关于伦理领导的有效性实证研究相对来说并不是很多, 现有的实证研究大多集中于员工行为, 员工工作绩效, 员工工作态度, 员工工作意愿等方面, 未来的研究可适当开发新的变量或者引入中介变量。调节变量, 这样可以对伦理领导的有效性进行更全面的解释说明, 从而完善相关伦理领导的实证研究

最后, 目前关于伦理领导的研究, 主要集中在西方背景下, 对伦理领导的研究不是对个别国家或者地区的研究, 今后的研究可通过与中国传统文化相结合, 将国外的伦理领导进行本土化的研究, 真正做到扎根于本土, 并积极开发适合中国管理情境下的测量量表, 也可引入组织层面的研究而不是仅仅局限于个体层面的研究, 并可探讨不同的权力距离、性别、职位层级、年龄分布等概念对伦理领导的影响作用机制。

摘要：领导在组织中起着至关重要的作用, 然而, 现实管理中的一些伦理问题频频出现 (如工人的生产安全问题、劳动保护问题、工人的最低工资保障问题等) , 使人们开始重新思考在经济合作与竞争的相互过程中所须履行的企业伦理规则, 伦理领导正是在这一背景下产生的。本文写作的目的在于归纳并总结现有伦理领导研究的理论基础、内涵、维度划分、测量方法及相关因素。最后, 针对已有研究的局限为未来的研究方向提出一些建议。

关键词：伦理,领导,伦理领导,维度划分

参考文献

[1]彼德.科斯洛夫斯基, 伦理经济学原理[M].北京:中国社会科学出版社, 1997.

[3]Brown, ME, Trevino, LK, and Harrison, DA, Ethical leadership, A social learning perspective for construct development and testing[J].Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2005, 97 (2) :117-134.

组织领导 篇3

许多组织行动迅速，从设定业绩目标到实施改革举措，无不干净利落。无论是要制定新的成长战略还是重组事业部机构，是收购后的整合还是推行改善运营的举措，这些组织都相当重视改变原有的系统与结构，制定新的政策与流程。这些行动是必需的，但并不足以最终实现集体变革。新战略如果无法改变执行者的根本观念或能力，往往会功亏一篑。

麦肯锡的研究以及客户经验表明，在所有致力于组织绩效变革的努力中，有一半是失败的，不是因为高管层没有起到模范作用，就是因为员工一成不变。换句话说，尽管已经设定了变革目标，但是员工行为还是跟以往别无他样。麦肯锡研究同样表明，如果能在一开始就厘清普遍观念，那么公司在组织变革方面取得成功的几率会比忽略了这一步骤的公司高出四倍。

外察与内观

在组织变革中仅仅向外看的公司——忽视员工个人学习及其适应性心理，容易犯两个普遍性错误。第一个错误就是只注重业务结果。也就是说，公司将注意力集中于解决方案的“技术”层面，而忽略了人们在实施方案时所需的“适应性心理”。

即使有些公司已然知道学习新事物的必要性，但也常常犯第二个普遍错误，也就是过于专注技能培养。仅仅注重新行为的培训难以转化为课堂之外迥然不同的业绩。我们发现了实现组织愿景和目标的最佳方式，是将外察与内观有机结合。实现组织愿景以及业务目标的更佳方式是，让战略性、系统性的干预措施和领导者的自我探索和自我发展进行有机整合。

内观指什么？

内观是检视自身的工作方式，明确什么因素激励着你。员工的内心世界充斥着他们的信仰、优先事项、抱负、价值观以及担忧。这些内部元素因人而异，指引着员工采取不同的行动。

有趣的是，许多人没有察觉到自己所做的选择其实是内心以及大脑活动的延伸。其实，你可以在全然不知是何种内在动力驱动所言所行的情况下度过一生。但对于要展现强大、高效领导力的人而言，洞悉自身内心经历显得尤为重要。这是因为不管你知道与否，这些经历都在指挥着你的行动方式。如今，身兼领导的重任意味着需要了解你的动机以及其他内在动力。

本文中，我们从两个维度出发，重点关注有利于自我理解的内观：培养形象意识与培养状态意识。

形象意识

个人形象是每个人在各种环境下习惯性的想法、情绪、期望以及行为的综合。因此，形象意识就是对这个人的一种整体认知，这种认知包含了各种常见的性格及其对他人的影响。

在我们提供建议的一些高管身上经常可以观察到基本层面的形象意识。他们使用标签式的简洁表达来描述自己的形象。他们总是对我们这样说：“我获得非凡成就”或“我是个控制狂。”其他高管对情感模式则是诸如“我总是往最坏的方面想”或某些限制性想法，如“你谁都不能相信”。其他高管将自己的身份割裂成两半。最终，他们都喜欢自己如杰奇博士般“好”的一面，并讨厌如海德先生般“坏”的一面（这是《化身博士》中的主人公，白天是善良的杰奇医生，夜晚时化身为邪恶的海德博士，比喻一个人“善恶共生”）。

内在性格是行为的驱动因素，找到该性格的描述方式是一个良好的开端。然而，现在我们知道，成功的领导者会从更广更深的层面培养形象意识。

状态意识

状态意识则是你采取行动时针对驱动因素的认识。照一般说法，人们用“思想状态”这个短语来描述，但我们用的是“状态”，表达的不单单是你脑海中的想法。状态意识涉及各种内心体验的实时感知及其对行为的影响。这包括你当下的观念与信仰，忧虑与期望，欲望与防备，以及采取行动的冲动。

状态意识比形象意识更难以把握。尽管高管认识到他们在承压时会表现出消极行为，但他们往往没有意识到的是，他们表现出消极行为之前早已如此行动。在那时，危害业已形成。

我们相信，未来的最佳领导者能同时展现出形象意识和状态意识。这些能力能够发展成为实时改变内在状态的能力。这使得你可以在仍然能够影响结果的时候改变行为，而非事后追悔莫及。这同样意味着不要对事情反应过度，因为它们能够唤起对过去的回忆或令你想到未来可能发生的事情。

缩小业绩差距

在组织变革的过程中，员工一旦学会了内观/内省，变革的步伐以及变革的深度就会大幅提速。我们认识一位在培养这些技能方面大量投入的高管，用他的话来说，这种学习“通过唤醒你内心完美的领导，扩展你引领行为变化并带来切实影响的能力”。实际上，人们学着将他们的意图与所言所行相匹配并影响他人。

Erica Ariel Fox在其新书《Winning from Within》中将这个现象称为缩小表现差距。这个差距是指人们意识中行为得当所要求的言行与实际行动之间的不一致。这种表现差距可以在任何时候，影响包括从CEO到暑期实习生。

产生表现差距的部分原因是人们定义自身的形象以及用来定义形象的规则。尤其是在西方，有各种各样的评估告诉你属于何种“类型”，实际上就是你所穿着的用来向世界呈现你的心理外衣。

为了增进管理者以及员工的相互了解，许多公司的教育工具利用精简的类型系统来描述各方的性格。这些测试一般通过简单易记的方式对人们进行快速分类：如组员非红即蓝，非绿即黄。

这种方法固然有好处，但根据我们的经验，仅靠这些是远远不够深入的，使用这种方法的人要明白其局限性。我们不是非此即彼：我们在不同程度上同时具备所有这些品质。正如著名脑部研究专家Dr. Daniel Siegel所解释的：“我们必须接受我们的多样性，事实上每个人在竞技、智力、性、精神以及其他状态下均可有截然不同的表现。”用Walt Whitman更诗意和广为人知的说法则是：“我辽阔博大，我包罗万象。”

领导自我，以及组织

人们可以通过很多种方式提升自我并借此更有力地推动组织变革。这里将重点放在我们所发现的几个关键要素，用以提高领导能力并对组织产生持续影响。

1. 培养形象意识：瞄准四大上司

虽然每个人的内心世界多姿多彩，但是根据我们的经验，当你试图了解在不同时刻的驱动因素时，最好将你的思绪集中在可控制的少数几点。Fox的《Winning from Within》表明，四大上司每天掌控着个人的大部分工作方式，你可以通过将注意力放在四大上司上，摆脱诸如“完美主义者”之类的标签，而又不过于沉浸在难以把握的复杂性中。你可以将你的四大上司想象成拥有高管办公室的一个内在领导团队：首席执行官（CEO）激励型梦想家；首席财务官（CFO）分析型思想家；首席人力官（CPO）情感达人；以及首席运营官（COO）实践斗士。

这些在实践中是如何起作用的？想想Geoff McDonough的经历吧。他是Sobi公司的首席变革执行官，是罕见疾病治疗领域的急先锋。很多人将McDonough卓越的领导力归功于成功整合两大老牌公司并将总市值从2011年的约6亿美元增至今天的35亿美元。

我们认为，他的成功领导很大程度上归因于高度的形象意识。他还展现出高度的形象敏捷性：在适当的时候、出于正确的目的、动用合适的内在高管的能力。换句话说，他能有意识并高效地部署每一位四大上司，并利用各自特定的优势以及技能来应对情况。

McDonough运用其内在梦想家的想象力，设想Sobi公司新生儿生理发育项目所带来的临床以及商业影响。他看到了改善娇弱新生儿的神经发育并进而帮助他们获得健康生活的可能性。

为了有效地应对独立但相关的挑战，McDonough动用了他的内在情感达人（首席人力官），以在各自为政的老牌公司间牵线搭桥。他将重点放在对所有人最重要的人——病人身上，并全面地发挥其内在才能，阐明他的信念，即无论之前来自任何部门，人人都可成为新“one Sobi”的一部分。

最后，要带领Sobi公司实现如今的成功，还需要McDonough认清残酷的事实并采取艰苦的步骤。他动用他的内在实践斗士（首席运营官）以迅速行动，将外部的主要人员加入到管理团队，重组机构，并毅然推广全新的商业模式。

2. 培养状态意识：内在守望者的工作

正如我们之前所述，形象意识仅仅是推动组织变革过程中内察的第一部分。第二部分就是状态意识。

领导自我意味着与在内在世界所发生的事情保持合拍，是即时的，而非延迟的。想想看，人们在那一刻如果未曾注意到自己变得恼怒、挑剔或防备，那么他们则无法做出正确的行为选择。我们都需要一个内在的“守望者”——留意我们内在状态的那部分自我——就如所有父母时刻留意着有可能伤害小孩的威胁一样。

例如，一位领导大规模变革的高管想花15分钟做开场演讲，强调培训对组织的重要性。客观来说，如果他花15分钟只是说这场活动很重要，那么很可能收到与预期相左的效果。

在那一刻他需要的是内在守望者的感知。站在守望者的视角，可以看到，一方面他想支持这一项目，但同时又要处理其他同样重要的事务，因而感到左右为难。看清后，他可能会做出明智且权衡的选择：他可能仍会发言15分钟，然后告诉大家他也希望能逗留更久一点，但他还要参加另外一个重要的会议。同样，他可能会意识到无论出于什么原因提前离开都会带来消极的影响，于是决定推迟下一个会议，并再呆上几个小时。不管怎样，内在守望者的观点都会使领导行为更加高效。

在组织的变革期间，高管们共同为整个组织站在守望者的视角是至关重要的。然而他们通常无法做到这一点，因为他们过于乐观，看不清领导方式的局限性，看不见组织中下层的消极观念，通常会扭曲高管办公室外正发生的一切。在我们或他人把证据拿给一位管理者之前，他都全然不知自己曾因每日发送大量的邮件妨碍并影响到员工。

需要将重点放在可观测行为上才能发现认知偏差，并收集充足的数据以找到核心问题。需要注意的是，传统的满意度或员工敬业度调查——即使是360度反馈——通常也无法将问题查个水落石出。麦肯锡的一个诊断项目深入员工内部，收集了44家公司52240位员工的回应，发现参与公司中有70%在不同工作层级之间存在认知差距。其中约2/3的公司高层团队对自己领导力的认可，要高于公司的其他团队和员工。换句话说，严格的组织内省很可能会令高层领导恍然大悟。

3. 将意识转化至组织变革中

擦亮眼睛的人更能发现组织变革中的障碍。以一家公司的经历为例，公司在重大的盈利改善工作中发现，缺乏教练辅导会阻碍进步。表面上，人们说没有时间重视教练辅导。但调查发现人们不参与教练辅导的一个原因是，他们认为：尽管自己从未接受过教练辅导，但已经很成功了。实际情况是，辅导往往与“严重有待提升”联系起来，被视为只是记录和解雇员工的一个工具。在心理冰山的水面之下，管理者们担心如果他们辅导一些员工，其他员工会认为那些员工绩效表现欠佳。

要改变公司文化中这样的普遍现象，需要一系列不同的干预措施，并且要能吸引组织内不同部门的员工。那么，接着要开展的是内部正面沟通活动。例如，教练和足球明星并肩出现的海报，展现别的组织中教练辅导对经营业绩所产生的影响，这些都能够帮助并促进内部沟通。与此同时，高管们说出“房间里的大象”（闭口不谈却确实存在的问题）并承认教练辅导的消极内涵，而这样的坦白可以帮助管理者们理解并适应这种关键准则。最后，高管们发起的行动可以增强辅导的频次以及提升辅导的质量，而公司在实现业绩目标的道路上也能行动得更快。

4. 从一个变革催化剂入手

尽管处理对于变革的抵抗和恐惧是非常必要的，但这样做还不足以让组织更上一层楼。要想走得更远并实现集体变革，组织必须释放员工的所有潜力。一个人或一个小团体的开拓者可以成为变革的催化剂。

人类不能在4分钟内跑完1英里曾经是多年以来的固有看法。从20世纪40年代到20世纪50年代初，很多跑步运动员离突破4分钟大关仅差一小步。1954年5月6日，英国牛津大学的Roger Bannister以3分59秒跑完了1英里。仅在Bannister创造历史性记录后的46天，John Landy再次打破了记录。到1957年，超过16名运动员突破了这一曾被认为不可逾越的障碍。如今，超过1000人在4分钟内跑完1英里，其中还包括高中生运动员。

组织行为也相类似。我们经常可以找到各种相当于“4分钟1英里”的障碍。例如“不可企及的增长目标”或“无法实现的成本节约”或“不可行的战略变革”。在组织内大部分人相信“不可能”或许可以成为“可能”之前，必须要有一个人或一小部分人接受新观点并开始推翻旧的思维方式。学医的Bannister那时必须要击败生理学家的主张和大众的揣测，即“试图跑得快于每小时15英里的人会死亡”。

学会领导自我也需要你去质疑一些有关你自己以及事物运行方式的关键假设。如Joseph Campbell著名的“英雄之旅”，意味着离开你习惯的日常环境或走出舒适区，去体验尝试和冒险。一家国际公司为了挑战高层领导对公司运营模式的内在假设，将他们送往中国北京以及诺曼底海滩。这些领导者所得到的新鲜视角有助于塑造内在价值观以及领导行为，让他们在回到组织总部之后将他们的经验教训层层传授至整个组织。

组织领导参加黑社会性质组织罪 篇4

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组织领导参加黑社会性质组织罪

一、概念及其构成

组织、领导、参加黑社会性质的组织罪，是指组织、领导和参加以暴力、威胁或者其他手段，有组织地进行违法犯罪活动，称霸一方，为非作恶，欺压、残害群众，严重破坏经济、社会生活秩序的黑社会性质的组织的行为。

（一）客体要件

本罪的客体为社会公共秩序。黑社会性质的组织是社会危害性极为严重的主体要件，它的产生和存在对社会秩序和公众安全构成极大威胁。黑社会性质的组织为了达到罪恶目的而干的非法勾当带来了贩卖武器、增长暴力、城乡失去安全，甚至干预政治事务，构成对国家当局的正面攻击，引起社会情况恶化、社会秩序的扰乱。黑社会性质的组织犯罪的价值取向是企图在以刑罚等国家强制力为后盾的法律秩序中建立以暴力等犯罪手段为后盾的反社会秩序，因此黑社会组织的存在是对以宪法为基础的法治秩序的极大威胁，它对社会的破坏是

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自觉的、全方位的。不同于具体犯罪对社会关系某一部分或具体某一成员的权利的侵害。它动摇的是社会的根基，是社会群体的信念，给人民心理上造成一种邪恶当道、正义不存，善良的人们只能向邪恶低头的错觉。因此，黑社会性质的组织犯罪的客体要件是社会秩序。

“黑社会”为外来语，即英语Under一worldSociety，直译为“地下社会”，主要指秘密从事卖淫、盗窃等非法活动的社会集团。在国际社会中，包括联合国预防与控制犯罪机构的官方文件中，均视有组织犯罪为黑社会犯罪。所谓黑社会性质的组织是指三人以上不特定多数人，以获取非法的经济、政治利益为目的，用犯罪手段，按照企业化或帮会等方式组成的犯罪组织。依本条之规定，黑社会性质的组织，是指以暴力、威胁或者其他手段，有组织地进行违法犯罪活动，称霸一方，为非作恶，欺压、残害群众，严重破坏经济、社会生活秩序的组织。

黑社会性质组织，既不同于黑社会的有组织犯罪，也不同于我国刑法规定的“犯罪集团”。它的主要特点为：一是由三人以上组成，其中有组织者、领导者和积极参加者；二是组织严密，分工明确，形成核心、中心、外圈三个层次；三是纪律森严，违者格杀勿论；四是通过各种违法犯罪手段，疯狂地聚敛社会财富，经济实力雄厚，五是建立势力范围，以获取非法的政治、经济利益为目的；六是向政府和政法机关进行腐蚀和渗透，贿赂党、政、司法官员，寻找政治靠山，法律咨询s.yingle.com

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建立保护伞。

有人主张，我国有强大的人民民主专政的国家政权，解放初期我们就摧毁了黑社会犯罪组织，现在没有出现也不可能出现黑社会犯罪组织，没有制定有关法律的必要。我们认为，产生这种看法的原因有两个：一是黑社会犯罪组织的认定标准过高，他们往往以西方的黑手党、南美的麦德林贩毒集团和我国解放前杜月笙、黄金荣的青红帮组织为蓝本，象这样有雄厚实力、严密组织、祸国殃民的庞大犯罪集团才称得上黑社会组织，而我国没有出现如此大规模的犯罪组织；二是对我国目前犯罪发展态势和犯罪对象的内在发展规律缺乏科学的认识。现阶段我国有组织犯罪的发展是触目惊心的，就团伙犯罪而言，在整个犯罪中占有很大的比重，而且有的犯罪团伙已发展到了相当的规模，如辽宁的段氏四兄弟集团、黑龙江的乔四集团、江苏的吴家珍集团等集团都是初具规模的黑社会性质犯罪组织。退一步讲，即使现在没有高级形态的黑社会犯罪组织，根据犯罪发展的规律，有组织犯罪必将向规模化的黑社会组织发展。因此，制定惩治黑社会组织犯罪的刑事法律是十分必要的，否则，等到黑社会犯罪组织破茧成长、终成大患时再进行打击，为时已晚，我们应吸取意大利惩治黑手党失败的教训。

（二）客观要件

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本罪在客观方面表现为行为人组织、领导和积极参加以暴力威胁或者其他手段，有组织地进行违法犯罪活动，称霸一方，为非作恶，欺压、残害群众，严重破坏经济、社会生活秩序的黑社会性质的组织的行为。所谓组织黑社会性质组织，是指行为人为了实施其违法犯罪的目的，为首发起、纠集和组织有共同目的人，建立黑社会性质组织的行为。所谓领导黑社会性质的组织，是指在黑社会性质的组织中处于领导地位，对该组织的活动进行策划指挥、协调的行为。所谓参加黑社会性质的组织，是指自愿而积极加入黑社会性质的组织的行为。本罪是行为犯，只要实施了组织、领导和积极参加黑社会性质的组织，即构成犯罪。同时本罪属选择性罪名，只要实施组织、领导、积极参加的行为之一的，即构成本罪。组织黑社会性质的组织的，定组织黑社会性质的组织罪，领导黑社会性质的组织的，定领导黑社会性质的组织罪，积极参加黑社会性质的组织的，定积极参加黑社会性质的组织罪。

犯本罪，同时又有其他犯罪行为，分别定罪，依本法关于数罪并罚的规定处罚。

（三）主体要件

本罪主体为一般主体，即达到刑事责任年龄具有刑事责任能力的自然人，也可以包括单位。

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（四）主观要件

本罪在主观方面必须有明确的故意，即明知是黑社会性质的组织而积极参加；明知是黑社会性质的组织而组织、领导；如果不了解情况，参加了黑社会性质的组织，事后退出的，可能构成别的罪，而不按本罪追究刑事责任。当然，如果参加时不明知，加入后明知了仍不退出，则应按本罪追究刑事责任。本罪的追求目标是金钱和权力。

二、认定

组织、领导、参加黑社会性质组织罪与犯罪集团的界限

组织、领导、参加黑社会组织罪与犯罪集团之间的相同点在于：一是两者都由三人以上所组成；二是都具有组织性质稳定性；三是都具有犯罪的目的；四是都具有严重的危害性。但是，它们之间也有明显的区别：一是组织、领导、参加黑社会性质组织是一个罪名，而犯罪集团不是一个罪名，而是一种有组织的共同犯罪；二是犯罪的目的不尽相同。前者的犯罪目的，是以获取非法的政治、经济利益为目的，而后者的犯罪目的，除为了追求非法的经济利益外，还有的通过犯罪寻找刺激，满足私欲；三是组织严密程度、纪律约束有所不同。前者的组织更加严密，纪律更加森严，违者格杀勿论，而后者的组织结构

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和纪律约束，就没有前者严密和森严；四是保护网不同。前者通过向党、政、司法官员行贿，寻找政治靠山，建立强大的保护网，而后者一般的都没有保护网，就是有也没有前者强大；五是犯罪的形式有所不同。前者的犯罪形式多种多样，如走私武器、弹药、毒品、暴力杀人、绑架勒索、组织卖淫、开设赌场等等，而后者的犯罪形式单一，如走私犯罪集团、盗窃犯罪集团、诈骗犯罪集团。只有正确地区分它们的界限，才能准确地打击组织、领导、参加黑社会性质组织犯罪和犯罪集团。

三、处罚

犯本罪的，处三年以上十年以下有期徒刑；犯参加黑社会性质组织罪的，处三年以下有期徒刑、拘役、管制或者剥夺政治权利。

 详解取保候审的条件

http://s.yingle.com/l/xf/584832.html

 故意杀人判死刑的标准(2018)，故意杀人定罪量刑的注意事项 http://s.yingle.com/l/xf/584831.html

  早期尸体现象（2）http://s.yingle.com/l/xf/584830.html 取保

候

审

存

在问

题

剖

析

http://s.yingle.com/l/xf/584829.html

 抢劫信用使用属于信用卡诈骗罪还是抢劫罪 http://s.yingle.com/l/xf/584828.html

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 故意伤害罪与故意杀人罪的区别，故意杀人罪的刑事处罚 http://s.yingle.com/l/xf/584817.html

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占

怎

样

能

不

坐

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事

谅

解

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民主管理、组织领导 篇5

1、在遵守宪法、法律的前提下，依照工会章程，根据广大教职工的愿望和要求，独立自主地、创造性地开展工作。

2、组织教职工依照宪法和法律的规定行使民主权利，发挥主人翁的作用，通过各种形式和途径参与管理学校事务。

3、动员教职工以主人翁态度对待本职工作，遵守职业纪律，努力完成教育、教学、管理各项工作任务。

4、对教职工进行爱国主义、集体主义、社会主义教育，民主、法制、纪律教育及科学、文化、技术、职业道德教育，提高教职工政治思想、文化、业务素质。

5、关心教职工的劳动保护和生活福利，反映教职工的意见和要求，维护教职工的合法权益，积极开展教学基本功竞赛和文体活动。

6、管好用好工会经费和财产，及时收缴会费。

教代会工作工作职责

1、教代会是学校民主管理的基本形式和基本制度，是教职工行使民主管理权利的机构。

2、教代会要坚持党的基本路线，贯彻党的方针、政策，遵守国家法律、法规；正确处理国家、集体和教职工个人三者关系；维护教职工的合法权益，保障教职工参与学校的民主管理和民主监督的权利。

3、引导教职工树立正确的教育思想，遵守教师职业道德，全面贯彻教育方针，团结和动员教职工投身教育改革，完成教育教学、科研、管理、服务的等各项任务，群策群力，办好学校。教代会要听取校长的工作报告，审议学校的办学方针发展规划、学校工作计划、教育教学和管理制度等重大改革方案，提出意见和建议。

4、审议通过合同制方案、教职工聘任制和校内结构工资方案，学校岗位责任制方案，教师职业道德规范实施细则、教职工纪律要求、奖惩办法以及其它重要规章制度。

5、审议决定有关教职工生活福利的重大事项。

6、评议、监督学校行政领导干部，可以提出表扬、批评和奖励建议。

7、教代会根据自身职权范围，针对学校和教职工利益，提出意见或建议。

8、教代会要支持校长行使职权，动员教职工以主人翁的态度努力完成学校的各项任务。

南冶中学教代会的组织领导机构

1、大会期间的领导机构是教代会大会主席团。主席团成员由校级干部和2名教师代表组成，一般在4—6人。

2、教代会代表联席会议。2.1在教代会闭会期间，遇有某些重大问题需要协商或讨论决定，可召开教代会代表组长联席会议。

2.2联席会议在学校党支部领导下开展工作，实行民主集中制，由教代会主席或秘书长主持。

2.3联席会成员：教职工代表组负责人、工会主席、学校党政主要领导、根据需要邀请的有关人士（列席）。

2.4联席会议的内容主要是协商处理教代会闭会期间出现的急需解决的重要问题，一般每学期至少召开一次。

教代会专门工作制度

教代会的专门工作小组围绕教代会相关职权的行使和落实开展工作的，对代表大会负责，接受教代会工作机构——学校工会委员会组织的指导。其工作制度是：

1、明确各小组的工作职责范围，制定工作实施细则。

2、定期召开会议，确定本小组的工作计划，检查工作计划的执行情况。

3、经常开展活动，深入群众听取意见，及时同行政有关部门沟通，并参加有关会议，参与有关方案、措施的起草制定。

4、平常向教代会工作机构——工会委员会汇报工作情况。

教代会工作汇报和研究制度

1、学校教代会主席团，定期向学校党组织汇报教代会工作的情况，重大问题和学校行政领导共同研究，协同配合；遇有重要情况和问题要随时向党组织请示报告。必要时提请由党组织出面，召集党政工的民主管理联席会议。

2、学校党政工民主管理联席会每学期至少召开一次，研究学校教代会和民主管理工作。遇有重要情况和问题时，由党组织临时召集联席会，研究情况，采取对策，使问题得到及时、妥善的解决。

提案的一般要求

教代会提案是教职工代表按照规定程序和程式，提交教代会讨论和决定问题的建议。

提案的一般要求：

提案一般由代表一人提出，两人以上附议才能成立。

提案应包括案名、理由及整改建议或措施三部分。

提案要一事一案的格式提出，内容要实际、要求要具体。

提案的征集工作一般在大会召开前的二周进行。提案的征集和处理制度

1、教代会代表和教职工群众按照每次大会的议题，围绕贯彻党的 路线、方针、政策，对学校教育教学、科研、生活等重要工作的管理、建设和发展，提交大会讨论处理的书面意见和建议。提案可以由个人提出，也可以由几个人或单位集体的名义提出。

2、作为教代会的提案，它与平常的一般工作意见和建议不同。2.1它关系到学校建设、发展和教职工切身利益的重大问题的解决，不是个别人的一般的具体问题的解决，也不是对学校领导人员个人的一般批评和意见。

2.2它的提出应有一定的规范性，包括提案人、提案的主题、理由、整改措施和办法等。

3、在每次教职工代表大会召开之前半个月左右开始进行。要对代表进行专题培训，深入宣传大会的中心议题，要求代表以主人翁姿态围绕中心议题接着酝酿和提交提案。

4、要印制统一的提案表，然后交提案人认真填写。一事一案，一人提出两人以上附议才能成立。它要经提案工作小组进行初步审查和筛选。

提案处理落实制度。

1、提案的处理要按一定的民主程序进行，一般都要经过教代会进行审核、立案讨论。

2、由提案工作小组具体承办。

2.1审核：分析收到的提案是否符合要求。一看是否属于本校和

教代会的职权范围；二看是否符合国家的方针政策和法规；三看是否符合提案的技术规范。符合这三点要求，可以视为审核合格。不合格的提案可以退回提案人并声名情况，由提案人收回或修改后重新提出。

2.2立案：对经过审核的合格提案，在分析研究哪些可以立案，对符合党和国家政策法规，学校有条件办理，又确实需要办理的提案，应当给予立案；对提出的问题正确，但一时没有条件解决的，可向提案人作出解释，暂不立案；说明：一些不符合立案要求但有参考价值的提案，可作为“意见和建议”，转送有关方面，直接答复提案人。正式立案的提案，要整理分类，登记造册。

2.3落实：大会闭会后，提案工作小组要会同学校党政工领导，协商决定提案由哪个部门制定实施计划和措施，做到定计划、定人员、定进度。提案工作小组要经常与实施部门保持联系，对提案的执行情况进行督促检查，并努力为提案的实施创造条件。

2.4再审：提案在实施过程中遇到困难或执行不力，提案工作小组要调查研究，作出判断。属于应该执行的，要督促有关部门人严格执行。属于条件变化，不能按原计划执行的，允许有关部门说明情况，经过同意暂缓或停止执行。但同时要给提案人做合理解释。

2.5反馈：立案的提案，不论是已落实的还是没有落实的，都要在规定的时间内向代表汇报或张榜公布，并征求提案人对处理结果的意见。总之，提案要做到案案有着落，件件有交代。

教职工代表大会制度是学校民主管理的基本形式。

教代会大会工作制度 教代会预备会议主要议程

1、听取工会委员会关于大会筹备工作情况汇报。

2、听取代表资格审查情况的报告，并提请通过。

3、听取有关行政领导和学校职能部门负责人就提交大会发言的文件说明。

4、审议通过本次代表大会的议题和议程。

5、讨论决定本次教代会大会的有关其他事项。、预备会议由学校工会主席主持。

代表大会工作和活动的领导制度

教职工代表大会正式会议由大会领导小组主持召开。领导小组主持大会的工作和活动，领导小组成员轮流担任大会执行主席，并根据需要由执行主席召开领导小组全体会议，讨论、审议和决定有关事项。

代表大会决议、决定形成和修改的制度。

1、凡要在教代会职权范围内做出的有关决议和决定，必须经过代表的充分讨论，由全体代表过半数通过方可有效。

2、凡代表大会通过的决议和决定，非经过代表大会同意，学校任何组织和个人都无权修改。

3、学校校长对教代会通过的决议和决定有不同意见，校长可保留自己的意见，报告上级教育主管机关和上级工会进行协调。

4、如代表大会做出的决议和决定在闭会期间遇有特殊情况，需要修改或变通，应由教代会的工作机构召集教代会代表组和专门工作小组负责人联席会议，协商处理，并向下次代表大会报告，请求审议和确认。必要时也可临时代表大会讨论决定。

教代会代表小组制度

教代会代表小组以年级组、处室为单位，由工会小组长担任。教职工代表大会期间的任务是：

1、组织本组教职工代表出席大会。

2、协助行政安排好教代会期间的工作。

3、组织本组代表认真讨论审议学校的重大决策，积极反映教职工对有关重大问题的意见和建议；必要时，经教代会领导小组同意，可选派代表在全体大会上发表意见。

4、参与教职工代表大会有关决议、决定的起草和修改。

5、完成教代会领导小组交办的其他工作。教职工代表大会闭会期间的任务是：

1、向本组教职工传达教代会的精神，协助行政制定贯彻落实教代会决议的措施，引导教职工以实际行动落实大会决议。

2、选派本组人员参加全校性的民主管理活动。

3、征集教代会提案，对本组教职工的提案初审，对确定的提案按期上报学校教代会领导小组，并由学校行政研究解决。

4、组织本小组开展日常的民主鼓励和民主监督活动。

5、组织本组教职工代表学习有关方针政策、法律法规和民主管理知识，不断提高代表民主参与和民主监督的水平。

教代会专门工作小组的任务

（1）审议提交教职工代表大会的有关议案。（2）检查监督贯彻教职工代表大会决议、决定。

（3）根据教代会的授权，审定本专门工作小组分工范围需要决定的问题。

（4）办理教职工代表大会交办的其他事项。

教代会专门工作小组制度

教代会根据需要设立专门工作小组：

1、教代会专门工作小组的产生：教代会专门工作小组成员必须经过教职工代表大会通过，一般在教职工代表中提名，也可聘请少数有特殊专长的非教职工代表参加。

2、专门工作小组根据教代会的任务和职权，学校设立女工委员会、提案工作小组、民主评议干部小组、职工生活福利社会保障小组、劳动保护小组、教育教学创新立功竞赛小组、文体活动工作小组。（1）审议提交教职工代表大会的有关议案。（2）检查监督贯彻教职工代表大会决议、决定。

（3）根据教代会的授权，审定本专门工作小组分工范围需要决定的问题。

（4）办理教职工代表大会交办的其他事项。

教代会领导制度

1、教代会领导小组为教代会的非常设机构，原则上由教代会大会主席团成员组成。由校级干部和2名教师代表组成，一般在4—6人。

2、教代会领导小组成员产生的程序是：

(1)、工会委员会经过广泛听取代表和各方面的意见，提出建议名单，报单位党支部审核。

(2)、召开教代会会议履行民主程序正式产生。

3、教代会领导小组的主要任务是负责组织领导大会期间的各种活动。

包括:（1）主持大会；（2）听取和综合教代会对各项议题讨论审议的意见；（3）研究大会议题需要通过和决定的事项，起草大会决议；（4）主持大会选举,（5）处理大会期间和发生的重大问题。

教代会的组织制度

1、教代会换届时，由教代会主任主持召开大会；审议提交教代会通过的大会议程、议题以及决议和决定；起草大会决议；组织与会议有关的各项活动；决定其他重大问题。

2、教代会每三年为一届，定期开会，一般每年召开一次。每次会议须有三分之二以上代表出席方能召开。大会选举和表决须有代表总数半数以上通过方为有效。如因特殊原因不能如期开会，应向教代会主席团说明原因，取得同意。遇到重要事项，经党政提议或经三分之一以上代表同意，可提前召开大会或召开临时代表会议。

3、教代会的议题，应根据学校中心工作和群众迫切关心的问题，由工会与学校党政协商后提出，广泛听取教职工的意见，经教代会审议后，提交大会通过。

4、教代会会议期间组织代表讨论，收集代表提案；闭会期间，主动联系代表和广大教职工群众，随时反映各种建议；参与本单位的民主管理、重大问题的决策和监督干部。

5、教代会在其职权范围内决定的问题，应认真执行。每次教代会对上次大会的决议和提案的执行情况提出报告，教代会的工作向教职工公布，接受群众监督。

6、教代会根据需要对提交教代会审议的有关议案和代表提出的提案进行调查研究，提出建议；征集、处理和落实教代会提案；检查和督促有关部门贯彻教代会决议；提出教代会民主评议领导干部实施方案的建议并组织实施。

教职工代表大会条例 第一章 总 则

第一条：为了保障教职工参与民主管理和民主监督的权利，充分发挥广大教职工的积极性和创造性，促进我校的教育改革和发展，我校实行党组织领导下的教职工代表大会制度，并结合我校实行情况制定本条例。

第二条：我校教职工代表大会是以教师为主体的教职工行使民主权利、参与学校民主管理和民主监督的基本组织形式。

第三条：教代会应坚持四项基本原则，遵照党的路线、方针、政策和国家的法律、法令，在校党组织的领导下行使职权。要正确处理国家、集体和教职工个人三者关系，充分发挥教职工的社会主义积极性和创造性，加强团结、群策群力，促进学校改革和建设，提高教学质量和科研水平，培养社会主义事业的建设者和接班人，第四条：教代会的组织原则是民主集中制。

第二章 职 权

第五条：在本校权限范围内行使下列职权：

1、听取校长的工作报告，对学校的办学思想、发展规划、重大改革方案、财务工作报告及其他有关学校发展的重大问题，提出意见和建议。

2、讨论通过学校提出的校内教职工聘任、奖惩、分配、改革的原则、办法及其他与教职工权益有关的重要规章制度，如有不同意见，经校长同教代会协商统一后，由校长颁布实施。

3、审议决定有关教职工的集体福利事项；与教职工切身利益有关的基本规章制度，提交校长决定。

4、评议、监督学校各级领导干部。

第六条：校长要定期向教职工代表会大会报告工作，听取意见，接受批评；学校领导和行政部门应认真对待教代会的决议和提案，尊重和支持教代会行使民主管理的职权。

第七条：教代会要尊重和支持校长对学校的教学及其他行政管理依法行使职权，教育教职工遵守《公民道德建设实施纲要》《中小学教师职业道德规范》和学校各项规章制度，“教书育人、管理育人服务育人，努力做好本职工作。

第三章 教职工代表

第八条：教职工代表以年级组为单位，由教职工直接投票选举产生。凡我校教职工均有选举权与被选举权（依照法律被剥夺政治权利者除外）。代表的构成，既要照顾到学校各方面人员，又要充分体现学校以教学为主的特点，其中教师代表应占代表总数的百分之六十左右。代表实行常任制，任期三年，到期改选，可以连选连任。代表受原选举部门教职工的监督，必要时原选举部门可以依照规定的程序撤销、更换或补选本单位的代表。

第九条：教职工代表的权利

1、按教代会规定程序提出意见、建议和提案。

2、就大会议程充分发表意见，提出建议，参加表决。

3、对教代会工作提出批评和建议。

4、因行使正当民主权利而遭受打击报复时，有权向有关部门申诉、控告。

第十条：教职工代表的义务：

1、学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，坚持党的基本路线，坚持社会主义方向，自觉遵守国家的法律、法规，贯彻执行党的教育方针，不断提高思想政治觉悟、业务水平和参加民主管理的能力。

2、密切联系群众，代表教职工合法权益，如实反映教职工群众的意见和要求，认真执行教代会的决议，完成好教代会交给各项任务，做好教职工群众的工作。

3、模范遵守《公民道德建设实施纲要》、《中小学教师道德规范》和学校的规章制度，教书育人、管理育人、服务育人，努力做好本职工作。

第十一条：大会根据需要，可邀请主任级以上干部；教研员、纪检监察小组成员、退休教师代表等有关人员作为特邀代表列席代表参加会议。

第四章 组织制度

第十二条：教职工代表大会每三年一届。教职工代表大会换届时，选举大会主席团。大会主席团成员实行常任制，任期三年。

第十三条：教代会按党支部小组覆盖的年级组划分组成代表团，选举产生正副团长。

代表团的主要任务是：

1、大会前，组织代表调查研究群众意见，综合整理提案，及

时向提案工作委员会汇报。

2、会议期间，组织代表开好会议。

3、大会后，积极传达大会精神，动员本单位教职工认真贯彻大会决议。

第十四条：全体代表会议，一般应每年至少召开一次。“民主日”活动，严格按胜利教育管理中心工会通知时间召开，如因特殊原因不能如期开会，应由主席团做出决议向胜利教育管理中心工会请示，并向代表说明。遇有重要问题，或根据三分之一以上代表的要求，由主席团做出决议可以提前召开大会或全体代表会议。

第十五条：教代会的议题，应根据学校的中心工作和群众迫切关心的问题，广泛吸收教职工的意见，经大会主席团审定。

第十六条：教代会的决议应得到认真贯彻落实，代表的提案应得到及时妥善处理；落实、处理的情况，应向下次代表大会报告。

第十七条：教代会的工作应向教职工公布，接受群众监督。全校各部门和全体教职工对教代会通过的决定，应认真执行。

第十八条：教代会以部门为单位建立代表组，选举组长一名，（处室主任、年级组长一般应兼任代表组长）代表组除参与学校民主管理外还要听取群众意见，对本单位工作提出意见和建议，评议本单位领导干部。

第十九条：教代会根据需要可以组织专门工作组，其任务是对教代会要讨论的重大问题和代表提出的重要提案进行调查研究，提出建议；检查有关部门贯彻教代会决议和处理提案的情况，以及大会交办的其它事项。

第五章 工作机构

第二十条：学校工会委员会承担教代会工作机构的任务，在学校党组织的领导下，会同有关部门做好下列工作：

1、做好的工作和会务工作，组织选举教职工代表，征集和整理提案，提出主席团人选的建议名单，经党组织批准后召开大会。

2、会议期间收集、整理教职工代表有关的议案意见、建议，提交主席团作为修改方案、决议、决定的依据。

3、大会闭幕期间，组织代表组及各专门工作组的活动，组织代表传达贯彻大会精神，督促、检查大会决议及提案的落实，并经常听取代表及教职工群众的意见、建议，积极向学校领导和有关部门反映情况。

4、向代表和教职工进行民主管理的宣传教育，保障他们的民主权利，接受他们的申诉。

5、处理教代会交办的其它有关事项。

民 主 管 理 制 度

民主评议行政领导干部的实施办法

学校教代会配合校党支部对行政领导干部进行考核评议，是教代会行使评议监督权的途径之一。教代会评议干部的对象是校级行政正、副职和学校中层干部（处室负责人）、年级组长。

教代会民主评议行政领导干部，在校党组织的领导下，由教代会民主评议小组组织实施，根据上级教育部门的安排可以与上级教育部门对校级领导班子的年终测评合并执行。工会负责评议工作的具体事宜。评议前召开工会主席和民主评议小组会，布置评议工作；组织评议大会和小组讨论；整理代表评议意见，统计评议结果；监督检查评议结果的落实情况。评议时间，党政正职领导民主日由教代会代表评议，中层干部结合聘任由全体教师评议。

评议的基本方法和步骤：

1、评议对象向教职工代表大会作述职报告，并提交报告的书面材料。

2、教职工代表以小组为单位，对评议对象进行背靠背评议。

3、组织全体代表，采用无记名方式，对评议对象进行书面评议。

4、整理代表评议意见，统计评议结果，提交代表大会通过后，报送上级或学校归档。

职工意见反馈制度

1、教职工有意见或建议可以直接投入意见箱，由工会主席负责每周二、五开箱，然后由学校党支部书记负责处理，涉及到全局性的交支委会讨论做出决定，非全局性的由具体部门处理，一周内做出反馈意见。

2、“民主日”或“教代会”提出的意见或建议由校长当场答复，涉及重大、全局工作纳入计划经教代会讨论通过。

民主评议干部小组的主要职责

1、听取、收集教职工代表对学校各级领导干部的意见，并及时向有关部门、有关领导反映。

2、配合工会制定民主评议领导干部工作实施方案，搞好民主评议干部的工作。

3、配合学校对领导干部廉洁自律的情况和党风廉政建设责任制落实情况进行监督检查。

民主监督制度

1、教代会对学校的重大决策，对校长负责制、教师聘任制重大改革措施认真审议讨论。

2、按照教代会工作规程，每学期召开一次教代会，对学校重大工作，最后通过教代会代表表决，形成决议，由学校校长抓好实施。

3、党政领导在教代会进行述职，请教代会代表评议学校领导，由教代会代表以无记名方式评议校级领导，及时反馈评议测评结果，原则上与上级教育主管部门对校级领导班子的年终测评合并进行，由上级主管部门根据评议结果决定对领导干部的奖惩。对学校中层干部实行民主评议，凡得到不称职票超过一半的干部，都要主动提出辞职，由学校教代会主席团负责落实，切实落实民主监督的制度。

4、教代会必须认真落实教代会提案，对于教师代表提出的问题，要高度重视，认真解决，办理结果要向教师公布。

5、建立校务会议制度，重要事务全面公开。学校的重要事务如办学工作思路、学校的办学目标、发展规划、改革措施、管理制度以及学校的重大事情都应通过校务会讨论分析、研究修改，倾听多方面意见，进行民主决策。校务会所确定的意见、决策要及时公布，让教师酝酿、反馈，引导教师积极参与。对教师反映的合理问题加以采纳，及时纠正工作决策中的偏差。

6、加强财务监督，收支管理详实透明。学校加强财务管理，学校的收费项目、收费标准严格按照有关文件及上级教育部门的统一规定亮牌收费、进行公布，接受群众监督。对学校财务收入及开支情况均列出明细收支帐目进行公布。对学校重大项目开支，特别是采购情况也要公开。

教师申诉制度

为了依法维护我校教师的合法权益，保障教师身心健康，根据《中华人民共和国教师法》、《中华人民共和国教育法》等有关规定，结合我校实际，现制定教师校内申诉细则。

一、教师申诉的范围：

我校教师认为下列合法权益受到学校侵犯的，可以提出校内申诉。

（l）教师认为学校侵犯其《中华人民共和国教师法》规定的合法权益的，可以向学校提出申诉。这里的合法权益，包括《教师法》规定的职务聘任、教学科研、工作条件、民主管理、培训进修、考核奖惩、工资福利待遇、退休等各方面的合法权益。

（2）教师对学校的处理决定不服的，可以提出申诉。

（3）教师认为校内有关部门或其他成员侵犯其合法权益，要求学校处理的，可以提出申诉。

二、成立学校教师申诉委员会

组长由学校支部书记、校长担任，成员包括副校长、工会主席、党支部委员、工会委员、团支部书记、职工代表组成。

三、我校教师应当在其合法权益受到侵犯的30日内向教师申诉委员会提出申诉申请（法律法规另有规定的除外）申诉申请书须写明申诉人的自然状况和被申诉人的自然状况，申诉要求的事实与理由，提出申诉的日期。申诉申请书一式三份。书写申诉申请书有困难的可以口头申诉，由学校教师申诉委员会进行笔录，并告之被申诉人。

四、校内教师申诉委员会在收到申诉申请书的5日内，认为符合受理条件的，应当受理，并通知当事人，申诉申请书副本须同时送达被申诉人；认为不符合受理条件的，应当书面通知申诉人不予受理，并说明理由。申诉人对不予受理的决定不服的可以向学校的上级教育行政主管部门申诉。

五、校内教师申诉委员会成员参与校内申诉案件的审理有下列情形之一，必须回避：

（一）是本案当事人的近亲属；

（二）与本案申诉事项有利害关系；

（三）与本案当事人有其他关系，可能影响公正处理的。

六、学校教师申诉委员会应当在接到申诉申请书并决定受理的30日内，做出处理决定。

七、学校教师申诉委员会受理申诉案件后，对申诉内容进行全面调查核实并做笔录，并交申请当事人核对无误后签字或盖章。

八、学校教师申诉委员会在处理案件过程中，如果当事人自愿，可以主持调解，调解达成协议的，制作调解书，并由当事人签字，调解书与处理决定具有同等效力。

九、学校教师申诉委员会对受理的申诉案件，经过审理，可以做出如下处理决定：

（一）被申诉人的行为符合法律法规和规章的规定，未对申诉人的合法权益构成侵犯的，驳回申诉请求。

（二）被申诉人不履行法律法规规章规定的职责并且对申诉人的合法权益构成侵犯的，责令其限期改正。

（三）被申诉人的行为违反法律法规或规章，对申诉人合法权益构成侵犯的视情节轻重分别给予批评教育或适当的行政处分；对申诉人造成财产、人身损害的，根据民事法律的有关条款做出处理，触犯法律，构成犯罪的，送由司法机关依法追究其法律责任。

十、学校教师申诉委员会做出申诉处理决定，制出申诉处理决定书，由委员会主任署名，并加盖学校工会委员会印章。申诉处理决定书与学校行政办公会议做出的处理决定具有同等效力。

十一、申诉当事人对申诉处理决定不服的，可在收到申诉处理决定书的15日内以书面形式向上级教育行政主管部门提起申诉，逾期未向教育行政主管部门提出申诉的，申诉处理决定即发生效力。

十二、申诉途径：教师申诉，参照《教师法》 第八条，根据学校实际，采取以下形式进行申诉：

1、学校设有意见箱，教职工有意见可直接投入意见箱，意见箱由工会主席开锁，书记、校长负责意见处理反馈，涉及书记、校长的问题本人回避。

2、建立学校领导接待日制度，规定每月10日、20日为接待日，学校领导负责接待教职工来信来访、亲访，信访由学校工会负责分类整理。党政领导班子召开会议，就职工信访所提出的问题进行研究，安排相关部门落实并反馈教职工，亲访由接待领导当面给与答复。

3、校园网内有论坛空间，建立网上论坛，网上留言制度，教职工有意见和建议，可以直接上网与校长论坛。

4、学校成立由党组织代表、行政代表、工会代表、职工代表的争议调解小组，工会主席任组长，调解小组按国家有关政策法规调解学校发生的聘任、评职、评先、晋级、劳保待遇等。教职工按规定程序提出申诉，学校组织相应部门讨论并给与书面答复，将问题在最短时间，以最快方式给与解决，充分化解矛盾。

教代会领导小组

组

长：陆

暾

副组长：顾先祥 成员：张

瑾

吴胜秀 杨小二

排羊乡九年制学校

试论学习型组织的领导模式 篇6

一、学习型组织

戴维·A·加文指出学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织, 同时也要善于修正自身的行为, 以适应新的知识和见解。这个定义兼顾了思维和行动两个方面, 同时也述及了知识的几个不同侧面——“创造、获取和传递”。国内学者邱昭良认为学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力, 具有高于个人绩效总和的综合绩效。在彼得·圣吉的理论中, 学习型组织主要有下面的几个特征:

(1) 组织成员拥有一个共同的愿景, 它能使不同个性的人凝聚在一起, 朝着组织共同的目标前进。

(2) 团体是最基本的学习单位, 团体本身应理解为彼此需要他人配合。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。

(3) 善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”, 主要有四点含义, 即终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习。此外, 约翰·瑞定提出的“第四种模型”的学习型组织理论认为任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段, 而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行, 不要把学习与工作分割开, 应强调学习与准备、计划、推行同时进行。

(4) “地方为主”的扁平式结构, 传统的企业组织通常是金字塔式的, 学习型组织的组织结构则是扁平的, 它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动, 让最下层单位拥有充分的自主权, 进行“自主管理”。“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。

(5) 组织的边界将被重新界定, 学习型组织的边界的界定, 建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上, 超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。

(6) 员工家庭与事业的平衡, 学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。

二、学习型领导的内涵

学习型领导是一个全新的概念, 是知识经济时代人们对领导的重新定义。彼得·圣吉将这一崭新的概念定义为:“我们将领导艺术看作是一个人类社团塑造未来的能力。具体来讲, 领导艺术实际上是来自于拥有创造性张力的能力, 也就是人们陈述一种远见而且以他们最大的能力将现实的真理说出来的能量。”哈佛大学著名教授海菲兹从不同的角度将新时代的领导定义为:影响力及权势乃是调适过程中的基本元素, 而改变既有价值观念, 则是领导的精髓所在。国内学者张鼎昆教授制定了学习型领导评价标准, 他从个人层级标准、团队层级标准、组织层级标准三个方面进行评价。

这些定义都从不同角度阐述了当代环境下领导的本质, 从中也可以看出领导模式发展的明显趋势, 这一趋势在很多方面有别于传统的领导, 如表1

三、学习型领导的能力

学习型组织对领导力提出了更高的要求, 领导不仅仅依赖许多微妙的个人品质和各种技巧, 而且需要诸如被管理大师彼得·德鲁克称为“远见”相类似的东西。因此, 学习型领导需要具备以下四种重要能力。

1、发动变革的能力

当今的世界正处在不断的变化之中, 变革的价值是如此之重要, 以致于它本身就已是潜在的资源。在一个组织中, 领导者应当是革命的发起者和推动者。学习型组织理论对领导者发动变革的能力提出了更高的要求, 因为系统思考的思想将组织视为有生命的有机体, 能够自我成长和延续, 变革只是这种自我成长的一个方面。领导者不再是指导者, 而是传播人, 传播思想和理念, 使变革成为组织有机体的自发过程。因此, 学习型领导者需精通说故事的艺术, 利用“使命故事”帮助组织成员看清目前的真实情况, 帮助众人了解形成改变的系统力量, 而非只在行为变化形态和事件这两个层次运作。领导者变革的艺术还涉及判断每一状况中, 需要做什么与谁最适合, 以及研拟适合的时机与环境进行变革的策略。

2、推动愿景的能力

所谓愿景, 就是大家共同愿望的景象。它是人们心中的一股令人深受感召的力量, 是组织中人们所共同持有的意象或景象。领导者是组织愿景的召唤者, 他本人首先要为愿景热血沸腾, 甚至热泪盈框, 要为它彻夜难眠, 为它产生一种热情, 一股冲动, 想将它与员工分享。共同愿景能为组织学习提供焦点与能量, 使组织由“适应型的学习”变为“创造型的学习”。

愿景可能是不切实际的, 但必须是鼓动性的。例如迪斯尼, 它刚建立时的目标就是要把欢乐带给世界, 从当时实际情况分析这种目标根本不可能实现, 但它确实激励着组织成员那样做了。

3、整合的能力

学习型组织的建设是一个系统工程, 领导者重要的设计工作包括整合愿景、价值观、理念、系统思考以及心智模式这些项目;更广泛地说, 就是要整合所有的学习修炼。所有修炼都很重要, 都必须进一步发展。领导者必须小心不要滑入仅依赖某些修炼的一种安适的“沟槽”, 因为单独运用各项修炼都会造成自我限制。能使组织在学习上有所突破的, 是那份从整合各项学习修炼所获得的综效。

同时领导者还需要整合组织的各种硬件, 比如团队、知识网络、规章体系、物质保障等等, 形成有生命力的有机组织架构, 以“创造性张力”重振组织的核心竞争力。

4、自我批判的能力

现在的组织学习浪潮让我们想起二十年前全球企业对杰克.韦尔奇全面质量管理的学习热潮。在中国, 二十年过去了, 又有多少组织完成了全面质量管理的改造呢?如果没有对组织改造行为适时的反思, 谁能保证它不会成为另一次管理的流行热潮而已?组织学习这个名词本身没有多大意义, 它需要的是深入、精微而周全的思考。在这个过程中, 领导者们必须不停地追问, 我所推动的变革是否在正确的轨道上?我构建的愿景能否召唤所有成员一起努力?我设计的组织架构是否有助于组织成员的有效学习?

因此, 彼得·圣吉认为有效学习的基本法则之一是, 必须不断反思目前认为最正确的想法, 回到原点重新确认事情的真相, 否则无从产生有效的学习。

四、如何修炼学习型领导

学习型组织理论描绘了未来领导的图景, 也为领导者的发展指明了方向。五项修炼既是组织的修炼, 更是领导者的修炼。

1、转变观念

这是领导者首先要做的事情。只有将终身学习和系统思考的理念以及组织可持续发展的终极目标深深根植于大脑之中, 组织的领导者才有可能成为学习型组织建设的推动者, 才能能为改革的发动者和播种人。

2、终身学习

学习是学习型组织理论的核心内容, 也是领导者最重要的修炼。那么领导者应当学习哪些东西呢?尽管领导者需要学习的内容十分繁杂, 笔者觉得大致可以分为两类, 个体技能和组织技能。

所谓个体技能就是领导者必须将所学的内容内化为自身能力, 才能作为工具作用于领导过程的技能。所谓组织技能就是领导者只要觉得某项方法或工具将有益于组织的运行或发展就可以将其引入并在组织中推行, 而本人并不需要掌握的技能。

3、管理工具的使用

圣吉十分重视通过工具的使用来培养组织成员的学习能力和系统思考习惯。比如他和其他研究者透过一种系统动力电脑模拟的“组织学习实验室”, 能让他们所辅导的企业主管在其中尝试各种可能的构想、策略、情境变化, 及其间种种可能的搭配, 进而产生深进而持续的企业创造力。圣吉将之视为组织创造与学习的演练场。这种电脑模拟可用以研究许多与人有关的变数。

4、U理论

麻省理工大学教授于2004提出了一种关于组织学习和领导力提升的全新理论——U理论, 为学习型领导者的修炼提供新的有效途径。

U理论是关于人类、团队、组织等社会主体学习、创新与变革的深层次过程与源泉的理论。U理论的核心内容是关于人类学习与创新的深层次生成过程, 它在领导力开发、组织变革以及组织学习、创新等方面具有深远的应用价值。

总之, 学习型组织的构建要从培养学习型领导者——学习型组织的设计师开始, 走出对学习型领导的误区, 牢牢抓住学习型组织的本质, 深刻领会领导者新角色的内容和含义, 重视五项修炼的平衡发展, 通过各种工具的使用提升领导力, 使学习型组织真正为人类可持续发展做出贡献。

参考文献

[1]、 (美) 加里.哈梅尔 (Gary Hamel) , (美) C.K.普拉哈拉德 (C.K.Frahlad) , 竞争大未来—企业发展战略[M].王振西译.成都:昆仑出版社, 1998.

[2]、 (美) 彼得·圣吉, 第五项修炼[M].郭进隆译.上海:上海三联出版社, 1998.

[3]、 (美) 戴维.加文, 高层管理—过程与行动[M].邵冲译.北京:人民邮电出版社, 2004.

[4]、邱昭良, 创建学习型组织的挑战与对策[J], 培训, 2006, (11) .

[5]、连明玉, 学习型领导[M], 北京:中国时代经济出版社, 2005。

[6]、张鼎昆, 学习型领导评价标准[J], 中国行动学习网2005-04-26.

[7]、理查德L.达夫特, 领导学原理与实践 (第2版) [M].杨斌译.北京:机械工业出版社, 2005.

高绩效组织领导力的挑战 篇7

关键词：领导力；信任；授权

经济全球化，市场竞争压力，信息沟通技术的推广，对质量改善的普遍重视以及对增值的关注等等环境因素的巨大变化迫使组织考虑更好的经营之道。为了能在日益复杂的环境中生存发展，组织不断地寻求新的方式来适应环境的变化，提高组织的绩效。

组织变革是常常采用的方式。其核心是改变管理理念和组织结构，这种变革的显著特征是传统的命令控制式组织发展成为跨职能的、参与式组织。人们花费了大量的时间去探求什么是成功时，从反面去了解什么会导致失败也有利于了解变革时代的有效组织。发表在《财富》杂志上的文章揭示了美国巨型企业，如：安然、凯马特、世通等的十大管理病症，最根本的问题就是有效的领导（Charan & Useem, 2002）。

一、高绩效组织的领导力

过去50多年中，对领导力（Leadership）的研究远远超过任何一个与组织相关的论题，不管组织是大是小，复杂或是简单，全球化或是虚拟化，有效的领导力是至关重要的。人力资源研究会（The Human Resource Institute）的一次调查中，312名被调查者列出他们认为最紧迫的与人有关的问题，70％的被调查者认为领导力是最重要的（Human Resource Institute, 1997）。

尽管在很多组织中管理与领导这两个术语常常是混用的，但是我们清楚，随着商业环境的变化，其内涵已经有了实质性的发展。高绩效工作组织是继质量圈、全面质量管理、企业流程再造等变革之后的一种变革措施，从战略角度重新审视人力资源管理和组织设计，通过人性化和柔性组织结构来确保员工获得决策权和自主权，以及即时和相关的信息和技能，将人与技术最大化地结合起来，使员工在创造和管理生产流程中能起到更主要的作用，发挥各自的潜力，顺利地响应和适应内外环境，提高组织绩效。人们曾从个人品质、行为、对他人的影响、相互作用方式、角色关系、管理职位等角度来定义领导力，但是这种定义方式过多地局限于外部的表现，如：远景、驱动力、创造性、领导气质等，缺乏从战略角度上对领导力深层次的探讨。传统组织中的管理通过计划、财务预算、组织、人员配置、控制、问题解决来维持现有系统的运行，而高绩效组织领导力的根本目的是发动有益的变革，尤其是非渐进性变革。管理者能在良好的环境中保持组织的良好运行，而高绩效的领导者要保证即使在艰难时刻组织也仍然能够保持繁荣。缺少管理的强势领导力可能出现混乱，而没有领导力的强势管理则会把组织领入根深蒂固的僵化的官僚制中（Kotter, 1999）。

二、信任—高绩效组织领导的基石

通用公司的前CEO韦尔奇认为，成功领导企业的真正奥秘是所有重要决策的决策人都了解事实的真相。韦尔奇观点的问题在于人们得到的信息是不可能完全相同的，因为人们只从信息中获取自己认为必需的部分，每个人得到的不过是完整信息的不同部分或者片段，所以不可能做出合理的企业决策。在这种情况下，信任无疑成为控制的中心，甚至为了避免失去控制，组织有必要迅速开发出柔性但是相互依赖的关系。完全掌握未来行为所有的影响因素显然是不太可能的，对失去控制的担心使得信任在当代社会关系和组织关系中更加重要和关键，信任毫无疑问地成为分析组织内外部关系中最为关键的概念之一。

信任可以定义为对他人在诚实、可靠性、坚定和公正方面的观念和信心。领导者与追随者的关系中最为重要的就是信任，没有一定程度的信任，就不可能建立和成功地维持长期的组织关系。信任是组织内部和组织相互之间社会互动的最根本的前提条件，同时也是重要的资源，但是分布不均。因此，信任和控制都是组织生活的两个方面。

《高效率者的七大习惯》一书作者斯蒂芬·卡维（Stephen Covey）指出，人际关系中存在着“情感银行账户”，一个人诚实、细致、周到、信守诺言，他的情感银行账户就增加了储蓄，若能一直保持这样的行为，账户就会不断增值，甚至有时候犯些错误也不会危及到信任。信任的培养和开发是没有止境的，领导者如果先行一步信任员工，相互之间的信任感就会很快建立，参考工作说明书永远不可能发现如何可以成为领导。

三、如何获得领导力

高绩效组织需要新型的领导，需要领会高绩效的真正含义，并将之反映到所采取的行动中。在过去“机器时代”，高绩效往往被看成采用复杂的管理技巧和技术的结果，事实上，高绩效组织不是形式上建立学习型组织或是虚拟组织，而是依赖于加强内部力量、减少内部劣势的影响，根据外部环境的要求和性质及时有效地采取行动，表现为识别商业环境变化的能力，预见新的商业机遇并采取相应措施的能力。高绩效更是关于人的问题，而不是技术问题，因此有效的领导必然要关注员工问题。员工对周围工作环境的情感反应影响他们的工作行为，并直接影响和控制他们的绩效。影响员工绩效的个人情感反应包括：（1）公平公正；（2）任务和目标；（3）尊重；（4）组织积极的反应。

领导力最重要的决策功能应该是创建和管理，如果必要的话，还需要重建文化。文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可能分开来理解。领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化，并与文化一起生存发展，只有这样人员之间才能更有效地相互影响和关联。

1． 授权。建立信任关系的最佳方式是通过授权。如果领导者凡事都亲历亲为，不愿意放弃对工作和项目的控制，短期里可能不会因为授权而导致效率降低，但是也无法从追随者处获得承诺和合作。如果想顺利高效地完成工作任务的话，领导者需要员工协助，迟早是要将一部分工作分给他们去做。另外，员工往往比他的上司对自己工作有更全面的理解和最详细的信息，因此，可以在更有利的位置上计划和安排工作，确定和解决完成任务的障碍。权力不是一项零和博弈，授权增加了组织中的权力总量。特别是如果员工在工作感受到被授权，他们还会表现出更高的工作满意度和内在激励，并因此而提高绩效（Spreitzer, et. al 1997）。员工也可以从自我导向和决策中获取经验，并对自己的能力有信心，这两点使得他们在组织里更努力地工作并改善绩效。

对于领导者而言，提高授权效率可以参考一些小技巧：（1）提出目标，弄清楚任务的重要性和目的，确定完成任务的期限；（2）责任制，指定负责人。考虑任务的内在吸引力，如意义、激励性和挑战性；（3）识别资源，了解哪些员工手边就有与任务相关的资料或者能够完成任务，分别授权；（4）建立控制机制，定好实施步骤，列出先后顺序，定期召开会议讨论问题并报告进度；（5）激励，授权的正强化非常必要，也非常有用。额外的任务可能会激励有些人，根据对于不同员工的个人目标，提供针对性鼓励。

2． 建立有效的团队。美国运通公司转型为高绩效组织的成功经验在于首先转变了传统意义上经理和团队领导的角色，在变革过程中减少了管理层级，在以团队为基本工作单元，经理和主管的角色更像指导者、提供便利者和团队协调人。柯达公司在其团队开发之初就采取团队领导在不同阶段上轮换的措施，这样一旦需要某些人的个人专长，他们就能顺利地承担不同职能的领导角色。

毋容置疑，当组织结构单元日渐扁平化、团队化后，成功的领导者首先要考虑的必定是团队的整体绩效，而不是个人的成绩。既然整体绩效是个人贡献的最优化，领导者的任务自然就转变成促进和协调这样的贡献。如何建立有效的团队有以下五点建议：（1）确定领导者的任务。領导者有三项工作，分别是个人贡献者、经理和领导。大多数领导者都有他们直接负责的工作，比如：完成项目、负责销售或与银行打交道。领导者作为经理时，他们负责招聘、谈判、分配资源、确定目标、管理绩效和商讨短期任务。作为领导者，他们要理解规划和问题解决过程中工作变动性，全面考虑问题，知道如何领导系统；（2）评估领导力绩效。正如销售、工程、市场等方面有绩效考核，领导力也需要有绩效管理，主要目的是评价领导力的投入与产出，并视团队的共同贡献来奖励。这样经理们会用更多的时间在引导性工作上，而不是花时间在管理或是以个人身份工作；（3）视领导力为职能。领导者是人，而领导力是职能。一个人无法保证组织能够成功，有效的领导者需要了解成功运行所需的人才，评定他们的能力，配备能力互补的同事，允许他们共享领导力责任，放弃过去那种英雄式领导的观念；（4）视领导力为有待提高的技能。尽管领导者需要一些基础性能力，领导所需的技能还是要从实践中获得。领导力是不断发展的新概念，领导应鼓励每一个团队成员强化自身的长项，理解系统、变化、学习以及行为之间的相互关系和影响，并知道相互之间是如何影响的；（5）处理大事情。只重视短期的、迫在眉睫的事情是非常自然的做法。有效的领导者需要放弃一些不是很重要的短期任务，而提出组织的远景、存在方式、意义和发展重点（Scholtes, 1999）。这一转变需要信任和勇气，有效的领导者花时间来与员工对话、反省工作的失误和自我教育。

四、结论

实际上从20世纪80年代初开始，一旦提到组织转型，不能不涉及的一个相关问题就是领导力问题，可以这样说，新的管理风格希望领导者能应付复杂性和不确定性，并从引导变革中获得动力和乐趣，领导力也因此被视为改革过程中最重要的问题。我们相信关于领导力的问题与传统的领导结构、程序和期望是分不开的，领导者需要及时调整角色，领导力也需要确保组织成员被激励来改善和提高绩效，并得到即时的奖励。这些必要的技能要求领导者有承诺、投入和学习的意愿，通过团队和授权是获得成功的重要保障。

参考文献：

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2．Human Resource Institute．Major Issues Impacting People Management St. Petersburg．Fla.: Human Resource Institute．Eckerd College，1997．

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