组织领导

组织领导（精选12篇）

组织领导 篇1

1 伦理领导的研究背景与提出

1. 1 伦理领导的研究背景

伴随着人类社会步入经济高速发展、科技日新月异的今天, 组织为了能在竞争如此激烈的环境中生存下来, 必须不断寻求新的方式来适应不断变化的环境, 高绩效的组织需要新型的领导, 纵观现有领导力的研究, 领导理论大致经历了四个重要历史时期, 从早期的领导特质理论到领导行为理论再到领导权变理论, 以及魅力型领导、交易型领导、变革型领导的提出, 标志着领导理论的不断完善, 而近期出现的一些企业管理实践中不协调、不平衡的现象, 如上海福喜工厂长期使用劣质肉事件、9·4台湾地沟油事件、格力恶意克扣员工奖金并迫使员工购买自家产品的事件等, 给了我们一个又一个警示与教训, 学术界和管理界开始重新思考伦理道德的教育与领导管理, 伦理领导俨然成为当前的研究热点, 西方理论界注重提升组织成员的工作积极性, 强调领导者的人格魅力的提升, 同时注重伦理关怀、公平、正义、责任心等道德修养, 伦理领导作为领导领域的新兴研究领域是学术界比较前沿的概念

1. 2 伦理领导的提出

伦理领导起源于伦理经济学的提出, 从亚当·斯密提出的“经济人”假设, 再到后来的“新经济人”假设, 都从不同的视角探讨着伦理与经济的不可分性, 德国著名学者彼德·科斯洛夫斯基就曾指出: “伦理经济学是以发挥市场调节作用机制为目标来实施伦理行为与规则的理论”[1]。因此, 深度研究伦理领导是基于伦理经济学的分析基础之上的, 领导者在组织中既是一个社会人同时又是一个经济人, 具备良好道德修养的领导者能在组织中创造一种友善、和睦的组织氛围, 使组织中的成员积极效仿其道德行为, 从而激发员工工作积极性并最终实现组织绩效最大化。

翻阅现有关于伦理领导的相关研究, 可以发现, 具体开始探索伦理与领导力之间关系的研究是以交易型领导和变革型领导的提出为标志的, Burns ( 1978) 作为主要代表人物率先提出交易型领导的作用机制是通过给予组织成员一定的物质奖励 ( 精神奖励) , 从而达到激励组织成员的作用效果, 相反, 变革型领导则是通过激发组织成员内在的动力从而帮助组织成员追求更高层次的内在需求, 从而最大化实现组织的价值与目标[2]。随后Bass ( 1985) 进一步完善了这两个不同的概念, 他认为交易型领导通过将员工工作完成量设定为考核指标, 以该指标作为考核的依据, 进而采取奖励或者惩罚的手段来考核员工, 与此相对的变革型领导则是通过在组织成员之间建立一种互相帮助、互相信任、互相扶持的组织气氛, 从而达到促使员工为组织努力工作的效果。作者认为, 变革型领导的重点在于改变员工的观念, 激发员工的内在价值力, 挖掘员工的工作潜力, 而交易型领导的重点在于和组织成员之间形成一种交易的行为, 即员工如果工作表现优良, 则给予员工一定的物质奖励; 如果员工工作不努力则做出相应的惩罚措施。虽然这些理论都有关于道德因素的探讨分析, 但其并不是最核心的内容所在, 伦理领导更强调伦理的管理考核和道德标准的设定以及与组织成员之间的情感交流性, 这些是明显区别于其他领导理论的核心所在。

2 伦理领导的内涵界定与维度划分

2. 1 伦理领导的内涵界定

目前, 有关伦理领导的内涵界定尚且存在较大的分歧, 但大致可分为以下三个不同的历史阶段, 最早开始提出这个概念的是在20世纪80年代末, 其主要代表人物为Enderle ( 1987) 该学者认为伦理领导属于领导本身特质的一部分, 并没有作出具体的区分, 其研究重点关注于领导者是如何运用其自身的权利来制定管理措施从而影响下属工作积极 性的, 第二阶段 为过渡时 期, 以Heifetz ( 1994) 为主要代表人物, 该学者指出, 伦理领导是通过与组织成员产生良性的互动, 从而激励组织成员投身于努力工作以此来实现伦理的管理, 还有一些学者指出, 领导者在组织中极力营造出一种和谐的组织气氛, 使组织成员感知到这种伦理气氛并做出有利于组织目标实现的行为。到目前为止, 关于伦理领导的内涵界定较为系统概括的代表人物为Brown ( 2005) [3], 该学者基于社会学习理论 ( Social Learning Theory) 指出, 伦理领导就是领导者通过个人的行为和社会的相互作用并作出恰当且合乎规范的行为, 从而通过双向沟通、强制等方式, 促使组织员工遵照执行。从以上这些学者们对伦理领导内涵的概括来分析, 不同的学者对伦理领导内涵的界定看法不一致, 并且各自都有侧重点, 都强调领导者应以符合伦理规范的方式来管理员工。

2. 2 伦理领导的维度划分

关于伦理领导的维度划分研究一直呈现出一种多变的趋势, 从一开始的二维论、三维论到目前的多维观, 研究范围在不断地扩展, 并朝着不断地完善方向发展, 最初Khuntia和Suar ( 2004) 通过收集数据并进行探索性因子分析, 该实验研究结果得出伦理领导的两个重要维度, 它们分别是特质与动机 ( Character and Motive) 、授权 ( Empowerment) 。随后De Hoogh等人通过以高层管理者为研究对象, 以多文化的领导行为问卷为测量依据, 经过数据统计分析得出了三个主要的维度, 分别是道德与公平、角色的定义、权力的分享。在定性研究方面, Trevino等人[4]通过对不同行业的高管们以及伦理实施者进行半结构化访谈, 研究发现伦理领导应包含五个方面的内容, 它们是以人为本、采取道德的行为、设置标准、提升伦理意识、实现组织目标。综观现有伦理领导的维度划分研究, 可以清晰地看出正呈现出一个多元化的发展趋势, 今后的学者们可根据实际管理情境的变化, 开发出更多的维度来适应不同的管理情境, 这可以拓宽研究的视野, 也可适当展开跨文化的研究, 而不仅仅局限于西方的文化背景之下。

3 伦理领导研究的总体评价

从现有关于伦理领导的相关学术研究成果中分析, 我们可以发现存在如下几个方面的问题。

首先, 有关伦理领导这个领域的研究中, 学者们大多聚焦于其概念与维度方面的研究, 有讨论二维论的, 有探讨三维论的, 近期还有学者提出七维论。从以上的研究中可以发现, 学者们所注重的关键点各不相同, 所持的观点也各不一致但又各自有侧重点, 但是始终没有形成一个普适的概念, 因此, 今后在对伦理领导的进一步研究中, 学者们可适当结合心理学、组织行为学、伦理经济学、人力资源管理等相关理论来进行跨学科的综合研究。

其次, 在翻阅大量的伦理领导相关文献研究中, 可发现关于伦理领导的有效性实证研究相对来说并不是很多, 现有的实证研究大多集中于员工行为, 员工工作绩效, 员工工作态度, 员工工作意愿等方面, 未来的研究可适当开发新的变量或者引入中介变量。调节变量, 这样可以对伦理领导的有效性进行更全面的解释说明, 从而完善相关伦理领导的实证研究

最后, 目前关于伦理领导的研究, 主要集中在西方背景下, 对伦理领导的研究不是对个别国家或者地区的研究, 今后的研究可通过与中国传统文化相结合, 将国外的伦理领导进行本土化的研究, 真正做到扎根于本土, 并积极开发适合中国管理情境下的测量量表, 也可引入组织层面的研究而不是仅仅局限于个体层面的研究, 并可探讨不同的权力距离、性别、职位层级、年龄分布等概念对伦理领导的影响作用机制。

摘要：领导在组织中起着至关重要的作用, 然而, 现实管理中的一些伦理问题频频出现 (如工人的生产安全问题、劳动保护问题、工人的最低工资保障问题等) , 使人们开始重新思考在经济合作与竞争的相互过程中所须履行的企业伦理规则, 伦理领导正是在这一背景下产生的。本文写作的目的在于归纳并总结现有伦理领导研究的理论基础、内涵、维度划分、测量方法及相关因素。最后, 针对已有研究的局限为未来的研究方向提出一些建议。

关键词：伦理,领导,伦理领导,维度划分

参考文献

[1]彼德.科斯洛夫斯基, 伦理经济学原理[M].北京:中国社会科学出版社, 1997.

[3]Brown, ME, Trevino, LK, and Harrison, DA, Ethical leadership, A social learning perspective for construct development and testing[J].Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2005, 97 (2) :117-134.

[4]Trevino LK, Brown M, Hartman LP, A qualitative investigation of perceived executive ethical leadership, Perceptions from inside and outside the executive suite[J].Human Relations, 2003, 56 (1) :5-37.

组织领导 篇2

20xx年，在市委、市政府的领导和省民政厅的指导下，我们坚持以科学发展观为指导，着力规范社会组织登记程序，依法加强社会组织管理，不断提升社会组织服务能力，支持社会组织充分发挥作用，为全市经济社会发展做出了积极贡献。

(一)社会组织登记管理更加规范。一是社会组织发展增速提质。依法严把社会组织登记预审关、现场查看关、资料审核关、选举监督关、发证关等“五个关口”，注册登记与备案管理并重，全市各类社会组织蓬勃发展，呈现出布局更加合理、结构趋向优化的良好态势。至20xx年底，全市社会组织达到1088个，社区社会组织备案管理292个，比增长了40%。社会团体数量达到767个、民办非企业单位为321个，其中市级社会组织达到293个(其中社会团体182个，民办非企业单位111个)。二是规范管理机制更加完善。在全省率先开展了社会组织等级评估试点工作，建立了社会组织工作人员培训、政事分开管理、等级评估管理和银行账户管理“四项机制”，采取常规年检与实地检查、执法监察与社会监督相结合的方式，不断加强社会组织规范化管理。共撤销不合格社会组织47个，取缔非法社会组织2个，发出整改通知书15份，评出3A级以上社会组织15家，全市社会组织健康发展。国家民间组织管理局副局长刘振国对我市社会组织管理工作给予了充分肯定。三是社会组织党建工作体系基本建立。率先在全省成立了中共宝鸡市社会组织委员会，千阳县和扶风县相继成立了社会组织党工委，社会组织党建工作机制逐步完善。大力开展社会组织“创先争优为民服务”和“社会组织党建月”活动，全市建立社会组织党组织117个，社会组织党建工作体系基本建立，为社会组织自身建设、规范管理、依法运行注入了新活力。市民政局荣获“全国社会组织创先争优活动优秀指导单位”。

(二)社会组织作用得到充分发挥。一是有力的推动了经济发展。各行业协会不断加强行业自律，促进公平竞争，推动宝鸡发展，如市中小企业协会累计发展会员93个，20xx年完成产值52亿元，实现利税4.83亿元;市钛业协会累计招商引资26个项目，完成投资6亿多元，20xx年实现产值85亿元，申报专利18项;市墙体屋面材料工业协会解决企业贸易纠纷上百次，为企业挽回经济损失300多万元。全市行业协会已成为加快转变经济发展方式、促进行业可持续发展的“助推器”。二是有力的扩大了社会公共服务。全市321个民办非企业单位解决就业15000多人(次)，并充分提供教育、医疗、就业和社会福利等社会公共服务，宝鸡高新迪恩幼儿园、俊宝贝幼儿园等131所民办幼儿园有效缓解了“入托难”的问题;陕西三和专修学院、宝鸡忠信双语技术学校、宝鸡亚太专修学院等149个民办教育机构累计培养人才500多万人(次);宝鸡伟芝堂老年公寓、宝鸡福乐老年公寓等7所民办养老机构设置床位2600多张，服务老人2200多人，社会组织参与社会公共服务领域不断扩大，服务质量和水平显著提升。三是有力的促进了社会和谐。公益慈善类社会组织大力开展减贫济困、扶弱助孤、助学助医等公益活动，缓解了社会矛盾，促进了社会和谐。市慈善总会累计募集社会资金1.7亿元，帮助5万多名困难群众解决了生活、医疗等难题，资助新建、扩建中小学45所、乡镇卫生院10所、慈安桥252座、村卫生室11个。市青少年社工协会累计服务青少年及家长10万余人(次)，市新星流浪未成年人救助保护中心累计救助流浪未成年人1240多人(次)。渭滨区爱心居家养老服务中心为城区社区的高龄、独居、孤寡、特困、空巢老人提供生活料理、日常家政、康复保健等方面服务，让老年人充分享受加快发展的成果。四是有力丰富了文化建设的内涵。文化艺术体育类社会组织经常开展形式多样、群众喜闻乐见的活动，推动文化繁荣，促进精神文明建设。文艺类社会组织深入基层演出800多场次;市书画家协会坚持29年为群众义务送书画、春联14.6万副;市体育总会举办各类群众性体育活动100多次，参与群众达20多万人(次);“激情广场”通过唱歌、跳舞等有益身心的文化活动，把健康、和谐的元素融入家庭、社会中，已成为我市群众开展文化活动的亮丽品牌;市周秦文化研究会、炎帝研究会对确立宝鸡炎帝故里、弘扬周秦文化、扩大宝鸡对外影响做出了积极贡献。五是有力的加快了农村发展。各专业性、学术性和农村行业协会围绕服务“三农”，积极开展技术和产供销服务，帮助农民增产致富，加快了新农村建设。市老科协创办了116个农业科技示范点，有1200多名老科技工作者常年在示范点进行技术指导，共举办农民技术培训650多场(次)，培训农民10多万人(次)，推广农业新技术200多项，老科技工作者兴办农业科技经济实体127个。

(三)社会组织自我管理水平不断提升。一是民主管理更加完善。各社会组织不断健全法人治理结构，完善民主管理制度，坚持开展社会服务，承接政府转移职能和项目，赢得政府财政支持。20xx年，市新星流浪儿童援助中心获得中央财政支持30万元，今年市青少年社工协会和新星流浪儿童援助中心分别获得了35万元和25万元的中央财政支持。二是依法活动更加规范。各社会组织坚持把社会效益摆在重要位置，依法开展活动，切实维护职工权益，自觉接受政府和社会的监督，树立了良好的社会形象。市金融学会被评为“全国先进社团组织”，市墙体屋面材料工业协会被国家民政部评为“全国先进社会组织”、“全国社会组织深入学习科学发展观活动的先进单位”。全市社会组织共荣获中省表彰37项。三是人才队伍更加充实。各社会组织注重加强人才队伍建设，吸引、凝聚了一大批甘于奉献、乐于助人的社会志愿者，为社会组织发展提供了人才保障。据统计，全市社会组织从业人员达到25000多人，会员人数达到70多万人(次);已建立了21个志愿者组织，在册志愿者达到了5万多人(次);全市社会组织中有1100多人(次)受到中省表彰。

二、推进改革、强化监管，促进社会组织健康发展

当前，我国已经处于经济发展和社会管理转型的新阶段，社会组织对于加快经济转型，创新社会管理，提供公共服务，促进社会和谐具有重要作用。在党的报告中，首次提出了现代社会组织的理念，并将现代社会组织体制与社会管理体制、基本公共服务体系、社会管理机制并列，作为社会建设和社会体制改革的四大主要内容，明确了加快形成“政社分开、权责分明、依法自治”的现代社会组织管理体制的目标，这是新形势下社会组织建设和管理工作的新目标、新任务和新要求。这次国务院《机构改革职能转变方案》中提出改革社会组织登记管理制度，其核心是通过简化行业协会商会类、科技类、公益慈善类、城乡社区服务类社会组织的登记程序，实行民政部门直接登记，来推动形成政社分开、权责明确、依法自治的现代社会组织体制，这对于构建多元参与社会管理新格局、实现政府管理由传统型向现代型转变具有重大意义。可以说，社会组织发展迎来了新的机遇。

为此，今年全市社会组织建设要以党的精神为指导，以“推进改革、规范管理、健康发展、服务社会”为主线，以“等级评估、升级晋档”为抓手，以“依法监管、清理整顿”为重点，坚持一手抓积极引导发展、一手抓严格依法管理，努力构建我市社会组织规范、有序、健康发展的新格局。

(一)推进登记体制改革，不断发展壮大社会组织。市、县区民政部门要建立健全行业协会商会类、科技类、公益慈善类、城乡社区服务类社会组织直接登记制度，积极推进登记体制改革，不断发展壮大社会组织。一是加快行业协会发展步伐。要重点培育和发展按市场化原则规范运作，在行业中具有广泛代表性的行业协会，对不符合产业升级和行业日趋萎缩的协会归并重组，或依法注销和撤销。要切实推进政会分开，引导和规范行业协会从职能、机构、人员、财务等方面与政府部门、企事业单位彻底分开，促进行业协会依法独立运作。二是加大慈善类社会组织扶持力度。要积极探索培育扶持新措施，支持和引导公益慈善组织在安老扶弱、助残养孤、扶危济困、救助赈灾等领域实施项目，提供公共服务。市县民政部门要率先转变职能，支持和帮助慈善类组织进入社会救助、社会福利、慈善事业和社会事务管理领域，不断提高民政工作的社会化水平。三是积极发展城乡基层社会组织。各县区民政局要率先推进登记制度改革，降低门槛，简化程序，大力培育发展农村专业经济协会和社区社会组织，对不具备法人条件的实行备案制。要结合社区建设，指导和支持社区居民成立形式多样的群众性文体组织、科普组织和为老年人、残疾人、困难群众提供生活服务的组织，充分发挥社会组织在拓展社区服务、推进社区自治、共建和谐社区中的积极作用。四是推进民办非企业单位发展。要重点做好教育科技、文化体育、医疗卫生、福利事业、服务社区和“三农”的民办非企业单位的规划、发展和培育，逐步建立起布局合理、层次不同、自律规范的民办非企业单位体系，形成民办社会事业和公办社会事业相互促进、共同发展的格局。

(二)完善等级评估机制，加快社会组织升级晋档。去年，我市在全省率先实施了社会组织等级评估试点工作，取得了较好的成效。今年，要在全市开展社会组织等级评估工作，各县区要按照《关于对社会组织实行等级评估管理的通知》和《关于在全市民政机构开展规范管理升级晋档活动的实施意见》要求，精心组织，扎实推进，确保等级评估管理公开、公平、公正。一是完善评估标准。各县区要依据民政部《社会组织评估管理办法》(民政部第39号令)和省、市《社会组织评估管理实施办法(细则)》，制定本级《社会组织评估管理实施细则》，明确社会组织等级评估的对象和内容、程序和方法、回避和复核以及等级管理，进一步规范社会组织评估工作。二是规范评估程序。凡取得社会团体、民办非企业单位登记证书满2个年度，未参加过社会组织评估，或评估等级有效期满3年的各级各类社会组织，需要进行等级评估的，可按照管辖范围，采取自愿的形式，每年6月底前向民政部门提出申请，由所在地区民政局具体组织实施评估。社会组织评估等级有效期为3年，有效期满前1年，社会组织可以申请重新评估。三是加强评估等级管理。各县区要成立社会组织评估委员会和社会组织评估复核委员会，评估委员会负责制定社会组织评估实施方案，抽调专门人员组建评估专家组，适时组织实施评估工作，作出评估等级结论并公示结果。若参加评估的社会组织对评估结果有异议的，可在公示期内向复核委员会提请复核，以确保社会组织等级评估的公正性和公信力。按照国务院深化经济体制改革重点工作的要求，今年国家将制定出台政府向社会组织购买服务的指导意见，下一步就是要按照等级水平，来承接政府转移职能、购买政府服务、获得财政资金和公共资金补助。所以，我们一定要重视升级晋档工作。

(三)依法加强执法监察，提高民政依法行政水平。一是健全执法队伍。去年，千阳县率先成立了社会组织登记管理局。各县区要着力强化社会组织执法监察队伍建设，健全机构，充实人员，加强培训，提升执法人员依法行政、依法办事的能力。要切实加强社会组织执法监察工作规范化建设，完善执法制度，健全执法程序，规范执法行为。二是开展联合执法。要按照有法必依、执法必严、违法必究的原则，协调有关部们变被动执法为主动联合执法，加大对违法违规社会组织的查处力度。对那些行为不规范、侵犯群众利益的社会组织，要果断进行处理，对那些无视法律法规、破坏安定团结的非法社会组织，要坚决予以取缔。三是规范监管行为。要注意执法查处与其他管理手段的衔接，将重点查处与年度检查相结合、依法查处与说服教育相结合、事后查处与事前诫勉相结合，讲求方式方法，规避各种风险。

(四)强化社会组织党建，增强社会组织发展活力。一是完善社会组织党建工作机制。市社会组织党委将会同市委组织部研究制定《社会组织党组织管理办法》，进一步理顺与社会组织党组织的隶属关系，完善党建工作机制，推动社会组织党组织积极开展党员活动。各县区要在年内建立社会组织党建工作机构，完善工作规程，确保社会组织党建工作顺利开展。二是扩大社会组织的党组织覆盖面。对已建立党组织的社会组织，要统一党建活动场所标准，做到“七有”，即有固定场所和办公设施、有党组织门牌、有党建工作制度、有党建读物、有悬挂的党旗、有必要的电教设备、有党建活动记录，为党组织开展工作创造条件。对符合条件但还未建立党组织的社会组织，要加强指导，及时建立党组织。对达不到建立党组织条件的社会组织党员，要按照“行业相近，地域相邻，属地管理，就近加入”的原则，随相关的党组织参与活动，确保党建工作不留死角，不留空白。三是深入开展创先争优活动。全市各级各类社会组织要坚定的树立以人为本、为民服务的理念，围绕行业特点、业务工作和员工实际，按照在巩固中完善、在创新中提高、在发展中壮大、在“三创”中求强的总要求，明确主攻方向，找准工作切入点，采取有力的措施，不断增强自我发展的战斗力和凝聚力，使其作用发挥的更有成效、更具活力、更加充分。一要学先进。各级各类社会组织要以今天获得3A级以上的15家社会组织为榜样，积极参与社会组织等级评估，规范内部管理，强化自身建设，自觉服务社会，不断在自我完善中发展壮大，形成你追我赶、创先争优、共同提高的良好氛围。二要抓“三创”。各级各类社会组织要发挥自身优势和长处，以“创特色、创亮点、创品牌”为抓手，积极围绕承接政府职能转移、创新党建、规范管理、队伍建设、提升服务质量等重点，与时俱进，创新思路，不断发展壮大，提升自身实力，确保在规范管理中有特色，在服务社会中有亮点，在行业领域成品牌，不断提升全市社会组织工作水平。三要优机制。进一步健全完善激励、退出、检查等制度，定期对各类社会组织作用发挥情况进行全面检查，对管理规范、作用发挥充分的社会组织，要在资金支持、承接政府职能、能力辅导等方面给予大力支持，对长期不开展活动、处于瘫痪状态的社会组织要坚决予以清理，积极营造有序竞争、优胜劣汰的氛围，以竞争倒逼社会组织完善治理结构、提升服务绩效。

(五)努力增强自身实力，主动承接政府职能转变。各社会组织要坚持以诚信为立身之本，以自律为生存之道，努力加强自我管理，增强自身实力，通过有效的诚信服务争取政府的支持和公众的信任，为自身发展创造有利条件。一是完善运作机制。各社会组织要健全权责明确、协调运转、有效制衡的法人治理结构，健全议事、选举、经营、监督、财务、人事等各项制度，从制度上不断完善社会组织依法、按章开展活动的自律机制。要加快推进社会组织在机构、人事、资产、财务等方面与政府脱钩，减少社会组织行政化色彩。二是增强自身实力。各社会组织要借鉴、吸收外地乃至国外社会组织管理和运作模式，提高获取社会资源的能力，通过主动承接政府委托的职能和项目，争取财政资金的支持;通过积极开展社会服务，获取服务收入，不断增强自身实力。要提高财务管理能力，建立和完善财务决策、执行、监督机制，保证财务活动规范、高效。三是强化人才保障。各社会组织要加强班子建设，提高理事会的领导能力和决策水平，推行管理层职业化和专业化。要加强人才队伍建设，规范用人制度，完善社会保障，健全激励机制，强化人员培训，充分调动从业人员的积极性和主动性，建立一支爱岗敬业的专职工作队伍，奠定加快社会组织发展的人才基础。

三、统筹协作、稳步推进，扎实开展社会组织清理整顿工作

近年来，我市社会组织建设发展较快，但是也存在一些问题：一些社会组织只在业务主管单位登记，未在民政部门登记;还有极少数社会组织，长期不开展活动，处于瘫痪状态;还有一些社会组织既未在业务主管单位登记，也未在民政部门登记。这些问题严重制约了社会组织的规范、有序、健康发展。市政府高度重视，决定在全市全面开展社会组织清理整顿工作，各县区、各有关部门要高度重视，加强领导，密切协作，扎实推进，确保取得实效。

一是加强领导，明确责任。按照“分级管理”原则，市、县区两级分别负责本级社会组织清理整顿工作。市上已经成立社会组织规范管理工作领导小组，下发了《关于对全市社会组织进行清理整顿的实施方案》和《关于对全市社会组织进行清理整顿的通告》，各县区要结合实际，成立机构，制定方案，周密部署，精心组织实施。各业务主管单位要根据《方案》要求，切实抓好本单位业务范围内的社会组织清理整顿工作;社会组织规范管理工作领导小组办公室要统筹组织，加强协调沟通，确保此项工作顺利实施。

二是摸清底子，动员宣传。各县区、各部门要按照“谁主管、谁负责，谁管辖、谁负责”的原则，对本地区、本部门管辖的所有社会团体和民办非企业单位全面进行调查摸底，分门别类登记造册，真正做到底子清、情况明。要充分利用各类媒体，采取多种形式广泛宣传清理整顿工作的目的、意义和要求，并将《关于对全市社会组织进行清理整顿的通告》张贴于社区公示栏，召集辖区内的社会组织负责人进行学习培训，努力营造良好的舆论氛围。

三是精心组织，稳步推进。各县区、各部门要根据《实施方案》和《通告》的要求，按照先规范、后清理的原则，有计划、有步骤、分类别、分阶段稳步推进。对已在业务主管单位和民政部门登记的社会组织，重点检查有无违法违纪行为，存在违法违纪行为的要限期整改。对已在业务主管单位取得业务许可，但未在民政部门登记的，要严格按照有关规定，督促及时办理注册登记或备案手续，凡在规定的时间内仍未办理登记的，将坚决予以取缔。对既未在业务主管单位取得业务许可，也未在民政部门登记的，要及时督促其按法定程序办理登记注册手续，凡9月30日前仍未登记注册的，坚决予以取缔。特别要强调的是，从即日起，暂停审批党政机关、事业单位牵头申请设立的各类社团，暂停党政机关、事业单位副县以上领导干部在社会组织中的任职审批。

四是依法整顿，客观公正。各县区、各部门要严格按照《社会团体登记管理条例》和《民办非企业单位登记管理暂行条例》的规定，依法开展社会组织清理整顿工作。凡在规定期限内不补登注册、不完善整改的社会组织，要按照先取证、后查处的程序进行，由民政部门会同公安、综合执法、人民银行及业务主管部门联合查处，取得确凿证据后，依法查封活动场所，收缴印章、非法所得和其它违法用具，封存或注销其银行账户，并予以相应的行政处罚。收缴的非法收入及罚款统一上缴财政部门。要坚持严格执法，准确执法，严禁随意处罚。对处罚结果要在新闻媒体上予以公告，接受社会监督，做到公开、公正、透明。

组织中领导效能的提高 篇3

关键词：领导效能；领导班子；提高

一、提高领导效能的必要性

（一）提高领导效能是领导活动的出发点和归宿点

任何一项领导活动的出发点均是为了使其有效和争取高效。为此，领导者和领导集团竭力把握这个核心去研究部署推进领导工作，尽力使领导活动的开展能以较少的人、财、物、时间和信息的投入来获得较大的有形或者无形的效益。所以，提高领导效能是一切领导活动的出发点所在。从另一个角度看，任何具体的领导活动的内容是丰富的生动地，领导者的领导艺术性和所采取措施方法也可能是大不相同，各有差异，但领导活动的落脚点却是领导效果的高效性。因此，提高领导效能是一切领导活动的归宿点，即领导者在领导活动中，所做的一切努力，归根到底是为了提高领导效。

（二）提高领导效能是领导活动成功的重要标志

任何领导者和他所领导的群体，对任何一项领导活动的进行都期望获得一定的成就。而领导活动成功的重要标志就是领导活动的有效和高效。在总结中，不管从哪个角度进行总结，都要紧紧围绕效能这个核心去回顾过程，总结经验，找出不足，探究原因。如果在一定时间内所开展的领导活动中，领导者能有效地组织，吸引，影响，率领和引导下属出色的完成任务，并取得整个组织的整体效能以其社会效益，那么，这项领导活动就是一次成功的领导活动，就应该给予肯定。因此，提高领导效能是领导活动成功的重要标志。

（三）提高领导效能是社会主义现代化建设事业的客观需要

人们正处于讲究效率，注重效能的时代。社会主义现代化建设事业是亿万人民的共同事业，率领人民群众进行现代化建设，促进社会主义现代化建设事业发展是每个领导者所肩负的历史使命，每个领导者必须适应社会主义现代化建设事业不断发展的客观形势的需要，注重领导效能的提高。因为，领导是关键，领导效能影响着我国社会主义现代化的进程，只有各级领导者都高效的进行领导工作，才能正确处理和协调好领导者和被领导者的关系，才能很好的率领以及引导组织成员出色的完成各项任务。

二、现代组织中领导效能的现状

现代组织对领导效能已有了一定的认识和重视，对社会的进步起到了推动的作用。但是，由于在认识上存在相当的模糊性，在现实上有相当的隐蔽性，在范围上形成相当的广泛性等原因，在组织中领导效能的提高这一问题上还存在一些问题，表现在以下几点：

（一）领导者素质有待于进一步提高

当前形势下，组织当中的领导者素质有待于进一步的提高。时代不断的发展，社会不断的进步，在今天信息的社会里，没有现代领导科学知识，不懂现代领导方法，就难以胜任领导工作。有的干部对工作标准要求不高，只求过得去，不求过得硬；有的工作不够细致，落实中有错漏现象；有的态度不够端正，服务不热情，冷、硬、横、推、拖的问题较为严重。领导者个人素质的落后就使得在组织办事效率低，领导效能低下。因此，领导者个人素质成为影响领导效能高低的一个十分重要的因素。

（二）领导集体的结构不合理

现在的领导集体普遍存在着结构不合理的现象。领导班子的结构，一般包括：年龄结构、知识结构，能力结构、专业结构等。但在组织中上述的结构却存在不合理的现象。年龄结构的不合理，造成年龄与管理层次的不相适应的现象。能力结构中的能力包括决策能力、判断能力、分析能力、指挥能力，组织能力等。组织中领导者的能力结构没有达到各种能力的最优组合，使得领导活动效率低下，许多问题得不到解决。缺乏合理的专业结构，没有专业人才的合理组合优化，就会造成领导活动中不能合理的运用的专业知识与科学技术，影响领导的效能，导致领导效能的低下。

（三）制度建设不完善与权责关系不清晰

现在的组织中存在着制度建设的不完善和权责关系的不清晰的问题。在制度建设上，不能跟上组织的进步与发展，制度建设的落后会使得许多领导活动的效能的不到保证。职责不清晰。一些机关部门的职责虽然在不断调整，但因科学论证不够，从实际情况看，暴露出了分工不明确的问题。当一项工作涉及几个部门时，谁也不愿牵头，一些部门甚至借口工作繁忙，能推则推，实在推不掉也是应付着干。少数机关干部思想懒惰，遇事绕道走，特别是对一些边缘性工作和一些比较棘手的问题不愿参与，钻职责不清晰的空子，使一些工作在落实上大打折扣。

三、提高领导效能的措施

（一）加强领导班子建设

领导班子建設是提高领导效能十分重要的一个环节，也是加强提高领导效能的前提。主要领导是班子里的领头雁。作为主要领导，有了高超的德与才，才能真正地统揽全局，才能真正成为班子的主心骨。要善于用人对各种各样的人，要有坦荡的胸怀，有容人之量，能正确对待不同意见者或有反对意见者，甚至是竞争对手，做到以诚相待。处事要公道正派，办事讲党性，讲原则，决策科学、民主，既对上级负责，也对下级负责，成为大家能信赖的人。班子里的其他领导，在班子整体效能可否有效发挥的问题上，扮演着重要的角色。要达到理想的境界，首先，作为副职，要明确自己的角色，摆正位置，其次要尽心尽责做好本职工作。

（二）优化领导系统的结构

要提高领导效能，就要优化领导系统的结构。因为，系统的结构决定系统的整体功能。要使领导活动有效或高效，就要尽力使领导活动的各种因素之间合理结合，相互作用，是领导系统的结构达到优化。领导班子各成员之间的合理结构是提高领导效能的重要条件。要健全组织系统健全的组织系统应达到布局合理，分工明确，协作默契，运转灵活。这样的组织系统，应将有力的保证领导效能的不断提高。优化领导者和被领导者之间的结构。领导者应放手让下级干部工作，不搞越级指挥，应简政放权，使下级组织发挥更大的作用。要充分履行领导的职能。领导者要适时正确制定决策，有力地进行组织管理，恰当的选才用人，及时耐心细致的做好被领导者的思想工作，随时或定期的进行反馈监督控制，从各个方面促进决策目标的实现。优化领导者，被领导者和共同作用的客观对象之间的结构。领导者，被领导者与客观对象的合理结合，是检验领导效能的试金石，也是提高领导效难的中心环节。要做到领导者，被领导者与客观对象的合理结合，最重要的是运用科学的方法，适时的做出正确地决策，并有力的组织实施决策。

（三）领导体制科学化

切实提高领导效能更要求科学的领导体制做保证。领导者必须具备优秀素质，是切实提高领导效能的主观条件。客观方面，还必须有科学的领导体制做保证。首先，领导者必须在科学民主的方式中诞生，才会使他们真正代表人民利益，向人民负责，才会讲真话，办实事。其次，加强对领导的监督。不受监督的领导者也极易背离人民群众。除了上级党的有关组织和同级党的有关组织对领导者的监督外，还必须加强人民群众对领导者的监督。要从监督机制上有明确的保障。领导者只有受到人民群众的监督，对于切实提高领导效能来说，这显然是不可或缺的两个方面。

参考文献：

[1]朱绍国,张新奎.提高领导效能的意义和途径[J].行政论坛,1997,(5).

[2]卫宇坤,张饶.适应社会发展，切实提高领导效能[J].大庆社会科学,2001.

[3]李启慧.领导班子提高整体效能的多维思考[J].煤炭经济研究,2003,(3).

[4]波特.马金.组织和心理契约对工作人员的管理[M].北京:北京大学出版社,2001.

[5]雷池.领导品格的力量[M].北京:中国国际广播出版社,2003.

省委组织部领导考察许继 篇4

8月20日下午, 省委组织部副部长宗义莅临许继集团公司考察, 市委组织部部长郭元军陪同。

在集团展厅, 集团公司副总裁王定国首先向宗义一行介绍了许继的历史、现状和未来发展规划。许继研制的电力系统、风力发电、轨道交通、工业配用电等领域的一系列新产品, 让省委组织部领导倍感振奋。在特高压输变电样机设备展台前, 王总王定国介绍了许继在特高压技术领域取得的最新成果, 宗义听了连声称赞“了不起”。

在公司领导的陪同下, 宗义一行还参观了许继继电保护和自动化产品生产、制造、调试生产线。宗义勉励许继紧紧抓住国家加快建设坚强智能电网的历史机遇, 加快自主创新步伐, 推动企业实现跨越式发展, 不断为全省经济社会发展作出新的贡献。

八、组织领导 篇5

建立城镇合作医疗制度，是解决城镇居民基本医疗保障问题的重要措施，也是完善社会保障体系、构建社会主义和谐社会的基础性工作。各级政府要将其纳入经济和社会发展规划，强化措施，明确责任，抓好落实。各有关部门要加强协调，密切配合，共同推动城镇合作医疗制度的顺利实施。卫生部门要充分发挥主管部门的作用，切实做好组织、协调和监管工作;财政部门要确保经费按时到位;审计部门要定期对城镇合作医疗基金管理和使用情况进行审计;民政部门要抓好城乡低保对象的医疗救助工作;新闻单位要广泛深入地宣传城镇合作医疗的重要意义，引导城镇居民积极参加城镇合作医疗。

论领导风格对组织管理的影响 篇6

关键词：领导风格；组织管理

从现实实践来看，企业对组织管理的重视程度越来越高，组织管理在实现企业发展战略过程中的重要性也日益增加。因此，很多企业都在思考如何提高企业的组织管理效能。要实现组织管理效能最大化，需要企业领导在整体性企业管理或领导方面做出努力。因此，可以说组织管理效能与领导行为关系密切。

一、变革型领导

变革型领导的概念最早是Burns 在1978 年对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出的，这一分类的出现为领导行为研究开辟了新思路。Bass发展了这一概念，并给出了变革型领导的定义：“领导者通过让员工认识到其与组织的共同目标和愿景，从而激发员工的更高层次的需求，促使员工发挥最大潜能，牺牲个人利益，达到高于期望目标的结果”。变革型领导主要变现在两个方面：一是通过影响和改变组织文化，为员工营造出个性化环境；另一个是领导者通过自身魅力进行有效的愿景沟通和创造授权以提升员工的情绪，激发员工的潜能，从而形成领导者与追随者之间相互激励和提高的关系。变革型领导模式从追随者的角度分为：领导魅力、鼓舞激励、智力激发、个性化关怀。

二、交易型领导

交易型领导的概念和变革型领导在 1978 年由 Burns 同时提出。1985 年，Bass 深化和发展了交易型领导的定义：“在一种契约式交换中，领导者给下属提供报酬、实物奖励、晋升、荣誉等，以满足下属的需要和愿望，而下属则服从领导的命令指挥，完成所交给的任务，从而实现双方的目标”。交易型领导的主要特征包括：①明确的界限；②井然的秩序；③规则的信守；④执着的控制。Burns 在提出交易型领导概念的同时，将交易型领导理论归纳为两个主要因素：权变奖惩和非权变奖惩，其中权变奖惩是以员工是否达到预期绩效为衡量标准。随后Bass 进行了大量的实证研究，指出交易型领导应包含四个维度：权变奖励、主动例外管理、被动例外管理和放任管理。后来的学者研究发现，若将 Bass 所提出的关于交易型领导四个维度中的被动例外管理和放任管理结合为一，也就是被动放任管理，可能更为严格，更符合实际情况。其中，被动放任管理不同于主动例外管理的是，它在问题发生后进行管理，矫正不符合规范的行为。相同的是这两种管理方法都是采用规范方式来避免错误的发生。但是，被动放任管理仅仅是对不规范行为加以干涉，而没有制定具体协议和确立明确目标，从而不存在统一标准对下属的工作绩效进行评估。对于变革型和交易型这两种不同的领导风格，Burns 认为交易型领导强调领导者与员工的交换，是以满足员工低层次需求为基础，而变革型领导强调领导者对员工的改变，致力于实现员工更高层次的需求。这两种领导风格是一个连续体的两端。但是，Bass研究认为变革型领导和交易型领导并不同属于一个维度。从实际情况出发的研究发现，最好的领导都显然有这两种领导行为，而且这两种领导行为之间存在显著的相关性。Bass 在进行深入研究的基础上发现，交易型领导中的权变奖惩维度与变革型领导有着密切关系，其他维度和变革型领导则不存在相关关系。Downton认为变革型领导风格和交易型领导风格的差异主要体现在四个方面：①人性假设。变革型领导强调人的自我实现，实现员工对组织发展目标认同感的提升，从而达到超越期望目标绩效的效果。交易型领导则是注重利用金钱或其他物质激励员工努力实现组织目标；②行为导向。变革型领导采用的是个性化管理方式，对不同员工提供不同的指导建议。交易型领导则是制定明确的绩效评估标准，以此给予员工相应报酬；③工作方式。变革型领导主要是利用各种心理建设方式，使得员工产生更加积极生产的意愿。交易型领导关注的是在战略实现过程中对员工行为的监督和控制，并对不规范行为进行纠正；④创新程度。变革型领导倾向于鼓励员工大胆创新，交易型领导则是追求稳定可持续。

三、家长式领导

虽然不少学者都非常认可有关领导的研究已有所积累和成就，但仍有许多重要的问题却依然悬而未决。已经解决的问题主要是以北美个人主义假设为前提，较少涉及其他文化价值的立场。现代主义范式下，西方学者对领导风格的研究倾向于将领导与相关情景分离，而仅作为单独个体，独立的对下属实施影响，这种做法使得领导风格研究与现实情况存在较大差异。东西方文化价值的显著差异，使得很多西方学者的研究理论可能无法适用于华人社会，所以说领导行为不完全是个人意志决定，文化环境在一定程度上对领导内涵、领导作风以及实践的作法产生影响。随着对中国管理模式的深入思考以及组织研究文化取向思潮的兴起，学者们开始运用主位研究途径探寻华人组织领导行为，并试图把华人组织模式与中国文化相结合，研究华人组织模式的特性以及组织管理方面的问题。众多研究表明：华人企业大部分是家族式的组织，领导者既表现出家族式的上尊下卑，又倾向于偏爱自己人。

参考文献：

[1]杨中芳，华人文化与组织领导：由现象描述到理论验证[J].本土心理学研究，2004，22： 195-251.

组织、领导传销罪的司法认定 篇7

一、传销的认定

从《刑法修正案 (七) 》对传销犯罪的规定来看, 传销采用叙明罪状的形式表达。入罪的传销是指“以推销商品、提供服务或纯资本运作等经营活动为名, 要求参加者以缴纳费用或者购买商品、服务等方式获得加入资格, 并按照一定顺序组成层级, 直接或者间接以发展人员的数量作为计酬或者返利依据, 引诱、胁迫参加者继续发展他人参加, 骗取财物, 扰乱经济社会秩序的传销活动的”行为。

根据法律上的规定, 传销有两种表现形式:一是组织者或领导者通过发展人员, 要求被发展人员缴纳费用或购买产品、服务等变相收取费用, 取得加入或者发展其他人员的资格, 牟取非法利益;二是组织者或领导者通过发展人员, 要求被发展人员继续发展他人, 层层推进, 并以发展的人员数量和销售业绩给付报酬, 牟取非法利益。

以上两种表现形式结合在一起, 即构成《刑法》意义上的传销。组织、领导传销罪的特点突出表现为收取入门费、组织层级有严格顺序、“拉人头”以及牟取非法利益。骗取钱财是传销的本质目的, 为了达到这个目的, 需要更多的人员加入, 只有不断的有人加入, 才可以维系整个非法组织。

二、组织与领导行为的认定

《刑法修正案 (七) 》中对传销罪名的规定直指非法传销行为的组织者和领导者, 这也就意味着《刑法》只追究组织、领导传销活动者的刑事责任。对参与传销活动的人员一般是交由工商行政管理部门, 责令其停止违法活动并给予行政处罚和教育。因此, 在处理传销案件中, 如何界定传销活动的组织者和领导者, 对准确适用法律尤为重要。

有目的、有系统地集合起来谓之“组织”, “领导”是指对组织的成立以及组织的活动实施策划、指挥和布置的行为。 (1) 从传销活动的表现形式和特点来分析, 在“金字塔”销售网络的层级结构中, 处在最高层次的那批人, 必定是整个传销组织的关键人物, 而到底谁是组织者, 谁是领导者, 需要准确把握。

王恩海 (2010) 认为应该从传销活动的两个阶段来界定组织者与领导者, 在传销启动期间, 实施诸如制定传销规则、策划传销活动、提出宣传口号、提供活动经费、采购传销产品等行为的, 属于组织者;在传销实施中, 担任管理、宣传与培训工作, 鼓动、威逼他人加入组织、操纵传销组织人员的, 属于组织、领导者。此外, 在司法实践中, 确定犯罪时应当将组织者、领导者与积极参与者区分开来, 区分的关键是对传销组织的贡献程度;对传销组织在成立初期以及发展过程中起到较大贡献以及关键作用的, 即被视作是传销的组织者、领导者, 当然, 这也应当结合案件的具体证据予以分析。

三、组织、领导传销活动罪的罪数认定

传销的组织、领导者在传销活动过程中, 以伪劣产品作为销售对象, 在这样的情况下, 会同时触犯两个罪名———组织、领导传销罪和销售伪劣产品罪。因为组织、领导传销活动的事实行为与销售伪劣产品是同一个行为, 即一个行为触犯数个罪名, 一般适用一重处断原则, 不以数罪论处。

传销的根本目的, 是骗取他人钱财。在司法实践中, 关于组织、领导传销活动罪案件中, 情节多与集资诈骗犯罪相似。传销的组织、领导者在骗取他人财物的行为中, 同时构成集资诈骗犯罪的, 是以组织、领导传销活动罪认定还是以集资诈骗罪认定呢?这一点很多学者都存在争议。

由于目前《刑法》是规定组织、领导传销活动罪的法定最高刑为15年有期徒刑, 集资诈骗罪的法定最高刑为死刑, 同样的案件如果以不同的罪名认定, 将会造成同罪不同罚的尴尬境地。对此, 法学理论界存在两种观点:一种观点认为应当从一重罪处罚;另一种观点认为应当按照法条竞合的处理原则。到底应该按照什么原则处理, 说到底还需要落实到具体的案件中, 只要法律公平公正, 就能预防更多人走入传销犯罪的深渊中。

摘要：我国《刑法修正案 (七) 》新增加了组织、领导传销活动罪, 这意味着组织、领导传销罪将成为独立罪名, 也体现了刑法对非法传销活动的打击决心。法律对于组织、领导传销活动罪的确定, 也将司法实践中对非法传销行为定罪难的困境逐渐摆脱, 从而实现预防传销犯罪的真正目的。

关键词：组织领导传销罪,司法认定,犯罪主体

参考文献

[1]李翔.组织、领导传销活动罪司法适用疑难问题解析——兼评<中华人民共和国刑法>第224条之一[J].法学杂志, 2010, 7:93.

[2]李明.关于组织领导非法传销罪的几个疑难问题分析[J].湖北社会科学, 2009, 7:173.

[3]袁喜丽.关于组织、领导传销活动罪的思考[J].武汉公安干部学院学报, 2011, 2:65.

学校领导者与组织凝聚力 篇8

一、领导者是组织凝聚力形成的核心因素

1. 领导者的职权能促进组织团结。

组织内部的奖惩方式是影响组织凝聚力的因素之一。学校领导者在组织教师参加学校各项活动或完成某些任务时, 要注意观察成员的不同表现, 表扬成绩突出者, 使之受到肯定与赏识。另外, 适时适当地使用惩罚措施, 可让员工看到不足, 从而“见贤思与齐”, 有效促进组织成员对组织的认同感、归属感与力量感。

此外, 学校领导者要运用其他要素促进凝聚力的形成。例如, 运用民主管理方式, 鼓励教师积极参与学校管理, 使之思想更活跃, 心情更舒畅;组织教师开展教育教学研究和各种竞赛活动, 让教师通过岗位练兵, 展开竞争, 使其不断学习, 迅速成长, 从而形成较强的组织凝聚力;选派优秀教师参加各种竞赛, 为他们提供展示才华的机会, 促其更加积极的工作;还可发动各科室负责人, 让全体教职工为组织利益服务, 形成强大的组织凝聚力, 使那些投机取巧的员工慢慢收敛, 使那些默默奉献的员工凸显出来。

2. 领导者的权威能促进组织凝聚力的形成。

学校领导者的权威不是由领导者在组织中的地位决定, 而是由其自身素质决定。可以说, 权威比职权更重要, 组织成员通常会服从于一个令自己折服的领导者的权威。学校领导者良好的政治素质, 公正诚信、不谋私利的思想品质, 严于律己、脚踏实地、以身作则的工作作风, 渊博的知识和较高的专业水平, 较强的工作能力和健康向上的身心素质, 本身就是让组织成员信服的强大人格魅力, 更能使成员对组织产生信任感、归属感。学校领导者的身心素质也会影响教师的工作, 成天开开心心、积极向上的领导, 必然会将快乐的情绪“传染”给员工, 营造出温馨、和谐的组织氛围, 使组织成员能快快乐乐地从事工作。

3. 领导者的管理风格对凝聚力的影响。

领导者要引导成员以不同的方式共同参与组织管理。例如, 学校组织全体教师共同参与学校管理活动, 能激发员工的主人翁意识, 增强工作责任感和创新意识, 最大限度地形成组织凝聚力。一是情感沟通管理。校长要经常有意识地深入到员工中去, 了解员工的真实想法, 听取员工合理的建议, 关心员工生活和个人发展上的需求, 在处理员工的工作过失时, 要体现情感沟通和人文管理, 拉近与员工之间的距离。有了这样的情感基础, 就会增进彼此的认同感。二是员工自主管理。领导提出整体或部门的工作目标, 让员工拿出计划和目标, 经集体讨论后付诸实施。这样, 员工责任大了, 决策权大了, 主动性、创造力增强了, 综合能力也提高了。个人与组织的目标就更靠近, 组织的凝聚力也就更易于形成。

领导者要融入团队增强凝聚力。领导者应主动融入团队, 与员工打成一片, 影响、带动其他成员, 抓住有利时机, 在活动中关心和引导员工做好工作。

二、组织凝聚力有利于提高领导者的管理效能

1. 组织凝聚力的向心力形成领导权威。

凝聚力强的组织, 员工易得到更大的满足, 愿意参加各种活动, 心甘情愿地服从领导者的指挥, 领导者的职权由此得到加强。教师间团结向上拧成一股绳, 学校教学质量就会提高, 就会受到社会的好评, 全体教师都会为之自豪、为之骄傲。强大的组织凝聚力与对组织的归属感一旦迁移到对领导者职权的服从上, 则这种对领导者的管理能力素质的认同会进一步巩固领导者的权威。

2. 组织凝聚力环节中的内部矛盾。

凝聚力强的组织成员间往往有共同的价值观和目标, 相互愿意交流, 这样的沟通就能加深相互关系和了解的程度, 即使发生不愉快的事, 也能通过及时沟通使矛盾得以化解, 这无形中又缓解了领导者行使职权时的压力。

试论学习型组织的领导模式 篇9

一、学习型组织

戴维·A·加文指出学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织, 同时也要善于修正自身的行为, 以适应新的知识和见解。这个定义兼顾了思维和行动两个方面, 同时也述及了知识的几个不同侧面——“创造、获取和传递”。国内学者邱昭良认为学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力, 具有高于个人绩效总和的综合绩效。在彼得·圣吉的理论中, 学习型组织主要有下面的几个特征:

(1) 组织成员拥有一个共同的愿景, 它能使不同个性的人凝聚在一起, 朝着组织共同的目标前进。

(2) 团体是最基本的学习单位, 团体本身应理解为彼此需要他人配合。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。

(3) 善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”, 主要有四点含义, 即终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习。此外, 约翰·瑞定提出的“第四种模型”的学习型组织理论认为任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段, 而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行, 不要把学习与工作分割开, 应强调学习与准备、计划、推行同时进行。

(4) “地方为主”的扁平式结构, 传统的企业组织通常是金字塔式的, 学习型组织的组织结构则是扁平的, 它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动, 让最下层单位拥有充分的自主权, 进行“自主管理”。“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。

(5) 组织的边界将被重新界定, 学习型组织的边界的界定, 建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上, 超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。

(6) 员工家庭与事业的平衡, 学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。

二、学习型领导的内涵

学习型领导是一个全新的概念, 是知识经济时代人们对领导的重新定义。彼得·圣吉将这一崭新的概念定义为:“我们将领导艺术看作是一个人类社团塑造未来的能力。具体来讲, 领导艺术实际上是来自于拥有创造性张力的能力, 也就是人们陈述一种远见而且以他们最大的能力将现实的真理说出来的能量。”哈佛大学著名教授海菲兹从不同的角度将新时代的领导定义为:影响力及权势乃是调适过程中的基本元素, 而改变既有价值观念, 则是领导的精髓所在。国内学者张鼎昆教授制定了学习型领导评价标准, 他从个人层级标准、团队层级标准、组织层级标准三个方面进行评价。

这些定义都从不同角度阐述了当代环境下领导的本质, 从中也可以看出领导模式发展的明显趋势, 这一趋势在很多方面有别于传统的领导, 如表1

三、学习型领导的能力

学习型组织对领导力提出了更高的要求, 领导不仅仅依赖许多微妙的个人品质和各种技巧, 而且需要诸如被管理大师彼得·德鲁克称为“远见”相类似的东西。因此, 学习型领导需要具备以下四种重要能力。

1、发动变革的能力

当今的世界正处在不断的变化之中, 变革的价值是如此之重要, 以致于它本身就已是潜在的资源。在一个组织中, 领导者应当是革命的发起者和推动者。学习型组织理论对领导者发动变革的能力提出了更高的要求, 因为系统思考的思想将组织视为有生命的有机体, 能够自我成长和延续, 变革只是这种自我成长的一个方面。领导者不再是指导者, 而是传播人, 传播思想和理念, 使变革成为组织有机体的自发过程。因此, 学习型领导者需精通说故事的艺术, 利用“使命故事”帮助组织成员看清目前的真实情况, 帮助众人了解形成改变的系统力量, 而非只在行为变化形态和事件这两个层次运作。领导者变革的艺术还涉及判断每一状况中, 需要做什么与谁最适合, 以及研拟适合的时机与环境进行变革的策略。

2、推动愿景的能力

所谓愿景, 就是大家共同愿望的景象。它是人们心中的一股令人深受感召的力量, 是组织中人们所共同持有的意象或景象。领导者是组织愿景的召唤者, 他本人首先要为愿景热血沸腾, 甚至热泪盈框, 要为它彻夜难眠, 为它产生一种热情, 一股冲动, 想将它与员工分享。共同愿景能为组织学习提供焦点与能量, 使组织由“适应型的学习”变为“创造型的学习”。

愿景可能是不切实际的, 但必须是鼓动性的。例如迪斯尼, 它刚建立时的目标就是要把欢乐带给世界, 从当时实际情况分析这种目标根本不可能实现, 但它确实激励着组织成员那样做了。

3、整合的能力

学习型组织的建设是一个系统工程, 领导者重要的设计工作包括整合愿景、价值观、理念、系统思考以及心智模式这些项目;更广泛地说, 就是要整合所有的学习修炼。所有修炼都很重要, 都必须进一步发展。领导者必须小心不要滑入仅依赖某些修炼的一种安适的“沟槽”, 因为单独运用各项修炼都会造成自我限制。能使组织在学习上有所突破的, 是那份从整合各项学习修炼所获得的综效。

同时领导者还需要整合组织的各种硬件, 比如团队、知识网络、规章体系、物质保障等等, 形成有生命力的有机组织架构, 以“创造性张力”重振组织的核心竞争力。

4、自我批判的能力

现在的组织学习浪潮让我们想起二十年前全球企业对杰克.韦尔奇全面质量管理的学习热潮。在中国, 二十年过去了, 又有多少组织完成了全面质量管理的改造呢?如果没有对组织改造行为适时的反思, 谁能保证它不会成为另一次管理的流行热潮而已?组织学习这个名词本身没有多大意义, 它需要的是深入、精微而周全的思考。在这个过程中, 领导者们必须不停地追问, 我所推动的变革是否在正确的轨道上?我构建的愿景能否召唤所有成员一起努力?我设计的组织架构是否有助于组织成员的有效学习?

因此, 彼得·圣吉认为有效学习的基本法则之一是, 必须不断反思目前认为最正确的想法, 回到原点重新确认事情的真相, 否则无从产生有效的学习。

四、如何修炼学习型领导

学习型组织理论描绘了未来领导的图景, 也为领导者的发展指明了方向。五项修炼既是组织的修炼, 更是领导者的修炼。

1、转变观念

这是领导者首先要做的事情。只有将终身学习和系统思考的理念以及组织可持续发展的终极目标深深根植于大脑之中, 组织的领导者才有可能成为学习型组织建设的推动者, 才能能为改革的发动者和播种人。

2、终身学习

学习是学习型组织理论的核心内容, 也是领导者最重要的修炼。那么领导者应当学习哪些东西呢?尽管领导者需要学习的内容十分繁杂, 笔者觉得大致可以分为两类, 个体技能和组织技能。

所谓个体技能就是领导者必须将所学的内容内化为自身能力, 才能作为工具作用于领导过程的技能。所谓组织技能就是领导者只要觉得某项方法或工具将有益于组织的运行或发展就可以将其引入并在组织中推行, 而本人并不需要掌握的技能。

3、管理工具的使用

圣吉十分重视通过工具的使用来培养组织成员的学习能力和系统思考习惯。比如他和其他研究者透过一种系统动力电脑模拟的“组织学习实验室”, 能让他们所辅导的企业主管在其中尝试各种可能的构想、策略、情境变化, 及其间种种可能的搭配, 进而产生深进而持续的企业创造力。圣吉将之视为组织创造与学习的演练场。这种电脑模拟可用以研究许多与人有关的变数。

4、U理论

麻省理工大学教授于2004提出了一种关于组织学习和领导力提升的全新理论——U理论, 为学习型领导者的修炼提供新的有效途径。

U理论是关于人类、团队、组织等社会主体学习、创新与变革的深层次过程与源泉的理论。U理论的核心内容是关于人类学习与创新的深层次生成过程, 它在领导力开发、组织变革以及组织学习、创新等方面具有深远的应用价值。

总之, 学习型组织的构建要从培养学习型领导者——学习型组织的设计师开始, 走出对学习型领导的误区, 牢牢抓住学习型组织的本质, 深刻领会领导者新角色的内容和含义, 重视五项修炼的平衡发展, 通过各种工具的使用提升领导力, 使学习型组织真正为人类可持续发展做出贡献。

参考文献

[1]、 (美) 加里.哈梅尔 (Gary Hamel) , (美) C.K.普拉哈拉德 (C.K.Frahlad) , 竞争大未来—企业发展战略[M].王振西译.成都:昆仑出版社, 1998.

[2]、 (美) 彼得·圣吉, 第五项修炼[M].郭进隆译.上海:上海三联出版社, 1998.

[3]、 (美) 戴维.加文, 高层管理—过程与行动[M].邵冲译.北京:人民邮电出版社, 2004.

[4]、邱昭良, 创建学习型组织的挑战与对策[J], 培训, 2006, (11) .

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[7]、理查德L.达夫特, 领导学原理与实践 (第2版) [M].杨斌译.北京:机械工业出版社, 2005.

组织变革过程中的领导风格研究 篇10

组织的变革是由组织内的管理者发起并协调实施的, 作为变革的推动者, 管理者要积极的发动变革, 确定变革的类型并付诸实际行动。在组织变革中, 由于领导者个人性格、能力、学识、经历的不同, 会有着不同的领导行为, 形成不同的领导风格, 从而使员工在追随领导者变革时表现出不同的行为。有的领导行为能激发员工变革热情和积极性, 有的领导行为使员工对变革深怀疑虑, 使员工不愿变革, 导致组织变革效果差, 因此, 作为管理者的领导行为对于变革的成败具有极为重要的作用。

按卢因的观点, 成功的变革是可以策划的。卢因将组织变革分为三个阶段, 解冻—变革—再冻结。三个阶段处于变革的不同时期, 有着其不同的特点和任务, 因而, 按领导权变理论的观点, 管理者所处的管理情景不同, 管理的模式和方法就不同, 故组织变革三阶段在变革过程中应该有着不同的领导风格。

1 解冻阶段的领导风格

(1) 解冻阶段组织特点。

组织在变革前, 受内外环境的影响, 往往表现出内部沟通不畅, 决策失误频现, 士气低落, 效益下降, 组织机构自身功能不能正常发挥, 组织创新乏力等诸多弊端, 此时, 组织已深陷困境, 唯有变革才有生存发展的机会。

然而在组织内部, 对于组织变革却存在多种阻力, 阻碍着组织变革求存。一般而言, 在组织内部由于员工对于变革不确定性的恐惧, 担心变革后存在着对自身不利的风险, 威胁自身的利益, 失去已有的利益、投资和地位, 因而会阻挠变革进行, 以保住既得利益。此外, 人们在工作中习惯了已有的程序、工作方法和已建立的人际关系网络, 一旦变革则意味着现有的程序、工作方法要发生改变, 已有的人际交往关系被打破, 需要去适应新的改变, 人们在心理上担心难以适应, 因而, 对于变革往往会产生抵制和怀疑, 从而阻碍组织的变革进行。

从组织变革的内容来看, 组织变革包括结构的变革、技术的变革和人员的变革三个方面。就结构变革而言, 主要是指集权程度、职务与工作再设计、权力关系、管理层次、管理幅度、内部协调机制以及部门的重新划分等内容;技术的变革主要指组织将投入转换为产出的技术的变革, 包括采用新的设备工艺、新的技术方法等;人员变革指员工的态度、期望、认知和行为的改变。从系统理论来看, 单纯的某一方面的变革都很难取得良好的效果, 因而, 组织变革通常都是这三项内容的变革同时结合进行的。以李威特为代表的组织变革理论认为, 一个方面的变革将影响到其他方面的变革, 各个方面的变革具有相互依赖性。组织的各项变革无不与人员的变革相联系。试想没有员工态度的转变、行为的改变, 纵使有科学合理的组织结构, 先进的工艺技术, 最终都无法发挥其应有的效能, 因此, 组织在解冻阶段必须重视员工对组织变革的态度, 积极争取员工对组织变革的支持, 组织变革才能取得良好的效果。

(2) 解冻阶段的领导风格。

解冻阶段的组织处在变革的关键时期, 组织既有外部环境变化要求组织变革的压力, 也有内部的阻力, 外部压力只有通过组织变革予以化解。内部阻力则需要领导者审时度势, 顺应组织内外环境的要求, 以高超的领导艺术, 富于魅力的领导风格, 带动全体员工认清组织当前存在的问题, 明确组织变革的必要性, 提高投身组织变革的主动性、积极性来化解。

格雷纳提出了组织可以采用的三种变革类型。一是单方面权力, 上级依靠职权单方面提出变革, 下属按上级指令进行变革;二是共享权力, 即利用群体决策和群体解决问题, 进行集体性质的决策;三是授予权力, 即下属自始至终的积极参加变革。单方面的权力类型拒绝听取下属的意见, 会由于领导对变革的某些方面的不了解, 而导致变革的内容不符合实际, 达不到变革的目的。此外, 在这种变革中, 员工只是被动的服从, 因而会使员工对于变革的疑虑加深, 不但难以化解业已存在的变革阻力, 员工更会因无法参与变革方案的制订过程, 更强烈地反对变革。就共享权力而言, 员工有了参与制订变革方案的决策权力, 使员工有了在变革决策中认清组织变革必要性, 平衡自身利益的机会, 会减少组织变革的阻力。授予权力使领导的潜力难以发挥, 变革的方向可能会因为员工对自身利益的不恰当的考虑而失去应有的方向, 最终使变革失去其适应环境变化, 促进组织发展的作用。

因而, 在组织变革的解冻阶段, 领导风格要围绕化解变革阻力、增强推动组织变革的积极因素来建立。领导一方面要以完成组织变革为己任, 坚定变革的信心, 坚持组织变革, 推动组织发展。另一方面, 领导要加强与员工的沟通, 让员工了解变革的缘由, 减少对变革的误解, 最大限度地实现领导与员工间的相互信赖。再者, 要与员工共享权力, 与员工一道共同查找组织存在的与环境不相协调的因素, 明确组织的问题, 征求员工意见, 积极吸收员工参与组织变革决策, 共同拟订组织变革方案, 平衡好组织变革客观要求和员工个人利益之间的关系, 换取员工对组织变革的支持。

2 变更阶段的领导风格

(1) 变更阶段组织特点。

在此阶段, 组织变革已深入人心, 没有人再对变革与否抱有怀疑, 只有配合组织的变革才能使员工个人在组织变革中获得尽可能有利的地位, 取得相应的利益。因而, 员工已从前一阶段的反对、阻挠组织变革开始转变为愿意参与变革, 并按组织变革的要求自觉改变自己的思想、行为、态度、期望, 努力学会新的技能, 构建新的人际关系网络, 并按新的组织运作规则, 新的职责要求承担工作任务。变更阶段就是破旧立新重塑未来组织的过程, 会出现许多我们没有想到的新情况、新问题、新矛盾, 因而在如何弘扬现有组织的优点, 扬弃组织缺陷, 确立行为转化, 实现组织变革过程中, 需要帮助员工逐步熟悉变革的内容要求, 建立适合组织变革要求的态度、思想、技能, 掌握新的技术方法, 适应新的人际关系, 接受新的组织分工, 完成组织变革。

(2) 变更阶段的领导风格。

变更阶段是变革由模糊和不确定性转变为已知、确定的过程, 员工在变更阶段遇到的新情况、新问题都是属于非常规的、无先例的、复杂的, 没有现成的做法可供参考。因而, 势必使员工难以应对, 为此, 员工需要学会如何重新适应工作。

赫西 (Herser) 和布兰查得 (K.Blanchard) 的领导生命周期理论认为, 无论领导者做什么, 其效果都将取决于下级的活动, 领导者应根据下级的成熟度来选择领导风格。在变更阶段, 员工有参与变革的意愿, 但由于员工还处于学习新的技能, 吸取新的思想, 转变态度, 改变行为, 适应新的组织状态的过程, 客观上在实现转变的能力上会有欠缺, 属于初步成熟。按领导生命周期理论的观点, 对于处于初步成熟期的员工, 最好采用高工作、高关系的领导方式, 也就是说变更阶段的领导风格要以感情为纽带, 保持员工积极性, 加强双向的信息的沟通和有效地控制, 强化工作上的具体指导来帮助员工克服转变过程中遇到的新情况、新问题, 帮助员工实现行为转变。

3 再冻结阶段的领导风格

(1) 再冻结阶段的特点。

经过变更阶段后, 员工已形成了新的价值观, 养成了新的态度、行为、习惯, 新的组织结构已成型, 并按新的职权关系和协调机制进行运作, 新的技术工艺得到应用, 可以说, 组织变革已得到落实。但是, 由于受到人们原有思想、行为、习惯的影响, 已经发生的改变也会有退回到原来状况的可能, 使组织变革功败垂成。为此, 组织要在此阶段巩固变革成果, 固化新的思想、行为、态度, 保持新的组织状态。

(2) 再冻结阶段的领导风格。

再冻结阶段实际上是组织从变革状态过渡到新的相对稳定状态的一段短暂时间, 组织必须尽快地使员工思想、行为和新的组织状况保持稳定不变, 避免反复给组织带来动荡。经过解冻阶段与员工共享权力, 参与决策以及变更阶段的双向沟通, 强化指导的领导风格后, 自觉服从管理者的管理成为组织的常态, 管理者与员工的人际关系更加协调;而在工作方面, 随着组织变更的完成, 员工对于自身职责有清晰的认识和了解, 员工所从事的工作也趋于规范化和程序化。从费德勒的权变理论模型来看, 此时属于上下级关系良好, 任务结构明确, 无论领导者此时职位权力大小, 领导者采用以低LPC的领导行为效果最好。因此, 在领导风格上, 管理者应该以巩固变革为己任, 以强化员工新行为、新思想, 固化组织现状, 巩固变革成果为主。为此, 管理者应强化管理措施, 加强制度建设, 增强组织管理的刚性约束, 在管理中充分发挥领导的权威性, 以制度的规范, 适度的奖惩, 毋庸置疑的决策指挥权力巩固变革成果, 维护新的组织现状。

综上所述, 组织变革的不同阶段有着不同的特点, 管理情景不同, 领导的风格也应有所不同, 因而, 管理者应根据不同阶段的管理特点, 调整自身行为, 形成与有关管理情景相适应的领导风格, 组织变革必会取得成功。

摘要：本文从组织变革不同阶段的特点出发, 依据领导权变理论的观点, 并结合有关管理理论, 提出了在不同阶段要取得组织变革成功必须采取不同的领导风格。即在解冻阶段的领导风格是与员工权力共享, 参与管理;在变更阶段的领导风格是加强指导, 有效控制;在再冻结阶段的领导风格是体现领导权威, 强化管理。

关键词：组织变革,领导风格,研究

参考文献

[1]斯蒂芬.P.罗宾斯 (Stephen P.Robb ins) , 玛丽.库尔特 (Mary Cou lter) .管理学[M] (第九版) .北京:中国人民大学出版社, 2008.

如何保证组织中的领导力 篇11

关键词：组织；领导力；分类；发展

在现在的社会中，领导学已成为一门独立的学科，具有很强的学科交叉特点，融合了心理学、管理学、社会学、行为学等诸多学科的特点。由此可见，领导作为一项管理技术，是十分复杂的。此外由于领导力难以量化研究，有着只可意会不可言传的朦胧色彩，因此也有人说领导是一门艺术。正是由于领导的这么多特点，在组织中如何才能有效地实施领导并保障执行的效率是值得研究的。

一、领导的基本内涵

动词意义上的领导是指在一定的环境条件下为实现既定目标，所实施的计划、组织、激励、和控制。名词意义上的领导是责任和义务、权力和服务的集合体，领导者的地位越高，责任也就越大。卓越的领导者一般都在组织中具有崇高的威望，这种威望一方面来自于职位的赋予，另一方面来自于自身能力所带来的个人魅力。职位和权威构成了领导的一般基础。

二、领导的类型

领导力要得到有效发挥，首先领导者应该清楚自己的领导风格和不同状况下自己的领导模式。只有清楚了领导的分类，才能进行自我审视，根据自身特点和组织发展阶段及目标来调整自己进行有效领导。

1.按权力控制程度分类。可分为集权型、分权型和放任型领导。

集权型领导，强调内部的统一性和完整性，下级服从上级，对于上级的命令要不打折扣地坚决执行，人力、财力、物力集中进行调动分配。这种领导模式具有效率高、行动快的显著特点，但对于组织的积极性和能动性却束手无策。

分权型领导，强调权力的下放带来的组织整体的运作。将一定的权力下放后，只做原则性的指导，大体上的规划，不事必躬亲，不制定严格的条条框框。这种领导模式有助于调动组织的活力，但是权力的过度下放有时也会造成组织的混乱，极端的时候会架空领导者。

放任型领导，强调组织成员的能动性。领导者几乎把决策权下放并鼓励下属按照自己的规划来进行工作，只负责各部门之间的协调、资源共享等，把大量的时间放在为组织内部成员提供机会和优质资源上。这种领导方式虽然控制力不强，但是对于技术型人才较多的组织却是比较有效的。

2.按领导重点分类。可分为以事为本、以人为本和人事并重的领导。

以事为本的领导，强调工作任务的完成质量和效率，争取提前甚至超额完成任务。人员的安排紧紧围绕着工作的要求、进度等来进行调度，以工作任务来设定职位，配备人员。此种领导方式由着较高的工作效率，能够及时完成任务，但是容易对下属关心不够，使得彼此感情不深。

以人为本的领导，强调以人设位，根据下属的特点来确定目标和分配任务，争取组织内部的和谐和团结。重视下属的人格、工作环境、生活待遇等，对下属的错误采取打哈哈的态度。这种领导方式能使得内部上下级关系很融洽，但要求的降低容易导致思想上的松懈，不利于完成艰巨任务。

人事并重的领导，强调人事不能偏颇，犹如马车的两个车轮，要同时运转起来才能促使组织前进和发展。岗位的設定要科学，充分考虑各方面因素；对人员的管理要有理有据，规范化运作。这种领导方式综合了上两种领导方式的优点，但实际执行中不容易把握。

三、以组织的发展保障领导力

在上述一点中，已分别讨论了领导的类型。领导者对自身的自我定位应该是保障领导力的基础，因为它关系着组织在日后的运转过程中，内部组织成员是以什么样的方式在相互配合来发展组织的问题。各种类型不分优劣，只有对组织的适合与否。大组织和小组织，经济环境好的时候的组织和经济危机时的组织等等组织的不同发展阶段有相应的要求，因此根据组织发展的要求适时调整领导模式对于领导者保障自己在组织中的领导力是十分必要的。

此外，组织的发展才是领导者所追求的根本所在。从这个意义上讲，又无论是小组织还是大组织，经济环境良好还是糟糕，只要能促使组织发展的因素都是重要的。而贯穿组织整个发展过程的保障领导力的因素就更是十分重要。应该说，此类因素有以下几个：

1.组织成员的学习能力。成员是组织的重要部分。组织设定的目标都要靠成员去完成，而完成的效果一方面取决于组织成员对目标的理解能力，一方面取决于组织成员的知识和专业技能。因此，领导职有意识地培养员工这两方面的能力，定期举办培训很重要。但更重要的是激发成员主动学习思维方法和专业技能的热情，提升成员的学习能力。让组织成员在自主学习中发现自己的价值，找准自己在组织中的定位，并通过自我认识主动设定自己的分目标，为组织的大目标尽心尽力。只有这样，组织才能持续地进行发展，而组织的发展又会带来成员对于领导的认可，最终加强组织领导者的领导力。

2.有效的目标管理。有了目标才能走得更远，才能更好地凝聚团队。管理学大师德鲁克的目标管理法已经被证明是十分有效的管理方法，领导者应该采取。领导者要明确每个阶段的发展目标，并把目标分解到个人，这样每个人都有合适的任务，就会有切实的动力去工作，也能因此和组织内其他成员形成一种目标完成情况的竞争与配合。每个成员的在工作中因其目标会自然而然地产生一种对领导者的向心力，这种向心力能够有效保障组织者的领导力。

3.完整的激励体系。团队内部的激励体系应该完整地包括薪酬、福利、升迁、荣誉、医疗等一整套元素，并将物质奖励和精神奖励结合在一起。整体激励体系的综合效应可以激发员工的创新行为，而且员工的内在激励、实际的薪酬与奖励越高，越会表现出创新行为；组织创新氛围越高，其员工也越会表现出创新行为。当组织成为创新型组织时，组织就能快速发展，领导者的领导力在组织的不断发展中就能得到认可和加强。

4.领导者的个人修养。领导者的个人修养体现在几个重点上：品德、学识、体能、才能。其中以品德和才能尤为重要。二者融合在一起也可以称为用人艺术的造诣程度。如知人善任，用人不疑，奖惩严明等等。深厚的个人修养是领导魅力的源泉，也是领导力的强力保障。

组织领导 篇12

1 研究方法

1.1 材料

由于没有现成的高校领导方式问卷, 在借鉴国内外领导方式问卷以及其他有关领导方式的研究文献基础上, 制定访谈提纲, 对12名有着不同教龄的高校教师进行访谈。然后对访谈的结果进行归类、分析与整理后, 选取了出现频次最多的20个陈述, 经过整理后形成40个项目两个维度 (任务和关怀) 的高校领导方式的初步问卷。

将编好的项目依据构想的两个维度分成两个分量表, 并给出每个维度的具体含义。然后请高校教师和心理学硕士研究生共10人, 对问卷中的项目进行集体讨论。讨论发现, 一些项目存在语义重复的问题。因此经过大家集体表决将一些与其他项目有语义重复, 并且表述不太好的项目, 从问卷中删除。这样就只剩下22个项目 (任务维度:12个项目;关怀维度:10个项目) 。经预测探索性因素分析余20个项目构成正式问卷。

本研究中领导方式界定为高校教师感受到的上级领导的关怀表现方面和教师感受到的上级领导对待任务的态度表现方面。任务指的是高校领导者对于学校工作的重视, 即对于学校目标达成的要求;而关怀层面则是指高校领导者对于教师需求的满足、尊重与信任, 让教师有参与决策的机会, 鼓励双向沟通。

教师组织承诺指教师对学校教育组织目标、信念、价值、文化的认同, 愿意为学校付出心力, 努力工作, 并希望留在学校服务的意念。它共有感情承诺、理想承诺、规范承诺、机会承诺和经济承诺五个构面。本研究采用卢光莉修订的高校教师组织承诺量表[1], 该量表共30题。在本研究中问卷的信度分析采用内部一致性α系数, 5个因子感情承诺、理想承诺、规范承诺、经济承诺和机会承诺α系数分别为0.846、0.796、0.879、0.889和0.798。

1.2 研究对象

研究对象分为预测和正式调查两部分[2]。预测发放高校领导方式问卷200份, 回收189份, 其中有效问卷153份。回收率为94.5%, 有效回收率为76.5%。正式调查了湖北、江西省10家高校, 包含重点本科院校、普通本科院校、专科院校、民办大学。总共发放教师组织承诺、高校领导方式问卷400份, 回收有效问卷323份, 回收率80.75%。

1.3 统计方法

采用SPSS11.5、LISREL8.30完成。

2 结果与分析

2.1 修订后的高校领导方式问卷描述性统计结果及信效度分析

从表1看, 高校领导方式问卷各维度的Cronbachα系数分别为0.821、0.840, 总问卷的α系数为0.899。由此可见, 高校领导方式问卷的总体信度均较好。

2.2 高校领导方式与教师组织承诺的关系研究

运用正式问卷数据对高校领导方式与教师组织承诺进行相关分析。结果如下表2所示。从表中所呈现的相关结果可知:高校领导方式各维度与教师组织承诺变量有非常显著的相关, 这在一定程度上也表明各问卷具有较高的同时效度。

2.3 高校领导方式对教师组织承诺的预测作用分析

采用多元回归检验高校领导者的领导方式对教师组织承诺变量的预测作用。考虑到各人口学变量对教师组织承诺的影响, 决定采用层级回归的分析方法, 控制人口学变量的作用, 将高校领导者的领导方式作为预测变量, 将教师组织承诺变量分别作为因变量, 进行回归分析。在控制了人口学变量的影响下, 高校领导者的领导方式对五个效果性变量的回归方程都达到了显著水平, ΔR2也都达到了显著水平。

具体分析得出, 任务和关怀对教师的感情承诺、理想承诺、规范承诺有显著的正向预测作用, 任务和关怀对教师的经济承诺和机会承诺的预测作用却不显著。

3 结语

(1) 自行编制的高校领导方式问卷各项指标达到了心理测量学的要求。

(2) 我国高校教师在组织承诺总体上处于中等水平, 其中在理想承诺和经济承诺两个因素上高于总体, 承诺水平较高, 而在规范承诺、机会承诺、感情承诺三个指标的得分低于总体, 承诺水平较低。

(3) 在控制了人口学变量之后[3], 层级回归分析发现, 任务和关怀对教师的感情承诺、理想承诺、规范承诺有显著的正向预测作用, 说明教师感受到领导者的领导方式任务和关怀程度越高, 教师的感情承诺、理想承诺、规范承诺越高。任务和关怀对教师的经济承诺的预测作用却不显著。出现这一结果, 可能是由于学校这个特殊的组织与自负盈亏的企业是有很大差别的, 教师的经济收入与领导是没有太大关系的。任务和关怀对教师的机会承诺的预测作用却不显著。出现这一结果, 可能是由于教师的机会承诺和教师本身的科研能力、教学技术水平有关, 与领导方式没有太大的关系。

参考文献

[1]卢光莉.高校教师组织承诺的研究[D].硕士学位论文.开封:河南大学, 2005.

[2]孙桂苓, 刘婷婷, 王晓雯.医护人员工作满意度与组织承诺关系研究[J].中国健康心理学, 2008 (12) :1414～1415.