管理：管“事”还是管“人”？

2024-11-04

管理：管“事”还是管“人”？（共6篇）

管理：管“事”还是管“人”？篇1

左先生大学毕业以后一直从事处方药的营销工作，具体来说就是一直做医药代表，先是在一家国有企业做了三年，从销售代表做到了销售主管;然后跳槽到了一家外资企业又重新开始做销售代表，他的销售代表工作也做的非常不错，在甚至做到了该公司的全球销售销售冠军;初他又跳槽到一家当地的制药企业担任销售主管的工作，目前干的还挺不错!

前几天是的元旦，左先生到笔者家小坐，我们把酒言欢聊了四、五个小时，我当时问他：你就做销售主管，怎么过了三年，到06年你又去做销售主管，看起来你的职业发展好像不行?他笑了笑反问到：你觉得作为一名销售主管，主要的时间和精力是用来管人还是管事?我立刻回答到：当然是管人!他叹道：说起来容易做起来难，我用了三年的时间就是去弄清楚这个问题，并且努力去实践它!

左先生走后，我对他的话又回味良久，的确看看我们周围许多做销售主管或者销售经理的朋友，很多人都做的特别累，特别辛苦，每次给他们打电话都在抱怨：客户的要求越来越高，市场活动越来越难得做出新意，公司的促销政策越来越差等等;很少听见他们说：怎么销售代表越来越难激励，销售报表如何才能让他们非常认真的填写，销售协访如何才能更加有效。

很多的时候我们这些销售主管或者销售经理们想的还是如何抓住客户，如何做好我们的市场活动等等，依旧扮演着一个“超级医药代表”的角色。我试着给这些“超级医药代表”们做一个“画像”，大家可以对照着看看像不像自己：

场景一：销售协访时，销售主管口若悬河、滔滔不绝，讲得客户频频点头，而销售代表确在旁边无所事事，百无聊赖。走出客户的办公室，销售主管开始对代表咆哮：真不知道你是怎么拜访的，你看看你老板我，一出马就轻松搞定。

场景二：客户活动时，销售主管忙前忙后，恨不得自己有三头六臂，而销售代表确作壁上观，不知道自己该干什么。活动结束销售主管累得精疲力竭，却感觉还有很多地方没有做好，心想要是有一个代表能够像我这样尽心尽力就好了。

场景三：销售例会时，销售主管讲得情绪激动、嗓子冒烟，讲到到兴奋之处恨不得自己立刻冲到销售一线，去拼杀一番，而再看销售代表呢?一个个都表情木然的看着他们的老板，仿佛在看一场蹩脚的演出。

我想所有这些情景的出现，都有一个非常重要的原因：销售主管没有给自己一个明确清晰的角色定位。我们不再是一个“超级医药代表”，不能再满脑子想的还是我们的客户、我们的市场活动，而是应该时时记住自己管理者的身份，我们最重要的客户应该是我们的下属，我们应该用大部分的时间和精力去考虑如何管理好我们的下属，当然我们也要考虑销售的具体事情，但请记住，我们一定是通过管事来达到管人的目的，管事不是我们最终的目标。

那么讲到这里，大家可能会问：那作为一名基层的销售主管或者销售经理，我们该如何管理好我们的销售代表呢?我想关于这方面的文章已经很多呢，我不再多重复，我简单谈谈我自己常用的四个工具：

一是利用管理表格。首先要设计好的管理表格，原则就是：去繁就简、急用先行、控制关键，

好的管理表格基本上能够浓缩体现一个销售代表一天、一周、甚至一个月的工作过程。其次就是管理表格的推行和督导，这个是最难的，很可能需要我们跟下属打一场“持久战”，直到大家从表格中获益，逐渐形成“团队习惯”为止。最后要不断根据实际情况调整我们的表格，最理想的境界是做整个团队不需要表格。

二是做好销售协访。我想销售协访的重要性不言而喻，通过随访观察，我们做主管的无论是了解重要客户、还是了解销售代表的实际工作，都会非常直接，而且比较全面。在此有四个问题请大家一定注意：1、要有一定的单独出访量，即要不定期的单独去拜访不同层次的客户，听听他们对我们产品、我们代表的最真实想法;2、协访时要“居其侧”，不要出现前面我所讲的场景一的情况。如果销售主管大包大揽，不“居其侧”，那最终销售代表就会退到后边，你就很难观察到这个销售代表的潜力，很难判断这个销售代表前期工作的情况，如果这个销售代表本来没有创造力，那么他就会窃喜-“真爽，主管帮我把事都办妥了”，以后他凡事都会指望你来做主;3、不要急于指点，如果有问题，最好先记录下来，普遍性的问题例会时强调，个别的，等中午一起吃饭时再慢慢谈也不迟;4、要多看、多问、多听、多记，首先，注意看客户的每一个细节，把你觉得能反映客户的一些“苗头”的细节记下来。其次，客户和销售代表对谈的时候，应该仔细听着，并把疑点记下来。最后针对这些疑点提一两个问题，往往效果很好。总之，应该抓住一些小的细节，运用你自己比销售代表经验多这个优势，既分析客户拜访过程中的问题，同时又浓缩地了解了客户。

三开好销售例会。我们做主管的，会开会吗?这个问题虽然听起来有些可笑，对呀，我们每周至少主持好几次会议，怎么能说不会开会呢?但现实生活中确经常会出现前面所描述的场景三的情况。我想开会一定要做到：目标明确、有备而来，具体来说就是：开会前要充分准备、不可喧宾夺主、注意控制时间、避免批评个体、不要展开提意见式的大讨论，最后一定要形成会议纪要，这样可以对会议进行有效的跟进和总结。

四做好述职谈话。这是一个平等交流的机会，销售代表能够比较容易交流出他们的实质想法。而且，单独的述职谈话，因为没有旁人在场，销售主管对其工作上的督促或批评，对方也容易接受和理解。有效果的“述职谈话”应该是：准备充分、事先安排、创造平等的谈话氛围、不要演变成“轮流汇报”，并且注意不要放过谈四个问题：工作计划的完成情况和原因、现有客户的情况及市场开发情况、下一步的工作安排和改进计划、销售代表的困惑或工作建议。

当然管理的工具都是非常类似的，关键是如何用好它，如何用活它。我想我们只要清楚作为一名销售主管，管事不是我们的目的，我们是要通过管事达到管人的最终目标，多多积极主动的去思考这个问题，我相信大家一定能够像前面我的朋友左先生一样，成为一名优秀的销售主管。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：zuohua78@163.com

管理：管“事”还是管“人”？篇2

很难出现的, 而第二种情况常被人视做“养虎为患”, 绝大多数人会选择第三条路。于是, 两个平庸的助手分担了他的工作, 他自己则高高在上发号施令。一个平庸的管理团队就形成了。他们的行为影响着组织目标的实现, 也影响着组织的人力资源管理与和谐氛围的创建。这也就是彼得原理所说的“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。”的真正意义。

我们该如何避免“彼得原理”的这种人职不匹配的问题呢?怎样才能让真正适合管理的人来从事管理工作, 同时又能够让技术类的人才得到激励呢?

或许, 我们可以把管理向低层化转变, 也就是“管人”不仅仅是“领导”的工作, 它是那些适合管人的人的工作, 晋升带来的“权力”也不是“管理”, 而是“领导”和“模范”。同时, 对于那些擅长“管事”的人, 应该在他们的领域内设计相应的评级系统, 让他们在自己的领域内得到晋升和尊重。当然, “管人”的人也要相应的懂一些“管事”的程序;而“管事”中有“管人”天赋和能力的人, 则是“管人”的优秀人才。而对于这些人才所具备的“管人”和“管事”能力的程度则是今后探讨的方向。文

加拿大著名管理学家劳伦斯·彼得归纳出来的“彼得原理”作为组织内部晋升管理原理之一, 对很多组织的决策产生了很大的影响。其具体内容是:“在一个等级制度中, 每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”彼得博士认为, 职工由于在原有职位上工作成绩表现好 (胜任) , 就将被提升到更高一级职位;其后, 如果其还能继续胜任, 则将进一步被提升, 直至到达他所不能胜任的职位, 换句话说也就是:每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。

我们知道, 晋升在组织内的作用主要有两个:一是将能力和业绩突出者提升到重要职位;二是激励, 增强员工的归属感。然而, 大家却忽略了这样一个问题——那就是“晋升”到管理岗位的领导究竟能不能干好这一职位?一个组织中的员工可以分为“管人”的和“管事”的两大类别。“管人”的也就是那些长期与人打交道的管理人员, 或者是处于管理职位的部门领导等;而“管事”的则是在实际中进行操作, 执行决策的人员。而通常情况下, “管事”的人都会比“管人”的人多。晋升的价值不仅仅在于, 岗位上升对工资的提升, 而是当晋升到一定的层面上, “管事”的人就不仅仅是“管事”了, 他们成为了“管人”的人, , 手中也就有了所谓的“权力”。彼得原理之所以普遍存在的一个重要原因就是, 把一个只

是适合“管事”的人放在了“管人”的岗位上。

这就是矛盾的所在:是不是每个“管事”的人都能成为一名好的“管人”的领导?

事实上, “管事”的精英往往不能很好的管理人。管事主要靠的是经验技巧和对专业知识的熟悉程度。一个能做好专业事情的专家, 往往是对这一领域研究较多, 较为深入的人。此外, 这些技术和能力也是能通过学习和培训能够达到的。然而, “管人”却需要有很高的“人际敏感性”和“人际交往沟通力”, 模仿学习固然能起到一定的效果, 然而更重要的或许是天生的一种“个性”和“天赋”。因此, 管事的人是否能做好管人的工作, 关键不在于其绩效如何或者在管事方面有多强的能力, 更多的或许是其在人际关系上的一些情商, 同时这种情商与技术并不互斥, 可能会同时存在, 可能会都不具有, 也可能有强有弱。因此, 以绩效为标准进行晋升, 把管事的人推向管人的岗位上, 是很不合理的。

陈春花:管理不是管人,是管事篇3

如果说管理难,它真的很难;如果说管理简单,它又真的很简单。

什么叫管理?学过相关管理课程的人,都知道管理的定义是什么。管理就是机构内人与资源的结合,去实现目标、共同工作的过程。但我不认为大家真正理解它。

管理就是让下属明白:什么是最重要的

管理是一种决策。管理所要求的合格决策,就是让下属明白什么是最重要的。

管理中,有三个词是我坚决反对的。第一个词,比如有人跟我说,他的下属非常不错,很有“悟性”。第二个词,人们常说,要深刻“领会”领导意图。第三个词,“揣摩”。悟也好,领会也好,揣摩也好,只能说明你指令不清。因为你指令不清,下属才会这么去做。往往忙了半天,工作结果却不一定符合标准。

好的管理,是靠指令去做更多事情。如果想知道公司的管理状态,可以去问上下两个岗位的人。比如先找人力资源总监,问他在岗位上最重要的三件事是什么,然后去找人力资源经理,也问这三件事。如果两个人所说的一致,那么人力资源总监是合格的。上下岗位做共同的事情,在很多公司是做不到的。所谓的没有执行力和效率,其实就是这个原因。

有一次,我到一家公司去,老板说:你一定要帮我,因为我们的人笨得像猪一样。然后我去做员工培训,员工说:陈老师,你讲的我们都懂,你去培训培训我们老板吧,他说的全都是鸟语,我们听不懂。这样的企业,老板和员工根本无法对话。管理者有时喜欢把自己变得复杂和不易理解,以显示自己卓尔不群。真正的管理,只能凭指令做事,不能凭经验、情绪和情感做事。

管理没有对错,只有面对事实,解决问题

我把管理称之为一门学问,理论要变为常识。很多人拥有知识,但没有学问。

我有个学生读完EMBA后,对我说:陈老师,你来我公司看看我怎么工作吧。我说好。正好我有空就去了,参加了他们的一个月度工作分析会。他做了一套PPT(学过EMBA的人,第一会做PPT,第二知道很多名人的话),打开PPT,第一页是迈克尔?波特说,第二页是德鲁克说,第三页是陈老师说。我问,你说的呢?他说,我说的就是他们说的。

我想说的是,很多人知道的只是知识和概念,并不知道学问。有规律的认知,会举一反三,能解决问题才是学问。每个学科都有它的规律,管理的规律是,管理没有对错,只有面对事实,解决问题。

管理是以结果评价,不是以对错评价,一定要追到底能否解决问题、获得结果,而中国人的思维习惯,是喜欢评判对错。作为职业经理人,最重要的是取得绩效,如果让股东的投资亏损,让企业亏损,没有任何理由可以解释。不管你有什么委屈,有多大约束,有多少无奈,这个责任给了你,你就得承担。

在我们的管理中,为什么效率非常低?原因在于,很多人做出决定,不是马上去执行,而是去评判对错。比如我在六和集团的时候,一开始定的东西,公司的人也评判:陈老师这对吗?我说你不用管,去做就好了。他说:万一错了怎么办?我说:万一错了我负责,跟你没关系。我用这个方法,把他的不正确思维纠正过来。

人会犯错误,但对错在管理中不是最重要的。即便你证明自己正确,上司错误,也于事无补,最重要的是做事情的结果。

管理是管事,不是管人

管理的另一个重点是管事。同时要理解人和尊重人。管理不是管人,如果你不懂得理解人和尊重人,那么你一定不懂管理。

比如“富士康连环跳”,大家都在说是中国制造业低成本,中国的产业环境很成问题,等等。对此,我连续写了几篇文章,我不是这样看。如果认真观察,富士康对所有的工人都非常好,它与所有的工人都签劳动合同,宿舍安排得好,还有游泳池。但他的错误在于,管的是人。抬头看到的是人,低头看到的也是人,一天工作14个小时,同宿舍的人基本不说话。其最大的错误,不是产业、不是环境,而是企业的管理。管理中要对人给予理解和尊重,从而来完成管理上的事。

日本企业的管理为什么做得好,就是管人和管事分得很清。日本企业的现场管理是5S,让每一个进入现场的员工做好5件事:整顿、整理、整洁、清扫、素养。中国企业有的讲6S,还勉强可以接受,但有的说他是13S,我就没办法理解了。13件事是做不好的。

我们的企业家到美国企业做访问,会问:销售额多少?企业有多少员工?美国的企业家却问:有多少用户?用户价值链的贡献率是多少?对此,我很有感慨:当我们在关心销售额和员工数的时候,他们关心的是用户和用户价值。他们是真正懂管理的人,企业最重要的是用户和用户价值。所以德鲁克说,什么是企业,企业就是创造顾客。

管理就是让组织目标和个人目标合二为一

管理没有对错,但有好坏。好坏的标准只有一个:个人目标和组织目标是否合二为一。从某种意义上说,两者是否一致,是管理中最大的挑战。

在管理中,人们常遇到的问题是,一些很有能力的员工,他们不太听话,常常不受组织目标的约束,会背离组织目标,是最难管理的对象。中国企业大都把“忠诚”看得很重要,其根本原因是管理水平不够。

一些企业在创业初期,大家都能齐心合力把事情做好,但企业做出一定成绩之后,却很难留住人。更有甚者,一些核心员工离职后,会创立与原公司市场领域相同的企业。很多企业家用各种方法减少这样的情况出现,比如约定条款,甚至用极端的手法去伤害。这些都不是解决问题的根本办法。

企业需要关注个人目标的变化,在企业组织目标不断实现的同时,个人目标也不断实现和提升。管理的挑战在于,让优秀人才的个人目标和组织目标能够达成一致。

管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源

管理的关键在于,要让一线员工得到企业资源并有权利运用这些资源,要把所有的资源放在一线,并尊重每个人。中国企业管理中最大的浪费,是资源集中在二线管理者手中。

有一次,我为一家公司做顾问,调整企业的组织结构。我去分公司做调研,公司派区域总监陪同。到目的地之前,分公司的经理问我:到了之后可否与当地一位最重要的客户见面?我说好,我们到达后一起吃饭。这个客户已经开发了8个月,没有谈下来,因为他提出的条件非常苛刻,但分公司经理没有权利答应,一直在打报告。吃饭时,区域总监当场答应了客户提出的要求,问题当场解决。当分公司的员工们庆贺,并认为区域总监很厉害时,我却很伤心。

管理：管“事”还是管“人”？篇4

人力资源部：张玉山

有人说,企业靠人情管理更要靠制度管理,最好是靠文化管理,而实质上,文化的形成也是长期坚持制度的结果,因此,文化管理的核心也是制度管理。制度是为了维护企业正常工作秩序,确保各项政策执行和工作开展所制定的具有指导性和约束力的条文总称。流程在企业管理中是指各项管理行动的路线,以及做事情的顺序、内容、方法和标准。＂制度管人、流程管事＂,就是用制度规范全体员工行为,用流程保障全部事项运行。

“治国无法则乱，守法而弗变则悖，悖乱不可以持国”。2013年中央出台了“八项规定”、“六项禁令”。在中国共产党第十八届中央纪律检查委员会第二次全体会议上，总书记发表了重要讲话，要有腐必反、有贪必肃,坚持“老虎”、“苍蝇”一起打；同时要加强对权力运行的制约和监督，把权力关进制度的笼子里。十八大至今，总书记的治国理政思路，“依法治国”贯穿其中。无论是改革还是反腐，都要在法治的框架下进行。杭瑞陶瓷也审时度势地提出了“制度管人、流程管事”的发展要求。

“制度管人、流程管事”的发展要求的主要目标是知法依法、依法立规、科学立规、依规决策、依规运行的工作格局，形成领导有力、分工明确、全员参与、考核到位的工作机制，进一步显现从严治企效果。面对陶瓷产业市场竞争白炽化，公司着力向内挖潜力、向管理要效益，大力推进体系化，公司从生产、品质、销售、人力资源四维方面全面推行体系化、模式化管理，力求达到：建立科学的、全面的管理制度，凡是生产活动、产品品质要求、销售经营活动、员工思想培养活动都必须依照已有的制度、流程去运行，打破“凡事由某个把持权力人说了算”的约定成俗。

“法，有要於时也”。一个国家的管理要靠法制，一个单位的管理要靠制度。依法依规，就是要在遵守法律的前提下定规，用制度管人、流程管事，让各项工作有章可循。但由于随着社会环境的变化和时间的推移，制度就会显现出缺乏针对性、与实际脱节、操作性不强、更新不及时等的问题，就会给企业管理带来较大难度。制度的功能在于规范和约束行为，由于行为主体存在人性弱点、行为能力差异以及行为环境的不断变化，制度规范和约束的功能指向往往侧重于消解人性弱点、增强行为能力和克服客观环境的不利因素。“时变而法不变”，不适的制度反而会成为企业发展的阻力。

流程其实就是做事的顺序，流程的本身也是制度。在企业运营过程中，流程贯穿了企业运营的始终，每一件事都在流程控制之中，企业运营的高效率一定是依靠流程来产生的，即第一步做什么、第二步做什么；第一步怎样做，第二步又怎么做。并且这种顺序必须像水流一样保持绝对的速度和方向，忽略流程、轻视流程，流程就会滞留、逆流或者乱流，这就是绩效低下的根源。

“举事必循法以动，变法者因时而化”。做好制度建设，可从几方面入手：

一是加强制度制定。推进制度建设，要本着“于法周全，于事简便”的原则，“良剑期乎断，不期乎镆铘；良马期乎千里，不期乎骥骜”，能解决问题的就是好办法、好制度。“世易时移，变法宜矣”，要及时完善、修订、废止有关制度，逐步建立起一套科学合理、符合实际的规章制度体系，解决无章可循的问题，做到靠制度管人、按流程办事。

二是加强制度宣传和政治思想工作。实行严格的规章制度后，必然会有部分成员感到不适应，甚至牢骚满腹，这就需要我们实事求的面对，做耐心细致的思想政治和宣传工作。既坚持制度的标准不变，消除员工的疑虑，化解不满。同时我们也应把思想政治工作制度化，使单位上下所有成员都把思想政治工作当作一种必须遵守执行的制度，使他们在工作之余能得到必要的心理慰籍，出现困难能得到及时有效的帮助，让职工感到无时不在的关怀，而自觉地工作和执行各种规章制度。坚持政治工作领先，思想工作领先的原则，通过宣传使广大员工领会制度精神、熟悉制度内容、增强制度意识，是实现制度化管理的一个重要的保障。

三是加强监督检查和责任追究。要实现制度化管理，在一个单位，只有科学合理、符合实际的规章制度还不够，还必须建立与这配套的相应的考核制度。建立监督检查机制，以随时掌握制度执行的反馈情况，及时发现解决问题，为制度执行创造良好条件。建立制度执行的问责机制，落实到各职能部门，减少弱化不作为现象。考核是检验规章制度落实情况、评价规章制度是否合理可行和便于操作的方法。对于有令不行、有禁不止、随意变通、恶意规避等严重破坏制度的行为，要从严处理，切实维护制度的权威性。

四是领导干部带头。要想实现制度化管理，必须从领导班子抓起。“火车跑的快，全靠车头带”，抓制度化管理首先要从领导抓起，从领导班子的制度化抓起，也就是说一个单位的制度化管理，必须从领导集体的制度建设开始。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。领导干部要带头学习制度、严格执行制度、自觉维护制度。主要领导干部要带头执行制度，坚持原则、敢抓敢管，切实维护制度的严肃性，把各项制度落到实处，杜绝说、做“两张皮”的现象。

五是多头并举。制度的建设和落实，与企业的绩效考核、制度的宣传等工作紧密联系，同时着手、同时建设、同时改进，互相兼容、共同发展。按照“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”的原则，推进规章制度、业务流程、岗位职责“三位一体”，全力贯彻落实公司“四维一体”的战略部署，不断提升依法治企水平。

管理就是管人理事篇5

第一章管理就是管人理事企业管理无外乎“人”“事”二字／3 人是企业最大的资产，管人是关键／6 理事还要先管人／10 领导者管人理事贵在以身作则／13

第二章走出管人理事的误区偏袒有经验的员工是一种错误／19 通过批评和威吓来管人不可取／22 滥用手中的权力来处事，管理难有成效／26 过分约束员工是管人理事的大忌／30 与员工过于亲密会影响管理的公平性／34

第三章高明的管理并不是使用管理者手中的权力别把权力当做管理的武器／41 管人理事用“威”不如用“礼”／4J4 为员工营造家的氛围／48 不要忽略对员工的感情投资／52 视卒如婴，用爱心来对待你的员工／56 用柔性管理来激发员工／60

第四章让所有的都动起来是管理者的最大职责一视同仁，奖罚员工一碗水要端平／67 用斥责来鞭策个别员工进步／7l 危机面前不要抛弃员工／74 信任员工是对员工最好的激励／77 激励的方式要富于变化／80 让员工参与管理，使每个人都动起来／84

第五章沟通，科学管理中不可或缺的因素管人理事离不开有效沟通／91 管理者批评员工，贵在有度、有情／95 让员工把不满说出来／99 不管经营是好是坏，把实际情况告诉员工／102 把员工的抱怨当做大事来处理／105

第六章拒绝无为的忙碌，有效处理问题遇到问题，身先士卒自己先尽力／111 分清事情的轻重缓急／115 有效地分配工作／118 未雨绸缪，在危机来临之前处理危机／121 关注细节，保证管人理事万无一失／126

第七章出奇制胜，解决管人理事难题管人理事首先要管理好员工的情绪／133 调节员工之间冲突的实用技巧／136 沉着冷静应对危机，使其变为商机／140 正确妥善处理效率低下的员工／144 员工犯错时，不要抓住过错不撒手／147

第八章合理授权，让有能力者成为左膊右臂第九章妥善化解内部矛盾，管理的本质就是和谐第十章适当的压力能提升整个团队的战斗力第十一章恩威并用留住有用的人才 ·收起全部<< 前言

人类社会进入21世纪，进入了知识经济时代。比尔·盖茨说：“在这样的时代里，能力已经成为一种不折不扣的资源，是资本，是财富，更是无价之宝。”对于管理者来说更是如此。如果一位管理者对人和事应付自如，管理有方，能把主要精力放在大方向的把握上，而不是整天为一些琐事操心，那么他就是一名成功的管理者。

而我们周围，很多管理者经常把“累”字挂在嘴边，的确，能够做到像万科老总王石一样登珠峰、拍广告，而照样把企业做得蒸蒸日上的管理者并不多。很多的管理者都有这样的体会：企业的员工陆陆续续下班回家了，自己还埋头于办公桌上奋笔疾书，或端坐在电脑前眉头紧锁，或背靠在椅子上仰面沉思，甚至一直到洗漱完毕上床睡觉，脑子里还萦绕着企业的一些棘手问题。

为什么这些管理者会如此费心劳累呢？

除了为企业的发展劳神外，更多的管理者不得不为企业的管人、处事而煞费苦心。而造成这种现象的原因何在？原因很简单——不善管理。

那么，管理到底管什么呢？管理其实很简单，就是管人理事。因为无论是大企业还是小单位，管理者要面对的无非就是人和事。人在事中，事在人为，管好了人，也就管好了事。

在当今社会，无论是企业还是个人，竞争日益激烈是不争的事实。管理不善的企业必然不能够长久，管理不善，的个人必然被社会所淘汰。因此，企业要在竞争中生存，就要靠管理。

精彩书摘

乔治·哈罗德是英国伯明翰地区一家汽车轮胎生产公司的上司。同行都敬畏地称呼他为“魔王”。因为在他的公司，制定的条例是最少的，但却是最严密、最严厉的。在公司建立初期，有上百人因为小小的误差被解雇了。虽然如此。哈罗德却仍然得到了他的同僚和员工的尊敬与爱戴。因为他也和大家一样，严于律己，遵守自己制定的条例制度。要别人做的，他自己首先做到，一旦违规，所受的处罚远重于对普通职员的惩戒。

哈罗德的管理方式曾被一家商业期刊予以连载介绍，社会舆论毁誉不一。但哈罗德却倔犟得如头驴子，我行我素，旁人的闲言碎语完全对他不起作用，影响不了他根据自己的信念作出的决定，最后，流言蜚语不禁而止。因为，公司骄人的销售业绩让所有长舌头的人闭上了嘴。哈罗德还是老样，开着一辆老式的福特车，经常上小酒馆和自己的朋友喝上一杯，痛快地笑几声。

在伯明翰，商会的势力是全英最强的。每家公司上司作出的决定都不得不考虑它的后果，以防商会来找碴，但哈罗德却没有给过商会人士上门的机会，除了礼节性拜访，抑或是慈善募捐。哈罗德公司每年的销售额可以高达3000万英镑，而一般的同行能保住500万英镑就算是佳绩了。哈罗德公司的利润递增率每年高达25％，同样把同行们远远丢在后面。在一次招聘中，哈罗德公司的50个空缺引来了3000名报名者，这足见哈罗德公司在世人心目中的地位和它的影响力。

在哈罗德的管理下，公司的所有成员，能全力拧成一股绳，劲儿往一处使，下层职员在卖命，高级管理人员也并不比他们轻松多少。正是哈罗德言行如