巴林银行倒闭案

巴林银行倒闭案（共7篇）

巴林银行倒闭案 篇1

巴林银行的倒闭看起来像是因为个人的越权行为所致，实际不然，巴林银行事件反映出现代跨国银行管理和内部控制体制的缺陷。巴林银行的管理层可谓在各个层面、各个步骤都存在失职现象，外部审计师和监管者对此也负有不可推卸的责任。巴林银行事件的原因并不在衍生业务的复杂性，而主要在于业务人员的行为超出了管理层的控制范围。外部审计师的行为准则在英国审计业务委员会的相关规则中有明确规定，其中包括了对银行审计师的特殊要求。但其中缺乏内部审计师与外部审计师工作关系的标准和要求，造成实践中内外审计的脱节，内外审计师之间无法实现重大审计信息的有效沟通。对于期货交易市场还不成熟的中国来说，吸取巴林银行的经验教训可以说是非常必要的。

1、管理层必须对其所经营管理的业务有充分的认识。

现今跨国银行的业务正日益复杂和多元化：（1）以前在同一国家内以同一实体经营的业务现在可以在多个金融中心以不同法律实体的形式经营，这意味着以前仅受一国监管机构管辖的业务现在必须由多个监管当局联合管辖。（2）银行交易业务的不断拓展使银行的利润来源日益多元化，同时也改变了银行业务的性质，使银行的风险来源日益多元化。（3）金融产品创新和信息技术的飞速发展使银行内舞弊和欺诈行为变得更加隐蔽和快捷，造成的损失也更大。

在巴林银行中，最高管理层和日常管理层都没有充分理解新加坡分行所从事的衍生业务的性质，他们只注意到新加坡分行每年账面上的盈利，却没有发现这些巨额盈利背后的风险。因此，管理层对业务风险的清醒认识是内控机制建立和完善的前提。这种认识必须是对银行内每种业务的盈利和风险有客观的分析，必须分清各种业务之间的关系，以及每种业务所要求的内控程序有何不同，以减少发生业务错误或舞弊的可能性。对于风险较大的业务，不能因为其收入和盈利较高就回避其面临的风险，而应对其适用更严格的避险和内控措施，因为金融业的多次危机证明，盈利收入越高，尤其是收入增长最快的业务，往往也是风险最为集中的领域。巴林银行的教训在于高级管理层与业务操作人员的信息沟通渠道严重脱节，高级管理层对巴林银行所从事的业务缺乏足够的了解，即使是在一些危险的信号出现时，管理层也对此缺乏足够的重视。建议相关管理人员定期巡视从事相关交易的海外分支机构。巡视包括向交易员、风险管理人员、后勤人员了解情况，进入交易所进行实地调查，对分支机构和交易员的具体业务情况有所了解。

2、银行内各项业务的职责必须确立并明示。

无论银行的分支机构采取何种组织形式，都必须建立起明确的责任机制。所有的管理人员和雇员必须明确自己的职责，在各个职责之间必须作到不疏不漏。报告特别指出，对于“矩阵”（matrix）组织结构的银行，即由一名业务人员负责多项业务的部分或全部的情况下，必须特别注意管理职责的明晰。巴林银行无疑就是采取“矩阵”模式的典型，它的主要教训有三个：（1）在跨国银行组织系统内，当地分支机构的管理层必须承担一线监管责任。尽管业务人员可能不直接对当地分支机构的管理层负责并报告，但当地分支机构的管理人员必须对其所从事的业务情况及其后果有清醒的认识。（2）对于银行的非主流业务（activities out of mainstream），即所谓的创新或表外业务，银行管理层必须有足够的并表和监控措施；（3）在“矩阵”模式下，可能存在着“多头汇报”的信息沟通体系，即业务人员可能既向当地管理层汇报，又向总部业务管理部门汇报，因此在接纳信息的管理层之间必须要有充分的信息沟通渠道。

当银行对其组织结构进行重大调整时，尤其是当将几个业务性质完全不同合并时，应注意防范利益冲突和权责不清所造成的风险。巴林银行在倒闭前俩年就进行了类似的业务结构调整，巴林银行总部允许尼克.里森同时负责交易和清算，前台办公和后台稽核等性质完全不同的业务，最终使得新加坡分行的业务完全操控在李森一人手里，为其舞弊交易提供了便利，最终酿成无可收拾的局面。因此，报告要求银行在对其组织结构和业务结构进行调整时，应注意保持核心业务和监控业务的有效隔离，在交易的各个阶段必须确保内部控制机制的独立性，避免“一言堂”式的管理模式。

3、利益冲突业务的隔离是内部控制有效性必不可少的一个环节。

巴林银行最惨痛的教训在于没有实现“前台职务”（front office）和“后台职务”（back office）的有效分离。所谓前台职务，主要指交易业务，所谓后台职务，包括清算、稽核和业务准入。尽管后台业务与前台业务往往是并行发生，一一对应，如一笔交易必然伴随着相应的清算交割和业务稽核，但并不等于说，后台业务是从属于前台业务的，巴林银行显然就混淆了前台业务和后台业务之间的关系，将后台业务作为前台业务的附属品，这种以交易盈利作为重心的作法必然导致对风险因素和稽查工作的忽视，造成严重的危机隐患。实际上，二者之间应当是互相制约、互为犄角的一种协作关系，一般情况下二者应当严格分离，甚至后台职务不同性质的业务也应实现有效隔离（如清算与稽核应当分离），如此才能实现内控机制的“牵制”作用。就业务性质和地位而言，前台与后台业务没有主次之分，只有业务分工的区别，前台主要服务于银行的盈利性，后台主要服务于银行的安全稳健性，当清算或稽核部门发现前台业务的不正常征兆时，应及时报告银行的高级管理层，以便其及时采取处臵措施。

4、必须建立专门的风险管理机制以应对可能的业务风险。

缺乏专门的风险管理机制是巴林银行的里森能够顺利从事越权交易的主要原因。巴林银行案件的一个关键线索是巴林银行伦敦总部向其新加坡分行提供的巨额资金的去向，巴林总部的官员相信这笔钱是应客户要求的付款，而实际上该资金转移是里森用来拆东墙补西墙的伎俩。由于缺乏专门的风险管理机制，琐事缠身的总部官员根本没有对这笔资金的去向和用途作审慎审查，不仅没能查出本应查出的错漏，反而加重了巴林银行的损失，导致该银行百年基业的最终坍塌。

英格兰银行的报告认为，风险管理部门的主要职责是对银行的各项业务设定限定风险值。限定风险值反映了各个业务部门所能承担的风险极限。同时，风险管理部门还负责监督业务部门是否遵守限定风险的相关政策，审查收益和损失的帐实相符情况，根据不同的风险采取不同的风险管理策略等。与传统财务风险部门关注信用风险和市场风险的作法不同，报告强调风险管理部门应关注所有类型的风险，除信用风险、市场风险外，还应关注流动性风险、集中风险、操作风险、法律风险和名誉风险。风险管理部门是专事风险管理的职能部门，它通过对风险因素敏感的察觉和缜密的调查，来及早发现危机隐患，达到预防和控制风险的效果。

5、内部审计或稽核部门应当迅速将查悉的内部控制漏洞报告最高管理层和审计委员会，后者应尽速采取措施解决上述问题。

对于从事多种业务的金融机构而言，必须建立一个统一的内部审计机构对金融机构整体业务进行监督检查。英格兰银行认为，内部审计机构的设臵有助于将重大事项和业务弱项及时反馈给最高管理层，并有助于金融机构研究和计划在整个集团内资源的合理配臵问题。金融机构的规模越大，业务越复杂，地域扩张程度越高，其风险来源就约多，银行遭遇危机的可能性就越高，就越有必要建立强势的内部审计机构对业务进行统一的内部审计。在巴林银行倒闭前几月，巴林银行新设了内部审计部门，分别对巴林银行所从事的银行业务和证券业务执行内部审计职能。这本来是一个能够有效防范风险的举措，但由于其内部审计机构是分别设臵的，并且内部审计师之间及其与管理层、外部审计之间缺乏有效的信息沟通机制，内部审计的效果并不明显。

吸取了巴林银行的教训，英格兰银行认为，内部审计功能不应单独存在，而应与外部审计相配套、互沟通，并与管理层之间保持畅通的联络渠道。例如，内部审计负责人应能随时向首席执行官（或总裁）、审计委员会主席等重要管理人员汇报工作，或至少保持不被任意干预的联络渠道。拥有长期自律传统的英国银行监管部门认为，内部审计应成为英国银行内部控制系统的核心环节，银行的审计委员会必须对内部审计机制的建立和完善负全责。

在内部审计机制提出问题之后，管理层必须在一定时限内作出及时反应，如提出补救措施或责令业务部门整改，甚至撤换业务部门负责人和舞弊人员等。完善的内部审计机制还应包括“回访”（return visit）安排，即由内部审计部门在内部审计结束之日起若干日内对被审计单位再进行突击式的现场或非现场检查，以确认管理层和业务部门是否已采取了必要的整改措施。如果管理层和业务部门没有及时采取措施，内部审计人员应及时将情况报审计委员会，由审计委员会责令管理层和业务部门进行补救或整改。

巴林银行倒闭案 篇2

本文以1995年英国老牌银行—巴林银行倒闭案 (以下简称:巴林案) 作为实例, 详细论述企业内部控制制度的建立健全及有效执行的重要性以及如果制度缺失而造成的危害。企业要建立健全内部控制制度主要从以下几个方面考虑。

首先, 要明确内部控制的目标, 严格地讲, 内部控制的最终目标是实现发展战略, 内部控制不仅仅是要控制风险, 而是要在于让企业得到的持续稳定地发展。发展就有会风险, 但不能因为有风险而不发展, 内部控制就是要在发展中发现风险并将其控制在可以承受的范围内。企业合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整是内部控制的基础目标, 提高经营效率和效果是内部控制的重要目标, 内部控制的的最终目标还是促进企业的发展战略。

在巴林案中, 作为交易员的尼克李森在股指期货操作中经常违规, 当其在股指期货亏损到5000万英镑时, 尼克李森居然造假花旗银行有5000万英镑存款来弥补这5000万英镑的损失, 伪造虚假的财务报告蒙混过关。这样的结果最终造成巴林银行财产损失, 财务报告和相关信息失真, 导致内部控制的基础坍塌。

其次, 要确立内部控制制度的原则, 这里需要确定的原则有:全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益原则等。全面性原则, 即内部控制在层次上要涵盖企业管理层和全体员工, 在对象上要覆盖企业各项业务和管理活动, 在流程上要渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节, 要全面覆盖企业生产经营全过程, 不留死角, 全面梳理业务流程, 横管到边, 纵管到底, 俗话说, 千里之堤, 溃于蚁穴, 要避免内部控制出现盲点和空白;重要性原则, 强调内部控制要针对重要业务与事项、特别是高风险领域与环节要采取更为严格的控制措施。在全面的基础上, 关注重要的业务和事项, 突出重点, 兼顾一般;制衡性原则, 即要求企业在机构、岗位设置和权责分配上体现权责分明和有利于相互制约、相互监督, 履行内部控制监督检查职责的部门应当具有良好的独立性, 任何人不得拥有凌驾于内部控制之上的特殊权力;制衡性原则是内部控制的精髓, 主要侧重于不相容岗位要分离, 决策和执行要分离, 执行和监督要分离, 内控对事不对人, 从制度方面考虑, 理念就是不相信人;适应性原则, 即内部控制要合理体现企业规模、业务范围及特点、风险状况以及所处具体环境等方面的要求, 并随着企业外部环境的变化、经营业务的调整、管理要求的提高等不断改进和完善;成本效益原则, 即内部控制应当在保证有效性的前提下, 合理权衡成本与效益的关系, 争取以合理的成本实现更为有效的控制。实践证明, 加强内部控制对于提高企业管理水平来讲, 效益是远大于成本的。

在巴林案中, 银行内部控制制度应该是全员全过程的, 但作为巴林银行派驻新加坡期货公司总经理、首席交易员的尼克李森很早就开始帮助手下掩盖事实真想。1992年7月17日, 一名刚加入巴林银行仅1个星期的交易员金王犯了一个错误:当客户要求买进20份日经指数期货合约时, 他误认为卖出20份, 此错误被尼克李森在当天晚上进行清算时发现了, 如果纠正此项错误, 必须再买回40份期货合约, 按当日的收盘价计算, 造成损失为2万英镑, 发生这种工作失误按制度应及时报告伦敦总公司, 但尼克李森却私自决定承接了这40份日经指数期货空头合约, 来掩饰这个失误。由此可以看出:全员全过程控制的重要性, 一切都让尼克李森一人说了算, 制衡成了摆设。

再次, 要合理确定内部控制的诸要素, 内部控制的要素分为内部环境要素、风险评估要素、控制活动要素、信息与沟通及内部监督等。 (1) 内部环境要素:主要有与企业的纪律和架构有关的治理结构、机构设置及权责分配、内部审计机制、人力资源政策、企业文化等。 (1) 治理结构:企业根据国家有关法律法规, 要建立规范的公司治理结构, 形成有效的职责分工和制衡机制; (2) 机构设置及权责分配:企业内部机构设置虽然没有统一的模式, 但必须高效简洁, 明确各机构的职责权限, 确保企业信息畅通共享; (3) 内部审计机制:主要是包括内部审计机构的设置, 是否独立展开工作, 不受其他部门的牵制等; (4) 人力资源政策:应该有利于企业的可持续性发展, 选拔人才时, 要坚持德才兼备, 以德为先的原则; (5) 企业文化:企业要加强文化建设, 培养员工诚实守信开拓创新的合作精神, 强化风险意识和法制观念。在巴林案中, 案发前, 银行内部审计人员已经注意到尼克李森亏损的5000万英镑, 但被他托词此款存入花旗银行, 造假单据蒙混过去, 内审人员居然没有去花旗银行核实, 尼克李森在其自传中就提到这些人员的疏忽简直就是犯罪。这种员工之间的相互信任与巴林银行的企业文化认为雇佣的员工都是值得信赖的, 都信奉巴林银行的企业文化, 都将公司的利益时刻放在第一位有极大的关系, 但其企业文化的建立本应在是选对员工的前提下才可行。 (2) 风险评估:企业应及时识别内部风险和外部风险, 设定风险的承受度, 对风险加以分析后如何采取措施使风险降到最低。巴林案中, 巴林银行倒闭最直接的原因就是:尼克李森对日本的日经225指数期货购入了大量的看涨合约, 结果由于日本发生关西大地震, 导致股市大跌, 尼克李森因此遭受惨重的损失, 在这一事件中, 尼克李森对日本的股指期货所带来的风险评估严重缺失。 (3) 控制活动:指企业根据风险应对策略, 采取相应的控制措施, 将风险控制在可承受的范围以内。企业应根据自身实际情况综合运用控制措施, 对业务和事项实施有效控制, 这些控制可分为事先控制、事中控制和事后控制。在巴林案中, 如果尼克李森仅仅因为日经225股指期货遭受惨重损失, 还不足以撼动巴林银行, 只会严重影响尼克李森的前途和地位, 但此时, 尼克李森孤注一掷, 力求反败为胜, 再次大量补仓日经225指数期货看涨合约。在这一过程中, 巴林银行整个内部控制系统像失灵一样, 竟然没有采取任何控制措施, 将尼克李森错误决定导致的风险降低至可控范围以内, 而是听之任之, 任尼克李森一味补仓, 终于不可收拾, 无可奈何倒闭了。

最后需要说明的是:企业内部控制制度终究只是制度, 最最关键的是具体的执行情况, 再完美的制度, 也是有漏洞的。这就需要企业的相关部门相关人员要保持信息共享, 企业内部、内部与外部之间要进行有效的沟通。这里主要包括:信息的质量、沟通通报制度、反舞弊机制等。除此之外, 还需要进行内部监督, 这是内部控制的重要保证, 以此来评价内部控制制度的有效性, 发现缺陷, 能够及时整改。

在英国巴林银行倒闭事件中, 我们可以看出尼克李森在此之前, 经常是小错误不断, 如私自开设亏损账户, 且当亏损数额达到5000万英镑时, 巴林银行总部对尼克李森内部审计一个月, 也没有发现问题, 尼克李森身兼清算与交易两职本应是不相容职务, 是银行内部控制制度所禁止的, 但制度只是流于形式, 没有得到有效地贯彻与执行。

综上所述, 建立健全企业内部控制制度, 防范企业风险, 不仅需要一个良好的制度, 而且更需要能坚持原则和制度的企业员工, 使制度能够得到有效执行, 真正做到防范于未然。

参考文献

[1]尼克李森.我如何弄垮巴林银行.中国经济出版社, 1996年.

[2]姜涛, 孟庆宇.企业内部控制规范手册 (第2版) .人民邮电出版社, 2012.

基于巴林银行倒闭事件的思考 篇3

【关键词】巴林银行；金融衍生品；风险；管理体制；原因

0.引言

1995年2月27日，英国经营了233年的老牌皇家银行—巴林银行的倒闭事件给国际金融界造成了前所未有的冲击。创建于1793年的巴林银行，是世界最古老的银行之一，就连英国女王伊丽莎白也信赖它的理财水准，是它的长期客户。

尼克里森，是国际金融界年轻的“天才交易员”，他于1989年7月10日正式到巴林银行工作，出任驻新加坡巴林期货公司的总经理及首席交易员。为了掩饰手下一名交易员把富士银行的买进指令误作为卖出的失误，在种种考虑下，里森决定于是大量买进日经225指数期货合约和看涨期权，然而“人算不如天算”，就在1995年1月18日，日本神户大地震爆发，股市暴跌，里森所持多头头寸遭受重创，损失高达上亿英镑。为了扭转局面进而反败为胜，里森凭其经验再次大量买入日经225期货合约和利率期货合约，头寸总量已达十多万手。2月24日，日经225指数再次暴跌，里森所在的新加坡巴林期货公司的头寸损失已接近整个巴林银行集团资本和储备之和，面对这种局面，里森畏罪潜逃，巴林银行面临覆灭之灾，然而这时的损失已达十多亿美元，并且随着日经225指数的继续下跌，损失还将进一步扩大，因此，任何一家金融机构都爱莫能助，巴林银行从此倒闭。

1.事件分析

尽管时间已过去很多年，但巴林银行倒闭事件所折射出的来自投资金融衍生品的风险评估问题和银行管理体制上的问题，对当下仍有很大的借鉴意义。

1.1金融衍生品

指由标的资产（如股票、利率、外汇、实物等）派生出来的金融产品，其价值依赖于标的资产的价值。常见的金融衍生品有远期合约、期货、期权和互换等。既可以有场内交易，也可以是场外交易。由于金融衍生品的价值依赖于标的资产的价值，因此投资者的损益情况就取决于其对标的资产未来市场走势预测的准确程度。其交易采用保证金制度，即交易所需的最低资金只需满足标的资产价值的某个百分比，因此具有很高的杠杆性。投资者一方面可以通过金融衍生品进行套期保值、对冲来规避风险，另一方面也有可能造成巨大的亏损。巴林银行倒闭事件就是由于尼克里森对日本股市未来走向錯误的分析和预测，大量投资金融衍生品，使巴林银行走向倒闭。

1.2管理机制

是指管理系统的结构及其运行机理。巴林银行的管理机制存在着严重的问题，其管理层在很多层面和步骤上都存在失职现象，内、外部审计机构和监管者对此也负有不可推卸的责任。

2.原因

造成这家英国老牌皇家银行走向倒闭的原因是多方面的，总结如下：

2.1管理层方面

巴林银行内部的管理体制上存在很大的问题。银行内部管理不善，控制不力，银行管理部没有做好督察督各部门的工作，致使在新加坡巴林期货公司发生了投资交易的巨大亏损事件，银行高级管理层对巴林银行所从事的业务缺乏足够的了解，与业务操作人员的信息沟通渠道严重脱节，缺乏对一些危险的信号的足够重视。而且银行在绩效管理方案的制定和考核指标的审核上也存在着严重的漏洞，没有严格控制金融衍生产品的投资规模，过度从事这种投机交易，完善内部监控制约机制。没有对业务人员的职责有明确的限制和划分，里森的权力过于集中，作为新加坡巴林期货公司的总经理及首席交易员，他除了负责交易外，还监督行政财务管理，负责把关新加坡国际货币交易所的交易活动以及银行的交易活动对账调节，负责签发银行支票，可见业务人员的行为超出了管理层的控制范围。

2.2审计监管方面

审计是一项具有独立性的经济监督活动，是指专业审核，涉核实公司的会计文件及相关凭证，以便就公司账目的公正性、一致性和符合一般认可的会计原则上表达意见。巴林银行缺乏强势的内部审计机构，进而无法及时将发生在新加坡分行的重大亏损事件反馈给最高管理层，使其对分支机构和交易员的具体业务情况有足够的了解。内部审计功能的效果不明显，没有做到定期巡视从事相关交易的海外分支机构以及进入交易所进行实地调查，其审计功能是独立存在的，与外部审计机构没有很密切的沟通，与管理层之间也没有畅通的联络渠道。

2.3风险管理方面

风险管理一般通过风险因素敏感的察觉和缜密的调查，来及早发现危机隐患，尽可能降低成本，有计划地处理风险，达到预防和控制风险的效果，同时获得企业安全生产的经济保障。里森能够顺利从事越权交易的主要原因，也在一定程度上在于巴林银行内部缺乏专门的风险管理机制。银行高级管理层并不了解金融衍生品的高杠杆性，以及投资金融衍生品所带来的巨大风险。风险管理部门的主要职责是对银行的各项业务设定限定风险值来反映了各个业务部门所能承担的风险极限，并负责监督业务部门是否遵守限定风险的相关政策，审查收益和损失的帐实相符情况，根据不同的风险采取不同的风险管理策略等。

2.4金融衍生品交易方面

基于金融衍生品的高杠杆特性，在其投资交易时应该充分了解标的资产的特点，对其未来的市场价格走向进行准确的预测，才能保证不至于有巨大亏损现象的发生。巴林银行机构内部缺乏一个具有专业投资金融衍生品经验和知识的团体对其投资交易进行风险评估，应该分工明确，相互制约，不能出现既让里森负责前台交易又让他掌管后线结算的现象。缺乏对高级管理人员和重要岗位业务人员的资格审查和监督管理，里森业务熟练而且有着过人的专业知识，所以被委以重任，但却疏于对他进行考核管理，甚至问题初露时，银行管理层也未予以足够重视，使事态逐步扩大，最终导致银行倒闭。

【参考文献】

[1]李明辉.从巴林银行案和中航油事件看衍生工具的风险控制[J].当代经济管，2006.

[2]陈琳.管理原理与实践[M].国防工业出版社，2007.

巴林银行事件分析 篇4

①巴林集团管理层的失职。早在1994年末和1995年初，新加坡国际金融交易所曾发现新加坡巴林期货公司的交易中存在若干异常，并向巴林集团提出了一些关于新加坡巴林期货公司的征询。这些原本是可能促成较早发现里森活动的。根据官委清盘人的观点，如果巴林集团的管理层适当检讨并理解新加坡国际金融交易所在致该集团的信中所表述的忧虑，那么倒闭是可能挽回的。官委清盘人认为巴林资产负债管理委员会回复新加坡国际金融交易所第二封信的态度尤其应该受到严厉指责，该回信向新加坡国际金融交易所作出许多毫无根据的错误保证。同样，琼斯对新加坡国际金融交易所的两封信的态度，也反映了他对问题掉以轻心到了令人无法接受的程度。我们无法理解，琼斯作为新加坡巴林期货公司的财务董事，何以未经独立地详细了解整个事件，就在里森草拟的回复新加坡国际金融交易所征询里森交易活动的复函上签字。

②松散的内部控制。从巴林破产的整个过程看，无论各国金融监管机构或国际金融组织都普遍认为，金融机构内部管理是风险控制的核心问题，而巴林的内部控制却是非常松散的。

据报载，在2月26日悲剧发生之前，巴林银行的证券投资已暴露出极大的风险性，但竟未引起该行高级管理人员的警惕。1月份第一周，里森持有合约3024张，20天后，即持有合约16852张（短短20天内，合约持有额增长4倍）。到2月中旬，里森持有的合约突破2万张，比在同一市场操作的第二大交易商持有的头寸多出8倍。这个信号由于我们所不知道的原因而没有被巴林银行的最高管理当局注意到从而作出应有的反映。总之，巴林银行本身的内部控制制度

失灵了，预警系统失败，最终导致了悲剧的发生。巴林破产前不久，该银行直到尼克·里森去职的那天，即2月23日星期四，公司的风险报告仍出现交易平衡。但是，据新加坡有关当局说，巴林在1995年2月头18天里给新加坡期货有限公司汇去1.28亿美元作垫付维持金之用。据《金融时报》报道，英格兰银行行长埃迪·乔治（Eddie George）4月5日对英国公共财政部及内务委员会的国会成员说，巴林在未通知英格兰银行的情况下，擅自给新加坡分部汇去7.6亿英镑现金。

破产前的巴林运作机构，里森主要是与巴林公司的伦敦总部、东京分部及香港分部交易。而在新加坡的期货交易，仅有少数客户，其中三个为巴林分支，另一个是巴黎国家银行，每笔交易都会经过一家巴林分支。因此，巴林主管完全不知晓里森所作所为是不可能的。里森后来在监狱中感慨：“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可置信。伦敦的人应该知道我每天向伦敦总部要求现金是不对的，但它们却仍然支付这些钱。”可以说，巴林银行的倒闭不是一人所为，而是一个组织结构漏洞百出、内部管理失控所致。

③业务交易部门与行政财务管理部门职责不明。在巴林新加坡分部，尼克·里森本人就是制度。他分管交易和结算，这种做法给了里森许多自己做决定的机会。作为总经理，他除了负责交易外，还集以下四种权力于一身：监督行政财务管理人员；签发支票；负责把关与新加坡国家货币交易所交易活动的对账调节，以及负责把关与银行的对账调节。行政财务管理部门保留各种交易记录并负责付款。虽然公司总部对他的职责非常清楚，却并未采取任何行动，它们生怕因得罪他而失去了这个“星级交易员”。他既负责前台交易又从事行政财务管理，就像一个人既看管仓库又负责收款。由于工作便利，尼克里森的代号为“88888”的错误账号用了一

年多，直到1995年2月23日他辞职时才被发现。

伦敦总部也曾想到确定来自新加坡分部的利润是否能够长期持续下去，还派了一个审计组来到新加坡分部。审计组主要依靠里森提供的情况，编制了一个长达24页的报告。它们对公司的一般性风险有所了解，在报告中这样写道：“管制有可能被总经理一人取代”，“他负责前台交易及财务管理”，“可能会以集体的名义做交易，并保证按自己的意图去交割和记录”。但是报告接着又说，“鉴于行政财务管理方面缺少有经验的资深骨干，总经理必须积极兼任交易和后勤管理两职，”同时报告还指出，“在巴林新加坡期货部存在着离开交易正常轨道做违反新加坡国际货币交易所规章之事的可能”。审计组对里森的交易策略也非常了解，许多交易并非是低风险的套利，而是日经指数的单向高风险投赌，“虽然风险高，却可能有更高的回报”。

④代客交易部门与自营交易部门划分不清。尼克·里森所做的交易也曾受到巴林新加坡期货部同行们的质询，但是他总是说自己是代客户交易。也有人提出尼克·里森在对巴林撒谎，因为代客户垫付期货合同的维持金是非常少有的事。代客户交易与自营交易混淆不清造成管理上的困难，只有把两者划分清楚，才能进行有效的风险管理。

⑤奖金结构与风险参数比例失当。许多公司为鼓励员工辛勤工作，采取发放奖金的办法。一般根据员工的职务、工作经验、工作成绩以及其他诸多因素来确定，各个公司规定不一。当然，表彰工作成绩是一回事，根据交易所得利润支付大笔奖金，而不考虑公司的风险参数或公司的长期策略，则是另一回事。巴林一直将公司50%的毛利作为奖金发给雇员。这个百分数比绝大多数公司的高。巴林1994年的1亿英镑（1.61亿美元）奖金在公司倒闭前几天刚刚宣布分配。几个主要总裁可望拿到100多万英镑。奖金时常根据一个小

组或个人在前一年所赚利润决定的。这种把交易员的收入与他的交易利润挂钩的奖励制度，最大的问题是刺激了交易员的贪利投机，高额的奖金使得雇员急于赚钱而很少考虑公司所承担的风险。

⑥缺乏全球性的信息沟通与协调。据英国金融时报报道，英格兰银行行长埃迪·乔治1995年4月5日曾对公共财政部和内务委员会中的国会成员讲，巴林在未通知英格兰银行的情况下，擅自将7.6亿英镑的资金汇到新加坡。而1987年英国银行法规定任何银行如需将大于其资本25%的资金汇到海外分支，必须事先通知英格兰银行。至1995年2月23日，巴林总共汇去了7.6亿英镑以垫付里森的交易，而这个数将近巴林资本的两倍。

虽然金融市场特别是衍生产品市场已越来越全球化，但是其法规大多数仍由各个国家自己制定，而且实施范围亦不超出本国国界。巴林新加坡期货部则受制于新加坡国际货币交易所（新加坡国际货币交易所的上级为新加坡货币局）。而东京股票交易所（TSE）、大阪股票交易所（OSE）及东京国际金融期货交易中心（TIFFE）却受制于日本银行（中央银行）。

巴林银行倒闭案 篇5

美国中小银行倒闭的原因及启示

杨富民

摘要：2009年，美国银行倒闭总数多达140家，预计2010年仍会有相当数量美国中小银行倒闭。相比大银行，美国中小银行更依赖于实体经济的复苏。虽然中小银行倒闭潮不会给美国经济带来巨大冲击，但如果中小银行的危机不断蔓延，将会使美国经济复苏前景变得不明朗。因此，我国要以美国中小银行倒闭潮为鉴，严格控制中小银行信贷风险，完善风险管理体系。

关键词：中小银行；倒闭；信贷风险；监管

中图分类号：F837.12

文献标识码：A

文章编号：1007-7685(2010)04-0111-04

一、美国中小银行倒闭的原因

2009年是美国中小银行倒闭的高峰年。尽.管美国经济已开始恢复增长，但金融危机的影响远未结束，预计2010年美国仍会有相当数量中小银行倒闭。美国联邦储蓄保险公司的最新数据显示，2009年，美国银行倒闭总数多达140家，远高于2008年的26家。目前，在美国联邦储蓄保险公司的“问题银行”清单上，仍有约500家银行。与普遍实现超预期盈利的华尔街大型金融机构相比，美国中小银行仍未感受到经济复苏的暖意。虽然同为金融机构，但中小银行所得到的政府金融援助却远逊于华尔街大型金融机构。中小银行虽然资产规模普遍较小，但数量众多，一旦因政府救助不力而出现大面积倒闭风潮，那么对美国经济复苏将会造成极大冲击。美国中小银行倒闭的原因主要有：

(一)房地产市场的持续低迷

造成美国中小银行大规模倒闭的主要原因之一在于，房地产贷款在这些银行中占据信贷总量的半数以上，而这些贷款中的80％是不良资产。与大银行不同，中小银行的主要业务是当地的房地产业务，如果贷款人无力还贷，会给这些银行造成极大的损失。有的房地产市场咨询公司表示，预计2010年第四季度房贷违约额有可能上升至1700亿美元。房地产危机源于美国政府信贷政策的宽松，银行信贷利率降低，而供给和需求却不相匹配，从而导致房地产价格越来越低。美国经济中最薄弱的环节是房地产，中小银行连连倒闭，商业房地产的贷款需求十分低迷。

(二)中小银行放松信贷标准

当前全球经济基本趋稳并出现向好的迹象，但市场需求依然脆弱，私人部门的支出和投资依然低迷。尤其是中小企业，在市场和资金的双重挤压下，大多经营困难，挣扎在倒闭边缘，因而直接影响了为中小企业提供融资服务的中小银行。由于中小企业不具备完善的财务报表能够证明其未来具有很好的还款能力，因此中小银行向中小企业贷款常常基于对中小企业经营业主的面对面的沟通和一些其他渠道获得的“软信息”，从而做出贷款决定。这种做法很大程度上取决于贷款审查人员及其团队对中小企业所有者的人品和社会信用的了解程度。一旦贷款审查人员在贷款判断上出现偏差，那么，银行就面临收不回贷款的危险。美国中小银行也过度滥用以资产证券化为代表的金融创新工具。利用资产证券化方式，商业银行可将各类贷款证券化，从而将贷款风险通过证券市场转移给投资者，使一些传统模式下不符合贷款条件的客户也成为银行的贷款对象。由于银行认为贷款风险可通过新的方式予以转移，所以在发放贷款时的审贷标准有所放松，很多不符合放贷标准的客户也能获得贷款。

(三)美国的实体经济并未有根本好转

虽然美国经济有回稳迹象，但美国中小银行却开始新一轮银行倒闭。政府扶持使“高盛”、“美银”等大型金融机构业务有缓慢增长，但这对小银行却没有同样的待遇。中小银行信用度较差，经营情况不稳定，早已不堪重负。实体经济存在的问题在中小银行身上体现得更明显。美国失业率迭创新高、储蓄意愿上升、消费意愿下降，实体经济层面并未有根本好转。美国经济表面上的好转，主要是宽松的财政货币政策刺激所致。美国银行以前是以超前消费和过度消费为支撑，国际金融危机爆发后，储蓄率上升，消费没能恢复，美国银行业新的盈利模式还未形成。所以，美国银行业还将经历一段较长时间的调整。只有经济真正恢复后，企业生产投资等融资需求才能使银行业缓慢复苏。在此之前，美国中小银行业摆脱不了脆弱的处境。

(四)对中小银行的监管不力

美国一些房地产咨询机构的研究报告显示，在美国8100多家银行当中，有约2 200家银行的业务都曾超过监管机构规定的警戒线。佛罗里达州的奥卡拉国民银行就是一例。美国财政部下属的货币监理署负责银行监管的官员曾发现这家银行贷款标准过松，并且过度集中于建筑贷款。但这名监管官员没有采取强制措施纠正奥卡拉国民银行的行为，这家银行最终倒闭。

(五)政府放任中小银行自生自灭

据美国联邦存款保险公司(FDIC)的数据，目前美国8 451家银行和储蓄机构中，资本在10亿美元以下的小银行有7 777家，但它们总的资本占比仅为11.4％。由于美国的小银行资本规模有限，很难与大银行竞争工商信贷业务，其业务主要集中在住房贷款上，因此它们受房地产价格下降的打击更大。尽管美国倒闭的中小银行数量较多，但这些银行规模有限，对整个金融体系的影响也相对有限。本轮金融危机以来倒闭的银行数量约占美国全部银行数量的2％，资产比重也不大。在奥巴马政府看来，这些中小型银行不具有“系统性风险”，虽然倒闭数量较多，但加起来的重要性也远逊于一家大型银行。从奥巴马政府救助金融业的策略来看，中小银行只能风险自担，不会像一些大型银行一样在陷入困境时得到政府救助，政府只能遵循市场规律，让它们自负盈亏、自生自灭，实现市场的优胜劣汰。

二、美国中小银行倒闭潮对美国经济的影响

(一)积聚效应

早在2009年4月美国政府对金融体系实施压力测试时期，就有相关分析报告指出：940家向政府提供测试报告的中小银行的资产总额估计在2.8万亿美元，大约相当于美国银行与美国富国银行两大金融机构的资产总额。其中就有相当部分涉及商业地产信贷。当时就有很多市场分析机构预计，这些中小银行机构到2009年年底可能会形成一万亿以上的商业地产不良信贷。一家中小银行的倒闭或许并不可怕，但是上百家、甚至未来会形成数百家中小银行机构的破产，其产生的直接冲击就已经不亚于一家“太大而不能倒”大型商业金融机构了。

(二)示范效应

美国奥巴马政府“抓大放小”地整饬金融机构，虽然避免了经济崩溃与金融机构对政府的依赖，但对中小银行问题与商业地产危机却未有足够应对。这些被政府“忽视”的金融机构的债权人将会合力加速其破产进程。更何况美国政府对CIT这样的大型商业地产机构也放任破产之后，公众定然认为大批涉及商业地产的中小银行将难逃劫数。中小银行倒闭除直接造成银行工作人员失业，还会导致银行对中小企业提供的贷款减少，从而加剧中小企业经营困境。而美国中小企业创

造的就业岗位占全国60％以上，对创造就业意义重大。

(三)扩散效应

美国中小银行体系除涉及大量的商业地产业务外，也是美国地方性中小企业及个人消费信贷的主要来源之一。虽然美国经济扭转了连续下滑的趋势，但这一增长主要来自于政府前期的大规模经济援助计划与放任美元贬值带来的出口强劲增长，而实际的就业率和工厂扩大再生产的意愿并未恢复。中小银行大量倒闭带来中小企业与个人消费信贷的收紧，至少在1至2年内美国的消费者信心将难以得到有效的回升。再加上其他贸易伙伴国对美国贸易保护主义和美元弱势政策的指责，相关领域贸易摩擦的不断升级，美国出口并不会保持持续的高增长。而一旦美国国内消费与外部出口增幅同时降低，那么美国经济的复苏比较艰难。高盛首席经济学家简?哈祖斯也同样认为，2010年年初的GDP增速大约为2％，到年底将下降到仅1.5％的水平。在经济复苏基础尚未稳固之际，就急于清算金融机构们依仗“大而不能倒”规则而冒险投资也许并非明智。在急需政府援助的领域果断出手，才能有的遏制类似中小银行与商业地产金融危机的蔓延，这样才能保住前期经济复苏的果实。

三、美国中小银行倒闭风潮的启示

美国中小银行倒闭对美国乃至对其他国家包括中国来说，不利影响有限，更多的是警示作用。美国中小银行的倒闭对我国的启示是：

(一)严格信贷标准，控制信贷风险

由于美国中小银行可贷资金多，可贷对象少，于是创新贷款品种、放宽房贷标准成为中小银行的普遍做法。美国出现许多新的房贷品种，如3年或5年可调整利率贷款、只付息贷款、选择性可调整利率贷款等。无首付、只付息、可调整利率等诱惑性利率不仅用于次级贷款，还发展到广泛用于次优级、优级房贷。过度竞争使次级住房抵押贷款的信用风险快速膨胀。因此，我国中小银行要吸取美国的教训并抓好以下几方面工作：一是建立专门针对中小企业贷款的标准化贷款机制。建立标准化的贷款机制有助于提高中小银行处理中小企业贷款申请的速度和效率，更好地满足中小企业资金需求的“急、频、短、小”的特点。二是提高贷款审查团队工作人员的相关知识和技术的掌握程度。信贷审查人员知识、技术水平的提高是推进整个贷款审查团队贷款水平提高的第一步。这样做不仅能明确单个贷款审查人员技术水平的缺陷和优点，更有利于银行向这些贷款审查人员提供他们各自所需的培训项目，从而提高这些贷款审查人员的专业化水平。三是确保贷款审查人员用新知识和技能去处理贷款发放问题。单单依靠建立一个标准一致的贷款机制和贷款人员业务水平评级机制，不足以保证贷款业务人员每次都会运用学习到的新知识和新技能去处理贷款发放。这就需要采用“一对一”的培训方式去督促他们积极运用最新的知识和技能去进行贷款业务风险管理。

(二)拓宽中小银行服务对象所处的行业和领域

美国中小银行将基本服务对象定为中小企业和当地居民。在业务范围上，进行错位竞争，在大银行不愿做的居民小额零星贷款、住宅抵押贷款、中小企业的短期融资及不动产贷款等方面发挥了主导作用。一些中小银行通过市场细分，进行专业化经营，如专门从事定期存款业务、批发业务，即所谓的“窄银行”经营方式。有些银行还成立了附属机构，完全通过远程网络从事经营，取得了不菲的收益。但美国中小银行过于注重抵押贷款，尤其是房地产抵押贷款。当贷款在地域和部门分布上比较集中和在没有抵押担保的情况下，其信贷资产组合面临“协变风险”，可能会出现大量客户同时违约的情况。这一点值得我国中小银行深思。只有当中小信贷机构能寻求到来自不同行业、不同地域的中小企业客户时，才能有效控制“协变风险”。由于大多数的中小信贷机构规模较小，社会辐射性较差，服务对象大多来自本地区的中小企业，因而在地域上很难有所突破。所以，中小信贷机构应将突破重点放在如何尽可能拓宽信贷机构服务对象所隶属的行业上。中小银行应充分借助外部力量、通过银行间的合作来分散风险，应不吝于与其他银行分享自己的客户，这不仅是为降低风险头寸，也使公司自身的能力得以在一个更大的平台上发挥作用。在理财产品服务方面，中小银行也可独立或与第三方合作设计产品，但要更强调产品的广度、适用性及公允度。中小银行还可通过提供风险管理、投资银行、公司金融、融资租赁等多种中间业务来改变中小企业融资业务的高风险模式。我们总是把“中小企业”和“融资”连在一起，其实中小企业缺乏的不仅是资金，还有风险管理的手段、对接其他投资人的渠道、减轻自身资产负担的工具，这些都是中小企业金融服务的创新空间。

(三)建立全面的风险管理体系

美国历次银行倒闭潮，都与其信贷过于集中、风险管理缺乏预见性及银行流动资金不足有关。银行的风险管理能力如何，最能体现核心竞争力水平。我国商业银行要防患于未然，在发展业务的同时建立全面的风险管理体系，加强内部控制，完善公司治理、资本管理及合规管理，充分做好应对风险的准备。在经济向好及银行资产迅速扩张的同时，应充分认识可能带来的巨大风险，不违背审慎经营理念和过度放贷，注重房地产和其他与资本市场相关的信贷业务的信用风险、政策性风险、市场风险及由突发性事件引发的系统性风险。中小银行要密切关注集团客户、房地产行业的风险问题，着力完善风险管理治理机制，构建由各业务经营管理部门、风险管理部门、稽核审计部门组成的内部控制“三道防线”，实现对风险的全流程覆盖和控制。同时，要强化稽核审计部门的独立性，加强内部控制体系有效性评价及整改情况的检查。要制善于识别各类风险，设定适当的风险限额和控制机制，利用及时更新的管理信息系统监控各类风险和限额。另外，中小银行还要降低自身业务的同质化程度，将存款和信贷等业务的集中度降低到可控范围之内，保持充足的资本充足率和不良资产拨备覆盖率，通过建立完善的风险应急机制和多层次的流动性屏障，提升对自身流动性风险的管理，以增强抵御、抗击各类风险的能力。

(四)加强对中小银行的监管

作为世界上风险管理比较先进和完备的金融机构，美国金融机构肯定知道次贷及其衍生品投资存在较高的风险，这么做的原因之一在于“格林斯潘期权”。期权使金融机构和投资者的错误由别人承担后果，容易引发道德风险。因此，监管部门要切实加强银行监管，坚持“管风险、管法人、管内控、提高透明度”的监管理念和审慎的监管标准。通过资本监管、市场准入及风险评级，实现对银行持续监管和分类监管，促进银行业健康发展和金融体系的稳定。同时，完善信息披露机制，增强金融机构经营和监管的透明度，依靠包括存款人、债权人、银行股东等利益相关者的利益驱动，促进市场发挥约束机制的作用，有效发挥外部监督，促进银行业整体经营水平的提高。银行业监管部门要对那些对外投资风险较大的中小商业银行，及时进行风险提示和督导。如，督促中小商业银行建立更为严密的风险监测体系、实施更为严格的投资效益事后评估制度、采用更加审慎的拨备计提标准等等。督促中小商业银行加强流动性管理。所有中小商业银行的单家资本充足率都必须达到8％以上，上市银行要达到10％以上。规模相对大一点、机构发展多一点的银行，资本充足率要达到9％及以上。从美国中小银行大面积倒闭的事件也可看出，政府要加强对房地产市场的监管和引导，促使我国房地产市场健康发展，确保房地产业和金融业的可持续发展。

工商银行公关策划案 篇6

银

行新

年

晚

会

公

关

策

划

案09金融保险2班谢安荣2010年12月20日工

在元旦即将到来之际，工商银行为了感谢广大用户，自己的在社会中形象的提升，和在社会当中的口碑树立良好的形象，与在大众心目中的知名度，特别策划一场新年晚会。在竞争激烈的当今社会，要适当的宣传自己，推销自己，来为自己在这个行业站住脚跟，为自己的的公司的未来打下结实的基础。

在这么多年的行业工作中，正因为有广大的客户的支持，工商银行才能获得今天这样傲人的成绩，为了感谢广大客户的支持，特别举办这次新年晚会。

（一）.调查与分析

中国工商银行的优势：

1.中国工商银行具有巨大的用户群，也是群众新目中最熟悉的银行

2.中国工商银行分别被英国《银行家》、美国《全球金融》杂志评为2001年度“中国最佳银行”

3.工商银行网点设置合理，从支行行、分理处到储蓄所分级合理，业务受理范围范围，网点多，分布于全国各地区，仅北京市就有550多个网点，全国有1.8万多个网点，给多数有存取款的人和老百姓提供了方便

4.工商银行网上银行（金融E家）提供了丰富的功能和良好的界面.中国工商银行的凭证和业务专业性强，即可以做正常的业务，又可以作为业务测试和实验，为有这方面特殊需求的用户提供了好的机会。（比如在开立个人活期帐户时候，双方要签定帐户管理协议。开户交易代码为3202同时开户成功后银行会打印户名、帐号、币种、金额、日期、交易序号、支取方式、帐户种类、帐户属性、证件类型、税率等），储户存款到期兑付时，如果有利息，都用正规的利息清单，相比之下很多银行都没有，或者有，但不规范

6.工商银行的很多设备还是很老的，虽然很老，但业务流程规范（相比之下，现在有很多银行都更新的设备和交易流程，但没有工商银行业务规范），举例来说，每个交易都走的是交易代码，同时客户的活期存折上打印的每条交易记录都有网点号，客户可以知道每一笔交易是在那个网点进行的。

7.工商银行存折和存单采用紫外防伪技术，在存折内外都有防伪。内也有‘涂改无效’字样，外皮采用大多数国家货币（包括人民币）所采用的一样的细丝（在紫外光的照射下会发出亮白色的光），外皮的防伪技术在国家17大银行中只有工商银行采用

8.工商银行在活期储蓄存折的基础上，增加了‘活期一本通’，满足了多币种存款的需要

9.在有些网点并没有排队机器，就采用直接排队的方式营业。虽然直接排队可能比较乱，但也避免了中途出现的空号造成的时间空闲，提高了业务办理效率，提高了灵活处理办法

10.在受理外币和VIP等高级业务时都优先，节省了很多时间。

中国工商银行的不足：

1.有些网点的业务员由于每天业务量大，因此对待客户缺乏耐心，而且具有喜多厌少等不良习惯，甚至对储户进行质问，这种习惯确实不是很好

2.还有就是很多网点卫生和环境较差，客户有时找不到休息的地方

3.在业务和管理等众多方面都缺乏创新精神

4.业务员在处理一些不常用的业务的时候显得特别手生，甚至会发生错误。这次活动能给工商银行带来些什么：

这次晚会能让客户更好的了解我们的工商银行，更好的体验到工商银行是以客户为中心的银行，从而提升在客户心目中的形象。

（二）目标战略：

1.为了广大客户的支持和信赖，工商银行才能有今天的业绩，为了感谢广大客户的信赖和支持，特别的为客户举办这次晚会，答谢他们的支持！

2.以举办这次活动的名义，深入了解客户，让客户谅解和更好的深入了解工商银行，起到宣传工商银行以客户为主，消除顾客那些不满的心里，让顾客体会到，工商银行一直遵循以“顾客是上帝”的宗旨。

3.在这次活动打破了以往的回馈客户的方式，让客户感觉到，工商银行不是一家死板的银行，是一家富有创新意义的银行！是一个值得信赖的银行！

4.在这次活动中我们会做出我们工商银行的承诺，我们会努力改进我们的不足，做到客户心目中完美的工商银行！

5.通过我们的晚会提升自己在客户中的形象，认为工商银行是一个肯为客户着想的银行，并不存在“爱多嫌少”的情况的存在，每一位客户我们都会宾至如归的对待。让客户消除这种观念，从而大幅度的提升了我们的形象。

（三）创意说明：

为了回馈顾客的支持与信赖，举办了“新年晚会”。

活动主题“感谢您的支持”的新年晚会，让每位在中国银行办理业务，存款的客户都有机会拿到“新年晚会”的入场门票。感谢过去的这些年对中国工商银行的信任，希望新的一年我们能继续陪伴您，陪您一直走下去。

晚会方式：采用媒体电视台直播方式

1.工商银行领导的致词，表达对广大用户的感谢。

2..歌曲演唱

3.客户的致辞

4..抽奖环节

5..小品相声

6.晚会闭幕

获得门票方式：

1.工商银行以系统客户中的名单，自动抽取门票获得者的名单。

2.凡是工商在2010年6月1号以前办理的业务的客户，均可以申请门票。备注：（必须拥有工商银行的业务单，银行卡，存折等有效凭证，领取门票时请带上身份证等有效证件）

3.可以通过门票的出售处购买门票。

（四）媒介策略：

1.采用工商银行门口悬挂气球，横幅宣传本次活动。

2通过义乌商报的宣传本次活动。

3.来工商银行的客户发放本次活动传单。

4.通过官方网站宣传本次活动。

5.电视宣传，电视直播晚会的形式。

（五）活动安排：

活动时间：2010年12月31号8点30分

活动地点：梅湖体育馆

主要内容：“感谢您的支持”客户回馈新年晚会。

（六）经费预算：

1.演员的预算费用100万元

2场地的租用预算费用8万元

3.媒体的宣传预算费用7万元

4.其他各类费用预算10万元

5.电视台的播出费用30万元

合计预算为155万元。

（七）赞助方案：

友情赞助商可以在会场外面悬挂自己的品牌的的气球和横幅，以达到宣传自己品牌，提高自己的知名度，价格2万元。限制最多8个企业单位。

产品供应商可以为抽奖环节提供自己的产品作为奖品，并且在抽奖环节为明星演员抽取奖品，为自己的产品做到很好的宣传，达到一定程度的明星效应，提高自己品牌的知名度，价格15万元。

合作伙伴可以在宣传单上宣传自己的的品牌，在电视宣传时也能宣传到自己企业品牌名称，在工商银行冠名的晚会后面直接写上该企业的品牌名称合作伙伴，因为由于是金融行业巨头的主办的活动，给客户感觉上认同该企业的信用度，因为有能和工商银行做合作伙伴，大幅度提高企业的形象，提高客户对该企业的信赖，价格35万元。限制最多2个企业单位.鸣谢单位可以为自己的企业的品牌最后的鸣谢单位有字母显示自己企业的名字，向观众宣传自己企业。价格1万元。

亲情赞助可以在会场内悬挂自己企业的宣传海报，可以让各位到场的观众，和电视屏幕播放到自己企业的品牌，提高自己企业的知名度，达到很好的宣传效果。价格5万元。限制最多10个企业单位。

强力赞助可以在门票上宣传自己企业的品牌，让观众了解自己的品牌，从而提高知名度，价格5万元。

巴林银行倒闭案 篇7

一、宝硕集团基本情况

宝硕集团前身为1957年成立的国营保定细菌肥料厂, 1961年转产塑料制品后改称保定塑料厂, 1988年与保定第二塑料厂合并成立保定塑料总厂, 1993年经保定市人民政府[1993]第85号文件批准, 在保定塑料总厂的基础上组建成立集团公司——河北保塑集团有限公司 (注:1998年更名为宝硕集团) , 实行一业为主多种经营。宝硕集团主要经营塑料制品的生产、加工与销售, 但其经营范围涉及教育、医疗、金融、旅游等, 业务范围广, 地域跨度大, 主业副业并举, 企业职能和社会职能兼顾。宝硕集团决策者不顾集团资源的承受能力, 片面追求外延式的扩展和速度, 致使宝硕集团的诉讼案剧增, 资金链断裂, 最终走到了破产的地步。

二、宝硕集团公司治理现状

宝硕集团最初的发展顺应了国家改革、发展国有企业集团的政策, 但是地方政府的行政捏合等非市场因素和集团本身盲目扩张决策对企业集团形成与发展产生的不利影响, 为最终宝硕集团的倒闭埋下隐患;所有者缺位、公司治理结构不完善, 更使宝硕集团的倒闭不可避免。

(一) 不存在一个健全的公司治理结构

宝硕集团成长的过程正是我国国有企业改革不断深化的过程, 宝硕集团的规模扩大了, 但是有效的法人治理结构并为真正建立。宝硕集团的董事长兼总经理, 是由最初国有企业的厂长演变而来, 仅仅是称谓发生了变化, 其对集体绝对权威的控制丝毫没有改变。“一个人说了算”的管理理念造就了与之相匹配的企业管理模式, 董事长的领导权威已经演化成了一种高度强权治理, 弱化了集团及其下属分、子公司的股权治理结构, 并造成重大决策强烈体现出董事长的个人意志, 因位高权重, 董事长置身于控制和监督系统之外, 凭借不受约束的个人权力, 根据自己的感受和意愿做出决策。宝硕集团从成立到倒闭清算, 在短短14年的时间里, 制造了多达五级的70多家下属企业。这些子、孙公司跨区域、跨行业、跨体制, 一个总公司、多个分子公司、孙公司、重孙公司, 公司下面再设厂, 厂里还有分厂、车间, 集团公司失去了控制能力, 管理层的监管鞭长莫及, 最后陷入了26亿多元巨额外债的财务困境中。在宝硕集团内部根本不存在一个权力制衡机制。公司治理结构的不完善是宝硕集团倒闭的深层原因。

(二) 集团内部缺少权利制衡机制, 导致投融资等重大决策的随意性

宝硕集团A股发行上市及后来的配股, 共筹集资金4亿多元, 仍不足以支撑集团巨大的投资规模, 而宝硕集团筹资渠道狭窄, 只能不断利用银行借款来进行资本运营, 集团快速扩张的同时伴随的是负债比率的提升和财务风险的增大。集团巨大的投资业务, 形成了十分复杂的组织结构和业务关系, 形成许多与主业无关、盈利水平低下、政府职能和企业职能不分的股权。盲目的兼并收购、投资建厂, 铺摊子、上规模, 追求外延式扩张, 宝硕集团的投资范围从幼儿园到全日制普通高中, 从旅游公司到医院, 从物业公司到金融类公司, 从北京到深圳, 业务范围广, 地域跨度大, 使宝硕集团资产规模、收入规模上去了, 集团的经济效益却下滑了。宝硕集团1999年至2005年的净投资支出平均在2亿元以上, 投资力度很大, 而投资收益微乎其微。1999年至2005年的投资净支出累计达15亿元以上, 经营活动现金经流量累计达15亿元, 筹资活动现金净流量累计近5亿元, 扣除筹资活动现金净流量, 用于投资支出的集团经营活动产出的现金净流量10亿元。从这7年现金流结构来看, 公司经营产生的现金流量勉强维持其投资支出的需要, 而资产负债率始终高达70%, 这说明宝硕集团对银行借款的依赖性一直很强, 宝硕集团的资金链绷得很紧, 银行等债权人的先后讨债, 最终使支撑宝硕集团的资金链断裂。

三、引发的有关国企公司治理的思考

宝硕集团成长的过程正是我国国有企业改革不断深化、我国国有企业集团不断成长壮大的过程。宝硕集团的倒闭, 一定程度上反映了我国国有企业普遍存在的问题, 所以通过对宝硕集团倒闭的分析, 对促进我国国有企业的健康发展具有一定的指导作用。

国有企业公司治理结构有其特殊性, 在国有企业公司治理结构中客观存在着企业内外两大类利益主体群, 即企业“内部人”主体群和企业“外部人”主体群。其共同目标是把企业做大做强;其不同点是, 前者的利益追求是共同往企业内部利益倾斜, 追求内部人利益最大化。而后者则是共同往国家股东利益倾斜, 追求股东利益最大化。因此, 国有企业要实现有效治理, 就必须找到一种防止“内部人控制”和“利益内倾”的机制, 以实现内外两类主体的平衡。

(一) 要实现内外两类主体的平衡, 首先要明确国有企业的所有者和所有者代表。

党的十六大明确指出:“国有资产由国家统一所有, 中央政府和地方政府分别代表国家, 行使所有者职责, 享有所有者权益……”这就是说, 国有资产的最终所有权是“国家” (统一所有) , “中央政府和地方政府”则分别“代表国家”, 即充当所有者代表。为落实所有者代表的职能, 中央政府和地方政府又分别特设“国资委”来行使国家的“所有者代表”职权。这一区分使抽象化的所有者具体化了, 解决了国有企业长期以来政企不分、政资不分的问题。第二要把所有者和出资人区别开来, 使遥远的所有者变成最直接的出资人。对国有企业, 尤其是大型国有集团公司来说, 国家是最终所有者和最初出资人, 大型国有集团公司成为国有资产管理体制的中间层, 由于存在着多层级的投资关系, 出资人不是唯一的, 而是多层的, 有几层出资就有几层出资人。在最高层级是国家终极所有者, 其下面国资委是母公司的出资人, 母公司是子公司的出资人, 子公司是孙公司的出资人。对国有企业 (公司) 来说, 如果不区分所有者和出资人, 就导致所有者离企业太远而缺位。

(二) 内外主体平衡的主要实现形式——加强董事会建设和监事会建设

1、加强董事会建设。

董事会是法人治理结构的核心。加强董事会建设首先要处理好董事会与国资委的关系。应根据《公司法》的有关规定划清双方的职责权限, 国资委作为股东代表行使股东会的职权, 利用市场机制代管好国有资产, 其与董事会之间是权利委托关系。其次处理好董事会与经理层的关系。应通过《公司章程》等制度形式明确规范双方的责任、权限, 双方应在相互尊重的基础上, 沟通合作;第三还要处理好董事长与总经理的关系。董事长应通过引导董事们对企业的经营状况进行讨论并提出相关建议, 形成相应决策, 来影响总经理和经理层, 董事长不应兼任总经理, 而总经理应对董事会负责而不是董事长负责。

2、加强监事会建设。