规章制度制定管理办法

规章制度制定管理办法（共9篇）

规章制度制定管理办法 篇1

关于规章制度制定的管理办法

第一条为了加强集团及企业、单位规章制度制定的管理，规范制定程序，明确制定权限，保证集团及企业、单位制定规章制度的质量，结合实际，制定本办法。

第二条本办法所称的集团及企业、单位的规章制度，是指集团及企业、单位按照规定程序制定的、涉及管理程序、标准、规程、具有约束力的文件，包括各种规定、办法、指南、指引及其解释等。

第三条集团及企业、单位规章制度的立项、起草、审查、发布、备案、解释、修改、废止等适用本办法。

第四条规章制度分类

(一)集团及企业、单位的规章制度按性质、内容可分为以下几种:

1.“规定”（包括“暂行规定”、“试行规定”等）、“决定”是指对集团及企业、单位某一方面的行政管理关系做出部分或者比较全面规定的规章。

2.“补充规定”是指对集团及企业、单位的某一项规定(以下简称原规定)进行补充,原规定不予废止,原规定同新规定相抵触以新规定为准的规章。为便于再次补充，补充规定一般以顺序号进行区别，如XX补充规定(一)。原规定中不再适用予以废止的条款,应在补充规定中明确。

3.“办法”（包括“暂行办法”、“试行办法”等）是指对集团及企业、单位某一项管理内容做出比较具体规定的规章。

4.“补充办法” 是指对集团及企业、单位的某一项办法(以下简称原办法)进行补充,原办法不予废止,原办法同新办法相抵触以新办法为准的规章。为便于再次补充，补充办法一般以顺序号进行区别，如XX补充办法(一)。原办法不再适用予以废止的条款,应在补充办法中明确。

5.“指南”、“指引”、“细则”、“规程”、“解释”是指对某一项业务流程做出比较具体规定或进行具体说明的规章。如果需要对集团及企业、单位的已发布实施的某一项“指南”、“指引”、“细则”、“规程”、“解释”进行补充，新规章不以“补充指南”、“补充指引”、“补充细则”、“补充规程”、“补充解释”方式命名，按原规章名称加新规章的顺序号方式命名。

6.“通知”是指对集团及企业、单位的某一项管理内容作出强调或临时性规定的规章。

(二)集团及企业、单位的规章制度按发布的主体可分为以下几种:

1.集团发布实施的规章制度

2.集团有关部门发布实施的规章制度

3.企业、单位发布实施的规章制度；企业、单位的有关部门需要发布规章制度的，不得直接以本部门的名义对外发布，要以企业、单位的名义发布。

(三)集团业务部门发布规章制度, 只能以“指南”、“指引”、“细则”、“规程”、“解释”或“通知”文种发布。

第五条制定规章制度应当结构严谨、内容完备、形式规范、条理清楚、用词准确、文字简洁，既具实用性，又适度超前。

第六条制定规章制度应当经过立项、起草、征求意见、审议、审查、发布和备案等程序。

第七条规章制度立项

(一)集团或企业、单位根据企业经营状况、企业经营过程中出现的矛盾和问题以及有关部门、有关人员意见和背景资料，认为需要制定或修改规章制度的，由集团或企业、单位主管批准立项。

(二)集团业务部门针对本部门的某一项业务流程需要以本部门名义发布“指南”、“指引”、“细则”、“规程”、“解释”或“通知”进行规范的,由集团分管领导批准立项。

(三)企业、单位仅可对本企业、单位内部的、集团规章制度未涉及、未明

确的业务进行规章制度立项。

(四)集团或企业、单位的有关部门针对工作过程中出现的矛盾和问题认为需要制定规章制度加以规范的,可提出立项建议（对比较简单的问题，可口头提出建议；对比较复杂的问题，应提出书面建议），根据立项批准权限由集团或企业、单位主管或集团分管领导批准立项。

(五)规章制度立项内容包括制定规章制度的必要性、可行性、拟解决的主要问题、当前的现状、拟确立的主要条款以及起草经办人、拟完成起草的时间等内容。

第八条规章制度起草

(一)以集团或企业、单位名义发布实施的规章制度一般由集团或企业、单位的行政部门负责起草或组织起草，涉及具体业务的规章制度行政部门无法起草的,集团或企业、单位的行政部门可委托有关业务主管部门代拟。

(二)以集团有关业务部门名义发布实施的规章制度,由该业务部门起草。

(三)规章制度起草经办人可通过收集、查阅相关资料、召开座谈会、进行调研等方式收集素材,其他人员应予配合。

(四)规章制度起草内容包括：

1.制定的目的和依据；

2.适用范围；

3.主管部门和落实规章制度的责任人；

4.管理原则；

5.具体管理措施和程序；

6.违规责任；

7.实施日期；

8.需要修改或废止的有关文件中的条款；

9.其他需要规定的内容。

第九条规章制度的征求意见

(一)规章制度起草经办人起草完毕后，提交立项批准人(指批准规章制度立项的集团或企业、单位主管或集团分管领导,下同)初审，立项批准人认为符合立项要求的，形成征求意见稿，规章制度起草经办人根据立项批准人确定的征求意见范围下发有关企业、单位、有关部门、有关专业人士、有关人员征求意见。

(二)征求意见可以采取书面征求意见、座谈会、讨论会、论证会等多种形式。

第十条规章制度的审议

(一)规章制度起草经办人根据征求意见过程中收集的资料和意见进行修改,修改后提请立项批准人再审, 立项批准人认为比较成熟可以提交审议的,提交审议。

(二)集团或企业、单位主管批准立项的规章制度,由集团或企业、单位召开办公会议、专题会议进行审议;集团分管领导批准立项的规章制度,由集团分管领导召开部门会议审议。

(三)有关规章制度需要聘请社会上的法律、财务或政府有关部门等方面的专业人士参与审议的,要积极聘请上述人士参与审议。

(四)对审议中出现重大原则性分歧意见未予通过的草案，起草经办人根据审议要求，再次协调、讨论，提出修改稿，再次提交审议。

第十一条规章制度的审查

(一)建立完善规章制度的审查制度

1.集团行政部门为集团及企业、单位规章制度的归口审查部门。

2.以企业、单位名义发布实施的规章制度在发布前应先形成送审稿,报送集团行政部门审查无异议后才可发布实施。

3.以集团业务部门名义发布实施的规章制度在发布前应先形成送审稿,报送集团行政部门及相关业务部门审查无异议后才可发布实施。

(二)集团行政部门主要从以下方面对送审稿进行审查：

1.是否符合规章制度制定权限和程序；

2.是否与其他规章制度相协调、衔接；

3.是否具有可行性；

4.需要审查的其他内容。

(三)集团行政部门可以就送审稿中存在的有关问题征求有关方面意见，还可召开座谈会、讨论会。

(四)除特殊情况外，集团行政部门应当自收到送审稿之日起3天内对送审稿提出审查意见。

(五)送审稿有下列情形之一的，集团行政部门可以予以缓办或退回：

1.未按规定权限、规定程序办理的;

2.制定规章制度的基本条件尚不成熟的；

3.有关部门对送审稿的内容有较大争议且理由较为充分的。

被缓办或退回的送审稿经起草的企业、单位或集团有关部门按要求改正符合报审条件的，可按规定程序重新报送集团行政部门审查。

(六)起草规章制度的企业、单位或集团有关部门根据行政部门提出的审查意见对送审稿进行修改。集团行政部门审查过程中提出重大修改意见的，应当与起草规章制度的企业、单位或集团有关部门协商。

(七)集团行政部门完成审查后,应在发文会签单上会签。

第十二条规章制度的发布

(一)拟以集团名义发布的规章制度草案经审议并原则通过后，按发文程序办理会签手续,经集团主管签字后予以发布。

(二)拟以企业、单位名义发布的规章制度草案经审议并原则通过后，按发文程序办理会签手续,并报集团行政部门审查,由企业、单位主管签字予以发布。

(三)拟以集团业务部门名义发布的规章制度草案经审议通过后，按发文程序办理会签手续,并报集团行政部门审查,由集团分管领导签字予以发布。

第十三条规章制度的备案和存档

企业、单位和集团有关业务部门发布的规章制度要在发布之日起3天内报送3份原件给集团行政部门备案、存档。

第十四条规章制度的修改

(一)遇有下列情形之一的，规章制度应当及时修改：

1.制定规章制度所依据的有关法律、行政法规被修改或废止，需要作相应修改的。

2.因实际情况发生变化，需要增减或者改变内容的。

3.其他应当予以修改的情况。

(二)修改规章制度按制定规章制度的程序执行。

第十五条规章制度的解释

(一)以集团或企业、单位名义发布的规章制度,统一由集团或企业、单位的行政部门负责解释,或由行政部门委托有关业务部门解释。

(二)以集团业务部门名义发布的规章制度,由发文的部门负责解释。第十六条本管理办法自发布之日起实施。

规章制度制定管理办法 篇2

我园作为一家特色幼儿园, 对于如何制定和完善幼儿园课程管理制度建设尤为重视, 这是因为, 课程是在“本”上建立起来的, 是实现幼儿园教育目的的有效载体, 是帮助幼儿获得有益的经验、促进其身心全面和谐发展的各种活动的总和。幼儿园的课程方案更是一个有意图而可灵活调整的开发系统, 我园在《规程》、《纲要》精神的指导下, 正在根据当前本园幼儿的发展现状, 现实的需要, 发展的特点, 以及园长、教师、家长的状况, 不断健全和完善幼儿园课程管理组织与机制, 制定出新的课程管理制度, 努力建立一套自觉自律的评价体系, 为开展富有特色和成效的幼儿园课程园本化教研及课程实践活动而努力。笔者针对本园现状, 对课程管理制度提出了一些想法和改进措施。

一、制定和完善课程管理制度

课程管理是以一定的制度或条例的制约性为保证的。在课程实施的过程中, 我们建立了维系和规范课程运作稳定的常规性课程管理制度, 例如:“备课听课制度”、“考核奖励制度”、“作息制度”, 同时对课程园本化运作过程中出现的新问题、新矛盾、新情况, 进行及时补充、调整或更新有关制度, 建立临时性制度, 如可新增“教科研制度”、“学习制度”、“教师外出学习培训制度”、“教学反思制度”、“对话交流制度”、“教学问题累积制度”等, 从课程改革的发展过程中的不同阶段、不同问题、不同角度、不同时间和不同层面构建不同的制度和适宜的运行程序, 以确保幼儿园课程的有序进行, 激励教师的不断成长。

二、全面提高教师实施新课程的能力, 开展课程园本化研训

英国课程专家斯滕豪斯有一句名言“没有教师的发展就没有课程编制”。为了快速、有效地提高师资队伍的整体水平, 我们可多方位、多渠道地进行师资培训, 从而取得更大的成效。

1. 以课程园本化培训为基础, 转变教师观念。

组织教师反复认真地学习《幼儿园教育指导纲要》的精神, 逐条加以剖析、理解和内化, 使老师们对课程有新的认识, 并树立起新的课程观: (1) 课程不等于教材, 而是教学的整个过程, 一日活动皆课程; (2) 课程其实是一种对话, 是师生共同参与、共同建构探索知识的过程; (3) 课程不是静态的跑道, 而是动态的跑的过程; (4) “教师即课程”, 课程在教师手中展开, 教师展开课程的过程是开发资源的过程; (5) “环境即课程”, 环境和材料蕴涵丰富的教育内容和资源, 即大自然大社会是活教材。

2. 搭建学习平台, 营造教研氛围。

(1) 诊断式教研

在课程的实施中教师们经常会遇到困难, 产生困惑和疑虑, 针对这种情况, 我们可在教研组中开展诊断式教研, 大家都来做“医生”, 现场对活动进行“诊断”, 即教研组选择一个研讨主题, 大家事先做好准备, 推选一名青年教师组织实施一个活动为案例, 全组老师们在平等的氛围中, 针对研讨主题围绕施教的每一个环节进行观摩、研讨、交流, 从而帮助教师解决其在课程实施中、教学实践过程中遇到的困惑和问题。

(2) 反思式教研

“教学+反思=成长”, 教师只有学会反思, 才能对教育教学过程进行不断的实践、反馈、调整、再实践, 从而使教育教学更贴近幼儿的最近发展区, 成为最适合幼儿的教育。可充分利用有利条件为每位教师建立个人教育活动录像资料, 将每位教师的公开课、研究课等教学活动进行录像, 在教研活动中组织老师们对照录像进行点评或进行自我反思研究, 以切实提高老师们制定计划、评价教育活动的能力, 进而促进教师驾驭课程能力的提升。

(3) 头脑风暴式教研

可根据幼儿园教师的现状, 采取集体参与的小组研讨活动形式, 全体老师可通过抽签分成三个小组, 各小组商议提出自己需要解决的问题, 分头查找资料, 大家再围绕研讨主题在各小组中进行讨论、商议发表观点, 运用板报的形式由中心发言人在全组展示本小组的研讨观点。这种形式的教研活动减轻了不善言词教师发言的压力, 调动了她们参与研讨的兴趣, 大家的思维在放松的环境中相互碰撞, 许多问题在交流激荡下迎刃而解, 既解决了老师们实际工作中的问题, 又达到了实践反思、同伴互助、专业引领的教研学习效果。

三、探索建立科学的课程评价体系

幼儿园课程评价是对幼儿园课程进行考察和分析, 以确定其价值和适宜性的过程。课程评价在整个课程系统工程中具有举足轻重的地位, 它既是课程工作的“终点”, 又是课程继续发展的“起点”, 而且伴随着课程运作的全过程。我们在课程园本化的探索中逐步认识到正确把握评价的标准、采取恰当的评价形式对课程发展起着较为关键的作用, 因此在建立课程评价体系时需不断调整评价的标准和形式, 使评价标准和形式与幼儿、教师、课程的发展相一致。

1. 建立课程评价标准, 促进课程建设科学化。

评价标准可分为四大块, 在课程编制上注重评估课程计划制定的科学性、可操作性及课程园本资源的开发与实施;在课程的组织中注重评估幼儿园课程管理制度和组织原则及课程建设保障;课程的实施中注重从一日活动的各个环节评估幼儿园课程的实施进展;课程多元评价方面注重从教师、幼儿、家长及社会各个角度对幼儿园课程进行评价。

2. 完善各项活动测评, 促进课程园本化实施。

为使课程顺利开展与落实, 幼儿园需依据制定的课程管理制度, 出台各项检查量表。幼儿园可结合教师实施课程制定《教学活动评价表》、《教师月工作绩效考核表》、《教师日常教学管理检查表》, 在此基础上, 还可建立《班级工作评价表》、《班级环境创设评价表》、《自制玩具统计表》等多角度检查教师课程的执行情况。另外, 为保证课程园本化的落实, 幼儿园可制定《行政日常工作检查表》, 把幼儿园特色课程开展实施作为每日常规检查的必查项目;还可结合幼儿的发展评估课程实施情况实行《班级幼儿发展评估测试表》、《幼儿参与教育活动问卷分析表》;另外, 为取得家长对幼儿园课程的支持, 设计出各项家长问卷调查表等。这些评估可从教师、幼儿、家长三方面入手, 从而更有效地促进课程的实施与落实。

3. 转变评价角度, 促进教师、幼儿与课程同步成长。

(1) 对教师的评价应由领导评价的单一形式向个人反思自评、教研研讨、家长评价等多种形式转变。特别是教师“档案袋式成果展示”评价, 注重教师的自评, 记录个人成长足迹。

(2) 对幼儿的评价注重幼儿多元智能的发展过程, 从以教师评价为主向以幼儿自评、师生互评、家长参评等为主的多种形式转变。

通过对课程评价标准和形式的调整, 不仅可促进教师的教育观念和教育行为的转化, 而且可使我们更好地用发展的眼光来看待教师和幼儿, 从而更好地把握课程园本化的探索方向。

课程园本化是一个不断发展的过程, 应坚持可持续化发展的思路, 在发展过程中不断发现问题, 解决问题, 完善理念, 逐步形成独具特色的幼儿园课程实施体系。

摘要：完善幼儿园课程管理制度的目的在于满足本园和幼儿发展的需要, 使课程更贴近、更适合本园的教育对象与本园的发展的实际。本文作者从本园幼儿的发展现状, 现实的需要, 发展的特点, 园长、教师、家长的状况出发, 从管理上提出幼儿园课程管理制度的想法和改进措施, 主要体现在课程组织、课程研园本训、课程评价体系上。

关键词：课程组织,幼儿园课程管理制度,改进措施

参考文献

[1]袁爱玲.冷静思考园本课程的热潮.学前教育研究, 2002, (10) .

规章制度制定管理办法 篇3

领导用的时候，也是在年终的职工大会上、总结会上用上几个。反映了什么，背后有什么问题？“哼哼，别怪我，我不懂财务，不知道”一句话就搪塞过去了。真正的财务分析是什么呢？

笔者认为，用最简短的东西，告诉公司决策层你所知道和你要告知的情报，要决策层在未来做出反应，而非会计报表，反映过去的事实（有些还是歪曲的事实），而要在分析过去的基础上体现未来的管理决策。财务分析是为了促进集团企业及下属各控股产业子集团围绕经营目标，挖掘现有潜力，找出差距和存在问题，采取有效措施，保证公司总体经营目标的实现。 财务分析的个性化相当强，包括不同的领导个性和知识结构，要求的报告各不相同。本文从一个相对普及的报告模式来说，适用集团企业以及所属各控股产业子集团。

一、编制的时间要求

财务分析报告编制，各产业子集团财务部门应于年度终了、季度终了、月度终了，按照集团企业财务中心统一部署编制年、季、月财务会计报表，收集其他部门提供的分析资料，将各项分析指标进行对比，对其差异进行分析，找出原因，提出改进措施和加强管理的建议。各产业子集团的财务分析报告应按规定时间报送，季度财务分析报告于季末次月十五天内报送集团企业财务中心，年度财务分析报告于年后二十天内报送。

二、遵循的原则和要求

财务分析报告以财务报表和其他资料为依据和起点，统一采用对比分析法，如与计划、与上年同期实际比，系统分析和评价公司的过去和现在的经营成果、财务状况及其变动，财务分析要遵循“差异——原因分析——建议措施”的原则，最终形成财务分析报告。

财务分析报告的框架：报告目录——重要提示——报告摘要——具体分析——问题重点综述及相应的改进措施建议。

问题重点综述及相应的改进措施一方面是对上期报告中问题执行情况的跟踪汇报，同时对本期报告“具体分析”部分中揭示出的重点问题进行集中阐述，旨在将零散的分析集中化，再一次给领导留下深刻印象。

三、财务分析报告运用

财务分析报告可以为公司领导层的经营决策提供有力的财务支持，是各公司内部报表，属于公司内部财务信息，只能由公司高层领导全面把握。

产业子集团的财务分析报告，原则上只由产业子集团财务部门负责人、分管副总、总经理及集团企业财务中心经理、审计部经理、分管副总经理、总经理、董事长查询并掌握。若产业子集团职能部门有查询财务分析报告信息的需求，应由产业子集团总经理审批。

财务分析报告作为财务分析例会重要的书面材料，各产业子集团必须定期召开财务分析例会，每季一次，于季末次月中旬召开。会议由总经理主持，各部门领导和有关人员参加。分析以财务部门为主分析，其他有关部门补充。发言人应对有关指标完成情况进行分析，找出主要原因和关键环节，提出整改措施。

集团企业财务中心根据下属产业子集团报来的财务分析报告应于十日内完成汇总整理，并由总经理主持召开集团企业的财务分析会，对各产业子集团存在的问题和解决问题的措施、建议形成会议纪要下发执行。半年和年度财务分析应向集团企业董事会汇报。

四、行业分析的条框举例

·行业发展状况·客户的状况

·供应商状况

·竞争者状况

·潜在的市场进入者

·替代品的威胁

·机会与威胁

·公司财务对竞争策略和主要措施支持的分析

五、财务分析的条框举例

基本分析框架采用传统杜邦分析法，如果财务人员成熟，可以采用改进的杜邦分析法，将金融资产与经营资产分开。

·资本收益率·销售利润率分析 根据损益表分析公司各项成本费用占销售收入比率的历史比较和与竞争对手的比较：销售成本（原材料、工资、制造费用）、财务费用、销售费用、管理费用、税收、利润相对上期增减变化情况，及其占销售收入比例的变化，对变化原因做出分析说明，并提出改进建议。

·资产周转率分析·总资产周转率·流动资金周转率

六、各个部门财务分析建议

·对市场部门的建议

·对生产部门的建议

·对技术开发部门的建议

七、财务预测

·销售量与销售额预测

·销售成本预测

·销售利润率预测

如何制定培训管理制度 篇4

公司培训管理制度原则上要求必须参加，除了出差、生病、特殊紧急事情不能参加的，事假者必须有书面《培训请假审批表》，所有经理级人员须经总经理批准，其他人员须经综合部批准，病假者必须出示医院的证明及书面请假条......1、培训管理制度目的为了适应公司经营和发展的需要，提高员工的素质，促进企业人才的培养和储备，特制订本制度。

2、培训管理制度适用范围

公司有在职（含试用期）人员。

3、培训管理制度主控部门

公司综合部为培训管理的主控部门。

4、培训管理制度职责分工

4.1综合部负责公司培训计划的制定，组织实施及效果评估，并对各部室、公司的培训工作进行监督和检查；

4.2各职能部室负责各职能专项培训计划的制定并组织实施，并对培训效果进行跟踪评估；

4.3各部门可根据公司的培训制度制定适合本部门的培训管理制度，并报综合部备案。

5、培训管理制度内容

5.1 培训类别：

5.1.1在职员工培训：岗前培训、部门培训、班组培训

5.1.2 公共性培训：由集团人力资源部制定并组织实施的针对全体员工的共同培训内容。

5.1.3 专业性培训：根据各部门计划实施的培训，旨在提高员工专业水平。

5.2培训实施

5.2.1培训时间

5.2.1.1由组织部门按当月培训计划设定时间进行提前组织培训管理制度工作，包括通知培训师和受训员工，排除各项不确定因素。

5.2.1.2公司内训的时间安排原则上在周六或晚上。

5.2.2培训纪律

5.2.2.1凡是参加公司组织的培训，各参训人员必须提前到达培训地点，依次签到，不能代签，未签到或签到潦草不能辨认的一律视为未到。无故不参加培训的，第一次点名批评，第二次全公司通报，第三次罚款，罚款额度参照部门经理（含主持工作的副经理）200元，部门副经理（含主持工作的主管）150元；其他员工100元/次进行处罚；无故迟到、早退人员处以50元/次的罚款。

5.2.2.2公司级培训原则上要求必须参加，除了出差、生病、特殊紧急事情不能参加的，事假者必须有书面《培训请假审批表》，所有经理级人员须经总经理批准，其他人员须经综合部批准，病假者必须出示医院的证明及书面请假条，然后交培训组织部门方能休假，否则按无故不参加培训管理制度处理。附《培训请假审批表》

5.2.2.3培训期间，手机保持关机或静音，不能有声响，违反者罚款100元/次。

5.2.3培训资料管理

5.2.3.1培训师的资料准备要求制作powrepoint动画形式，形成标准的演示材料，内容要求新颖、生动。

5.2.3.2培训资料主要分内训资料和外训资料，包括课件、培训记录、协议书等。公司级内训资料由综合部负责归档保存，各部门资料由各部门自行负责。员工参加外部培训，在结束后都要将培训资料报送综合部，由综合部统一分类归档。

5.2.3.3培训资料的收集和管理工作由综合部负责，各部门配合。公司内训的培训师资料在培训结束后即报送综合部，参加外训的员工在培训结束后三日内将资料报送综合部，参

加取证类培训的员工须向综合部报备考试时间、发证时间，并将获得证件交付综合部保管。

5.2.4培训师的选择

各部门负责人负责本部门所辖员工的技能培训。

公司内部培训师的选择由组织部门和综合部共同指定，如须外聘培训师，由综合部负责选择。

5.3委外培训管理

委外培训的类型：委外培训简称外训，主要类型分为学习型和应试型，主要方式包括个人申请和公司委派以及集体参与。

5.3.1委外培训的审批程序

5.3.1.1员工个人提出申请或综合部根据工作需要委外培训，由学员填写委外培训审批表，依次由部门主管、综合部、总经理签字确认。

5.3.1.2参加外训的员工需在培训前与员工签订委外培训协议书，约定双方的权利和义务。

5.3.1.3各种形式的委外培训必须有受训员工的签字确认方可执行。

5.3.1.4受训员工凭借款条到财务部支取费用，按时参加培训。

5.3.2费用管理

5.3.2.1委外培训费用包括课时费、资料费、考试费、差旅费等项目，其中差旅费不列入以下管理内容中。

5.3.2.2参加委外培训的员工在培训费用核销期内如主动辞职或违纪违法被辞退，必须将未核销培训费用退还给公司。

5.3.2.3对参加应试型或取证型委外培训的员工，如未能按要求取得合格成绩或证书，所产生的培训费用由个人承担。

5.3.2.4因不可抗力导致员工退职（如重大疾病、重大意外伤害），受训员工不承担培

训费用。

5.3.2.8经公司批准的委外培训，培训时间按正常出勤计算。

5.3.3公司大力倡导员工业余自学成才，员工业余学习期间，所在单位应在不影响工

作的情况下，尽量提供其参加面授和考试的时间。

5.4培训评估管理

5.4.1对制度类、岗位技能提高类培训的评估，采取定期考试或提交个人总结的办法。

制度类培训每次培训后半月内由培训师出题（主要为笔试形式），综合部实施；对知识类及部分技能类培训的评估，采用培训后三天之内提交总结的形式。

5.4.2对外训的应试类、取证类培训，以能否通过相关考试为评估依据。

5.4.3对内部培训师的评估，通过对资料、学员反馈调查、现场测评等形式进行，由管

理部组织。

5.4.4培训评估工作的责任

5.4.4.1各部门主管对本部门员工的各项培训效果评估负主要责任，包括当时测评以

及效果跟踪，并按要求时间向综合部提交各项评估表格和成绩。

5.4.4.2综合部负责对各项评估结果的汇总，应用，并配合各部门主管的评估工作。

5.5评估结果的应用

5.5.1绩效考核：对培训师的考核纳入当期绩效考核成绩中；对受训员工的考核以季度

为周期，成绩纳入季度最后一个月的绩效考核中。

5.5.2培训工作改进：通过对员工反馈、培训效果评估以及培训情景评估等方法，由管

理部对公司整体的培训工作进行不断改进，及时发现问题，及时调整，以保障整体培训

工作的良性循环。

5.5.3员工职业规划：作为规划员工职业发展的重要依据，员工培训结果与绩效考核结

果同样重要。培训评估结果可应用于员工的岗位调整、职务升迁、奖励等方面。

5.6 其它

本制度的解释和修改由综合部负责。

6、培训管理制度附表：

1.内训流程图

规章制度制定管理办法 篇5

一、坚持先登记，后住宿的接待基本原则；实行实名登记制度。

登记时，接待员必须认真地核对、填写《住宿登记表》、《临时住宿登记表》上的所有项目，严 格执行公安部门的有关客人住宿登记、验证的规定，坚持：“一客一登记”“谁入住谁登记”；身份证和护照、签证必须齐全、有效，证件必须经过认真的辨别工作；发现过期失效的一律不得办理入住登记手续。发现协查人员、非法入境、非法居留人员应稳住当事人，协同保安部上报公安机关。

二、实行“谁当班，谁负责；谁在岗、谁负责”

接待员有责任保证所填写资料的准确性和真实性，填写登记表时要求做到字迹清楚、内容准确、项目齐全、填写规范；对登记单必须进行自我核查，有无错、漏项，发现差错及时修正。

每日将检查当班人员入住客人的登记以加强对此项工作的管理，若有遗漏、不符合规定的，要及时与客人联系补齐，以确保信息的准确。在登记、验证过程中，如遇接待员不能处理的特殊情况，须逐级上报，不可擅自处理或随意填写虚假内容，对在登记、验证方面出现问题的人员，视情节轻重进行罚款处理。

三、查验证件要做到六核对：

核对证件上相片是否与住宿人相符； 核对证件上姓名是否与登记表上相符； 核对性别、出生年月日； 核对证件号码；外宾核对本次入境边防入境检查章、口岸和日期；核对国籍、签证种类及有效期是否填写一致；

四、外宾临时登记住宿注意点：

“证件种类”、“证件号码”、“签证（注）种类”、“签发地”、“入境口岸”“停留有效期”、“来去处”、“接待单位”；

将填妥的境外人员临时住宿登记单按有关要求进行分类、装订后专人妥善保管，并实时将境外人员临时住宿登记单内住宿人信息按要求录入《旅客信息管理系统》，经专人检查无误后将数据传输至公安机关；

馆贵重物品管理制度

一、旅馆业必须按照规定设立贵重物品保管室，应有保险柜、报警装置、指定专人看管。

二、建立验证、登记、存放、领取和交接班制度，严防错发、冒领、丢失、被盗。

三、严禁存放枪支弹药、易燃易爆、剧毒、放射性、强腐蚀性等危险物品和国家法律规定的违禁物品。

四、对旅客遗留物品应妥善保管并登记备案，或揭示招领，设法归还原主，经招领三个月无人认领的，应登记造册，送交当地公安机关按遗失物品处理。

五、发现危险物品、违禁品或公安机关通报查找的赃物，应立即报告公安机关，不得隐藏转移或者擅自处理。

六、因旅馆的管理责任，致使旅客财物丢失、被盗的由旅馆负责赔偿。

旅馆治安管理查验登记制度

一、旅馆前台服务人员(登记人员)必须经过治安防范知识，旅馆信息系统的教育培训经考试合格后方可上岗。

二、旅馆接待旅客住宿必须查验居民身份证，按规定对每一位住宿旅客逐项如实准确录入旅客信息系统。接待境外旅客住宿，应按照《中华人民共和国外国人出入境管理法》的相关规定办理住宿登记，并如实准确录入旅馆业公安信息系统。

三、如发现住宿人员所持证件已过期或者有伪造、涂改等情形的应立即报告当地公安机关。

四、对拟住宿一个月以上的外来人员，应当按《暂住人口管理办法》的相关规定，到当地派出所申报登记，办理《暂住证》。租用旅馆客房设立常住办事机构的，必须查验主管部门的证明文件或工商行政管理部门核发的营业执照，到当地公安派出所备案。

五、对长期包房或者租用旅馆客房的单位或者个人，需要共他人员居住的，应当办理旅客住宿手续后，录入旅馆业公安信息系统。

六、对无身份证、需要住宿的旅客，应告知旅客到当地派出所登记查验后，凭当地派出所证明进行登记住宿。

旅馆访客来访登记制度

一、旅馆接待造访旅客的人时，应询问是造访谁，住几号房，被访者是否在客房，是否方便，是否同意该造访者前往，在被访者同意的情况下，办理来访会客事宜。

二、旅馆服务人员应请来访者出示有效证件，并填写会客单，经验证和核对登记后放行，访客离开前应将会客单交回，会客时间应适当限制。

三、旅馆服务人员发现来访者携带有易燃易爆、剧毒、放射性、腐蚀性等危险物品，可疑物品，反动、淫秽物品时，应立即报告公安机关，并制止来访者造访住宿旅客。

旅馆重大事项报告制度

一、需要报告的事项：

1、参加上级召开的有关重要会议情况；

2、有关部门部署或涉及全街道工作；

3、其他应报告的重大事项。

二、报告方式：

直接责任人应当立即将情况向负责人报告；负责人向分管领导报告；情况紧急的，可直接向主要领导报告（外出时应先报告主持工作的）。

在逐级报告的同时，直接责任人所在单位对涉及到的有关单位要及时告知。

重大事项的直接责任人、部门负责人、分管领导、知情人有义务及时呈报主要领导，出现下列情形之一者，区别情况分别给予通报批评和党纪政纪处分。

1、隐瞒不报的；

2、扩大或缩小事态进行谎报的；

3、有意拖延报告期限的；

4、设置障碍、阻止知情人上报或对期限打击报复的。

以上问题由主要领导责令有关部门查处，由街道党工委、办事处决定处罚。旅馆灭火及应急疏散预案

为加强消防管理，防止火灾危害，保护旅店住宿人员的生命财产安全，故根据《中华人民共和国消防法》。实行“预防为主，防消结合”的消防工作方针，结合旅店的实际情况，制定防火及应急疏散预案。

一、旅店业主和旅店管理员的职责

1、结合旅店情况，建立和完善各项安全防火责任制度。

2、进行经常性的防火安全检查，对发现的火险隐患和一切违章现象消除整改和制止，对暂时难以消除的火险隐患必须采取应急措施，确保消防安全。

3、建立旅馆店火档案，确定旅店的防火重点部位，制定灭火、疏散、逃生方案。

4、定期进行防火知识和灭火技术的培训，要求人人做到 “四知”：知报警电话、知重点部位、知消防器材位置、知消防器材使用方法。

5、加强对当班人员的管理，要求当班人员身体健康，掌握一定的灭火技能，在日常工作中能及时有效的扑灭初级火灾。

二、消防设施的设置及管理

1、一切消防设施不得随意乱动、挪用；

2、爱护消防器材及灭火工具，对无故损坏者要追究责任，严加处理。

三、灭火救援及疏散

1、发现火情后，当值旅店管理员首先引导旅馆内的客人进行疏散，要迅速用旅店内的消防器材力争把火控制，扑灭在初期阶段。

2、如火情严重，应迅速拨打“119”报警求救，当值旅店管理员根据火灾发生的位置、扩散情况及威胁的严重程度首先通知起火楼层，然后，再根据火情扩大附近区域，逐区域的通知。

3、当值班旅店管理员应正确引导旅店内的人员向疏散通道疏散，并授之以正确逃离方式，其余人员使用灭火进行灭火，以及进行伤员抢救等工作。尽快增加援助人员。

制定规范制度完善农村金融服务 篇6

一、农村金融服务体系建设中存在的问题

农村金融业是我国金融领域中的弱势领域, 远不能适应新农村建设的需要。目前, 农村金融的突出问题体制不顺、机构单一、效益弱小。

㈠农村金融服务存在严重缺失

经过十多年来的金融体制改革, 国有商业银行在农村地区的机构基本撤完, 信用社作为仅存的农村金融机构的确是独木难支。即使部分欠发达地区县域金融机构还有农业银行机构存在, 但自农业银行股份制改革以来, 其在农村基层网点又经历了程度不一的撤并, 金融服务重点也逐步向城市集中。目前出现了以信用社为主体的单一农村金融体制结构。也就是说, 能够全面覆盖农村乡镇的金融机构仅为农信社一家, 面向农村服务的金融机构也仅有农业银行和邮政储蓄机构, 而农业保险、农村投资性金融机构基本上为空白。

㈡受机制影响或利益驱动, 农村地区资金非农化问题比较突出

这个问题集中表现在县域商业银行和邮政储蓄等机构, 部分地区农村信用社也存在此类问题。以民勤县为例, 2008年6月末, 该县国有商业银行存贷比仅为26.2%, 上存资金10.74亿元;邮政储蓄转存款2.53亿元, 农信社区外拆借资金2.14亿元, 三项合计15.41亿元, 占到该县存款总额的55.2%, 贷款总额的119.8%。表现出了较强的“抽水效应”。

㈢农村地区金融投资利润低、风险大, 从根本上导致农村金融发展缺乏可持续性

另一方面, 农村金融面临着相对更大的金融风险, 农村金融服务的主体———农村居民的收入很不稳定, 经济状况透明度低, 整体抗风险能力差;农业生产季节性因素强, 农产品收益不可预知因素多, 风险难以控制。这两个因素造成了农村金融机构信贷风险控制具有相当的难度, 资产损失率相对较高。

㈣农村金融服务体系很不完善

目前的农村金融体系实际上是单一的银行信用, 保险、证券、基金、信托等机构在农村地区基本属于空白。完善的金融体制应该涵盖政策性金融、投资性金融 (资本金融) 、商业银行性金融、合作金融、保险等, 能够提供农村各类经济主体所需要的从投资资金需求、流动资金需求、风险资金需求、小额信贷、保险理财到各类型中间业务及新型业务品种的多元化、多层次的金融服务, 不能仅仅局限于单纯而传统的储蓄、信贷和结算服务。但目前, 受到我国总体金融结构不完善和农村金融特殊性因素的制约, 农村金融体制远不能称为完善, 尤其是农业保险和风险投资服务缺位, 大多数地区农业保险服务空缺, 种粮农民及种养大户一旦遭遇旱灾、虫灾、疫情等自然灾害, 农民群众将会遭受重大损失。同时, 农业产业化风险性投资缺位, 大额高风险农业产业化项目的融资需求因其高风险性和低抵押担保难等因素的制约, 难以获得信贷支持。

二、新农村建设中, 农村差异性金融需求特点及发展趋势

㈠差异性金融需求分析

农业产业化带来的农村金融需求嬗变, 形成了多层次、多元化的差异性金融需求特征。从其实际表现看, 这种差异性主要来源于两方面。一是农村地域差异。农村地区地域广阔, 农村自然和生产条件差异明显, 农村经济社会文化发展存在区域不均衡, 农村金融需求必然存在着地域性差异。落后地区的农村经济相对封闭, 农户收入实物收入占多, 农业生产主要维持简单再生产, 农户的储蓄和负债能力都很弱, 金融需求主要表现消费型的生活需求, 以应对大项支出和临时性支出;中等发达地区的农业生产急需规模扩大和质量提高, 经济结构正在向多样化发展, 资金需求增大, 需求结构走向多样;经济发达地区的农村经济的市场化、产业化程度高, 农民就业和收入已非农化, 收入水平高, 对农村金融的需求主要表现为对农村城市化和工业化的需要, 包括农村基础设施建设和工商业发展等方面的资金需求。二是服务对象差异。农村经济主体呈现多元化, 造成了金融服务对象的差异性。这一方面是需求主体形成的差异性。目前的金融需求者既有传统农户、一定专业化经营规模的实体, 也有农村中小企业、农业产业化龙头企业, 他们的商业化程度不同, 资金需求量也不一样。另一方面的需求是不同产业形成的差异性。随着农村产业结构的调整, 传统的单一种养业产业结构为果品、畜牧、副业、蔬菜等多元化产业结构所代替, 不同产业对资金的需求有不同特点, 形成了多层次的资金需求。

㈡多元化需求的发展趋势

一是资金需求更趋多样化。首先, 农户的金融服务需求由更多地满足基本生活需要向更多的满足生产需要转变;其次, 农村资金需求已不再局限于一般农户, 种养大户、个体工商户、乡镇企业等将会日益成为资金需求的主体;再次, 农村城镇化建设步伐不断加快, 农村住房和城镇基础设施建设、农村智力教育和培训、医疗保健等事业项目, 也都需要有多种资金来源支持。二是资金需求量不断增大。随着农村经济产业不断升级, 结构不断调整以及农村生产经营方式的转变, 农业生产正从原有的简单再生产转向扩大再生产, 并由发展劳动密集型向发展资金技术密集型产业转变, 生产经营方式也正由粗放型转向专业化、规模化、集约化经营, 农业生产的组织化程度也会越来越高, 这些都对资金产生越来越大的需求。三是资金需求周期延长。随着农业经济结构的调整, 农业生产不再局限于春种秋收, 而是大量种植各种高效经济作物。经济作物一般生产期较长, 所需资金的周期需要也随着延长。此外, 农业产业化带来的产业链条的延长使得资金需求从生产环节延伸到产、供、销的各个环节, 如果其中某个环节缺乏相关配套的资金支持, 农产品就难以实现增值和正常流通, 生产经营的循环受到影响, 延长了对资金的需求周期。

三、完善农村金融服务体系的对策

党的十七大报告强调, 要深化农村综合改革, 推进农村金融体制改革和创新。要解决新农村建设的资金问题, 必须深化农村金融体制改革、完善农村金融服务体系。要完善农村金融服务体系, 关键是要深化农村金融体制改革。建立既包括商业金融也包括政策性金融、合作金融、民间金融, 又包括银行也包括保险、证券、期货、投资基金、风险投资、信托等在内的完善体系。

㈠完善农村金融体系架构

着手农村金融发展环境相关政策、法规体系的研究与制订工作, 为多元资本进入农村金融领域提供操作平台和政策依据。尽快制定农村金融发展规划, 确定具体实施目标与计划。逐步探索建立农业风险投资机构, 满足大型农业生产项目的资金需求;建立专门性的农业保险机构, 为农业产业化生产提供保险理财服务;积极借鉴发达国家的经验, 扩展商品期货交易市场的覆盖范围, 降低会员准入门槛, 为大中型农业生产项目提供风险对冲交易平台;明晰政策性金融与商业性金融的职责, 改变目前商业性金融机构和政策性金融机构职能交叉的现状。

㈡增强农村金融机构的竞争性

单一机构形成了区域性的农村金融服务垄断, 这对农村金融需求的有效满足是极为不利的。垄断经营降低了机构提升服务水平、创新服务品种的动力和积极性, 业务经营惰性也随之增加。据调查, 目前在农业银行未设经营网点的乡镇, 信用社垄断了本地的农村金融市场, 服务态度下滑、强制性入股、农民贷款便利性下降等问题随之产生。其实从市场竞争和货币政策传导的角度上讲, 竞争性的缺乏会使垄断机构经营管理能力停滞, 甚至下降, 形成区域性金融发展的梗塞, 导致市场调控手段的货币信贷政策传导失灵。所以, 增强现有农村金融市场的竞争性是十分必要的, 而最有效的手段为放开多种所有制资本进入这一市场的限制。

㈢加快小额贷款公司和村镇银行试点及配套工作

小额贷款公司和村镇银行试点工作是人民银行和银监局按照中央关于完善农村金融体系的相关要求进行的。从2004年起连续五年的中央1号文件都对培育竞争性农村金融市场、发展多种所有制农村金融机构试点工作提出了要求。其目的是通过社会各层次、各主体的努力, 解决农村金融困境难题。目前, 银监局对村镇银行试点刚刚开始, 还存在政策法律定位、管理空白的问题, 如“村镇银行定位全功能银行, 但其风险监管和业务拓展未有明确法律界定”。这些都暴露出相关机构在信息交流、工作协商中的不同步和行业管理政策法规的滞后。作为金融业主管的人民银行和银行管理部门的银监局, 应该加强协调沟通, 尽快出台相应的配套政策法规, 推广成功经验, 扩大试点范围, 以尽快取得农村体制金融的突破。

㈣改善现有农村金融的服务能力

制定合理的浮动薪酬制度 篇7

当大卫·海耶斯(David Hayes)向员工提出新的薪酬制度时，并不清楚他们究竟会如何看待它。新制度规定的基础工资低了，取而代之的是根据绩效可能获得更高的奖金。他创立的Skyline Construction公司位于旧金山，当公司里75％符合条件的员工都选择了低底薪与高奖金结合的薪酬制度时，海耶斯心里就有数了，“这项制度非常受欢迎，”这位44岁的公司创始人兼CEO说，这项制度也有效帮助了Skyline公司：两年以后，公司销售额从3，600万美元攀升至7，100万美元，而成本占销售收入的比例也下降了。2008年公司的预计销售收入超过1亿美元。

现在，根据绩效发工资的现象已经越来越普遍，根据翰威特咨询公司(Hewitt Associates)的一项研究，2008年美国员工工资平均增长3.8％，与过去几年的增速持平。而同时，基于绩效的奖金在全部工资收入中的比例却在今年创了新高纪录，达到了12％，而在2003年只是8.8％，翰威特的调查结果还发现，90％的公司提供了至少一项复合型浮动工资计划，而在2006年只有80％的公司这样做，1991年这一比例更低，只有51％。

现金流不足、无法承受工资大幅度增长的公司可以利用绩效工资制度来挑选出最有价值的员工，让他们被挖掘、奖励、激励和留任，曼尼·埃夫拉米蒂斯(Manny Avramidis)解释说。他是美国管理协会(American Management Association)全球人力资源部的高级副总裁。“在资金紧张的时期，通过稍高一点的奖金薪酬来区分对待员工，的确是一种有效的制度。很多公司都开始关注它，而且它的确是一种能展现‘你很在乎’的低成本方式。”

然而，如果你没有正确地根据绩效发工资，这项制度可能起到相反的作用。企业家必须确保没有因为错误的事项而奖励员工。例如，如果你将奖金设定在年销售额基础上，员工可能会以影响明年销售的代价将其硬塞到今年的销售里来，“你要面对的风险是他们在耗尽未来的销售潜力，”埃夫拉米蒂斯说。你也有可能会让员工之间造成不合，因为有些人会因为其他成员完不成自己份内的工作而影响自己的奖金。

要避免这些问题，就应确保计划符合你的目标，并且小心地定义绩效。例如，以团队工作为主的公司应该奖励团队而不是个人。为了防止员工损害未来的销售，考虑建立在一年期、两年期、三年期基础上的多重奖励主划。监督效果并不断的修订计划，海耶斯在得到大笔回报之前，将前两年中的大部分时间花在修订浮动薪酬制度的细节上。

接下来，海耶斯希望将绩效薪酬从销售和项目管理员工扩大到负责运营的员工群体。这就要求有衡量绩效的新方法，但他急于将剩下的67名员工也纳入相似的薪酬制度下。海耶斯说：“我们希望在运营方面也能很快收到同样的成果。”

制定规范性文件管理制度 篇8

第二条　本制度适用于本办起草制定规范性文件的工作。

规范性文件是指本办制定或联合其他部门制定的在全市范围内进行行政管理,规范人民防空工作的文件。

第三条　规范性文件应当以“××

××××办公室关于......”的字样发布，根据内容使用“规定”、“办法”、“细则”、“规则”、“通告”、“命令”、“决定”等规范的名称。

第四条　制定规范性文件必须遵守法律、法规、规章和国家政策规定，适应人防管理工作的客观需要，符合法定权限和程序.第五条　本局规范性文件的管理工作由人事秘书科负责，主要内容包括:

（一）组织起草调整规范性文件；

（二）负责本办规范性文件的公布工作；

（三）负责本办规范性文件的解释；

（四）负责规范性文件的清理工作；

第六条　下列事项，本办可制定规范性文件：

（一）实施人防法规、规章的具体措施和方案，需要制定规范性文件组织实施的；

（二）实施人防法规、规章的程序，需要制定规范性文件确定的；

（三）调整本办机关对外的行政行为需要制定规范性文件的。

第七条　规范性文件制定项目，由相关责任科室拟定项目建议书后提交主任办公会集体讨论批准。

第八条　规范性文件，按各部门职责分工，由相关科室或单位负责起草，人事秘书科统一审查把关。

第九条　制定规范性文件，应当深入调查研究，总结实践经验，广泛听取有关机关、组织和公民的意见，注重本市的实际情况，借鉴吸收国内外的先进成功经验。具体工作由相关科室负责。

第十条　起草的规范性文件涉及公民、法人或者其他组织切身利益，有关机关、组织或者公民对其有重大意见分歧的，应当向社会公布，征求社会各界的意见。也可以举行听证会。

起草专业性强的规范性文件，应当征求有关机构及专家的意见。

规范性文件的内容与其他部门工作关系紧密的，规范性文件草案应当进行会签，或者与有关部门联合起草。

第十一条　起草规范性文件的责任科室应对征集的意见进行归纳整理，作为审查、修改的参考。

第十二条　规范性文件草案经人事秘书科审查后报主任办公会议讨论决定。人事秘书科和规范性文件的起草人员，列席有关文件审议的办公会议。

报审时，应提交下列材料：

（一）法规（草案）；

（二）审查意见；

（三）起草说明；

（四）其他有关材料。

第十三条　规范性文件草案在主任办公会议通过后，上报市政府法制办，由市政府法制办按照相关规定进行审查。与其他部门联合制定的规范性文件，会签后由主办部门负责报送。

送审规范性文件草案应当向市政府法制办提交下列材料：

（一）规范性文件审查表；

（二）规范性文件草案正式文本；

（三）规范性文件的制定说明（包括制定规范性文件的目的、依据、主要内容和重大分歧意见的协调情况等）；

（四）制定规范性文件所依据的法律、法规、规章和政策文本。

第十四条　市政府法制办机构审查规范性文件时，需要本局进一步说明情况的，本办应当在规定的期限内予以说明。

规章制度制定管理办法 篇9

一,部门绩效考核体系改进设想

1,部门考核体系的设计

a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领 导及各个部门的积极配合,参与.在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办,人力资源部 起着组织,协调,培训等作用.制定关键业绩指标的步骤可分为:罗列指标,筛选指标,设 置权重,修改确认.b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360 度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导,各职能部门,下属分公司的调研和访谈,了解被考核 部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现, 对一些重要的却 无法量化的指标如工作态度,工作效率,工作支撑进行定性考核.c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核, 特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对 公平合理的考核方式.实践中,大家发现:业务部门的业绩评估比较容易量化,例如有销售 额,利润,产量,客户开发数量等数字性可量化的指标.但对于职能部门来说,确定客观, 量化的绩效考核指标则比较难.一个考核指标一般有三个来源:公司级目标,岗位职责或部门职责,上级和客户的需求与期望.(1)公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的, 公司级目标确定后, 就需要把目标分解 到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划.然后再将部门指标,计 划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标.通过考核部门指标,计划的达成率,就 使个人目标, 部门目标同公司的战略目标紧密相连.例如某公司工作目标为新产品销售 收入 500 万元, 那么对于生产部和销售部来说, 其目标分别是产值与销售收入分别达到 500 万元.这是比较明确的考核标准.但对于部门来说, 公司目标的分解是一个过程, 需要转换, 分解成为容易测量的考核指标.公司用 hoshin plan 作为他们的目标分解工具.hoshin plan 是一套策略规划与执行表,在上 下级之间连接,从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中.人力资源部经理小江以他的 目标分解为例.他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即 KPI,是 全集团绩效考核覆盖率达到 100%.为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办 法;上半年试点效果满意度达 80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达.小莉是小江 的绩效主管,小李接过“接力棒”,他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率 100%,这占他年 终绩效考核 20%的权重.为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训 使员工对绩效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 关键指标是:及时发布绩效管理快报,任 务是发布 5 期绩效管理快报.这项工作的完成,占他绩效考核权重的 10%.小江说:“每个 层级的目标都这样层层分解,从公司战略,到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和 工作.接力棒从高落实到低,传递到企业的神经末梢—— 员工.” 而对于难于分解的目标, 如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一些具体事,从贡献到这个目标的实现.这些事情就是可衡量的,再制定 KPI.同时认为:“策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 标分解过程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务.为此,管理者就要掌握目标 分解的能力和技巧.”

某部门经理说:“目标分解讨论一般按步骤进行.首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重 要性;接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门 具有

怎样的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意 见;然后,经理人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产生一些 不同点,经理人和员工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致.完成最关键的目标 统一步骤后, 就要把如何实现这些目标所要采取的任务, 行动确定下来.确定好任务行动后, 落实到表格上,员工签字承诺.这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员 工完成任务的信心.”

(2)岗位职责或部门职责

考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责.岗位职责或部门职责可以回答以下问题: 公 司为什么设立本部门和本岗位?本部门或岗位应该行使哪些职权?本部门或岗位做哪些工 作能够对公司完成目标有所帮助?

部门或岗位职责是通过工作分析得出来的, 一个部门要完成许多项工作, 我们可以把这些工 作分成三种类型:必须做的(must),应该做的(ought)和适宜做的(need).而考核指标的设置就是从中找出必须做,应该做的工作,提炼,加工成为可考核的指标.这些工作应能 够涵盖部门或岗位 80%以上的工作内容.职能部门的日常行政管理,业务支持等工作的目 标通常无法直接体现在公司经营的目标里面, 它们的绩效指标主要体现在岗位职责中.下面以人力资源部为例说明考核指标的设置

人力资源部考核指标设置表必须做

(M 类工作)应该做(O 类工作)适宜做(N 类工作)

如果结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的.工作结果对提高工作绩效有益.(通常不必设置在考核指标中)

1,建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施;

2,编制,设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划;

3,招聘,甄选,录用,配置公司员工;

4,建立并组织实施公司员工绩效管理体系,薪酬体系,培训体系;

5,办理公司员工人事调动,保险等各种人事手续,协调劳资关系.1,管理劳动合同,人 事档案;2,培训,指导,安置待岗职工上岗再就业;3,定期组织工作分析和职位评估;1,保管各类人事报表;2,每周一召开业务例会;3,保持办公室清洁等事务性工作.4,调查跟踪竞争对手人力资源配置状况.根据企业类型和发展的不同阶段, 三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动.如建立 和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工 作,但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作.另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况),或由应该做的转变为必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估).不同岗位承担了不同的职责,公司对管理层和员工采取了多层次,个性化的考核体系.高层 管理者考核体系通过平衡记分卡, 包括财务, 客户与伙伴, 组织与流程, 成长能力四个维度.而中层及一般员工则通过业绩,行为/态度,能力三方面来考核.管理层考核,一般一年一 次,越高层周期越长.考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的.例如财务维度,管 理层都要有,并占考核指标一大部分.但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部 门侧重财务,可能财务占 40%,而人力资源部门可能只占 30%.最终考核结果以分数体现, 将影响我们的奖金,甚至职位.对中层管理员工和一般员工的考核,分为业绩,行为/态度和能力三部分.其中员工行为态 度和能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 项定性 指标,其中行为/态度指标 3 项,能力指标 5 项,全公司统一.定性指标的分值等级用“行 为定位等级评价法”确定.即通过行为定位等级评价表,定义各种水平具体行为等级及考评 标准.如,评价员工客户导向思维:0～2 分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人 生活的独立性差, 思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁, 缺少热情”.4～5 分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议.把发展客户与 给予服务作为一种价值取向来要求自己,并成为一种职业习惯和行为.”

但经理人认为一个员工在客户导向思维上是 0～2 分,而不是 4～5 分时,也不能完全*主观 判断,关键事件记录是解决办法.所谓关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工 作成败的“关键性”事实,作为事后评价的依据.例如在某项定性指标打分时,员工给自己4 分,经理给了3 分.如果员工不服,*什么来判断呢?就是关键事件记录.你到底做了什么, 什么事情做好了,什么事情没做好,员工自然无话可说.(3)上级,客户的需求与期望

对于一个部门来说, 有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务, 还有许多工作是为公司内 外部客户提供服务的.例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务, 配合公司领导处理 一些突发事件.他们要与企业各个部门打交道, 企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内 部客户;同时还肩负着接待公司来宾,处理与政府,媒体,同业之间的公共关系等职责,这 些外部单位,人员即为其外部客户.那么,上级领导,企业内,外部客户对总经办工作的需 求与期望也就成为考核指标的来源.d.部门关键考核指标的计算

根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部 门权重),并据此核定该“部门的月度考核分值”,即 “部门月度考核分值=公司月度考核分值 ×部门权重”.e.部门关键考核指标的设计原则

(1)考核指标能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,流程化.能够对所有的绩效指标进行量化当然好, 但对于职能部门来讲是不现实的.利用职能部门常 规性工作较多的特点,可以将常规性工作细化,流程化,转化成行为性的指标体系,就可以衡量职能部门或岗位的业绩.例如:对于行政秘书这一岗位,日常公文的保管是其工作中的一项重要职责,但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定,可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化.行政秘书公文保管工作流程示意图

(2)考核指标的制定应遵循 SMART 原则.即 考 核 指 标 应 该 是 具 体 的(SPECIFIC)可 衡 量 的(MEASURABLE)可 达 成 的 , ,(ACHIEVABLE),现实的(REALISTIC),有时间限制的(TIMEBOUND).(3)考核指标能够全面,客观地反映被评价对象的绩效,而且应该具备可操作性.f.部门绩效考核的关键指标(1)工作业绩:是指该部门按照公司工作纲要及实施细则,并结合本系统,本部门近期工作总体安排,所制定的月度工作计划完成情况.生产部门主要考核其产量,营销中心主要考核其销售额,回款额,财务部主要考核其投资回报率,资金周转率,现金流,采购仓储 部主要考核其货物出入库数量,货物周转率,等等.绩效权重占部门得分的80%.(2)部门整体工作能力:是指部门员工的整体工作技能,部门负责人工作能力包括以下五 方面:监控能力(审核,监督,指导分管部门工作的能力及效果),策划能力(判断,决策, 规划达成意愿的能力,工作有构想,能创新),解决问题能力(与其他部门工作配合情况, 理顺工作关系,解决实际问题,影响和说服他人的工作能力),应变能力(适应内外部环境变 化和处理突发事件的能力),组织领导能力(领导,指导,激励部属工作的能力,带领分管 部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力).部门员工的工作技能包括四方面:执行能 力(及时准确执行公司管理规章制度,上级指令的能力),理解能力(理解上级工作意图, 并能举一反三,触类旁通的能力),协调和解决问题能力(与其他部门,本部门员工团结协 作,工作无扯皮现象,影响和说服他人的工作能力),适应能力(适应内外部环境变化和处 理突发事件的能力).绩效权重占部门得分的 5%.(3)产品与服务质量:生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准,产品一次 合格率的比例;营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率,工作质量;管理部门是指 为生产经营部门提供的服务质量.绩效权重占部门得分的 5%.(4)顾客满意度:是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司 内部各部门之间的相互工作满意度.绩效权重占部门得分的 5%.(5)工作时效与费效比:是指本部门完成工作的实践效率,是否能在规定的时间完成计划 任务,以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算.绩效权重占部门得分的 5%.g.考核指标的评价

(1)设定考核标准与评估等级

没有标准的目标是无法考核的,目标体系确立之后,还需要设定评价标准.评价标准指的是 考核指标应该达到什么水平,做到什么程度.标准可以是定性的,也可以是定量的,或者以上级认可的最能反应目标本质的标准为依据.定性的评价标准是难以用数字定量, 只能用状 态表达的指标.如及时性,可*性,创新性,实用性,可操作性等.也可以是一种行为导致的结果,例如:完成,批准,同意,通过等.定量的评价标准是指一种物理单位或结果:如产量,销售额,利润,拜访客户的次数,达标率,差错率,投资回报率,投诉率,满意度等.通常评价目标完成情况可以从质量,时间,成本,客户或上级的评价等几个方面考虑.制订了考核标准以后,才能实施考核.具体评估等级根据考核标准来制订,一般分为(A)优秀,(B)良好,(C)合格,(D)欠佳,(E)不称职等几个档次,可以根据企业的具体情况划 分不同的等级标准.(2)指定考核依据

考核达标情况是要有依据的,“空口无凭”是不可以的,一般应形成“白纸黑字”,而且应是正 规的文字性的记录,如各种财务数据,报表,管理台帐,相关制度,以及计划,总结,报告, 建议,方案等各种文案材料.(3)设定权重

对部门的考核应设计出常规工作, 计划工作和临时性工作的考核量表, 通过调整各类工作的 权重体现月度工作重点.考核表中权重的设置不是固定不变的, 而应在实施考评前根据临时 性工作的情况来调节.(4)形成目标管理卡

目标管理卡是督促, 检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过 程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中,使绩效管理更加系统化,制度化和规范化.一般包括主要工作任务/目标,评估依据,评估标准及等级和权重.下面是一份公司办公室主任的月度目标管理

h.考核指标设置需注意的问题一般来说, 确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点;其次再将部门的计划落实为岗位的工作目标,并确定主要责任者,将部门工作目标落实到具体的岗位,最后就设定的工作 目标与员工达成一致.设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部门内部上级主管与下属员工的充分沟通.过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作,实际上,人力资源管理,特别是绩效管理, 首先应该是各级管理者的责任.确切地

说,应该由直接上级负责下级的绩效考核,期初由上下级共同商讨签订目标任务书, 并制定详细的工作计划;在实施的过程中对下级进行计划跟 进与指导,并记录下关键事件,期末进行绩效考核与面谈.只有部门主管与下属员工达成一致意见,才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标,并为目标的达成而努力工作.绩效考核是一个系统化的过程, 涉及到工作分析, 部门或岗位职责确定和企业战略目标分解, 员工收入分配等一系列工作.考核指标的设置是绩效考核成败与否的关键, 职能部门的绩效 指标设计又是考核的难点.二,员工个人绩效考核改进设想如何确定企业员工个人的考核指标 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素, 制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的 保证, 因此也成为建立绩效考核体系的中心环节, 也同时成为企业主管经理们最关注的问题.下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标.(1)工作分析(岗位分析):根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容,性质以及 完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析, 从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的 目标,采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素.(2)工作流程分析:绩效考核指标必须从流程中去把握.根据被考核对象在流程的扮演 的角色,责任以及同上游,下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标.此外,如果流 程存在问题,还应对流程进行优化或重组.(3)绩效特征分析:可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档, 如可以按照非考核不可,非常需要考核,需要考核,需要考核程度低,几乎不需要考核五档 对上述指标要素进行评估,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取.(4)理论验证:依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验 证,保证其能有效可*反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求.(5)要素调查,确定指标:根据上述布骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活方法进 行要素调查,最后确定绩效考核指标体系.在进行要素调查和指标体系的确定时,往往将几 种方法结合起来使用,使指标体系更加准确,完善。

(6)修订:为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订.修订分为两种.一种是考核前修订.通过专家调查法,将所确定的考核指标提交领导,专家会议及咨询顾问,征求意 见,修改,补充,完善绩效考核指标体系.另一种是考核后修订.根据考核及考核结果应用 之后的效果等情况进行修订,使考核指标体系更加理想和完善.2.员工个人绩效考核的指标及权重设计

(1)工作计划的制定(10 分):当月能按照公司工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通,以确保员工理解并按时完成工作要 求;计划的准确性.(2)工作计划完成程度(30 分):工作任务的逐项完成程度;及所完成的工作是否达到实 际要求,工作日记记录完整.(3)工作饱和度(10 分):当月的任务量是否饱满.(4)业务能力的提高程度(5 分):不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分 配方式;熟悉自己的工作环境和客户需要;能够监控并确认下属所完成的工作;能够通过正 确的引导减少下属出现错误;能不断创新提出新的工作思路.(5)管理能力(5 分):在明确纪律,制度的情况下领导下属的能力;能否言传身教,鼓 励他人士气;管理方式是否简单,粗暴;是否充分了解下属工作能力和个性,而不致以偶尔 的对错来判断员工的实际能力;是否有培养人才的能力,充分发掘出员工的潜力,帮助员工扬长弃短.(6)控制能力(5 分):当遭到下属攻击,上司批评时的忍耐性及承受工作压力,挫折的 自控能力;对下属工作的指导,监督,检查能力;对成本及费用的控制;对全局的控制能 力;项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力.(7)计划与组织能力(5 分):善用资源,能按轻重缓急有计划的安排工作;时刻确保计 划与整体目标相互配合;按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理.(8)基本素质(5 分):表率性(能在任何时候给员工起带头作用),亲和力(处事能跟员工 达成共识,能够跟员工打成一片,而不是让人难以接近,难以沟通),预见性(做事有能够 预测事情结果的能力,具有超前意识).(9)客户及员工满意度(5 分):对公司内外客户的要求,能予以迅速处理;对员工的合 理建议是否能及时分析并改进.(10)团队精神(5 分):乐意与他人建立合作,对不同建议抱开放态度;诚恳与各同事建 立,维持互助的工作关系;乐意与他人交流信息及提供帮助,提高他人的工作效率;主动解 决纠纷;参与策划与实践团队目标.(11)附加分(5 分):是否额外完成工作,工作是否有重大突破并受到奖励和表扬,能圆 满完成临时工作,当月临时任务较多,提前完成项目,担当项目负责人.3.员工绩效指标权重的计算