绩效管理规章制度

绩效管理规章制度（精选8篇）

绩效管理规章制度 篇1

第一章

第一条 为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制订本制度

绩效管理和绩效考核的宗旨在于：

1)考察员工的工作绩效。

2)作为员工奖励、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据。

3)了解、评估员工的工作态度与能力。

4)作为员工培训与发展的参考。

5)有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作绩效所做的一系列管理活动。

绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。

绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面的支持。

员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源基础材料，必须妥善保管。

本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式员工，试用期人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录取制度作出具体规定。本制度规定的绩效管理与绩效考核责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级的管理者拥有评估员工考核结果的权力。

各级管理者必须强化绩效管理与绩效考核观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识。包括：

1)员工的业绩就是管理者的业绩。

2)各级管理者是员工责任的最终承担者。

3)不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩是管理者不可推卸的责任。

4)在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。第二条 第三条 第四条 第五条 第六条 第七条 第八条

第二章

第一条 绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，基本程序为：

1)制定绩效目标。

2)建立工作期望。

3)建立目标任务。

4)绩效形成过程。

5)绩效考核。

6)绩效面谈。

7)制定绩效改进计划。

第二条

第三条

第四条

第五条

第六条

于： 制定绩效目标 1)各级主管根据本考核周期公司对员工的要求和期望，在与员工充分沟通的基础上确定考核周期内工作目标。2)部门负责人的考核内容包括： a)部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标。b)部门非量化指标：针对部门不可以量化，但对公司和部门业绩形成非常重要的指标。c)追加任务和目标考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核。d)工作行为与态度考核。e)管理行为考核。3)其他具有管理职能职位的考核内容包括： a)指标性目标：可以定量衡量的考核目标。b)重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标。c)追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务考核。d)工作行为与态度考核。e)管理行为考核。4)非管理职能职位的考核内容包括： a)指标性目标：可以定量衡量的考核目标。b)重点工作目标：不可量化，但对完成工作非常重要的工作目标。c)追加目标和任务考核：主要是针对工作中的追加目标和任务考核。d)工作行为与态度考核。5)各级主管将设定的目标填写到相应的考核周期考核表中，并确定每项目标的权重，呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。建立工作期望 1)为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表格后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通。2)沟通的基本内容包括： a)期望员工达到的业绩标准。b)衡量业绩的方法和手段。c)实现业绩的主要控制点。d)管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和支持。e)出现意外情况的处理方式。f)员工个人发展与改进要点与指导等。3)在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“绩效考核表”。管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的突出问题、良好的表现按予以指导。如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理提供客观依据。各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，避免主观判断，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈。面谈的主要目的在1)肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向。

2)讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方

共同认可的绩效绩效改善点，并将其列入下一个考核周期的绩效改进目标。

第七条

第八条

第九条

第十条 3)在员工与主管的沟通过程中，确定下一个考核周期的各项工作目标和目标任务指导书。4)如有必要，可修订“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。人力资源部在对各部门考核结果进行调整后，呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案。任何员工对自已的考核结果不满意，均可在三天之内享上级主管申诉。接到申

诉的主管或人力资源部，在接到申诉后三天内，组织有关人员对申诉者进行再

次评估。如申诉者对再次评估人不满意，可以进入劳动争议处理程序。

第三章

第三条

第四条

第五条 公司本着公正、客观的原则应用考核结果。月度考核总分100分，划分为五个等级，考核结果实行强制性分配。（见表一）考核总分100分，划分五个等级，考核结果实行强制性分配。（见表一）

表一 绩效考核对应分配比例

第六条 不良事故处罚办法，不良事故考核根据不良事故造成的不良后果的程度，划分

为三个等级，不良事故考核办法见表二。

第七条

第八条 具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：

a)月度奖金的分配；

b)奖金的分配；

c)绩效工资的确认；

d)薪资上限的确认；

e)晋级资格的确认；

f)培训资格的确认；

第九条

第十条

第十一条 g)其他资格的确认。行政职能员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩吧，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表一。行政职能员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： a)月度考核未达到良好以上的员工，不予发放月度奖金； b)累计两月考核不称职的员工，警告； c)累计三月考核不称职的员工，予以辞退。行政职能员工考核成绩与年终奖金的关系为：

第十二条

第十三条

第十四条

第十五条

第十六条

第十七条

第十八条

第十九条 a)考核未达到良好以上的员工，不予发放年终奖金； b)连续两年考核不称职的员工，予以辞退。销售相关员工月度奖励根据月度考核结果确定，按月度发放，具体管理办法参照行政职能员工管理办法执行。销售相关员工奖励根据考核结果确定，按发放，具体管理办法参照行政职能员工管理办法执行。直接销售人员考核成绩的应用： a)建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定。b)不良事故处罚办法参见表二。年薪制员工的季度考核。a)年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行考核）。b)季度考核办法参见表一。c)连续两次考核不称职者，警告。d)全年累计三次考核不称职者，免职。年薪制员工考核成绩与考核年薪和奖励年薪确定的关系为： a)考核不称职者，免考核年薪。b)考核年薪根据考核系数修正，考核系数标准见表一。c)奖励年薪总额从当年超额利润中提取，在结束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法另行规定。d)不良事故处罚办法见表二。e)考核成绩良好者，除享受上除规定奖励外，享受公司表彰。f)考核成绩优秀者，除享受上述规定奖励外，可享受优秀经理人称号，并颁发总经理特别奖。g)其他奖励办法另行规定。行政职能员工考核与晋级的关系为： a)考核不称职者，免晋级。b)考核等级为称职（含称职）以上者，可优先晋级。c)考核等级为优秀者，晋级。d)公司拥有对晋级考核的最终解释权。考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总经理核准后执行。培训资格的认定：

a)凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果

提出，经部门内汇总后报人力资源部统一安排。

b)凡涉及员工职业发展能力的培训，由部门经理根据员工考核优秀的结

果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。

c)部门经理级部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。

第二十条 凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单向否决，予以辞退。第二十一条 行政职能员工在出现以下几种情况时，不予考核：

a)病事假月度累计超过3天者，不予以月度考核，同时免予月度奖励。

b)病事假全年累计超过30天者，不予以考核，同时免予奖励。

c)其他总经理认为不予以考核的事项。

第四章

第三条

第四条

第五条

第六条 本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定相应条款。本规定的解释权归人力资源部所有，本规定的最终解释权归总经理所有。本规定经总经理批准并颁布实施。本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。

绩效管理规章制度 篇2

关键词：独立学院,薪酬,绩效,管理制度

近年来, 各地高校纷纷开立独立学院, 以满足社会对高等教育日益增长的需求, 由此带来各独立学院竞争日益激烈。在这样的环境下, 要取得长足发展, 争取更多优质生源, 要求独立学院在人力资源管理, 特别是对优秀教师管理方面不断提高水平。目前独立学院教师以青年教师为主, 科学、合理的薪酬绩效管理不仅可以满足青年教师的物质需求, 而且通过绩效考核得分等方式可以体现出教师对学校的贡献度, 同时也体现了学校管理层对教师教学工作的认可, 增加青年教师的归属感和荣誉感。所以, 充分发挥独立学院薪酬绩效管理的激励作用, 将有力提高教师的工作积极性, 吸引优秀青年教师。

一、独立学院薪酬绩效管理制度中存在的问题

在独立学院教师供求关系的平衡过程中, 参与者都希望能够找到需求、供给及对应价格的平衡点。但由于国内劳动力市场的激烈竞争以及独立学院发展的初级阶段, 使学院教师处于相对弱势的位置。学院方面希望以相对少的支出, 来获得最大的收益;而教师作为经历过高等教育的人群, 希望在付出相应的劳动之后, 获得与自己教育背景、所在地区相对应的收入。在独立学院及所属教师博弈期的现阶段, 薪酬绩效管理制度存在一些问题是不可避免的。

(一) 与母体院校的平均薪酬差距较大

目前, 大多数独立学院的表面薪酬与母体院校基本持平, 但是, 从整体薪酬来看, 独立学院明显落后于母体院校, 例如, 母体院校教师享有的福利待遇明显优厚, 出差、培训等各项补贴均高于独立学院教师, 晋升通道也比独立学院教师多样化。因此, 独立学院的高级教育人才引进难度大、人才流失率高, 在很多重要教学岗位上只能依靠母体院校的教师资源来补充, 长久下去这种方式也违背了创办独立学院的初衷。各母体院校的管理层应重视独立学院的薪酬绩效管理制度不够科学合理, 独立学院教师在得不到满意的整体薪酬的环境下, 很难培养出符合学院发展目标的教师。

(二) 独立学院薪酬绩效管理制度缺乏公平性

与母体院校的整体薪酬相比较, 独立学院教师原本就存在较大的心理落差, 优秀教师自然会对提高自身薪酬存在较高的期望, 然而, 结果却不尽如人意, 管理制度中的绩效考核方式不合理, 导致教职工之间的绩效工资没有区别, 不能体现绩效考核“多劳多得, 优劳多得”的特点与优势, 教职工干好干坏所得并无明显差别, 薪酬绩效管理制度的公平性无法体现, 绩效工资应有的激励作用不能发挥, 严重影响了独立学院教师工作的主观能动性, 很少有独立学院教师愿意在教学上进行创新。

(三) 独立学院薪酬结构不合理

独立学院的薪酬结构一般只包括岗位工资和薪级工资, 虽然部分学院有自助性福利和非物质性薪酬相应的制度, 但在实行上很不理想, 独立学院教师很难享受到应有的整体薪酬。这种现象对原本有自主意识的优秀教职工的工作热情和归属感是一种很大的打击, 长久下去, 必然会造成优秀教职工的流失。另外, 部分独立学院甚至在薪酬结构设计中未将教师、管理与工勤三种差异很大的岗位的工资体系区分开, 不能体现独立学院的岗位差异和付薪差异。

二、独立学院建立科学的薪酬绩效管理制度

2010年开始, 我国事业单位绩效工资开始新一轮的改革, 全国高校正式实行绩效工资制度。对于独立学院来说, 吸取各自母体院校的薪酬改革的经验, 建立科学合理的薪酬绩效管理制度符合独立学院自身发展的目标, 同时, 独立学院属于非营利性组织, 所属教师的薪酬主要来自于母体院校和部分自创性收入, 独立学院应在符合自身经济情况的前提下, 建立科学合理的薪酬绩效管理制度。

(一) 设置符合独立学院自身情况的岗位和任职条件

1. 独立学院岗位设置。

目前, 我国独立学院中大多资深教职工均来自于母体院校, 为使该部分优秀人才能够尽心为独立学院的教学工作作出贡献, 并留住人才, 独立学院的岗位设置应尽量与母体院校相似。整体上可参照我国高校进行专业技术岗、管理岗和工勤技能岗的三类划分, 各独立学院可根据自身实际需求再进行细化。专业技术岗位设置13个等级, 教授岗位一至四级, 副教授岗位五至七级, 讲师岗位八至十级, 助教岗位十一至十三级;管理岗位设置10个等级, 高级管理岗位一至四级;中级岗位五至六级;初级岗位七至十级。工勤技能岗位分为5个等级, 技术工岗位一至三级, 普通工岗位四至五级。虽然目前我国独立学院达到各岗位中高等级的人数较少, 但这样的等级划分明确了职工晋升路径, 也可以缩短来自于母体院校的资深教职工的适应期, 同时也给独立学院自主招聘和自身培养的人才有了明确的自我提升方向。

2. 设定符合独立学院自身情况的岗位任职条件。

在我国, 高校具有规定各类岗位任职条件的权利。各高校会将取得一些特定成就或成为学术组织的负责人作为高级岗位的必需条件, 如教授、副教授等。独立学院目前的发展阶段按照一般高校的规定要求来设置岗位任职条件显然不适用。因此, 独立学院可以参照事业单位岗位设置管理办法, 结合各其他类型的事业单位或组织来设置适合自身情况的岗位任职条件。例如, 专业技术岗的高、中和初级职称的比例问题, 目前国内高校应达到的标准是, 高级专业技术岗位人员比重至少占到20%, 中级专业技术岗位人员比重至少占到30%, 初级专业技术岗位人员比重至少占到50%。鉴于目前独立学院正处在竞争激烈的发展初期阶段, 可以适当提高高、中级专业技术岗位占比的要求。如, 建议高级专业技术岗位人员占比30%, 中级专业技术岗位人员占比40%, 初级专业技术岗位人员占比下降至30%。

3. 对岗位编制进行严格管理。

为保证公平、公正、公开, 保障教职工的利益, 对岗位编制的管理必须要严格执行, 评审和聘用需分离执行, 必要还可以增加监督团队。同时, 经档案审核, 并报相关部门审定并进行公示后, 可执行年龄已满的教职工退休的手续。同时, 为适应独立学院发展的需要, 对一些有突出贡献的人才, 可设置一些较灵活的岗位调整和职称聘用的方法。

(二) 以3P模式为基础建立科学合理的薪酬绩效管理制度

根据岗位、绩效、工资为一体的薪酬模式, 进行不同岗位的职责分析, 确定岗位类别, 制定具体的绩效考核办法, 使用绩效考核工具对教职工进行定期考核, 根据考核结果进行工资的发放。以此形成设岗定编、绩效考核和薪酬管理为一体的管理制度, 来完善和规范独立学院的整体薪酬绩效管理制度。在具体的实施办法方面, 应当进行充分的调查研究, 广泛征集学院教职工的建议, 整体实施办法需要与学院教职工实际工作内容和业务紧密相关, 从量化考核和民主评议两方面进行综合的绩效考核, 做到公平、公正、公开。

(三) 严格执行薪酬绩效管理制度

薪酬制度的落实可通过学期检查及年度考核的方式来实现, 薪酬制度中对教职工工作情况的总结应可包含优、良、合格、不合格四个等级。各个等级均应有一定的比例限制, 如优等不超过10%, 不合格不低于2%, 以此在教职工中形成良性竞争的环境。学期检查主要是对各岗位教职工的平时工作情况进行阶段性总结考核, 由绩效管理相应部门和团队根据薪酬绩效管理制度, 对全院教职工和职能部门的目标完成情况进行检查考核, 并评出全院教职工优、良、合格、不合格, 并在薪酬发放上按照一定比例进行发放, 如绩效工资优、良两个等级全额发放, 合格发放90%, 不合格发放70%, 同时对不合格的教职工要进行谈话, 引起该教职工的重视并鼓励其努力工作, 争取优或良的评级。年度考核同样也是针对全院教职工和职能部门的考核, 可以分为工作总结、业绩考核、民主测评、结果审核等阶段进行。年度考核结果应作为绩效工资发放的最终依据, 优、良、合格、不合格在绩效工资的发放上应有不同的比例, 优良两等应有奖励性的比例发放, 不合格者应有惩罚性的扣减, 同时年度考核的结果可作为教职工解聘/续聘、工作调整, 以及今后晋级、任免、培训等的重要依据。对连续年度考核不合格者, 应有解除合同等较严厉的惩罚措施。

在薪酬绩效管理制度的落实过程中, 应有来自于不同部门的人员对整个过程进行监督, 以此确保考核的公平、公正、公开。

(四) 完善绩效工资制度

绩效工资是薪酬组成中最灵活的部分, 由于绩效考核可以体现教职工的教学成绩和工作贡献, 设计完善合理的绩效工资制度可以对提高教职工对学院的肯定程度和工作积极性会起到非常好的效果。在绩效工资的设计中, 根据岗位不同, 绩效工资的构成和比例应有所不同。以专业技术岗位为例, 绩效工资可由科研绩效、教研绩效、超课时量工资等部分组成, 绩效工资可以灵活的设计发放的频率和时间节点, 可将年度绩效平均到每月份或每季度当中, 并且按照固定比例发放, 剩余部分在本年度末根据考核结果进行最终核算。独立学院可适当提高绩效工资在工资中的占比, 以此来体现薪酬绩效管理制度的激励性质, 从而增加教职工的工作热情。

(五) 强化薪酬绩效管理制度中的福利和奖金

独立学院进行薪酬绩效管理制度设计时, 可以增加符合独立学院特点的薪酬, 如与学院经营状况和学院本身重点学科密切联系的福利和奖金。在传统节假日分发福利给学院教职工, 不仅能够表达学校对教职工的关心和爱护, 而且能够通过少于工资奖金的支出, 来达到更好的增加教职工归属感和荣誉感的效果, 从而增加教职工的工作积极性。在奖金发放上, 可以明确与学校的经营状况直接相关, 并且在管理制度中尽量明确, 以此增强教职工与学院荣辱与共的意识, 增强代入感, 将学院发展与个人需求的满足紧密联系在一起, 在目前人才流动频繁的社会现状中尽量做到稳定现有人才, 吸引外部人才, 来达到独立学院可持续发展的目标。

(六) 提高薪酬定位水平

与母体院校相比, 独立学院由于所处地区、学院收益等各方面原因, 整体薪酬水平处于明显的落后地位, 为了吸引优秀人才, 以满足独立学院的发展需求, 独立学院应提高其薪酬定位水平, 在目前非物质性薪酬满足程度受条件限制的情况下, 以物质性薪酬来吸引并挽留人才。同时应该通过广泛开展交流、培训等多种形式的活动来弥补非物质性薪酬的不足, 以激发本院教职工的工作热情, 充分发挥教职工的主观能动性和创造性。并尽量的增加达到薪酬上限的的岗位普及率, 为在校工作的人才提供更多发挥的空间。独立学院提高教职工的薪酬定位水平是建立合理的、适应当前发展需要的薪酬绩效管理制度的重要途径。

(七) 加强人力资源的管理

独立学院加强薪酬绩效管理的同时, 还需要加强人力资源的管理。强化具有专业性、技术性的考核标准, 强化人力资源管理职能, 加快人力资源的积累。在薪酬绩效管理制度的设计时, 需要强化学历、培训经历、教学经验、获得的荣誉等反映教职工人力资源的重要因素, 重视人力资源管理重视专业性、技术性等方面的考核, 以此作为提高独立学院教育教学质量的重要基础。

参考文献

[1]周秀英.从高校教师职业特点看薪酬制度改革[J].经济研究导刊, 2009 (10) :115-116.

[2]方妙英.对民办高校薪酬管理的探讨——构建基于3P模式薪酬管理制度[J].教育探索, 2009 (11) :62-63.

[3]王晓晶.我国高校独立学院人力资源激励机制研究[D].昆明:云南大学, 2013.

报业经营绩效管理制度浅析 篇3

【关键词】 报业经营 绩效管理 加强措施

随着文化体制改革的进一步深化，各地报社的产业化、集团化已成趋势，报业经营日渐多元化发展。为提高报业竞争力，促进报业发展目标的顺利实现，很多报社实行了绩效管理。如笔者所在的报社，自2003年开始，就创新管理体制，在全市率先推行了全员聘用、双向选择、竞争上岗的人事制度改革，以及绩效挂钩的薪酬制度改革，曾一度较好地调动了员工的工作积极性，推动了报社发展。但随着报业各项业务的拓展，现行的绩效考核制度也陆续显现出许多问题，无法适应市场的新变化，绩效管理的实际效果也越来越差，因此，重视绩效管理，理清报业经营绩效管理中存在的问题，顺应报业竞争和发展的需要，不断修订完善好绩效管理制度，是抓好报业经营管理的重要任务。

1. 报业经营绩效管理现状及存在的问题

1.1绩效管理的核心目的不明确，与报业发展战略存在较大偏差。

企业绩效管理的核心目的应该是通过考核评估员工绩效以及团队、部门及整个单位的绩效情况，以通过考评结果的反馈、评定、分析绩效差距，实现员工绩效的提升，进而改善报业整体管理水平和经营业绩。同时，还应以考核结果为依据，确定员工培训、晋升、奖惩和薪酬。然而，当前很多报社的绩效管理都只把绩效考核用于确定利益分配的依据和工具，与员工的收入分配挂钩，虽能对员工起到一定的缴励作用，但却会导致员工盲目追求短期利益、个人利益而不顾集体利益，存在一定的风险。

1.2绩效管理重采编轻经营。

当今的报社大多是从传统纸质媒体发展逐渐演变到新媒体、各类非报经营并存的经济实体，因此在其初期，采编仍占据报社的主业，报社的领导大多是采编专业，对于新闻编辑与策划非常在行，但对其他各类新兴的报业经营管理项目却不太熟悉，他们在思想上还存在更关注报纸的质量，而看轻各类经营的管理，反应到绩效考核上，如我所在的报社，绩效考核体系整体都向采编倾斜，这就极大地挫伤了从事其他经营管理员工的积极性，不利于报业的良性发展。

1.3绩效管理存在重员工个人绩效，忽视报业整体绩效。

报业经营绩效管理的主要目标是要保障报业发展战略和经营目标的实现，其手段是通过员工个人目标的实现来带动报业整体的目标实现。然而，事实上，各报社的领导们往往存在本末倒置的情况，他们更关注员工个人绩效的考核情况，而轻视、甚至忽视了报社整体绩效的管理。真正良好的绩效管理，应该是要把报业发展的战略和经营目标层层分解到员工个人，使员工个人的绩效目标实现能与报业发展的目标协调一致。

1.4绩效管理存在绩效考核过于简单化。

报业经营绩效管理当前还存在绩效考核目标和用途过于简单化。往往大家认为考核就是简单的打分、评等、发奖金，即通过绩效考核对员工工作任务完成情况也就是绩效进行打分，再依据分值计发薪酬。虽然绩效考核是应该与薪酬挂钩，但其考核目标应该是多重的，不是仅仅用于计发奖金，还应广泛用于员工培训、职业发展以及晋升等多项管理系统中，奖励也不应该只是单一的货币化方式，还可以通过晋升、表扬等其他多种方式对绩优员工实行奖励。

1.5绩效管理的专业人才缺乏。

当前很多报社从事绩效管理的员工大多不是专业人才，有的虽懂得相关理论或拥有专业证书，但多数都没有真正的实践，因此无法保证绩效管理的有效实施。

2. 报业经营实行绩效管理的意义

绩效管理从理论上说，是一种通过提高组织员工绩效、开发团队及个体潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法。而在报业经营中实行绩效管理，可以帮助报业实现绩效持续发展，促进形成一个以绩效为导向的企业文化，激励员工，使员工工作更加积极投入，同时还能促进员工自觉开发自身潜能，提高其工作满意度，增强团队凝聚力，改善团队绩效，并通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系，给员工提供表达自己工作愿望和期望的机会。科学的绩效管理不仅可以达到或超过内、外部客户的期望，还能满足由于组织结构的调整而带来的各项管理变化。报业经营通过这一系列绩效管理制度的实施和执行，可以在报业内部形成良好的奖优罚劣、争优创先的工作氛围，从而推动报业良性快速发展。

3. 加强报业经营绩效管理的建议

3.1树立科学的绩效管理理念，明确报业经营绩效管理目的。

绩效管理不是简单生硬的执行奖惩条例，也不是人为制造员工间的差距，而是要实事求是地发现员工工作的优劣处，及时帮助员工改进和提高。绩效考核的目的不仅是要考核人、监督人、控制人、更要能激励人、发展人，要让员工有安全感、成就感、成长感，有发展的愿望和动力，从而增加员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作貢献的效果。因此报社各级绩效考核管理者一定要树立科学的绩效管理理念，不断提升自身素质和能力，力争让所有管理活动能真正发挥作用。

3.2完善绩效管理制度，科学设岗，规范操作。

报社要在进一步完善原有绩效管理制度的基础上，新增系列配套的更加细致全面的部门绩效管理规章制度，特别是有关绩效分配管理制度，要将报业经营绩效管理全面制度化。并应该专门成立了报业经营绩效管理领导小组，具体负责经营绩效各项指标的收集、下达、考核、奖惩等工作的完成情况，每日对各子部门经营任务的完成情况，实行统计打分评等，并张榜公布，按月考核，绩效挂钩，奖优罚劣，切实保障绩效管理工作的领导和实施。

3.3绩效管理要与预算管理有效结合，保证绩效考核落到实处。

报业经营绩效管理必须要与预算管理有效结合，要用编制预算的方式来落实经营绩效考核指标，在预算执行中落实经营绩效管理的各项目标任务，实现经营绩效的动态过程控制。同时还应完善二级预算制度，强化预算管理的力度，以科学的预算为依据，明确二级核算部门的责任和权利，做好各子报子刊业绩考核和评价，充分发挥财务控制职能。根据各二级部门的不同特点，可以将其划分为责任费用中心、责任利润中心等，对各部门层层落实考核体系，提高整个报社的经营管理水平。

3.4绩效管理要强化执行度，保证绩效考核作用的发挥。

报业经营绩实施效管理，要将各部门及员工的业绩与效益分配紧密结合，其主要作用是激励，要能真正激发特定的集体与个人的主动性和创造性。因此要强化绩效考核的执行度，根据各部门经营指标的完成情况和个人结合岗位责任的完成情况，按照绩效管理制度规定的标准，严格进行业绩评价，兑现奖惩，使员工个人经济利益与整个报社的经济利益紧密相连，增强员工的责任感。

总之，报业经营把绩效管理作为一项有效的管理手段，就应该充分研究和认识其重要性，科学运用，不断完善，坚持以有效的绩效管理促进工作改进和业绩提高，推动报社发展，实现报业整体战略目标。

参考文献：

[1] 陈芳，绩效管理，深圳，海天出版社，2002.

[2] 付亚和.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社，2004.

绩效管理制度 篇4

绩效管理制度不仅包含评估、考核制度，还包括与考核相关的考勤制度、人员晋升制度、奖惩制度主要内容：

(1)考勤制度。

(2)教育训练评估考核办法。

(3)绩效考核制度。

(4)新进人员试用期考核办法。

(5)晋升制度。

(6)管理法则评估制度。

(7)奖惩制度。

(8)中期述职考核管理办法。

绩效管理制度原则

(1)公平、公正原则。

(2)客观、正确原则。

(3)全方位的评估。

(4)优缺点并重原则。

(5)考核目的是从人事决策导向绩效提升。

(6)平时考核辅导重于年底定期考核。

(7)考核内容与企业策略及组织文化结合。

绩效管理制度的方法

任何制度在组织推进都需要一个过程，尤其是涉及员工切身利益的制度在推进过程中会遇到更多问题，因此在制度推进时要特别注意方式方法。

(1)小范围试点法

在公司内部选择个别部门先进行小范围的试点，选择部门符合人员素质较高、管理基础较好等要求。

(2)管理人员动员法

制度在推行之前，对管理人员进行培训和指导，使他们充分理解和接受制度，便于制度在员工中推进。

(3)引入第三方法

俗话说“外来和尚会念经”，绩效管理制度涉及员工切身利益，制度推进由第三方咨询公司或管理公司开展，会让员工认为更公平，从而更容易接受。

绩效管理制度设计步骤

第一步，制度设计前调查。包括了解国家相关法律、法规及政策;同行业相关制度调查;企业内部制度实施情况调查。

第二步，成立制度设计工作组。工作组主要成员包括：高层管理人员、人力资源部、部门经理。

第三步，设计绩效管理制度。

第四步，征求员工意见，对员工合理意见进行修改。

第五步，修改后把管理制度方案交至相关部门备案或进行鉴定。

第六步，企业内推进管理制度。

绩效管理制度调整

绩效管理制度作为企业核心制度应具有一定刚性，不能经常进行调整，但是当公司发生重大变化时，就必须进行相应调整。主要调整内容有：

(1)对个别管理制度中少部分条款进行修改。

(2)增加或减少个别制度的少部分条款。

(3)企业组织架构变化后管理制度应重新修订。

(4)制度中的管理流程调整。

(5)制度制定原则发生重大调整。

绩效管理制度环境建设

建立绩效管理制度过程中，公司管理水平和管理体系健理制度的执行力，因此十分有必要夯实公司的管理基础，建立的绩效管理环境。

(1)完善公司治理结构，理顺权责关系。

完善公司治理结构，理顺权责关系就是使公司内部各级组织结构清晰、员工职责分工明确、关键绩效指标真正落实到具体的人身上。

(2)企业奖惩分配机制以绩效为导向。

绩效管理要真正能在公司的绩效提升中发挥牵引和激发作用，就要使考核评价成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。

(3)建立以绩效为导向的业务工作流程。

(4)建立预算评估机制。

没有预算管理就不能对相关的财务指标定下目标，也就缺乏考核财务指标的参照体系。

(5)建立与绩效考核相配套的其他环节，如信息平台等。

绩效管理制度的推行要经历五个阶段

第一阶段：准备实施阶段。此时管理者会有排斥心理，这是因对推行结果的未知而表现的一种自然反映。

第二阶段：推行阶段。这时由于来自上级的压力而使管理者不得不将新制度作为在一段时期内的主要工作目标之一，但实质上他们有可能并不清楚其内涵。

第三阶段：试运行阶段。由于需要花费大量时间来处理和解决由于实施新制度而产生的种种问题，如奖酬制度的改变引发团队内部矛盾等，这令管理者再次陷入抵触与反感的情绪中。

第四阶段：深入理解阶段。之所以过这样概括是因为管理者通常在这个阶段已经明确了自身的定位，并且能够有条不紊地制度的推行。

绩效考核管理制度 篇5

第1章 总则 第1条 目的

为规范员工绩效考核工作，对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工工作能力和工作绩效，从而提高公司整体的工作效能，最终实现公司发展战备目标。

第2条 适用范围

本制度适用于公司全体员工。第3条 考核原则

1、考核者在考核时要客观公正，不得徇私舞弊，切忌带个人主观因素或武断猜想。

2、只对员工在考核期和工作范围内进行考核，不得对此以外的事实和行为作出评价。

3、考核客观公正地反映员工的实际情况，避免因光环效应，主观偏见等产生误差。

4、考核者和被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确，合理。

5、考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明、解释。

第4条 考核职责

1、人力资源部（1）、制定并不断完善公司的绩效考核管理制度。（2）、建立公司各部门岗位绩效考核指标和考核标准体系。（3）、对各部门考核负责人进行岗位考核培训辅导。（4）、定期组织和实施、推进公司的绩效考核工作。（5）、监控和稽查各部门绩效考核的过程和结果。（6）、接受和处理员工考评的考核申诉。（7）、负责绩效考核结果的应用管理。

2、各部门负责人（1）、确定本部门员工的考核指标、标准和权重。（2）、协助被考核者制定个人绩效目标。（3）、考核实施过程中，与被考核人进行持续沟通，并给予必要的资源支持和帮助。

（4）、记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。（5）、考核评价被考核者的工作绩效。

第2章

绩效考核内容与频率

第5条 经理级以上（含）以上人员的考核内容。

公司经理级（含）以上人员的绩效考核指标体系包括以下四个方面，不同的考核岗位选择不同的指标组合和权重。

1、财务指标，指公司考核期间收入和利润目标完成情况。

2、客户指标，指客户满意度和市场维护相关指标的完成情况。

3、内部过程指标，指部门或岗位的考核期重点工作的完成情况。

4、学习成长指标，指部门或岗位业务能力和创新能力的提升情况。第6条 经理级以下员工的考核情况

公司经理级以下员工考核应包括以下内容。

1、工作业绩，即本职工作的完成情况，从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。

2、工作能力，员工胜任本职工作所具有的各种能力，从知识结构，专业技能、一般能力等方面进行考核。

3、工作态度，即员工对工作所持有的评价与行为倾向，从工作的认真程序，努力程序，责任心、主动性等方面进行衡量。

第7条 考核频率

公司对部门经理级（含）以上人员，以半年为一个考核期，经理级以下人员的考核分为目标考核、季度考核和考核3种。

1、月度考核，即对员工当月的工作绩效进行考核，考核时间为下一个月的1-3号。最到节假日顺延。

2、季度考核，即对员工当季的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月1-6号。

3、考核，即对员工当年的工作绩效进行考核，考核时间为下一月的1-15日。

第3章

绩效考核实施

第8条 月度绩效考核

1、月度绩效考核分为员工自评和直接上级考评和业务知识考核、工作过程考核四个环节。

2、员工自评是员工按照本岗位考核表给自己评分，员工应认真、严肃、客观地进行自评打分。

3、直接上级考核是直接上级根据员工的当月表现和实际工作业绩给员工进行评分，直接上级应本着对事不对人的管观态度对下级进行评分。为避免对下级可能存在的信息失真，在评分时应适当参照员工的自评情况。

4、各部门考核负责人向人力资源部提“XX岗位绩效考核表”人力资源部会同部门负责人进行复核，防止人为因素影响考评的客观性。

5、人力资源部将考核表发放给考核者本人予以确认。

6、被考核者如有异议，由考核者再进行确认，确认工作必须在考核期结束后的第XXX个工作日完成。

7、复核无异议后，人力资源部汇总考核表，并按以下权得计算方法统计员工考核得分。

8、如需要对绩效考核指标和方案进行修订，应上报总经理批准后在下个考核周期执行。

第9条 季度绩效考核方法与月度绩效考核方法相同。第10条 绩效考核

1、人力资源部统一安排考核。

2、考核的程序是：首先由员工自评，部门自评，然后再是由人力资源部和总经理进行考评。

3、考核期结束后的第10个工作日，人力资源部将考核结果反馈给每个被子考核者。

第11条 有下列情形之一者，根据事由、动机、影响力等报请升职、记大功、嘉奖、晋级或奖励，并记入考核记录。

1、对本公司业务或技术有特殊贡献，并经采用且有显著成效的。

2、对于危害本公司产业或设备的意图，能防患于未然、并妥善地保护消灭，因而避免损害的。

第12条 有下列情形之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、警告或降级等处分，并记入绩效考核记录。

1、行为不检、屡教不改或破坏纪律严重的。

2、对可预见的灾害属于可察觉或临时急救措施失当，导致本公司受不必要的损失的。

第13条 内曾受过奖励或惩罚者，其考核成绩应以下列规定增减分数。

1、记大功一次加10分，记功一次加5分，嘉奖一次加2分。

2、记大过一次减10分，记过一次减5份，警告一次减2分。

第4章

绩效反馈与面谈

第14条 绩效考核面谈。

1、考核结束后，由被考核者和直接上级进行绩效考核面谈，并报人力资源部备案。

2、面谈时，直接上级应明确指出被考核者工作中需要改进的地方，协助被考核者制订改进工作的计划和确认下一阶段绩效工作的目标。

第15条 绩效结果申诉

1、被考核者对考核结果有异议且与考核者沟通无效，并确有证据证明的情况下，可以启动考核申诉程序。

2、考核结果申诉有以下2个途径。（1）越级向考核者的上级反映情况。

（2）通过人力资源部反映，人力资源部要在接到员工考核申诉后3个工作日内给予解决。

第5章

考核结果运用

第16条 公司将员工考核结果划分为A级、B级、C级、D级、E级5等，具体划分标准如下。

1、A级，绩效考核为90分及以上。

2、B级，绩效考核为80-89分及以上。

3、C级，绩效考核为70-79分及以上。

2、D级，绩效考核为60-69分及以上。

2、B级，绩效考核为未满60分。第17条 员工工资级别调整。

1、对于绩效考核为A级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动升一级。

2、对于连续两次绩效考核达到B级标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动升一档。

3、对于绩效考核为E级的员工，其岗位工资等级在本岗位范围内自动降一档。

第18条 员工岗位调整

1、绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对绩效成绩为A级的员工，人力资源部根据公司当时用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报公司管理层。

2、绩效考核为E级的员工，如果被考核者认为在其他岗位能发挥其能力并提高工作业绩，可以考虑对其进行公司内部岗位的调动。

第6章

附则

预算绩效管理制度 篇6

第一章 总则

为确保各部门、单位及项目的工作目标与全县整体战略目标的一致性，在全县范围内形成以绩效为导向的财政资金管理机制，建立统一、规范的绩效管理体系并全面正确实施，特制定本制度。

1.1绩效管理释义

第一条 绩效管理是对全县整体绩效、部门绩效、单位绩效等进行系统考核、评估、分析以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效分析、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对部门、单位及决策者者的检验过程，还是对全县战略、管理体制的检验过程。

1.2绩效管理的意义

第二条 绩效管理意义：绩效管理是一个完整的系统，在系统中，决策者和执行者全部参与进来，各级领导和群众通过沟通的方式，将全县的战略、各部门、单位及领导的职责、管理的方式和手段以及各种绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，各部门之间、上下级之间通过协作、协调，为解决工作中出现的困难和问题，提供必要的支持、指导和帮助，与群众一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

第三条 绩效管理目的

1.本制度旨在加强对全县各部门、单位绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩效管理制度，保证和促进全县各部门绩 效考核工作的顺利进行。绩效管理的目的是既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动全县绩效的整体改进。通过绩效评估、绩效分析，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高各级领导、各部门、各单位的系统思考能力和系统执行能力，推动全县整体绩效的迅速提高。

2.本制度旨在建立全县统一的绩效管理体系。通过设定针对性的绩效考核指标、客观的考核标准和考核方式可以充分反映各级领导、各部门、各单位工作业绩，并且通过将绩效考核结果与财政资金的拨付挂钩。同时，绩效考核的结果可以为干部职位晋升与培训方案的设计提供依据，从而促进人力资源管理工作的科学化、公正化，并进一步激发各部门、各单位的工作积极性和创造性，各级公职人员工作效率和基本素质，逐步促进全县整体业绩水平的提高。

第四条 绩效管理结果的运用

1.了解各部门、各单位及各级公务员对组织的业绩贡献 2.提高各级干部、群众对单位管理制度的满意度 3.指导全县合理的配置财力资源

4.为干部的晋升、降职、调职和离职提供依据 5.为人力资源规划提供基础信息

1.3绩效管理的定位与目标

第五条 绩效管理的定位

预算绩效管理是指为优化财政资源配置和提升公共服务水平，运用绩效理念和方法，将绩效目标编制、运行跟踪、绩效评价、结果应用等融入 预算编制、执行、监督全过程，实现“预算编制有目标，预算执行有监控，预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈结果有应用”的预算管理模式。

第六条 绩效考核的基本目标

1.通过绩效考核体系实施目标管理，保证全县整体战略目标的实现，提高在市 场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争力。

2.通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发 展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人 力资源管理体制。

4.在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。

5.通过对各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。

第七条、绩效考核的考评范围

根据县委、政府研究决定，对全县乡镇、党群综合部门、经济发展部门、管理服务部门等预算绩效管理工作，纳入2015预算绩效管理工作考核，具体单位为：

第一组 乡镇（11个）

迭部县电尕镇、益哇乡、卡坝乡、达拉乡、尼奥乡、旺藏乡、阿夏乡、多儿乡、桑坝乡、腊子乡、洛大乡。

第二组 党群综合部门（20个）县委办（含相关办公室）、人大机关、政府办、纪委（监察局）、组织部、宣传部、统战部、政法委、编办、信访局、老干局、工会、团委、妇联、科协、文联、工商联、残联、党校、档案局（馆）。

第三组 经济发展部门（14个）

经信局、发改局、科技局、住建局、粮食局、财政局、交通运输局、农牧局、水利局、林业局、商务局、供销社、招商局、国土资源局。

第四组 管理服务部门（21个）

法院、检察院、公安局、人社局、卫计局、司法局、审计局、环保局、文化广电旅游局、统计局、教育局、民政局、安监局、政务服务中心（含公共资源交易管理中心）、物价局、体育局、扶贫办、城管行政执法局、药监局、广部电视台、公积金管理中心。

第二章 绩效考核体系

2.1绩效考核体系综述

第八条 绩效考核体系定义

1.绩效考核体系是由一组既独立又相互关联，并能较完整地表达评价要求的考核指标组 成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价各部门、单位工作状况，是进行考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；

2.考核指标是能够反映各部门、单位工作执行状况、目标完成情况的数据，是绩效考核体系的基 本单位。

2.2绩效考核体系的结构

绩效考核体系强调各部门、单位绩效与组织绩效的统一性。第九条 绩效考核指标组成表由考核指标、考核周期、权重、指标定义、评价标准、信息 来源、指标得分和备注八项组成。

第十条 选出最重要的5-8项工作作为衡量工作绩效的指标。第十一条 各部门、单位暂定为考核。

第十二条 权重：根据组成某部门、单位的5-8个业绩考核指标对部门、单位业绩影响的大小确定它们 各自的权重，业绩指标考核权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使部门、单位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。

第十三条 指标定义：对选出的考核指标内容给予定义和说明。第十四条 评价标准：考核指标最终得分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据。

第十五条 信息来源：考核者为指标打分时所依据的信息内容的提供部门。

第十六条 选择评价指标的原则

1.少而精原则：业绩考核指标应能够反映出部门单位工作的主要要求，简单的结构可以使 考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益

2.细分化原则：业绩考核指标是对工作目标的分解过程，要使业绩考核指标有较高的 清晰度，必须对考核内容细分，直到业绩考核指标可以直接评定

3.界限清楚原则：每项绩效考核指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 2.3绩效考核体系内容

第十七条 绩效考核是对部门、单位当期履行职务职责或对工作结果的考核，是相对公司部门、单位工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小。

第十八条 财政预算绩效管理是以部门工作目标和绩效方案为基础，在部门负责人的领导下，部 门全员参与的，对部门工作目标和绩效指标的分解和细化。以建立对部门目标及全县目标如期实现的有力支撑。

第十九条 员工绩效管理指标体系构成说明：

1.考核项目的选择：部门、单位财政预算绩效管理表中的考核项目秉承绩效管理的核心精神。

2.员工绩效管理指标体系构成表： 【月度考核】

考评 周期

指标 指标值 权重 分值 备注 绩效指标 月度

绩效指标 见附表 50% 50

1、劳动纪律指标见“劳动纪律指标扣分

项”

2、指标值由考核人与

被考核人协商确定 能力指标 见附表 30% 30 态度指标 见附表 20% 20 劳动纪律指标 辅助指标（加分项）辅助指标（扣分项）

标准分合计 100分 【季度考核】 考评 周期 指标 指标值 权重 分值 备注

季度岗位 评价指标 季度

态度指标 见附表 20% 20 注：季度绩效综合分=（∑月度绩效考核分 /3）×50%＋态度考核分×20%＋能力考核 分×30%）季度 能力指标 见附表 30% 30 绩效指标 季度 绩效指标 50% 50 标准分合计 100分 【考核】 考评 周期

指标 指标值 权重 分值 备注

第 6 页

年终岗位 评价指标

态度指标 见附表 20% 20 与年终绩效工资、年

度调薪、岗位晋升等 直接相关

（注：绩效综合分=（∑季度绩效考核分/4）×50%＋态度考核分×20%＋能力考

核分×30%） 能力指标 见附表 30% 30 绩效指标 绩效指标 50% 50 标准分合计 100分

3.考核项目的权重：根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可根据不同 阶段工作重点的变化进行调整，例如，公司为了引导职位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。

4.考核项目指标计分采取百分制，但对于加分与扣分指标，则根据实际的计算方法，有 可能超过100分（最高120分，低于60分以0分计）

2.4确定考核体系时的其他注意事项 第二十三条 确定考核指标值 1.确定指标值须参考历史数据。

2.确定指标值需要考核人与被考核人进行充分沟通，不应由考核人单方面决定。

3.确定指标值可以根据业务流程与特点，通过将公司战略目标进行层层分解的方式 获得。4.指标值应切合实际，不宜太高和太低。5.每年年初由公司决策层依据公司总体经营状况确定公司当总体绩效系数（一般在1.2-0.9之间），各部门年终考核加权平均值不得高于此系数。第二十四条 确定考核指标的评分标准 1.考核指标的评分标准应尽量细化。2.考核指标的评分标准应公开。第二十五条 确定考核指标的权重

1.关键指标权重可以加大，其他指标权重可以减小； 2.重点有待加强的指标的权重可以加大； 3.量化指标的权重可以加大。

第二十六条 对于在考核期内换岗的员工，其绩效考核办法如下：

1.如果到考核期结束时，该员工换岗不足2个月的，主要按照原来职位的指标进行考核，考核人为原来的直接上级，但考核人需要听取该员工目前直接上级的意见。

2.如果到考核期结束时，该员工在新职位已经超过2个月，则主要按照目前职位的指标 进行考核，考核人为目前的直接上级领导，但考核人需要听取该员工原来直接上级的意见（考核人应制订该员工的新岗位的考核指标）。

第二十七条 对于在公司内部兼任数个职位的工作的情况，公司应主要对该员工的核心职位进行考核。

第三章 绩效管理流程及实施 3.1绩效考核的时间及流程

第二十八条 绩效考核的时间

1、月度考核定于每月25日启动，30日前完成。考 核结果作为员工职级升降、评定奖罚和人员优化的依据；

2、季度考核定于每季度最后一周启动，当月30日前完成。考核结果作为员工职级升降、评定奖罚和人员优化的依据；

3、考核定于每年12月25日启动，当月30日前完成。考核结果作为员工职级升降、评定奖罚和人员优化的依据.第二十九条 绩效考核流程：具体详细流程表详见《绩效管理细则》

3.2绩效管理评估

第三十条 考核人对被考核人各项指标的评估要公正、公平，对数据的真实性、准确性负责，否则发现一处视情况扣1-5分。

第三十一条 对于绩效考核表中的加分项和扣分项，公司决策层有权进行抽查并要求考核 人提交相关数据和资料等。

第三十二条 5人以上的部门，在绩效评估结果中 “绩效考核分100分及以上”的人数比例应不高于部门人数的10%。

第四章 绩效考核结果的应用 4.1岗位绩效工资的发放

第三十三条 岗位绩效工资=岗位绩效工资标准×上 绩效考核分（百分比）

第三十四条 绩效考核分超过100分按实际分计算，低于60分按0分计算

1.岗位绩效工资 2.上绩效考核分

3.本实际岗位绩效工资计算公式 4.100分及以上

5.岗位绩效工资标准×1.2 6.7.第 8 页

8.80—99分 岗位绩效工资标准×1.1 70—79分 岗位绩效工资标准×1.0 60—69分 岗位绩效工资标准×0.8 60分以下

9.岗位绩效工资标准×0 第三十五条 绩效工资在考核结束之后，根据综合考核分数计算分配一次发放。

第三十六条 合同期内单方违约者不享受年终绩效工资。

4.2职位绩效工资的调整

第三十七条 综合考核分100分及以上者，将下一的绩效工资上浮二级，由部门负责人上报办公室审核，公司决策层批准实施。第三十八条 综合考核分80--99分者，将下一的绩效工资上浮一级，由部门负责人上报办公室审核，公司决策层批准实施。

第三十九条 综合考核分低于60分者，将下一的绩效工资下调一级，由部门负责人上报办公室审核，公司决策层批准实施。

4.3职位调整 第四十条 职位晋升

综合考核分数80--100分以上可作为公司提升员工职位的重要参考依据。

第四十一条 换岗或者辞退

绩效考核分连续两个季度考核期低于60分的员工，公司给予3个月的留用成长期或换岗、辞退。

第四十二条 职位增减

办公室根据绩效管理数据资料，分析各岗位饱和度情况，为优化组织结构提供依据。

4.4员工培训

第四十三条 员工培训

办公室应将员工的绩效考核结果形成分析报告，在绩效考核结束后20天内，参考绩效考核所反映的员工能力素质状况制定全体员工培训计划，上报公司决策层审批。第五章 绩效管理制度修订 第四十四条 修订议案的提出

任何对公司绩效管理制度有疑问的员工都有权向办公室提出绩效管理制度修订提案，提案发起人必须将修订建议的书面报告提交给办公室。

第四十五条 修订议案的受理

办公室负责在平时随时收集员工关于绩效管理制度的任何修订议案。办公室负责将议案妥善保管并审核，确认需要修改时，在考核时提交公司决策层审议。

第六章 绩效考核申诉 6.1申诉条件 第四十六条 申诉条件

在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,应先与考核人沟通，沟通无效后，有权在考核期间或考核结束5天内直接向公司决策层申诉。

6.2申诉形式

第四十七条 申诉形式

1.公司决策层授权办公室负责受理和记录员工申诉。

2.员工申诉应提交书面申诉报告。6.3申诉处理 第四十八条 申诉处理 1.办公室在与申诉人沟通后对其申诉报告进行审核。

2.因考核人对绩效考核操作不规范所引起的申诉，办公室有权让考核人按照规范的 绩效考核流程重新进行考核。

3.因被考核人对考核内容有异议所引起的申诉，办公室应会同考核人进行沟通解决 问题，如沟通无法解决问题，则办公室须向公司决策层汇报有关情况，由公司决策层进行处理。

4.因考核过程中存在不公平的现象所引起的申诉，则办公室负责进行调查，如经办公室确认属实，则由公司决策层决定对考核人进行适当的处罚。

6.4申诉反馈

第四十九条 申诉反馈：办公室在申诉评审完成后2个工作日内将最终处理结果反馈给申诉人，如果申诉人在10个自然日内未向办公室提交要求二次评审的书面报告，办公室将视作申诉人接受申诉评审考核结果。

第七章 绩效考核文件使用与保存 7.1绩效考核文件保存方法与期限 第五十条 绩效考核文件保存方法

1.由办公室统一保管绩效考核文件，考核结果以书面和电子文档形式存档，在聘员 工考核结果原则上保存 三年，解聘员工的考核结果保存到被考核人离职后半年止。

2.在每次绩效考核完成后15天内，办公室应将所有参加考核的员工的绩效考核资料收集整理归档。

3.各部门留存的员工绩效考核表等相关资料由各部门负责统一整理保存。

7.2绩效考核文件查阅权限

第五十一条 绩效考核文件查阅权限

1.为便于相关员工查阅文件，绩效考核文件设定查阅权限，查阅权限分为查阅和复印两 种。

2.公司决策层有权查阅、复印公司全体员工绩效考核文件。

3.分管副总经理有权查阅本系统员工绩效考核文件。

4.办公室负责人在公司决策层授权下有权复印全体员工绩效考核文件。

绩效管理规章制度 篇7

关键词：医院,绩效管理,问题,建议

随着社会发展水平的提高,人们对于健康也越来越重视。在就医方面,人们也从以前的重视价格转变为重视医疗服务水平。国家也一直致力于提高国家整体医疗水平,也出台了相关的医疗政策促进医院的发展。绩效管理是一个提高医院工作效率的有效的手段,但是在实行过程中仍存在一些关键问题,因此我们要加强对绩效管理的改善。

一、绩效管理的涵义

(一)医院绩效管理的意义

绩效管理就是指医院各级管理者和员工为了共同的发展目标而参与到绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用中。绩效管理是一个系统循环的过程,其中绩效目标的实现就是一个持续的过程,医院绩效管理的最终目的就是为了实现医院各部门、员工的绩效,从而实现医院的发展目标。绩效管理的各个环节都十分重要。绩效计划的制定是绩效管理的基础环节,只有一个科学合理的计划才能更好的实施绩效管理。绩效辅导沟通也是一个重要的环节,通过上下级的及时沟通。才能将绩效管理落到实处。绩效考核评价是绩效管理的核心环节,通过对员工绩效的考核而制定相关的奖励激励机制,有利于绩效管理的稳定发展。而绩效结果的应用则更不能忽视,绩效结果的应用可以更好地分配医院的人力资源,协调医院的工作。

(二)医院绩效管理的目的

面对新医改的出现。医院不得不进行一定的管理改革,以适应国家的经济发展。在绩效管理的实施中,医院要实现一些目标:1.规范医院人员的工作态度。医院每一个人员的工作都关乎着病人的利益和健康。通过绩效管理规范医生的服务态度和方式,避免出现收红包、乱开药、开贵药现象。2.树立医院一个良好的社会公益形象。医院的存在不是以收益为第一目标,最重要的还是服务于人民。因此通过绩效管理,提高医院的效率,改善医患关系,从而改善医院的社会形象。同时良好的社会形象也会为医院的发展带来很大的好处。3.不断改进医院的培训制度,提高医院的内部管理。通过绩效管理,使医院升下级之间形成一个良好的沟通,这样可以使管理者更加了解医院的实际情况和员工的工作情况,从而制定更合适的管理方式和培训制度。4.提高医院员工的积极性。绩效管理中包括对员工工作成绩的考核与评价,利用绩效管理的结果可以对员工实施一定的奖惩,可以有效提高员工的工作积极性。

二、医院绩效管理中存在的问题

(一)管理者和员工对绩效管理认识不清,不够重视

由于医疗形式的不断更新,先进医院的发展环境也愈加激烈,虽然很多医院为了提高医院的效率引进了绩效管理,但是普遍存在认识不清的现象。管理者对于绩效管理的认识还存留在表面,认为它只是一个更好的管理工作人员的手段,而没有对其进行专门的管理,也没有专业人员进行操作。而员工则更多将其与工资利益挂钩,因此出现了一些医务人员私自收红包的现象。这些都使绩效管理只是流于表面,并且浪费了医院的资源,不利于医院的发展。

(二)过于重视经济利益,绩效考核因素设置不合理

医院的经营竞争越来越激烈,很多的医院在进行绩效管理的时候都过多的重视经济指标的增长,而忽视其他考核指标的存在。医院在经营过程中,医生与患者的交往很是重要,因此在进行绩效考核时应该注意对医生医德、医风、工作态度的考查,这些都是直接影响医院的形象的因素。患者在进行就医的时候就是希望享受到愉悦的服务态度和有效治疗方式,这些才是医院更应该重视的地方。绩效考核的指标太过单一,不利于绩效管理的实施。

(三)绩效管理中的信息反馈和沟通不及时

绩效管理的实施需要医院全体人员的参与,其中绩效管理的信息反馈和沟通也很重要。但是大部分的医院对于绩效管理的信息反馈并不重视,做不到全员参与。在绩效考核中,工作人员只能被考核,而不知道自己的考核情况。管理者也没有进行及时的沟通,这样使得考核结果并没有被应用到实处。同时对于绩效考核过程中出现错误并改正的人员,缺乏信息反馈,使得问题的解决也没有落到实处。

(四)绩效考核结果的应用不合理

很多医院都将绩效管理的考核结果作为工资发放的标准,但是这存在很大的片面性。医院业务工作也分轻重。有些职员的工作负担较重,工作时间长,而有些职员的工作相对就很轻松,如果仅是就考核结果作为唯一标准,就会使医院不同职位员工的工资差距越来越大。长期下来就会使员工的工作积极性受到打击,从而影响医院的工作效率,不利于医院的长足发展。

(五)绩效考核的监督管理不到位

绩效考核的实施是由医院部分工作人员参与的,而且考核结果的应用直接关系到员工的根本利益。医院在进行绩效管理时缺乏严格的监督管理,导致一些员工在进行考核时为了个人利益或者是裙带关系,就给自己的考核结果作假,导致考核结果不准确,从而规避一些处罚,或是获得一些奖励。一些优秀的工作人员却没有获得任何该得的收益,时间久了也不利于医院收集人心和提高工作效率。

三、改善医院绩效管理的建议

(一)提高医院管理人员和工作人员的绩效管理意识

绩效管理离不开管理者和员工的共同参与,在绩效管理系统实施前,医院就应该对管理者和员工进行一个提前的培训,让他们了解到关于绩效管理的基本知识和运行程序,方便绩效管理的有效实施。同时医院也可定期开办一些精品培训课程对员工进行知识补充,或者定期举行一些绩效管理的小比赛,既可以增加知识又可以增加员工的兴趣。只有充分了解绩效管理,才能更好的实施绩效管理。

(二)建立完善的绩效管理系统

由于我国国家经济发展水平有限,在医疗方面的投入较少,因此医院的发展十分有限。完善的绩效管理系统可更好的提高医院的效益和效率。医院管理人员应当充分了解:在绩效管理后还要建立一个完善的系统才能更好的发挥绩效管理的作用。医院可以成立一个专门的绩效管理部门,同时雇佣专业的绩效管理人员进行管理。在绩效管理过程中加强管理者与员工的沟通,帮助员工解决关于绩效考核中的问题。在制定绩效计划的初期就要和员工保持联系和沟通,并且考核结果要及时反馈到上级,以便上级及时发现问题并将其解决。适当的监督管理也是很有必要的,医院需要成立一个单独的监督小组来加强绩效管理的实施。对于监督小组的成员可以是来自医院的不同部门,这样可以达到资源的多重利用,监督成员彼此监督,也可以保证监督小组的人员不会徇私舞弊。

(三)建立科学系统的绩效考评体系

医院也要建立科学的绩效考评体系才能真正达到激励员工的目的。1.改变传统的考核方式,增加考核因素。传统医院使用打分的方式来进行员工业绩考核,但是这种方式太过简单,可信度不高。医院可以采取平衡记分卡的方式进行绩效考核。同时医院在设置考核体系的时候要先考虑医院各部门的服务特点和工作情况,并且再征集医院全体员工的意见制定相应的考核指标。这样会使考核结果更加准确。2.定义合理的绩效标准,不同的工作配备不同的考核方式。绩效标准的确定是绩效考核中的重要环节。工作业务分析明确员工的工作内容,而绩效标准必须与其符合才能更好地进行考核,因此必须将二者有机结合起来,根据不同的工作进行科学地搭配绩效考核方法。

(四)明确合理的考核周期

不同的工作都会有不同的考核周期,医院也要根据自己员工的工作情况制定合适的考核周期,例如周度、月度、季度或是年度考核,但是对于工作繁忙的时候最好进行周度或是月度考核,这样可以确保员工的积极性不会消退,同时也是了解员工工作问题的最好时机。短期的考核频度可以有效提高员工的工作效率,也适应于医院这种医务繁忙的工作状况。

四、总结

绩效管理是新医改政策下,医院探索内部员工激励机制的一个重要手段。绩效管理是一个需要全员参与的系统管理工具,有效的绩效管理可以激发医院各科室工作人员的积极性,还可以改善医患关系,提高医院的医疗水平,最终提高医院的社会公益形象,从而提高医院的整体效益。这都是绩效管理环环相扣的作用。

参考文献

[1]彭珺.H医院绩效管理研究[D].云南大学,2015-04-01.

绩效管理规章制度 篇8

关键词： 企业;人力资源;管理制度;绩效评价

我国企业人力资源管理较为初级，绝多大数企业尚未建立起科学的绩效评价制度，而在某些导入了人力资源管理绩效评价体系的企业，所实施的评价体系不够全面、系统，评价体系与企业战略、员工的职业生涯结合度不高，这些都制约了企业人力资源的良性发展。

一、开展企业人力资源管理制度评价研究的意义

国内对于制度绩效的研究相对比较晚一些，对于企业管理制度绩效的研究更是很晚，对于企业人力资源管理制度绩效的研究更是少之又少。开展企业人力资源管理制度评价研究有如下意义。

第一，可以让人们重新认识人力资源管理制度理论具有重要的理论意义。近年来，随着人力资源管理的重要性的凸显，在管理学术界掀起了一股人力资源管理制度绩效研究热潮；而且人力资源管理制度理论在企业市场实践的竞争中越来越受到青睐。因而，企业人力资源管理制度绩效的研究既满足了当前民营企业实践发展的需求，又融合了人力资源管理和制度绩效理论。所以在此研究的过程中，企业人力资源管理制度绩效评价模型和指标的构建既是对人力资源管理理论研究的有益补充又是对制度绩效研究拓展和深化。

第二，通过对企业人力资源管理制度绩效的提升，促进企业人力资源管理制度的建设。人力资源管理制度绩效是企业人力资源管理绩效的重要组成部分，而且从某种程度上讲也是人力资源管理绩效的核心体现和保障。通过探索企业人力资源管理制度绩效评价模型和评价指标体系，深入研究和分析了提升企业人力资源管理制度绩效的对策，为中小民营企业人力资源管理制度的建设决策提供借鉴，有利于从根本上提升中小民营企业的人力资源管理制度绩效。

第三，为地方民营企业人力资源管理制度绩效的提高具有指导。在对中小民营企业人力管理现状调研的基础上建立起的评价模型，以中小民营企业为例建立评价指标体系，其研究结果对于提升中小民营企业人力资源管理制度绩效具有很强的借鉴意义。

二、如何开展企业人力资源管理制度评价，提高员工工作绩效

首先，管理需要引导公司员工了解本行业发展趋势，让员工们充分理解企业早发展过程中遇到的机遇和挑战，用公司统一的战略性目标来收拢员工的人心，这样就将每个员工的目标统一到行业发展的这个大目标上来，从而形成目标合力。

其次，需要明确工作职责和工作目标。在工作中强调“三办事”原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。这有利于员工在工作中找准方向、准确定位自己，并且各司其职，彼此之间减少不必要的摩擦，增进团结和友谊。

再次，奖惩分明。管理者必须要使用分明的奖惩办法来激励优秀员工，惩罚和教育破坏行为。当然对优秀的工作团体则要给予必要的物质奖励和崇高的荣誉，相反对于破坏团结的行为要给予最严厉的惩罚。除此之外，加强教育引导也是非常重要，这样可以增强员工的团队意识和合作精神。教育员工企业的发展和自身的发展是离不开的，企业发展是自身发展的需要，与自身的利益密切相关。

总之，优秀的企业人力资源管理者，奖惩分明，努力营造良好的制度执行氛围，形成一支高效率的团队。

三、企业人力资源管理绩效评价体系改进举措

从明确管理者对人力资源管理绩效评价的认识、增强绩效评价信息的对称性与时效性、开发并利用更为先进的评级软件体系、重视评价结果对企业员工职业生涯的关联性等四个层面，对我国中小企业人力资源管理绩效评价体系进行改进。

1、明确管理者对人力资源管理绩效评价的认识

人力资源管理绩效评价制度是一项系统工程，并非一朝一夕就能彻底解决所有问题，很大程度上涉及企业各层级、各职能模块之间的协调，不能套用一种模式，要从中小企业自身实际出发，结合企业成长阶段及所处的内外部环境等发展要素，认真制定切实可行的人力资源管理绩效评价方案，真正把各项工作落到实处。

2、增强绩效评价信息的对称性与时效性

企业要将评价制度所反馈的信息落到实处，并充分发挥人力资源管理绩效评价的导向性作用，在企业内部，与工资制度相结合，改革分配制度，实行优质优酬，并通过制定相应的激励机制，在评优，评先、职称晋升等方面向绩效好的员工倾斜；制定能体现员工工作绩效的显性指标，让他们在各种评价及待遇中找到相应的位置，最大限度地调动和保护企业员工的积极性。

3、开发并利用更为先进的评级软件支持系统

优化中小企业现有的软件支持系统，通过中小企业人力资源管理绩效评价体系的构建，使中小企业能够整合现有各类管理资源，基于相关的软件环境支持，对现有的绩效评价体系进行升级，逐步开发、完善更为高级的功能，从技术开发上突破现有技术支持瓶颈，实现现行“双师型”教师评价体系从单一功能模块到多功能模块子系统的升级。

4、重视评价结果与企业员工职业生涯规划的关联度

重视评价结果与企业员工职业生涯规划的关联度，加强规范化培养，严格落实考核激励政策。重视考核结果对后续工作过程的指导，持续改进。中小企业要做好人力资源管理绩效评价，就要切实掌握企业与员工的“双重”主导需求，将员工的职业生涯规划建设作为企业人力资源管理工作的一项重要内容，基于企业对人才的需求，较好地兼顾企业员工的个性化职业发展诉求，为企业人才培养提供强大的动力。

开展企业人力资源管理制度的评价，能使企业得到很好的发展和提高，能为员工的职业生涯规划得到建设，是一项非常好的决策。

参考文献：

[1]汪永忠，民营企业人力资源管理制度变迁及其绩效改进分析[J]，商业经济，2010（6），36；

[2]高媛媛，企业人力资源管理制度的制定[J]，中国有色金属，2011（5），68；