生产管理部工作计划

生产管理部工作计划（精选9篇）

生产管理部工作计划 篇1

2011安全生产管理工作总结暨2012安全生产管理工作计划

在普陀区安监局关心指导下，厂部主管及分管领导的正确领导下，本厂安全生产工作始终贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，按照“谁主管、谁负责”、“谁分管、谁负责”、“分级管理、分线负责”的原则，紧紧围绕本厂总体工作计划和目标责任书任务目标要求，按照国家安全生产法律、法规及标准要求，进一步完善安全责任管理体系，建立健全岗位责任制，加强领导，落实责任，强化监督检查。今年的安全生产管理工作形势良好，未发生安全生产事故。现将今年的安全生产工作总结如下：

一、熟悉生产工艺、掌握安全工作重点控制环节

本厂专业生产船舶维修及保养行业所需的油漆加工生产经营，生产规模为船舶为船舶用油漆2000t/a，主要生产原料为酚醛树脂、环氧树脂、松香水、二甲苯、丁醇、苯等，主要产品为沥青漆、酚醛漆、醇酸漆、氯化橡胶漆等，主要建筑物为成品仓库、砂磨车间、球磨车间、原料仓库等。本厂现采用的生产工艺虽然传统，但是由于工艺成熟，操作简单，安全性高，危险源较易控制等优点，但也存在对人体危害较大，较易泄漏的缺点。在生产过程中，着重控制投料、分散、砂磨、球磨、拉缸—调漆缸、包装等工艺过程；在日常安全工作中，注重危险品仓库、成品仓库、原料桶等危险源存在场所的防火、防爆、防静电。

二、加强员工安全教育、掌握基础危化品安全常识

本厂今年新进员工5名，针对其具体岗位的开展了职工入场三级安全教育培训；开展全体职工安全教育培训会议十次，针对本厂的自身危险化学品情况举行了关于安全生产制度、机器维修保养、事故应急救援预案演练的教育培训，并应用实际案例使职工增加印象。

三、积极开展隐患排查治理工作

日常安全生产工作中，注重隐患排查治理工作，发现一般安全隐患共20项，整改20项，整改率100%，投入整改资金0.3万元。积极响应舟普安检【2011】16号、18号文件，积极开展“学规范性安全规程、反习惯性违规违章”活动。

今年，本厂按照《生产经营单位安全生产事故应急预案编制导则》（AQ/T 9002-2006）的要求编制完成AQ-PZH-A-2011《舟航造漆厂事故应急救援预案》，成功申请安全生产许可证换证，重新编制并更新操作规程及《危险化学品安全周知卡》，更换厂内的各类警示标识，安装人体静电去除器。

明年，本厂的安全工作主要按照以下几点开展：

1、评审AQ-PZH-A-2011《舟航造漆厂事故应急救援预案》，并完成备案工作；

2、做好职业卫生评价工作；

3、重新编制《安全生产管理制度》；

4、做好危险化学品从业单位的安全生产标准化评审工作。

舟山市普陀舟航造漆厂

二零一一年十二月二十六日

生产管理部工作计划 篇2

1 采煤工作面的安全管理

1.1 加强采煤工作面工程质量管理

采煤工作面的任何一项工作都要严格执行操作规范, 提高工程质量。在作业中, 要保证支护器件的支撑能力, 落实支护管理是执行下一步工作的前提。采煤前, 首先应对矿山压力进行测试, 如果发现有支护设备出现损坏、遗漏等应及时维修, 保证采煤工作面的支护设施可以顺利展开使用, 让采煤工作人员能在一个安全稳定的环境内作业。采煤所需要的机械、电气设备的完整性、安全性都需要严格检查, 并按照相关规定定期对这些设备进行维护和保养, 确保机械设备都能全面投入使用。实践证明, 技术人员在发现机械问题时应及时作出处理决定, 禁止使用有问题的机械设备, 要全面贯彻安全生产的理念。除此之外, 工程质量的提高还包含回采巷道支护安全管理。采煤工作面两个出口的管理对采煤工作都有重要影响, 管理人员又必要保证这两个出口的高质量生产;积极加强两巷超前支护工作, 安排专业人员对两巷支护进行管理, 保证回采通道的通畅, 为安全采煤提供条件。

1.2 严格执行安全管理制度

制定采煤工作程序, 根据现有法律的规定以及采煤工作的实际情况制定全面的安全管理制度。以安全管理制度作为采煤安全生产的基础, 落实各项工作的安全管理, 以及严格规范工作程序, 监督技术人员作业方法, 以预防安全事故为主。

1.3 采用先进的安全技术设备

现代采煤技术日益先进, 各种先进技术、先进设备被使用到采煤工作中, 这给安全生产提供了有效动力。无链牵引采煤机让采煤工作的安全生产进入全新时代;采煤工作面压力监测系统, 对所有支护设备以及顶板的的实际情况进行监控, 实时向监控人员提供数据, 控制设备运行;安全监测系统可以有效预防采煤工作面瓦斯、火灾等事故的发生;先进的降尘设备与系统, 可有效减少采煤尘灰给工作人员带来的危害。作为现代煤炭企业, 要投入必要资金, 采用最新的采煤技术和设备系统, 全面提高煤矿的生产水平。

1.4 设备多的地点要保持良好的支护条件

采煤地点的运输状况优劣, 会直接决定采煤的产量和经济效益的高低。巷道是采煤运输的主要场所, 它的畅通直接影响煤炭生产效率, 因为所有的设备、人员都要经过巷道进行作业, 即使安装好所有设备, 还是需要人员参与维护和使用, 而企业在加强巷道管理工作时, 还要对施工技术等进行加强。现阶段很多矿井都在使用刮板输送机运煤, 采面巷道通常有2、3台甚至7、8台串联使用, 如果出现故障, 会导致设备全面停工。一些煤炭企业生产落后的主要原因是设备故障, 这不仅会对采煤环境造成不良影响, 还会增加工作危险系数, 因此, 在布置巷道时, 应将设备安全考虑到现实环境中, 促进安全生产。如刮板输送机与下1台运输设备搭接之间要维持一定的高度, 不然运输机就会带回头货, 机头的煤炭就会越堆越多, 有时会占据巷道的2/3, 接下来的所有工作都会受影响, 生产效率严重降低。一般的巷道都会服务5～6个月, 有的甚至1年, 长时间的使用会导致巷道变形, 其它工作会变得难以开展, 最后就会出现拼设备的现象。据统计, 由于环境原因引发的设备问题会导致企业每月停产都60h～70h。因此, 企业必须改变传统的巷道布置, 重视搭接点应有的环境条件。煤炭生产环节多, 每个环节都相互联系, 巷道的布置一定要突出科学理念, 跳出框框, 全面优化环境与设备之间的和谐关系。例如, 可在搭接点及过渡范围加宽、加高巷道, 积极维护环境, 便于解决各种设备故障问题, 提高设备的使用率。

2 对煤矿内部人员的管理

2.1 学以致用、努力提高职工队伍建设

马兰矿二采区作为马兰矿重点采区之一, 一直以来都得到领导的支持和关怀, 对我们的工作也给予了厚望, 希望二采区可以成为本矿区的中间力量。为了提高本区的人才力量, 加强员工队伍建设, 我们必须认真落实民主管理理念, 在严格监督生产人员工作纪律的同时, 广泛吸取职工们的建立, 听听大家对提高本区采矿工作质量的看法, 奠定职工队伍建设基础, 让所有人都能积极参与到安全管理中来。在实践中, 相关技术人员必须亲自到工作现场视察, 不管是开口贯通还是设备故障, 都要亲临现场, 即使遇到复杂的地质构造时, 也要亲自去现场工作, 这样不仅能鼓励其他人积极参与工作, 还能做好职工代表榜样, 提高上级领导者的自觉性。另外, 要严格考察领导者的工作行为, 严格要求每个采煤工作人员按照操作技术、作业规范进行工作, 同时执行岗位职责, 提高职业素养, 认真检测每一项工作程序, 保证每一道工序都是合格的, 不出现任何一项不合格的工序进入工作面, 落实采煤作业的准确度, 提高生产效率。

2.2 改变盘区面貌, 构建职工满意度

上级领导与技术人员要落实技术革新和新技术的引进, 在我区全锚支护率占98%的巷道管理中, 工作人员及时对摸索顶板破碎处进行锚索补强, 控制了顶板质量, 确保巷道断面的完整性, 技术人员也经常与职工师傅一起, 共同研发、改革、创新, 管理者也将安全管理工作落到实处, 随时随地的进行安全教育, 促进安全生产, 并以安全生产为前提, 投入力量提高工作质量。

2.3 以人为本, 科学管理是关键

煤矿企业的管理干部必须是全能的需对采区内的所有安全管理、质量管理工作进行监督, 管理者要从实际出发, 制定全面、科学的安全生产的管理制度, 而为了更好的提高职工安全生产的积极性, 领导者要身先士卒, 亲自跟随作业, 付诸实践, 为大家解决相关问题, 做到以人为本的管理重视人在工作重的作业, 只有这样, 才能促进采区采煤工作的高速、高效、无故障正常运转, 为提高煤炭产量和质量提供条件。

3 结语

要实现采煤高产的途径有很多, 但最根本的就是促进采煤工作的安全生产, 提高其生产质量。所有采煤工作人员要从实际出发, 重视采煤技术的更新和先进设备的引用, 并严格控制操作技术, 促进高校的煤炭生产, 让采煤工作面的产量实现质的飞跃。

参考文献

[1]周喜龙, 韩建书.推进质量管理标准化增强企业竞争实力[J].大众标准化, 2001 (1) .

[2]张晓明, 赖慧敏.自主管理型团队的员工激励[J].法制与社会, 2007 (2) .

[3]梁椿豪.质量标准化是矿山管理之根本[J].科技情报开发与经济, 2004 (7) .

论生产计划与物料控制管理 篇3

[关键词]生产计划管理；物料采购控制；制造销售链接

一、营销计划、生产计划、采购计划协调接口管理

（一）生产制造企业的各行各业都会有一定的季节性销售规律，因此，企业的营业销售预测极其重要，如果根据企业销售传统旺季和淡季的规律，合理改进公司各种产品规格、型号的系列结构，实施更有效的营销策略和制造方式，以消除或减轻因季节性旺季销售和淡季销售所产生的不利影响，更好地发挥淡季营销的主动性（适当降低产品价格，提供多样性服务等）和旺季营销的选择性（适当提高产品价格，适当回避小批量非标产品订单等），根据公司不同系列产品的市场销售规律，合理生产一定量的标准计划成品备货，作为生产旺季繁忙或因关键设备故障减产等原因的缓冲性存货，使顾客能够及时获得所需的产品供给，同时也可以使公司的产品制造劳动量得到有效平衡。

（二）重视中期生产计划管理可以带来企业均衡生产的良好效果。生产均衡化的概念是使生产制造量和产品系列组合都达到相对平均化的效果，它可以把顾客的长期需求，平均化成一个可以预期的顺序，使企业制造的产品总量在某一单位时间内相对均衡化，通过达到这样的平衡状态，使企业经营管理和生产制造的工作日程均衡化，可以平衡员工数量和机器设备的使用频率，同时也带来提升产品品质与提高工作效率的实际效果，还可以使企业的上游供应商面临平稳的订货需求，因此，生产均衡化对于企业产业链的价值流程具有重大益处。

二、物料采购制度与物料控制能力

（一）企业必须建立合理、规范的物料采购制度

1.合理、规范的物料采购制度可以使企业在日常采购活动中得到相对价廉物美的各种物料，可以直接起到降低企业生产制造成本的良好效果。

（1）常规性日常采购通用材料实行招标制度，（如各种金属材料采购）在完全同等的条件下，以应标者中的最低价中标，常年的积累必定会给企业带来丰厚的经济效益。

（2）大宗物料采购（常年有一定采购量）可选择二家或三家企业同时作为采购供应商轮流供货，既可有效控制采购价格，也能保证供货质量、采购交货期和良好的售后服务，从而形成有利于采购方的良性竞争氛围。

（3）采购长期供应商的物品价格，（因产品本身特殊原因由该供应商独家供货）可以建立以产品中主要材料价格指数为基础的价格波动公式实行周期性定价，如：每月初定价一次，这样可使所采购的物品价格更趋合理，供需双方的协作关系也会更加稳定。

（4）在双方长期合作的采购合同中制定合理的付款周期，可产生对供方形成供货质量、售后服务的自然约束（待付款 = 质保金）。并能起到约束供方突然退出供货协作的作用。

（二 ）企业必须保持良好的物料控制能力

1.良好的物料控制能力是企业实行“开源节流”，降低生产成本的必要基础，通过制定、宣传、实施各项有关奖惩制度，使勤勉节约、崇尚环保的企业文化深入人心、蔚然成风。

2.通用材料采购要建立合理的最低库存量制度，必须约定供应商收到订单后的供货周期，应该要求供应商根据物品的特性保持一定量的存货，以保证收到需方订单后可以及时供货。

3.特殊材料应根据项目要求和技术资料及时了解营业技术需求和生产计划的安排，尤其要充分考虑到该物料的特殊性，一般也不宜供货太早（预防客户变化和设计变化）能够确保生产计划的正常使用就行。

4.必须建立材料入库检验制度，“一般材料抽检，贵重材料全检”（检查质量、重量、数量等所有采购物料都必须要求供应商提供规范有效的质量保证书。

5.呆滞库存物品的预防、消化和利用，（建立呆滞物品备忘录制度、对照订单及时利用消化）采购人员与仓保人员应保持密切联系，采购人员经常主动与营业、技术人员保持沟通，往往可以达到良好效果。

6.各种废料处理实行招标制度，还可根据不同形状、尺寸实行分级处理、按对方所需出售，分级后的废品一般可以达到原废品价格的1.3倍，因此可以得到意想不到的较多销售收入。

三、生产计划落实与销售业务链接

（一）市场营业销售计划与准时生产制造计划的有机结合

1.营业业务根据本公司各标准系列产品的库存信息，定期下单生产一定量的标准系列产品。

2.营业业务根据各区域营业担当的销售订单信息，及时向有关部门发出项目评审信息反馈表。

3.营业业务根据有关设备、技术、采购、目前生产周期等方面的评审信息下达生产制造任务。

4.通过市场调查、客户沟通等方法，控制非计划性插单、急单、补单、加单等不利现象出现。

5.营业销售人员保持与客户的及时沟通，以工程现场信息的准确性保证生产制造的准确交货节点。

6.上述5个方面的良好工作效果，可以使企业减少成品积压、加速资金流动、加快场地周转、降低仓储费用、提高生产制造效率和及时满足客户的实际交货需求。

（二）生产制造部根据当前实际生产负荷量及设备、人员的能力，制定周期性准时生产计划。

1.锁定一周生产计划表不可改变的流程控制制度，平衡各生产工段、生产班组的人员配置。

2.与技术部门、材料部门有效沟通、协调各项目具体型号的生产顺序，确保生产流程顺畅。

3.及时协调、沟通、处理生产过程中的异常情况，正确分析产能损失原因，落实持续改进措施。

4.重视各种原材料的控制管理，合理剪裁下料、坚持废物利用、合理控制在线半成品。

（三）材料供应部反馈准确的采购评审信息，保持良好的提前预判意识和能力。

1.根据营业计划首先保证常规材料的基本供应，保持常用特殊材料和配件的合理在库量。

2.根据生产制造部的一周生产计划表采购约二周的必需之物料，同时保证准确的供货节点。

3.采购部在保证物料采购性价比的前提下，要考虑预期采购计划和控制采购计划的平衡性。

四、结论

企业的经营战略决定：营业销售计划、物料控制管理、生产制造计划。合理制定计划、有效控制计划、准确执行计划，规范物料采购、加强物料控制、完善物料管理需要企业各项管理制度、企业相关人员素质的全方位持续改进。

参考文献：

[1]李广泰，生产现场管控 海天出版社 2005.

[2]丹尼斯P.霍布斯， 精益生产实践 机械工业出版社 2009 .

生产管理工作计划 篇4

1、制定年、季、月的销货计划。

做好生产部门间的沟通与协调。

2、制定生产计划，根据产能及订单排出合理的生产计划，要有准备措施。

3、控制生产进度，掌握生产进程，做好物料进度的督促，调整各生产车间进度。

4、督促物料进度，当生产进度落后时，要与有关部门商量，协商解决办法。

5、分析产能负荷，订单超过产能时提前计划。

6、数据统计。

产能，销货计划，物料进度，出货等。

7、生产协调，去相关生产部门的组织，协调处理异常问题。

目标：按期完成生产任务。

二、工作特点

1、提前计划性：尽管有些事事先并不明确，但我们也应有个计划，在执行过程中有可能会改变。

作为生管部，要有好习惯，做事要有计划性，做事要雷历风行。

2、准确及时性：您的计划及有关资料要准确及时地发放放到有关部门和有关责任人。

3、全面完整性：为保证您的计划的全面完整，我们要进行跟踪。要有记录。

三、周出货计划与生产计划的协调

作为生管部门，我们前面已说了要预先制定计划，制定年，季，月计划。

由于时间，有许多不确定因素，计划会随着变化而改变。

但是我们的周生产计划是比较准确的。

准确率是很高的。

它是在月生产计划和周出货计划基础上进行制定的。

一般来说不再进行修正和调整。

我们所要考虑的是：人员够否?加班，倒班能否解决?机器设备是否完好?影响产能?材料是否到位?工艺上有无问题?环境有无问题?(安全生产)

四、生产准备

1、人员及培训：人够否?安排是否合理?是否熟悉本岗位的操作?

2、机器设备：是否完好?数量够否?(提升产能。)与之配套的各种工具是否齐备?

3、物料：所购材料是否到位?品质如何?

4、工艺：生产工艺，制造流程还有无问题?

5、品质控制：品质控制方法是否已知?操作规程有无掌握?

五、制定生产计划应遵循的原则及要考虑的因素

1、交期先后原则：交期短，时间紧的先安排。

2、客户分类原则：重点和一般客户。重点优先安排。

3、产能平衡原则：生产线生产要顺畅。半成品和成品生产线的生产速度要相同，不要停线待料

六、生产进度跟踪

主生产计划管理 篇5

主生产计划

生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。

主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）

一、MPS意义

主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。

二、MPS编制原则

主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。

*最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

*独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

*关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

*全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

*适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

*适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

三、主生产计划的对象

主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。

生产计划编制规定 1.范围

本标准规定了公司产品（包括本公司自产、委外生产、委外加工的半成品、制作的样品等）生产计划、季度生产计划、月度生产计划和周生产作业计划编制的管理流程。本标准适用于商务部营销人员、物流计划员、生产部及车间相关人员。

2.管理职责

2.1 计划物流部是公司生产计划的归口管理部门，其职责是；

a)负责本规定的制定与协调，完善公司与生产制造部的生产计划控制体系； b)依据商务部需求计划、库存状况，编制、下达生产计划和生产作业计划； c)指导、督促生产制造部按照公司生产计划和生产作业计划的要求，落实生产进度； d)对生产计划的执行情况进行跟踪和协调、检查和考核；

e)向产品外协供应商下达订单，对外协计划的执行情况进行跟踪和协调 2.2 生产制造部是生产计划的实施和执行部门，其职责是：

a)根据计划物流部的生产计划和资源配置，将生产作业计划落实到(车间)班组； b)按日检查生产作业计划的实施进度，对生产过程中的各个环节进行协调、调度； c)当有影响生产计划实施进度的重大问题出现时，及时向计划物流部反馈； d)做好生产作业记录和统计，完善原始记录，正确及时地反映生产进度。2.3 商务部提供、季度、月度和周要货计划。

2.4 采购部按生产计划要求，保障原、辅材料等物资的供应；负责外协产品的价格谈判，签订外协采购合同。2.5 设备部职责：

a)组织编制和下达年、季度和月度设备维修保养计划； b)负责生产能力不足时的装备添置计划；

c)负责能源消耗计划的制定、分析以及能源保障。

2.6 技术部负责产品生产过程中的技术管理，提供技术文件及新产品试制计划； 2.7 质量保证部负责对生产过程产品质量的检查、监督、验证等； 2.8 人力资源部根据生产计划和资源平衡的要求，落实人员的配置到岗及后勤保障工作。

3.管理内容与方法

3.1 商务部根据顾客提供的要货计划（经批准的合同、订单）和对市场的分析判断，编制要货计划和销售计划。

3.2 计划物流部以商务部的要货计划为基本依据，根据设备部维修保养计划和技术部新产品试制计划，平衡（车间）生产能力后编制生产计划大纲和外协计划草案。

3.3 由计划物流部牵头组织相关部门对生产计划大纲和外协计划进行评估，确定外协计划并进入采购程序。

3.4 采购部依据生产计划大纲编制原辅料采购计划，确保生产所必需。3.5 月度生产计划。

3.5.1 每月25日前，商务部营销员根据顾客提供的次月要货计划和后两个月的要货预测，在对顾客前三个月要货计划执行情况分析和对市场、顾客及产品需求趋势分析基础上，编制分管顾客产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核。

3.5.2 营销员要货计划交商务部内勤汇总，编制商务部产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给计划物流部。3.5.3 计划物流部收到产品要货计划，会同商务部调整安全库存。

3.5.4 计划物流部核对成品库存（包括公司库存、客户处库存、第三方仓库库存），依据产品要货计划和安全库存，编制产品生产计划。

3.5.5 设备部依据设备维修保养计划和设备使用情况，编制月度设备维修保养计划。3.5.6 技术部依据新产品开发计划和客户开发要求，编制月度新产品试制计划。

3.5.7 每月30日前，计划物流部负责主持召开月度生产计划平衡会议，对生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划进行协调和评审。对评审中发现的问题，由各部门根据职责分头解决。计划物流部负责跟踪、检查和落实。月度生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划评审通过后，交（副）总经理批准后，下发给各部门准备与执行。3.5.8 每月30日前，生产制造部编制零星辅料、工具需求计划，设备部编制设备、修理配件、备品备件、（工装、检具等）外协加工需求计划，质量保证部编制检具需求计划，总经办编制办公用品、劳防用品需求计划，经（副）总经理批准后，下达给采购部。

3.5.9 采购部核对原辅材料、包装等库存后，编制采购计划（包括原辅材料、包装、工具、修理配件、办公用品等）。

3.5.10 当顾客要货计划发生变动，在月度要货范围内减少数量或取消产品品种，由商务部经理批准；产品在月度要货范围外增加数量或增加产品品种，由商务部组织相关部门进行评审，评审通过由商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给各部门调整相应计划。3.6 生产作业计划

3.6.1 每周五，商务部编制下周要货计划。周要货计划在月要货计划（品种和数量）范围内，经商务部经理批准后，交计划物流部。周产品要货计划超出月要货计划（品种和数量）范围，商务部应组织相关部门进行要货计划评审，评审通过后交计划物流部。

3.6.2 计划物流部计划管理员负责平衡周要货计划、新产品试制计划和设备维修保养计划，检查生产准备落实情况。作业条件具备后，计划管理员编制周生产作业计划，开列施工单，组织召开周生产作业计划调度会，安排生产制造部执行周生产作业计划。

3.6.3 商务部应随时掌握顾客需求信息，客户要货计划发生变动，应立即通知计划物流部计划管理员调整周生产作业计划。

3.6.4 周生产作业计划因故不能完成时，生产制造部调度应及时与计划物流部进行协调，必要时，立即召开相关部门协调会议。

制造企业怎样做生产计

因为我最初是从开发mps（主生产计划）算法开始的。在研究mps算法的时候，我就想到很多企业不能用mps来完全组织生产。我是学纺织的，纺织企业去过多家了，而且对纺织企业也有很深的认识，所以至少纺织企业是无法用mps来实现生产计划安排的。

从我最初做mps算法的研究开始，就希望有人来一起想办法有另外的技术来解决像纺织企业这种问题的。不过 那个时候主要精力放在了mps上，没有过深的研究这种类似纺织企业的生产计划算法。

至于你说的，绝大多数按单制造生产类型的企业都不适用ERP里面的MPS、MRP，我想应该是对的。

现在企业大都在接到订单后才组织生产，越来越多的行业转成按单制造，正如你所说的，成套设备、机械、精密机械、精密电子、装备制造、研究院所等等都是这样。

我在做项目总监时，公司签了一个远东纺织下面印染厂的项目。远东集团内部一直采用sap来管理。但集团下属的印染厂在使用sap来实施的过程中，发现很多业务实际上sap不能满足，于是他们台湾的it部门自己用abap语言来重新开发了印染企业的生产计划。也就是说台湾印染厂的sap的标准生产功能被他们完全重新改过了。

当远东纺织在大陆投资建厂后，就吸取了台湾的经验，sap中只用了财务模块，其他功能找国内软件来实现。后来我了解到，这种将大型ERP软件作为集团财务管控工具，而真正的生产管理由本地软件开发的方式在国外企业普遍存在。

我们在做这个项目时，从一开始就研究新的生产计划算法，将台湾的经验与大陆纺织行业的做法结合，甚至把标准erp作为对立面来参考。事实证明自有算法比sap软件的MPS、MRP要更实用。比较遗憾的是，我们还没有评估其中的原理是否能够抽象出通用的理论。

希望最近公司在做的研究能够消化这些点滴的实践，突出按单制造的特点。

生产计划编制规定 1.范围

本标准规定了公司产品（包括本公司自产、委外生产、委外加工的半成品、制作的样品等）生产计划、季度生产计划、月度生产计划和周生产作业计划编制的管理流程。本标准适用于商务部营销人员、物流计划员、生产部及车间相关人员。

2.管理职责

2.1 计划物流部是公司生产计划的归口管理部门，其职责是；

a)负责本规定的制定与协调，完善公司与生产制造部的生产计划控制体系； b)依据商务部需求计划、库存状况，编制、下达生产计划和生产作业计划； c)指导、督促生产制造部按照公司生产计划和生产作业计划的要求，落实生产进度； d)对生产计划的执行情况进行跟踪和协调、检查和考核；

e)向产品外协供应商下达订单，对外协计划的执行情况进行跟踪和协调 2.2 生产制造部是生产计划的实施和执行部门，其职责是：

a)根据计划物流部的生产计划和资源配置，将生产作业计划落实到(车间)班组； b)按日检查生产作业计划的实施进度，对生产过程中的各个环节进行协调、调度； c)当有影响生产计划实施进度的重大问题出现时，及时向计划物流部反馈； d)做好生产作业记录和统计，完善原始记录，正确及时地反映生产进度。2.3 商务部提供、季度、月度和周要货计划。

2.4 采购部按生产计划要求，保障原、辅材料等物资的供应；负责外协产品的价格谈判，签订外协采购合同。

2.5 设备部职责：

a)组织编制和下达年、季度和月度设备维修保养计划； b)负责生产能力不足时的装备添置计划；

c)负责能源消耗计划的制定、分析以及能源保障。

2.6 技术部负责产品生产过程中的技术管理，提供技术文件及新产品试制计划； 2.7 质量保证部负责对生产过程产品质量的检查、监督、验证等；

2.8 人力资源部根据生产计划和资源平衡的要求，落实人员的配置到岗及后勤保障工作。

3.管理内容与方法

3.1 商务部根据顾客提供的要货计划（经批准的合同、订单）和对市场的分析判断，编制要货计划和销售计划。

3.2 计划物流部以商务部的要货计划为基本依据，根据设备部维修保养计划和技术部新产品试制计划，平衡（车间）生产能力后编制生产计划大纲和外协计划草案。

3.3 由计划物流部牵头组织相关部门对生产计划大纲和外协计划进行评估，确定外协计划并进入采购程序。

3.4 采购部依据生产计划大纲编制原辅料采购计划，确保生产所必需。3.5 月度生产计划。

3.5.1 每月25日前，商务部营销员根据顾客提供的次月要货计划和后两个月的要货预测，在对顾客前三个月要货计划执行情况分析和对市场、顾客及产品需求趋势分析基础上，编制分管顾客产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核。

3.5.2 营销员要货计划交商务部内勤汇总，编制商务部产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给计划物流部。3.5.3 计划物流部收到产品要货计划，会同商务部调整安全库存。

3.5.4 计划物流部核对成品库存（包括公司库存、客户处库存、第三方仓库库存），依据产品要货计划和安全库存，编制产品生产计划。

3.5.5 设备部依据设备维修保养计划和设备使用情况，编制月度设备维修保养计划。3.5.6 技术部依据新产品开发计划和客户开发要求，编制月度新产品试制计划。

3.5.7 每月30日前，计划物流部负责主持召开月度生产计划平衡会议，对生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划进行协调和评审。对评审中发现的问题，由各部门根据职责分头解决。计划物流部负责跟踪、检查和落实。月度生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划评审通过后，交（副）总经理批准后，下发给各部门准备与执行。3.5.8 每月30日前，生产制造部编制零星辅料、工具需求计划，设备部编制设备、修理配件、备品备件、（工装、检具等）外协加工需求计划，质量保证部编制检具需求计划，总经办编制办公用品、劳防用品需求计划，经（副）总经理批准后，下达给采购部。

3.5.9 采购部核对原辅材料、包装等库存后，编制采购计划（包括原辅材料、包装、工具、修理配件、办公用品等）。3.5.10 当顾客要货计划发生变动，在月度要货范围内减少数量或取消产品品种，由商务部经理批准；产品在月度要货范围外增加数量或增加产品品种，由商务部组织相关部门进行评审，评审通过由商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给各部门调整相应计划。3.6 生产作业计划

3.6.1 每周五，商务部编制下周要货计划。周要货计划在月要货计划（品种和数量）范围内，经商务部经理批准后，交计划物流部。周产品要货计划超出月要货计划（品种和数量）范围，商务部应组织相关部门进行要货计划评审，评审通过后交计划物流部。

3.6.2 计划物流部计划管理员负责平衡周要货计划、新产品试制计划和设备维修保养计划，检查生产准备落实情况。作业条件具备后，计划管理员编制周生产作业计划，开列施工单，组织召开周生产作业计划调度会，安排生产制造部执行周生产作业计划。

3.6.3 商务部应随时掌握顾客需求信息，客户要货计划发生变动，应立即通知计划物流部计划管理员调整周生产作业计划。

3.6.4 周生产作业计划因故不能完成时，生产制造部调度应及时与计划物流部进行协调，必要时，立即召开相关部门协调会议。

PMC主要岗位职责:

1、根据销售计划，及时、准确编制生产计划、物料需求计划；

2、根据月生产计划合理安排制造部生产计划，并跟踪生产进度，确保生产计划的按时完成；

3、根据日常生产计划，安排物料计划，及时供应车间生产物料，确保各车间均衡生产；

4、对生产过程中物料的进、出、存、储、耗各环节全面控制，并通过不断的改进，减少物料损耗，提高效率，降低生产成本；

5、及时指导处理车间物料呆滞品，并办理相关入库手续；

6、严格执行有关安全规定，杜绝安全事故的发生；

7、完成上级交办的其他各项工作事项。

岗位要求：

1、专科以上学历；性别不限，要求年龄28岁以上

2、五年相关实际工作经验，其中两年以上制造或相关行业生产计划、调度管理经验；

3、具有较强的协调及沟通能力；

职位描述:

1.本科及以上学历,企业管理类、机械类专业；

2.受过ISO9001、ISO14001相关知识，精益生产，物料管理方面的培训； 3.制造性行业工作经验5年以上。

4.了解钣金行业及加工工艺，熟悉PMC相关工作流程者优先。

职位职能: 生产计划/物料管理(PMC)

职位描述:

PMC经理 工作描述：

1、PMC管理体系建立

1.1、负责组织建立健全PMC管理体系

1.2、负责组织PMC体系有效性与日常运作状况监控及报告

2、计划管理

2.1、负责营销订单的转化

2.2、负责督导生产计划的编制、执行、统计 2.3、负责生产交期的改善 2.4、负责处理交期异常 2.5、负责订单评审 2.6、负责产销计划的管理

3、物控管理

3.1、负责督导物料、外协件的申购、进度跟踪 3.2、负责物料库存的控制

4、团队建设

4.1、负责本部门员工的观念、伦理、专业知识等培训策划、辅导工作与纪律管理 4.2、负责策划本部门人员的绩效管理、绩效考核及人员优化工作

5、日常事务

5.1、负责本部门计划的制定、落实及与各部门间协调工作

5.2、督导本部门之设备、工具的日常维护、保养与管理工作

5.3、负责本部门之工作的计划、组织、协调、指挥、控制等工作

5.4、落实其他管理制度界定的保密、安全、资讯、考勤、纪律管理等工作

6、其他：上级部门交办的其它工作

任职要求：

1、学历：大专及以上学历，企业管理相关专业（有相关经验及确有能力者可放宽条件）。

2、身体：体质良好，心理健康。

3、品质：具有良好的职业道德操守，原则性强，能以身作则，意志坚定。

4、工作经验：

4.1、工作经验：六年及以上工作经验，三年及以上同行业经验，一年及以上同等职位工作经验。

4.2、具有相关的主管工作经历与成功案例。

5、具备能力：

5.1、能熟练操作 Word、Excel、PowerPoint等办公软件。5.2、具有规划、决策能力、逻辑思维能力、亲和力与组织能力

职位职能: 物料经理

职位描述:

1.生产计划的编排与调度，生产物料的跟进与控制，成品出货安排。2.物料需求计划的编排与调度，库存周转率的提升。

3.B0M常备料和非备料规划及物料变更。

4.监督生产计划和物料需求计划的执行，协调生产，保证生产畅通。

5.核算和分析产能、合格率、标准工时、设备故障率等生产情况。

安全生产管理工作计划 篇6

二○一二年兴盛建设安全生产管理工作计划

2012年，城市化的扩大与提高，建筑业在新一轮周期中发展是重中之重，在政府扩大投资的强力拉动下，公司抓住机遇，经过不懈的努力，是建筑行业中的一员。做好安全生产，文明施工，是公司发展宗旨和计划和目标要求，结合建筑施工管理的实际，现将安全生产，文明施工管理计划安排如下：

一、指导思想与基本原则

今年公司的安全生产管理工作，要坚持“以人为本”和“安全第一，预防为主，综合治理”的指导方针，贯彻落实，全面强化施工现场综合整治，提高安全生产，文明施工达标为重点，控制和减少各类安全事故为目的，进一步坚持制度建设与强制性标准相结合、综合治理与专项治理相结合，提高安全设施、设备的完好率与提高职工全员素质相结合，群防群治与专业管理相结合的基本原则，通过不断强化建筑安全体系建设和监督管理力度，推进公司施工现场安全生产，文明施工管理水平上台阶。

二、主要工作目标

1、确保施工现场安全生产达标率实现新突破，通过标准，规范

化管理，安全生产合格率达到90%以上，优良率达到50%以上。

2、确保各类安全生产事故指标控制在国家规定的范围内，通过监管监控，责任落实和专项整治，在控制和降低事故频率的基础上，杜绝重大事故的发生，事故结案率达100%。

3、确保施工现场文明施工管理水平全面提高，通过标化、制度化建设，施工现场文施工，达标率要达到80%以上，其中优良率要达到50%以上。

4、确保公司职工全员培训质量全面提高，通过培训，各专兼职安全管理人员培训面要达到95%以上，持证上岗率达100%。

三、措施

为确保目标实现，重点做好以下工作：

1、完善安全管理保障体系，依据法律、法规、主管领导负责，设立安全生产专管部门，配备专职安全管理人员负责单位、项目的安全监督管理工作，机构配套，健全安全管理保证体系。

2、严格落实安全生产责任制，按照公司质量安全管理宗旨“质量是企业信誉，安全是企业生命”分级负责，责权明确的安全生产岗位责任制，本着谁主管谁负责，两手抓两手都要硬“管生产必须管安全，管施工必须抓安全”的原则，做到纵向到底横向到边安全生产网络体系。项目经理（项目负责人）对施工现场安全管理负全责，安全生产责任人的工作业绩纳入岗位考评条件，认真落实各自职责，实现安全生产管理目标。

坚持“四到位”即：安全生产责任制落实到位，安全技术措施落实到位，事故隐患整改到位，安全生产现场管理到位。做到一级向一级负责，控制事故发生率在0.2‰，负伤频率1‰以内。

3、严格工程安全技术措施审查验收制度，做好工程的施工组织设计、专项施工方案，并履行审核审批程序，严格按技术操作规程做好分部分项安全技术交底，责任书签订，新工人进场安全教育、班前活动、档案资料管理，制定公司安全事故应急预案，成立应急指挥

小组。

4、严格施工现场塔吊、机械设备和防护用品准用及管理制度，按照建筑施工安全管理有关规定，定人、定岗、定期检查检测。

5、抓民工管理、严禁项目部招雇老、弱、病、残、未成年人进入施工现场操作，落实“三同时”，严禁“三违”，杜绝不安全因素。

6、坚持安全教育培训制度，项目部认真组织实施，确保新工人培训时间、内容和效果，提高各类人员的安全意识、掌握安全技能、标准和操作规程，做到合格后上岗，特殊工种必须持证上岗。

7、强化施工现场安全生产、文明施工监督检查力度，公司与项目部签订安全生产责任书、计划生育管理责任书、社会治安综合治理责任书。

广泛开展以“珍惜生命保平安”为主题的宣传教育。通过宣传栏、横幅、简报等形式宣传安全生产，文明施工，不断提高全员安全生产意识，确保全年安全生产无事故的计划实现。

抄报：市安监处

发：各科室、项目部

如何做好企业安全生产管理工作 篇7

随着经济的快速发展, 构建和谐社会的要求, 安全生产的重要性越来越突出, 如何提高企业的安全生产管理水平, 实现企业持续健康发展具有重要意义。本文从几方面探讨了提高企业安全生产管理的途径。

企业是安全生产的责任主体, 容不得一丝一毫的松懈和侥幸。但安全意识不高、责任不落实、基础薄弱、专业人员缺乏、安全投入不足等仍是企业存在的普遍现象。如何做好企业安全生产管理工作, 谈几点浅见。

一、强化责任落实

企业是安全生产的责任主体, 法定代表人是安全生产的第一责任人, 对安全生产负全面的领导责任, 分管领导负具体的领导责任。要强化安全生产的主动意识, 由过去被动抓安全变为自我主动抓安全, 牢固树立“以人为本、安全第一”的安全生产理念, 充分认识企业的安全主体责任, 建立纵向到底, 横向到边的各类人员的岗位责任制, 从高层管理人员到项目经理人员、现场操作人员, 把安全责任落实到生产过程的每一个岗位和每一个环节, 形成人人抓安全的局面。企业各级安全管理机构要认真履行其监管职责;项目经理是施工现场安全的第一责任人, 是落实主体责任的具体组织者;项目技术负责人、工长和安全员是施工现场安全措施的制定者, 对作业人员进行安全技术交底。施工现场仅靠几个安全员管理安全是不够的, 必须充分调动广大职工的积极性、主动性和创造性, 发动广大职工参与现场管理。控制自身不安全行为, 减少人为失误。

二、加强安全教育培训

人是安全生产的主体, 人的不安全行为是事故发生的最大隐患, 只有加强对人的安全教育, 不断强化人的安全意识, 提高人的安全文化素质, 增强人的防范意识, 规范和提高从业人员的安全行为, 才能筑起牢固的安全生产的思想防线。

单位领导要增强做好安全工作的责任感、紧迫感, 切实负起责任, 把"安全第一"的方针真正落到实处。根据施工特点进行安全教育, 针对不同工种和不同部位, 告知他们本岗位存在哪些危险及危害因素, 如何消除隐患, 控制不安全行为, 减少人为失误。

三、建立健全安全管理机构、配备安全管理人员

企业应严格按照《安全生产法》的规定, 设置安全管理机构和配备安全管理人员。现代安全管理对安全管理人员提出了很高的专业素质要求, 他们不仅要组织开展风险防范工作, 还必须了解本单位的施工生产, 掌握并熟练应用系统安全工程的理论和方法, 参与并指导, 监督危害辨识、风险评价和风险控制的具体实施, 高素质的安全管理队伍建设变得越来越迫切。企业要建立健全安全管理机构, 把责任心强、具备专业知识、业务能力强、熟悉管理知识的人员充实到安全管理岗位上来, 让他们充分发挥职能作用, 提高安全管理工作水平。

四、强化施工现场管理

企业生产施工现场是动态的, 要结合施工现场环境, 合理布置施工设备、确保机械设备安全运行, 确保各项安全防护和用电设施到位, 做到施工标牌化, 材料堆放标准化、安全标志规范化、环境防治意识化、作业过程有序化, 对施工机具和人的各种不安全行为等进行全面检查, 及时发现设备隐患, 及时整改, 认真排除物的不安全状态。对于检查出的问题, 必须按照“三定”原则 (定人、定时、定措施) 进行整改, 及时消除事故隐患。

五、加大安全投入

安全投入是企业和工人的“救命钱”, 也是预防事故的最有力保障。安全投入减少, 导致安全技术装备、防护设施不能到位, 不安全因素不能及时消除, 极易导致安全生产事故的发生。因此, 要预防和杜绝事故的发生, 就必须持续有效地进行安全投入。购买新设备时, 必须同时购买与其配套的安全防护装置, 必须对安全设备进行经常性维护、保养, 并定期检测, 使之处于良好的技术状态。维护、保养、检测应当作好记录。在有较大危险因素的生产经营场所和有关设施、设备上, 设置明显的安全警示标志, 提醒操作人员对不安全因素的注意, 预防事故的发生。为员工提供符合国家标准或者行业标准的劳动防护用品, 并监管教育从业人员按照使用规则佩戴、使用。

工伤保险是劳动安全的“保护伞”, 企业要依法参加工伤保险, 保障员工的合法权益。

六、加强部门间协调配合

安全生产工作涉及到企业各个部门和各个生产环节的系统工程, 安全不是单纯哪一个部门的工作, 单靠某个部门的努力是绝对不行的。这就要求各部门结合自身工作性质, 在履行好自身职能的基础上, 加强协调配合, 形成合力。如安全培训作为提高员工安全素质的手段, 是一项涉及面广而又复杂的工作, 不可能也不应该由人力资源部单独完成。如果将安全工作看作是某个部门的事情, 那么安全工作肯定做不好。

七.严格奖惩, 增强员工爱岗敬业的责任心

安全生产同时建立奖罚机制, 目的在于奖勤罚赖、奖优罚劣。对那些提出重要建议, 消除事故隐患、避免重大事故发生的, 要给予奖励。尤其对那些对认认真真、任劳任怨、在工地上正确履行安全生产监督、管理责任的专兼职安全员, 要给予必要的激励和奖励, 使他们在安全管理的岗位干的更踏实、更有干劲。

摘要：随着经济的快速发展, 构建和谐社会的要求, 安全生产的重要性越来越突出, 如何提高企业的安全生产管理水平, 实现企业持续健康发展具有重要意义。本文从几方面探讨了提高企业安全生产管理的途径。

电力生产安全管理工作优化探讨 篇8

关键词：电力生产;安全管理;安全意识;措施

进入现代社会，电力已经成为了全球必不可少的一种最重要的能源。作为整个社会生活、生产、运作的基础，电力生产的稳定性至关重要，安全也是一个需要关注的问题，在电力生产过程中，只有保证了电力生产的安全才能够保证电力资源的不断供给。

一、电力生产安全中所存在的问题

目前在电力生产过程中即使科技的不断进步依旧存在部分问题，其中最主要的问题表现有：

（一）对于安全的防患意识过于薄弱，习惯性的错误不断

在实际的电力生产中，尤其是在电力设备检修过程中，部分员工安全防护意识薄弱，对自身安全不够重视，不按相应技术要求规范进行操作，未能正确使用相关安全工具，违规操作，导致出现安全问题。

（二）管理部门工作滞后性，管理机制未能严格执行

安全工作的相关部门对于电力安全只存在于宣传阶段，没有进行相应的督导检查。电力运行过程中管理不够严格也是导致在电力生产过程中出现问题的主要因素，在实际的操作过程中，一些设备检测人员没有按照相关的操作要求进行维护，导致不能正确分析设备所存在的问题，会对设备造成一定的伤害，影响正常的工作。

（三）管理制度执行不严格，管理行为缺乏条理性

在电力相关的工作过程中，如果规章制度成为摆设，就失去制约力度。在工作的时候，有的员工为了减少工作量，提高工作效率，采取违规操作，对相关的安全要求不够明确，盲目操作，造成了事故的发生。目前所使用的一些设备有些可能存在质量问题，如在使用的时候未能进行相关的安全监测就投入使用，存在严重的安全隐患。

二、电力安全生产的措施

安全生产，是电力企业永恒的主题，既关系到电力企业的社会责任、供电稳定性，也关系到个人的生命安全、家庭的幸福，可谓意义重大、不容忽视。因此，做好相应的电力安全工作势在必行。本人就目前在电力生产安全中所存在的问题提出以下几点措施，希望能够对同行其到一定的帮助。

（一）建立有效的绩效体系

电力行业的发展离不开行之有效的绩效管理制度，建立一个有效的、可行性高的绩效体系，能够发挥的作用是极大的，其最终实效要能真正体现“多劳多得、多安全多收入”的激励目标，让员工看到与自己密切相关的“钱途”，这样员工才能进一步增强安全意识，更积极地投入生产，更好的进行工作。

（二）强化责任意识

在进行电力生产的过程中，要积极发挥管理人员的能动性，加强对于电力生产安全意识的培养。同时，在电力生产过程中，要及时的完善相应的管理制度，能够有效的提高安全意识，只有时刻具有一定的安全意识才能够保证电力生产的正常运行。

（三）加强优化电力设备管理

在电力生产过程中电力设备占据着还是很重要的位置，电力设备的安全管理对于电力生产具有很大影响，所以，在进行电力生产的时候要为电力生产提供良好的安全保障，要加强电力设备管理的优化。在电力生产过程中，相关的电力安全管理人员要及时的加强对于电力生产运行过程中的状态以及运行的环境进行相应的维护，以保证电力设备能够满足整个电网的运行需求。另外，电力企业还要提高对于电力设备的维护以及保养的效率，以保证电力生产设备的正常运行。随着科技的不断发展运用，电力生产也应该不断引进一些新的技术来满足电力生产的需求，同时也能够保证电力生产的安全性、可靠性，从而有效的减少了电力生产过程中的事故的发生。

（四）营造一个良好的工作环境

如何从心理、工作量、工作环境等方面给员工创造一个好的工作环境很重要。目前的现状是：简单的事情复杂化、管理很精细、流程很冗长、环节很丰富、变动很频繁、邮件很无奈、会议多样化、员工很疲惫。试想，这样的状态能专心做好工作吗？政出多门，什么都重要就都什么都不重要，不能真正体现以人为本。也许，10几年前没有电脑的管理方式能给我们一些启示，简单、专注、有效，有更多的时间去思考、去认真做好一件事，现代化的手段应该更要减轻人的工作量，可现实却相反，管理者每天赶着应付事情和突发状况，无法专心做好一件事，导致人心浮燥。是否能建立一套相对完整稳定、持续可行的系统，专心按照里面的规范把事情做好，少些临时性的决策与花样，做到简单、高效，这样对安全和其他工作可能更有效。

（五）克服规章制度的执行误区

制定好的规章制度，由于人员执行不力或管控不力等其他原因，导致习惯性违章不断，于是又不得不出台补充规定或制定新规定进行弥补，于是就出现一个误区：一阵风现象，导致法规的严肃性不强，无法长久深入人心，员工对法规的敬畏心不够。规定不需太多，关键要长期严格执行、严格考核，少些情面少些打折，让员工真正做到心存敬畏，形成良性循环。

三、结束语

电力安全生产关系着日常生活正常运行，因此，不断的加强电力安全生产就显得十分重要。只有不断优化电力安全防护措施，不断加强相关的监督力度，才能够有效的控制电力生产中的安全隐患。

参考文献：

[1]叶沃生.电力生产安全管理工作的优化探讨[J].科技创新，2015（11）：56-59.

[2]莫延昭.电力生产安全管理工作优化探索[J].技术市场，2014（04）：185-186.

生产计划管理制度 篇9

适用于公司生产计划的制定与控制。3 职责

a）生产管理部负责本办法的制定、修改、废止的起草工作。b）总经理负责本办法的制定、修改、废止的审批工作。c）生产部、销售公司、车间、仓储物流、采购部按照要求编制相关计划。4 生产计划的类型

4.1 公司/半年/季度/月生产计划。4.2 销售计划/订单计划。4.3 车间月度计划、周计划。5 生产计划的编制、审批及发放

5.1 公司/半年/季度/月生产计划的编制、审批及发放 5.1.1 公司生产计划的编制、审批及发放

a）公司计划由总经理组织销售公司、生产部、财务部及相关人员于每年12月22日前召开专门会议确定下一目标计划。由生产部根据会议精神于12月25日前编制完成，经总经理审批于12月28日前下发执行。

b）公司计划主要依据上一年生产任务的完成情况、剩余未完合同订单情况、潜在的订单预测情况、生产产能状况及公司发展的总体要求等编制。

c）公司计划必须反映公司计划总产值目标、上下半年产值分布、产品大类（分离机械类、水电成套类、电力分包类、备品备件及其他等）产值分布等信息。

d）计划发放范围：董事长、总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部。

5.1.2 公司半年/季度生产计划的编制、审批及发放 a）公司半年/季度生产计划由生产管理部根据公司计划组织事业部、供应协作部主管及相关人员于每半年/季度开始前一个月的28日前召开专门会议确定下一个半年/季度生产目标计划。

b）公司半年/季度生产计划由生产管理部编制，事业部会签，经总经理批准于前一个月的30日前下发执行。

c）公司半年/季度计划发放范围：总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门。5.1.3 公司月生产计划的编制、审批及发放

a）生产管理部于每月21日前根据公司季度计划及当月生产任务完成情况编制下月生产计划初稿送各事业部审核确认，23日前各事业部将一些需调整的信息反馈给生产管理部，生

产管理部根据反馈意见结合内外部资源情况进行适当调整并最终确定公司月计划。

b）公司月计划必须反映各事业部应完成的项目节点、供应协作部应回厂的外购件、下料工段及表面处理工段应完成的具体任务等内容。各事业部可直接用公司月计划指导本事业部的月度生产安排，也可根据公司月度计划重新编制事业部的月计划。

c）公司月生产计划由生产管理部编制，事业部审核，经生产管理部主管批准于25日前下发执行。

d）公司月生产计划计划发放范围：总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门及各车间。5.2 事业部工号/项目计划的编制、审批及发放

a）事业部工号/项目计划以公司/半年/季度/月生产计划及临时的紧急订单为依据编制，工号/项目计划必须详细反映该工号/项目技术准备时间、各个装配/零部件的加工工序及节点时间、要求回厂的外协/外购件及回厂时间、大件热处理及表面处理时间、板材下料完成时间等信息。b）事业部工号/项目计划由事业部安排计划管理员在生产通知下达后及时编制，事业部领导审批后执行。

c）事业部工号/项目计划发放范围由事业部根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

5.3 车间/工段月度计划、机台计划/班组计划、周计划的编制

5.3.1 车间/工段月度计划的编制及审批

a）车间/工段月度计划以公司季度/月生产计划及事业部工号/项目计划为依据编制，车间月度计划必须详细反映当月本车间准备完成的各个项目的起点到计划完工节点间各节点的计划完成时间及班组/机台安排，同时反映出与车间当月计划有关的外协/外购件要求回厂时间、板材下料完成时间等信息。

b）车间/工段月度计划由各车间安排计划管理员于每月27日前编制完成，车间领导审核，事业部领导批准后执行。c）车间/工段月度计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

5.3.2 车间/工段机台计划/班组计划、周计划的编制 a）车间/工段机台计划/班组计划、周计划以车间月计划为依据，机台计划/班组计划由车间计划管理员于每月28日前编制完成，周计划由车间计划管理员于每周六编制完成。b）一般的机台/班组计划、周计划由车间领导审核，事业部批准；关键机台（五米及以上立车、2米及以上卧车、200T及以上镗床、数控龙门铣）计划由事业部审核，生产管理部批准。

c）车间/工段机台计划/班组计划、周计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

5.4 车间各类计划可以合并编制但相关信息必须表达明确、清晰，指导性强。

5.5 销售急需的计划外产品，可编制临时计划优先安排。6 生产计划的调整

6.1 生产计划的调整情况生产计划执行遇到如下情况时，需要调整生产计划：

a）订单的增加、减少或取消导致生产量变更。

b）设备、人力或原材料的配备无法配合生产任务如期完成。c）生产过程及其他因素改变导致计划无法实施。d）突发事故影响了生产计划的如期完成。6.2 生产计划的调整流程及要求

6.2.1 各项计划一旦确定，原则上不允许随意变动，确有异常情况需要调整生产计划时，按照需调整的生产计划的原审批程序进行。特别强调：关键机台（五米及以上立车、2米及以上卧车、200T及以上镗床、数控龙门铣）计划不得随意插入计划外的部件，如确实需要调整，必须经生产管理部批准。

6.2.2 如果事业部、车间/工段在计划外加入其它生产任务而又不影响原有生产任务的按时完成，可由事业部、车间/

工段协调安排，但需通报生产管理部。7 生产进度控制

7.1 生产管理部及各部门计划管理员应随时了解和掌握生产过程的实际情况及生产进度。如发现生产进度延误时，应督促相关部门改善并及时通报，以确保生产计划按时完成。7.2 对影响生产进度的问题，由生产管理部负责要求相关部门或车间整改，并落实具体责任人和具体整改日期。对于所有阻碍计划执行得问题，都必须在既定的时期内由专人负责进行整改；对于整改协调过程中出现的争议要及时报总经理协调和解决。确保生产计划的严肃性和可执行性，以推动生产计划的按时完成。

7.3生产管理部负责公司总体生产计划控制，负责对影响生产计划执行的部门和个人进行考核。8 生产计划总结

8.1各部门计划管理员根据生产计划完成情况，比较计划与实际情况的差距并进行相应的分析，进而提出改进意见。8.2 生产管理部对生产计划各项指标进行分析，每月一小结，查找生产计划未达成的原因。将突出的重点问题发布至各相关部门，督促各部门对存在问题予以改善并检查改善效果，以不断提高生产计划达成率。9 附则

本制度由生产管理部提出本制度授权生产管理部负责解释