超市经营分析报告

超市经营分析报告（共8篇）

超市经营分析报告 篇1

超市经营分析报告模板

目前总的盈亏成本金额是XXXXX元。损耗主要集中在食品XXX类XXX元，非食品个人清洁用品类XXXX元。XXX类主要是XXX的亏损，如XXXX系列、XXXXX系列等，个人清洁用品类主要存在于XXX牙膏、飘柔、潘婷、沙宣洗发水系列的损耗。从损耗分析可以看到，个人清洁用品类损耗较大，以下罗列出盈亏与损耗产生的具体原因：

1、串码(收货、销售、收银环节);

2、单据管理;

3、盘点错误;

4、条码管理混乱;

5、收货管理不到位与供应商欺诈(品质、数量等);

6、偷盗(内盗、外盗);

此外，变质报损、虫鼠害等因素也会造成损耗。

具体分析如下：

一、属于电脑系统中操作不当的：

1、商品条码录入错误，导致销售的数据记录在了其他商品的头上，盘点时形成两个商品一个盘盈，一个盘亏。

解决办法：规范所有商品条码，特别是在收货上进行严格把关，最好验货的时候仔细检查有问题的商品条码和系统中对应的该商品的条码是否一致以及品名是否准确一致;

2、商品已经退货给供应商，但是没有及时登记退货单，造成系统里面的库存没有及时扣除，而货物已经拉走，形成商品的盘亏。

解决办法：规范商品退货流程，把握几个原则：(1)退货必须由采购和供应商协商好;(2)仓库退货人员必须看到商品入库退货单才能退货;(3)凡是出卖场的商品，必须由防损员检查供应商是否有退货单以及检查退货单的商品和实际货品是否一致;

3、进货单因为操作失误，录入重复，造成盘亏。

解决办法：这是属于操作性失误，只能在平时操作多注意，同时通过系统也可以减少和避免此类错误发生：所有进货单必须有对应的采购订单，否则不允许直接录入进货单，同时限制电脑员直接录入商品入库单(赠品入库单除外)，限制电脑员修改单价和数量。

4、内部领用的商品没有通过POS机销售的情况下，也没有在系统里面及时登记报损单，造成盘亏。

解决办法：所有内部领用都必须在前台销售过机，不允许出现签单、签名直接越权领用超市商品;

5、由于操作疏忽，造成货品和标价签不一致，造成盘点人员盘点时候出现货品张冠李戴现象，该现象在百货类商品出现频率非常高;

解决办法：(1)对于所有百货类商品重新规范规类(代码、货品名称、规格);(2)平时超市人员凡是发现有不规范，条码和货品张冠李戴现象的，一定要立即修改正确。

二、属于盘点过程中操作不当的：

1、盘点的人员不熟悉商品和盘点流程，造成漏点、重点，或者不同规格的商品按照一个商品来盘点。多以方便面、饮料、洗发水为主。

解决办法：(1)所有卖场人员平时多熟悉商品结构;(2)对于卖场人员的培训不仅仅是盘点前进行培训，培训 工作应该贯穿整个平时的工作流程中;(3)盘点的工作人员应该端正态度，加强责任感;(4)盘点实行交叉盘点复查制度;

2、有些商品外观极其类似，价格也一样，但是规格不同，比如口味、颜色、效用，在入库验收的时候仓管人员没有很好的区分，只把总数量确认就通过了，事实上供应商把几种规格的商品混在一起送货，实际各自的数量和送货单均有偏差，造成这一系列的商品在盘点的时候均出现盈亏，实际上总数是不赢不亏的，但是由于每个货品的`价格不一致，导致还是有盈亏金额的产生;

解决办法：(1)加强仓管人员对于商品结构的熟悉;(2)验货工作人员验货一定要仔细;(3)实行验货监督机制，如果出现此类现象，则实行责任到人;

三、属于偷盗防范不当的：

1、由于因为商场面积扩大，顾客皆反映超市的出入口离得太远，带来了许多不便而拒绝存包袋，而超市人员却逐渐减少，导致有许多的视觉死角是工作人员看不到的，故而大大的增加了失窃的可能性。

解决办法：加强对防盗调施、调备的管理，合理投放合适的设备设施，跟踪投放执行及其效果。(1)公司尽快购回防损袋，建议能将超市两个出入口改为一个，杜绝减少商品失窃所造成的损失。(2)加大对全员防损、全过程防损的培训与督导力度：划分防损责任区、分配责任商品、明确盘点责任、建立重大盈亏事故的责任追究制，加大对内盗的查处与激励力度，对破坏分子下手要快、要准、要狠。

2、货架的整体设计，应充分考虑安全需要，以提高产品的安全，减少盗窃的可能性。

解决办法：(1)对超市的整体布局，我们必须畅通的视线，不留死角。(2)货架布局放电成一条直线，尽量避免拐角和凹凸。(3)在中间渠道保持通畅，不能阻碍。

四、根据盘点目前出现的问题，特建议从以下方面入手进行改进：

1、 进行业务流程重建，规范优化业务流程，找出不合理和漏洞比较多的关键点;

2、平时更要加强员工培训，并且贯穿于整个工作流程中;

3、 对于贵重、易盗物品实行台帐建立制，由于该类物品品类少，实行每天盘点交接制，出现盈亏，当天进行奖惩;

4、 对目前的卖场商品重新规范，主要校验条码、品名、价格、标价卡、规格等是否正确;

5、 建立合理的绩效考核机制，调动员工积极性，增加员工的归属感。

超市经营分析报告 篇2

一、超市的定义

超市属于零售业中一种以实行自助服务和集中式一次性付款为特点的销售方式。超市一出现, 便以其综合优势和合理性获得社会的普遍认同, 成为一种风行全球的商业业态。

超市作为一种新兴的业态, 从问世、到站住脚跟, 不断扩展, 现在主导了零售业的发展潮流, 具有一些共同的特征:1、从超市的发生背景看, 超市是社会经济发展到一定阶段的产物。只有社会经济发展到一定程度, 社会的物质商品供应和人们的消费力水平都达到相应水平, 超市才会应运而生。2、从超市的发展过程看, 超市往往从食品店演化发展而来, 食品始终是超市商品的主要经营部分, 以后逐渐向非食品类发展。3、从超市的经营方式看, 超市的最基本特点是开架售货、自主挑选、自助服务。

二、超市发展中存在的问题

尽管超级市场在我国社会经济发展过程中发挥了重要作用, 但与国外超级市场相比, 我们还存在许多不足和差距, 主要表现在以下几个方面:第一, 我国超市规模普遍偏小, 导致经营品种不全, 不能很好地满足顾客需求。如果维持小规模发展, 一是很难适应激烈的市场竞争的要求, 往往会被市场淘汰出局;二是小规模的超市大多是管理不规范, 给市场发展带来负面影响。第二, 营销管理中市场定位不明确, 消费者品牌忠诚度不高。市场营销中特别强调市场的定位, 但我国连锁超市大多不重视市场定位, 因此, 企业与企业之间除了规模上的差异比较明显以外, 店面的表现都大同小异, 让人无法感受出市场定位有何不同, 消费者在购物时随意选择一家超市就可以了, 导致企业品牌忠诚者越来越少。第三, 商品价格高。从超级市场发展过程来看, 它之所以受到欢迎, 关键的一点, 在于超级市场能够做到廉价销售, 这即是超市成功的主要经营特色。但我国的超级市场的许多商品价格还偏高, 这样不仅使许多消费者难以接纳这种新兴、方便的购物方式, 也背离了超市贴近居民生活、满足日常所需的经营宗旨。

三、超市的营销策略:

1. 差别化的市场定位。

选择目标市场, 在划分好细分市场后, 商家就应该选择其中一个细分市场作为自己的目标市场, 并且该细分市场最好是未被竞争者满足的市场空白点。

2. 明确的竞争战略。

每一家超市都应该根据自己的目标市场, 制定竞争战略。在行业内具有价格优势, 可以采取总成本领先战略;在服务顾客需求方面具有特殊优势, 如24小时营业的超市, 可采取标岐立异战略;在特定的细分市场具有优势, 可以采取目标集聚战略。

(1) 价格策略。超市是当代市场经济迅速发展环境中的产物。我国现有超市以销售食品, 日用杂品为主。价格策略是超市立足市场的一个法宝。每一期超市广告, 消费者都可能发现某些商品是市场中极低的价格。价格低得甚至比个体零售小贩卖的商品还便宜, 甚至部分商品仅仅以成本价或进货价优惠于消费者, 并且以滚动、定期的形式出现, 其根本目的是吸引消费者入市, 促进联动消费, 扩大营销利润额度。

(2) 促销策略。积点兑奖是一种有效的促销方式。消费者每次购物, 都会得到一张还款凭证。消费者在超市的购物小票积攒达到某个购买金额时即可兑奖。商场可以设计一定的贵重奖品让消费者采取抽奖的方式获得奖品。这种促销方式, 可以培养长期的消费者, 扩大超市商品的销售量, 也可以促进消费者多购买商品。

(3) 产品营销策略。产品时超市经营的基础和根本保证。超市选购正规厂家生产的商品, 做到货真价实, 会在顾客心中形成良好的产品影响, 进而提升超市品牌以及形象, 使顾客放心地认购超市产品。

(4) 实施品牌化战略。在西方国家, 零售连锁组织的品牌化经营已经达到了相当高的水平。美国超级市场销售的自有品牌产品已达40%以上。从实践来看, 品牌化有效地配合了超市的后向一体化, 企业形象明显改善, 还造就了大批品牌忠诚者, 产生了十分可观的经济效应。目前, 我国一些大型连锁超市已经初步具备了条件, 应当不失时机地实施品牌化战略, 以提高现代超市对抗竞争的能力。

(5) 在渠道策略方面, 超市不仅可以把店址尽量选择靠近居民区, 也可以发展一些新的销售途径。如一些靠近居民区的中小型连锁超市可以开发网上购物、电话购物和提供送货上门的服务, 从而提供比大型超市更多的便利性, 增强其竞争优势。

(6) 在提高经营管理水平上, 要确立连锁店经营的大方向。搞连锁店、走集团化发展道路已经成为现代超市发展的主流。依靠连锁经营, 实现规模效益并依靠集团的整体力量来维护和保障自己的地位。

四、结束语:

2 1世纪商业的竞争是超级市场的竞争, 超级市场应该成为我国零售业今后发展的首选模式。虽然超级市场这种业态在我国零售业中存在的历史并不很长, 在其发展中也还有一定的局限性。但它作为一种新的业态形式, 必定具有较强的生命力, 只要我们扬长避短, 切实解决发展中的问题, 就一定能够走出一条适合我国国情的超级市场的发展之路。

摘要：超市是我国当前商业零售企业一种常见的经营方式, 它与传统的百货零售企业相比较具有许多优势, 这几年在我国许多的大中小型城市发展非常迅速。但作为一般的商家要经营超市, 也需要注意一些问题, 保证超市在当前激烈的商业竞争中生存和发展。

关键词：超市,超市营销

参考文献

[1]、姚昆遗, 《超市经营管理实务》, 辽宁科学技术出版社2004.8;

[2]、周树清, 《超市营销的秘诀与实例》, 中国国际广播出版社2003.1

[3]、韩光军, 《超市营销》, 首都经济贸易大学出版社2000.7;

[4]、黄福华, 《现代连锁超市经营管理实务》, 湖南科技出版社2002.3

超市经营分析报告 篇3

[关键词] 生鲜农产品 超市 SWOT分析 战略

生鲜农产品一般是指未经深度加工的初级农产品，包括蔬菜、水果、肉类、水产等，它在我国居民日常消费中占有很大比重。20世纪90年代中期以后，我国生鲜农产品零售业态发生了革命性变化，出现了超市和专卖店等生鲜农产品零售方式，其中超市这一零售方式在我国大中城市发展最为迅速，据统计，截止到2003年我国超市生鲜农产品的销售额已达1250亿元。超市生鲜农产品经营这一新型农产品零售业态的出现，对整个农产品产业链以及居民日常生活都产生了深远影响。但是，生鲜农产品超市经营在我国的发展确步履维艰。据报道，南京首批 8 家生鲜超市在不到一年的时间里全部“夭折”；河南首家“农改超”门店开业半年就被迫关闭；杭州农贸市场改建的生鲜超市悉数被收购，生鲜农产品超市经营在发展过程中遭遇低谷。这种具有良好发展前景的零售业态，如何才能摆脱困境，获取竞争优势，是业界广泛关注的问题。本文拟通过对生鲜农产品超市经营进行全面的优势、劣势、机会、威胁(SWOT)分析，以探讨其发展战略。

一、超市经营生鲜农产品的优势、劣势(SW)分析

1.优势分析(Strength)

(1)信誉优势

经营生鲜农产品的超市大致分为综合超市和生鲜超市两种类型。综合超市一般在超市中开辟生鲜经营区，其经营份额占到超市总面积的20%～30%左右，而生鲜超市则专营生鲜农产品。与一般农贸市场不同的是，无论是综合超市还是生鲜超市都是由企业出面或是自主经营或是对超市的经营业主在进货和销售上进行统一管理。

与以个体商贩为主的农贸市场相比，由企业出面经营生鲜农产品更能保证生鲜农产品的安全。首先，超市企业有着较强的资金优势，有实力对生鲜农产品质量检测设备进行投资。其二，超市从产地直接进货的方式也能降低生鲜农产品质量安全可追溯制的实施成本。其三，进行了高额生鲜农产品经营的专用性资产投资后，超市出售低质量生鲜农产品的机会成本也随之提高，超市更有动力对生鲜农产品的质量进行监督，以维护自己的信誉。超市的信誉优势也可从对消费者的调查中看出，消费者在超市购买生鲜食品所考虑的因素中，超市的质量保证和品牌信誉排在首位。进一步的调查也表明，水产品、蔬菜、水果、鲜肉及禽类五种生鲜农产品质量安全因素的消费者认同率超市分别占23%、18%、21%、30%、23%，高于农贸市场的8%、5%、4%、8%、6%。可见，超市提供高质量生鲜农产品的能力和动机，以及消费者对超市经营生鲜农产品的认可为超市的品牌经营提供了条件。

(2)购物环境与低交易费用优势

在购物环境方面，与农贸市场相比超市有着明显的优势。超市中生鲜农产品整洁、干净、统一包装，摆放科学、有序、并有宽敞的过道，有的還开设了现场加工区域，将加工制作的全过程明示给消费者。调查显示，消费者大都对超市的购物环境较为满意。舒适的购物环境迎合了消费者的购物心理，提高了消费者效用。

超市生鲜农产品的包装上都贴有标签，标签上注明生鲜农产品的名称、规格、价格、保质期等，使人一目了然，降低了消费者搜寻此类信息的成本。综合超市里除了生鲜农产品外，还有日用品、家电等多种商品，消费者能一站购全，节约购物时间，这也符合现代生活节奏。此外，消费者购物后的小票也是事后明晰责任，避免和降低顾客损失的重要凭据。

2.劣势分析(Weakness)

(1)规模偏小

我国现有的超市中，除一些大型超市如联华、华联、农工商等具有一定规模以外，大部分超市的规模普遍偏小。由于规模和实力的影响，经营规模较小的超市很难建起自己的物流配送中心，并以此形成稳定且又完整的生鲜农产品供应链，只能从农产品批发市场采购生鲜农产品，这与农贸市场中的小商小贩相比在进货方面没有任何优势。

(2)经营成本过高

在超市经营规模偏小导致进货无优势的同时，超市的各项投入却明显高于农贸市场，资料显示，配备一个800平方米的生鲜超市，至少需要配置价值70万元以上的设备设施，是同等面积农贸市场投入的4倍，一个600平方米～1200平方米的生鲜超市，至少需要40人（两班制）才能维持运转，这个人数是同等规模农贸市场的5倍。此外，超市经营生鲜的运营成本也明显高于农贸市场，据调查，超市每开出一张单子的成本为4分左右，标签2分～3分，包装塑料袋4分，其它如照明、空调、冰柜等维持正常营业消耗的电力一天就需上千元。在这种状况下，超市生鲜农产品的价格无法降低。较高的售价降低了生鲜商品的周转速度，而周转慢又会降低生鲜农产品的新鲜度，加大了损耗，形成不良循环。

二、超市经营生鲜农产品的机会、威胁(OT)分析

1.机会分析(Opportunity)

(1)适应不断增长的消费需求

社会经济的发展，人民生活水平的提高，消费需求的变化是超市生鲜经营快速发展的内在动因。国际经验表明，随着居民人均收入水平的提高，现代超级市场、国际化连锁商店和跨行业的专业化商业公司将在零售业中发挥重要作用。进入20世纪90年代以后，我国居民人均收入有了较大幅度的提高，按可比价格计算，2004年我国城镇居民的人均收入达到9421.6元，恩格尔系数为37.7%，城镇居民人均收入水平和食品需求层次的提高为生鲜农产品超市经营的发展奠定了基础。

随着农业生产过程中农药、化肥和除草剂等化学物质投入的不断增加，食品安全问题也日益受到消费者的关注。在这一背景下，农贸市场这一生鲜农产品零售业态所隐藏的各种弊端也日益显现出来，越来越不能满足消费者对卫生、健康和生活环境质量的要求，这也为生鲜农产品超市经营带来了发展良机。

(2)政策环境宽松

超市生鲜农产品经营适应了社会经济发展的需要，在发展过程中也得到了政府在政策上的大力支持。自2000年以来，北京、上海、深圳、南京、杭州等大城市相继制定了推进农贸市场超市化改革的政策。2004年国务院发布的《关于促进农民增加收入若干政策的意见》和2005年《关于进一步加强农村工作提高农业综合生产能力若干政策的意见》中明确提出了关于“加快发展农产品连锁、超市、配送经营，鼓励有条件的地方将城市农贸市场改建成超市，支持农业龙头企业到城市开办农产品超市，逐步把网络延伸到城市社区”、“鼓励发展现代物流、连锁经营、电子商务等新型业态和流通方式”。2005年４月，商务部、财政部、国家税务总局又共同下发了《关于开展农产品连锁经营试点的通知》，提出“鼓励有条件的地方将农贸市场改建成超市”等。各级政府的政策支持为超市生鲜农产品经营提供了良好的政策环境。

2.威胁分析(Threat)

(1)农户小规模经营

步步高超市经营战略分析2 篇4

工商管理092王美芳 5400209447

一、战略分析的目的在全面和系统的战略分析的基础上得到企业的科学竞争战略。有明确的发展方向，有清晰的业务发展阶梯。使步步高超市战略在组织内得到充分沟通并达成共识，企业发展方向一致，上下同心协力达成经营战略目标，再就是让员工认同并支持企业的战略和目标，加强员工责任感，建立战略决策机制，决策具有科学性和前瞻性，做到不但重视短期绩效，更重视长期发展使步步高超市的整体业绩和核心竞争力不断提升。入世以来，随着我国经济蓬勃发展，市场竞争也日趋激烈，怎样在这个市场化经济体系立足，如何在国际化趋势中发展，成为困扰着众多的企业的难题。在这里，步步高连锁超市成功运营并使市场份额越来越大，同时带动一个区域的经济协调发展！究竟是什么样的战略思想让步步高连锁超市的经营脱颖而出，又会是怎样的管理方案使它步步为营，稳步前进。

二、具体规划

（一）应市而动，管理先行

1、洞察世界经济趋势

1）掌握市场信息，制定发展计划

2）洞悉当前世界局势

3）扩大内需仍是当前经济发展的趋势

4）尽占国内改革先机

5）面临的战略经营的形势

2、分析企业组织机构

1）市场优势条件

2）产业机构弊端

3）全球化进程步伐加快

3、制定经营战略方案

1）引进国外先进管理技术

2）选择曼哈特解决方案提高供应链效率

3）以彼之道还治彼身

4）创新思路寻求物资供应

（二）与时俱进，创新发展

1、农村包围城市经营新策略

2、构建企业可持续发展的核心价值观念

（三）经营战略新思想

1、重视人才，发展培养精英

2、开拓农村新市场

3、紧跟国际企业发展方向树立品牌效应

4、经营战略不断演进

5、健全管理系统

三、规划实施的保障措施

1.强化竞争意识,提高人员素质

财务部门作为企业管理的重要部门,首先需要自强。主管领导、全体财会人员要充分认识制定和执行可持续发展的财务战略对于企业发展的重要意义。要深入调查研究和了解企业建设情况和企业发展趋势,学习掌握可持续财务管理的专业知识与技能,不断提高自身素质,努力适应企业可持续发展和时代发展的要求。

2.实施全面预算管理

全面预算管理就是通过价值驱动因素来进行资源配置管理。如果要使预算在企业中发挥更大作用,那么就需要改进传统预算模式,包括保证预算制定的过程能够适应不断变化的经营环境,从而采用高水平的财务模型来拓展预算的框架,建立以价值增值和可持续发展为目标的预算程序,进而监督企业的价值创造活动的全过程,建立预算与战略计划之间的联系。其具体内容包括:

(1)将传统的预算方式转化为一种以作业单元和价值链为基础的分析工具,用

以衡量企业所开展的各项工作。

(2)通过良好的预算技术,使企业既定的衡量尺度从现行的财务报告具体科目转变为企业的预算目标指标,并与企业战略充分对接。

(3)分解和评价产品在每一个环节所形成的经济增加值。

(4)建立精巧的预算数据模型,反映经营管理行为与经营目标之间的关系。

3.健全财务预警机制

可持续财务预警机制作为衡量企业价值实现、运行状况的晴雨表,具有监测、信息反馈和预警的功能。当在企业价值实现过程中出现潜在危机时,预警机制能及时找到导致企业可持续发展状况恶化的主要原因,以使经营者有的放矢、对症下药,制定出有效的措施,保证可持续发展目标的顺利实现。

4.健全监控机制,严格管理,有效监控

这是企业整体战略得以遵循并顺利实施的核心保障。总之,有章可循,财务活动才有规范按章办事,财务管理才能有序而高效地推进。没有财务政策的规范与监督,企业资金运行就将陷于紊乱、低效的状态,财务战略也就无法有序地实施,各职能部门的财务行为也就可能偏离高校整体战略目标。

5、建立可持续绩效评价和激励制度

企业要建立可持续绩效评价和激励制度:一方面通过财务评价对步步高的各种活动、运营过程进行透彻了解和准确把握,并为企业战略规划、战略管理服务,建立具有战略性、整体性、行为导向性的战略绩效评价指标体系,为经营决策提供标杆;另一方面通过有效的绩效评价体系,反映经营者、员工等的努力对于实现企业目标作出的贡献,并以此决定奖惩,完善激励制度,从而激励经营者、全体员工为实现企业价值最大化和可持续发展的目标而努力。

四、步步高采用SWOT分析

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。所以步步高超市采用这种分析模式对公司发展提供很大帮助。

1、机会与威胁分析，随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

2、优势与劣势分析

识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。

当两个超市处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。

竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。

由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”。

结论

超市经营分析报告 篇5

文章关键字:超市作者:王春丽发布时间:2009-4-1

4要：超市在零售业的历程中发挥着日益重要的作用。但从超市这种新型的经营方式在中国十几年的发展过程看，中国超市在经营的过程中存在一定问题。本文从观察中小型超市的现状，分析超市经营中价格方面存在的突出问题，在分析的基础上提出了相应的对策，以期为超市经营者提供参考的信息或为超市问题的解决提供相应的建议。

关键词：超市 特价商品 规模扩张 博弈分析

中图分类号：F287.4 文献标识码：A 文章编号：44-1618/F（2007)12-0042-04

作者简介：曹建新，华南理工大学工商管理学院教授。

进入21世纪以后，中国零售业年销售额占国内生产总值的比例基本在39%以上，并呈现逐年上升的趋势；以上年的销售额为基数，2000-2004各年销售额增长的幅度都在10%以上，2004年竟达到17.69%的增幅（具体数据见下表）。不难看出，零售业已经成为了中国经济增长的一个重要的助推器。

超市作为零售业的第三次革命，在零售业的高速发展中发挥着不容忽视的作用。超级市场是以顾客自选方式经营的大型综合性零售商场，是许多国家特别是经济发达国家的主要商业零售组织形式。它于20世纪30年代初最先出现在美国东部地区。20世纪30年代中期以后，超级市场这种零售组织形式由美国逐渐传到了日本和欧洲。第二次世界大战后，特别是50、60年代，超级市场在世界范围内得到较快的发展。但超级市场在我国的发展是比较晚的，它的正式引入是在1978年，当时称作自选商场。但很快超级市场以规模大、成本低、毛利低、销售量大、商品种类齐全的自我服务模式赢得了消费者的一致信赖，在中国市场经济发展的温床上迅速地发展了起来。不同规模的超市在十几年的发展历程中迅速覆盖了国内的各个角落，除了若干贫穷落后的山区以外，“超市”已经成为家喻户晓的名字，成为百姓购物的意向所趋。但是，从近几年来国内现状来看，超市经营的情况却并不容乐观。“流星超市”时有发生，尤其表现在国内中小型超市。超市顷刻倒闭已经成为了现实生活中一个重要的经济现象，日益引起着消费者、经营者和政府有关部门的关注。如何促进超市的健康、稳定、长期的发展成为了市场经济顺利发展的一个重要议题。治标须先治本，要从根源上抑制这种情况的发生，必须对超市经营的现状有一个清醒的认识。

一、中小型超市经营商品存在的问题

市场的分析者对于超市经营中存在的问题进行了大量的探讨，他们的观点有很多一致的地方，现将几种比较常见的观点陈述如下并附带进行了简单的分析：

1.经营规模小，商品种类少。超市，即超级市场，首先它在规模上必须达到一般百货商店、经销部等零售网点难以达到的规模。但是从国内市场经营状况看，一些所谓的超市经营面积是令人难以启齿的，几百平米的店铺居然号称购物广场，一个居家门面竟然也挂上了超市的名号。小的规模带来的必然是商品总类的稀少，超市中摆放的无非是一些生活日用品、常见的水果、零食等，与其说这是一家超市，倒不如说这是一个便利店。广州市天河区某大学外有一家生鲜超市，店面是两层，是离该校学子最近的一家“超市”，因此也是学生课余购物的首选之地。但是，超市的服务真是让人无言以对，上下两层不过百余平米，超市中

只有几种常见的水果、零星摆放着饼干、糖果、大米、家常蔬菜和日常生活学习用品，尚且不能满足学生的简单需求，更何况它是一个面向社会的购物场所呢？

2.商品价格偏高。超市经营的一个更为突出的特点便是价格便宜，这也是超市长效生存的法宝。但是，众所周知，超市除了偶尔推出的特价商品价格相对偏低以外，其余的大部分商品价格是高于外部市场价格的，这在中小型企业表现尤其突出。从经济学理性购物的角度讲，面对较高的价格，消费者更多的选择便是购买特价商品，而不去购买非特价商品。长此以往，经营者的利润又从哪里来呢？

3.商品的质量不合格，尤其表现在新鲜蔬菜、水果等。超市长效生存的另一个必不可少的条件就是商品的质量有保证。随着经济的发展，人们的需求已经从温饱走向健康，这表现在产品上就是对商品质量的较高要求。麦当劳、肯德基、德克士等餐饮连锁成功的一个秘诀就在于高标准的食品质量，它们售出的每一份食品在重量、色泽、含量、包装等方面都有一套严格的标准，不合标准的食品是一律废弃、不准出售的。而相应的规格则是经过专家的不断实验得出的最佳结果，例如烤箱的温度、炸鸡的油温、时间等。同时它们每日售出的食品是绝对的新鲜，因为每日结账时，未售出的食品要全部倒掉的。从它们的发展状况，我们看到它们的高要求收获的是更高的利润。

4.商品防范措施不健全，安全隐患大。超市外在的表现就是失窃问题严重，尤其表现在每日人流高峰期、乡镇地区和逢年过节时期。由于近年来，公民的人权地位逐渐提高，超市也不断满足着人们的心理需求，如规定消费者购物时可随身携带小包、购买散装物品自由称重、可自带饮料进入超市等。当然措施本身是应该提倡的，但是具体的运用是否合适呢？或是目前的配套设施是否到位呢？

5.超市管理人员的管理经验不足，随机应变能力弱。超市经营的大环境是一个多变的市场，在市场中企业的经营存在着各种不断的风险，企业的命运更是瞬息万变。企业的强弱不仅仅在于现实经营的好坏，更在于应付市场的能力，在于防御和抵制风险的能力，这就对经营者提出了很高的要求，要勇于承受市场的变化。在现实中，商品价格的变动是经常发生的，大幅度的波动也偶尔存在，在面临“日新月异”的价格变化中，超市是否也应该“朝令夕改”呢？很多的超市就是这样，哪怕市场有一点点的价格上涨，店内商品的价格就赶紧上浮，这虽然体现了“价格随市场波动”的经济规律，但同时是否也向人们传递了不安的信息呢？

二、超市经营商品价格问题的博弈分析

价格是市场经济的基础，也是消费者最为关注的市场信息。随着市场竞争的日益加剧，价格成为了各种厂商竞争的主要着眼点，而各种名目的价格战也早已成为商家的惯用伎俩。从某种程度上讲，价格竞争的结果直接关系着企业未来发展的前途和命运。超市作为零售业发展的一种重要形式，作为市场经济中日益凸现的主体，要获得长期稳定的持续发展，就必须遵循市场的规律，将价格纳入到经营的重要日程中。商品价格的制定不仅仅建立在进货成本的基础上，同时还必须考虑消费者和其他超市的经营价格，在全面统筹的基础上，界定自有商品的价格，这样才能做到“知己知彼，百战不殆”。

1．在超市的不断发展中，特价商品的推出成为超市经营的一个重要特色，成为吸引消费者的一个新的亮点，并在各地区、各类型的超市中愈演愈烈。它不仅仅是目前超市经营的一个方针，而且在日后的发展中必将愈演愈烈。

假设某地区市场上有家超市A，在过去的经营中它会经常采取特价的形式出售商品X，长期以来消费者已经形成特价购买X商品的习惯（即已熟知超市在一定时间内会特价出售商品X），而超市也知道消费者掌握着自己推出特价商品的信息，那么这就构成了一个完全信息博弈。在出售商品X的时候A超市有两种选

择：推出特价和保持原价；面对A超市的商品，消费者B也有两种选择：购买和放弃。设商品X在特价出售时价格为P1，销量为Q1；保持原价时价格为P2，销量为Q2，两种情况下，商品的进货成本是相同的都为C，则两种情况下出售商品X的利润分别为R1=Q1(P1-C)，R2=Q2(P2-C)；在超市商品非特价出售的时候，消费者由于以往经历形成的超市特价的信息，消费者理性的选择是不会购买，这时超市的利润为零，消费者的收益（即心理满足度，假定可以根据商品的原价和特价之间的差额来衡量，即如果特价和原价相同责消费者的心理满足度为零，否则大于零）为零；在推出特价的时候，超市的利润为R1=Q1(P1-C)，消费者的得益为E，其中E是价格P1的减函数，当P1＝P2时，E=0.当下面用博弈分析中常用的图形来描述双方作出不同的选择时，双方的得益：

从中可以看出，只要R1＞0，即P1＞C，超市理性的选择便是推出特价，此时如果P1＜P2，消费者就能获得收益E。否则消费者的理性选择一定是不买，而等到商品X特价的时候再去购买。

由以上分析可以看出，超市本打算以特价的形式促进商品的出售，但是这样做的结果便是陷入特价的循环之中，同时还必须不断地降低特价，因为如果长期维持特价，消费者就会有一种受骗的感觉，渐渐对超市宣传产生一种怀疑的心理，在超市信誉出现问题的时候，即使自己仍在搞特价，但消费者却不再愿意购买。因此，超市对于一贯的特价商品必须坚持搞下去，并且价格呈现下降趋势。

2.超市之间价格战的开展将锐力不减。

假定某地区存在超市B和超市A两竞争厂商，该地区消费者是理性的，对于超市商品并无明显的偏好，即不会因超市之名而非理性地购买超市出售的商品。那么消费者在购买商品时，需要同时考虑超市A和超市B同种商品的价格。对于同种商品Y，如果PA＞PB，那么消费者就会选择在超市A购买商品Y，超市A就获得商品销售的全部利润，而B的利润为零；如果PA＜PB就会在B超市购买，这时A的利润就变为零，而B获得全部的利润。因此除非有特殊的情况，譬如两超市距离消费者的远近有明显的差别，或是消费者对于价格的敏感性太低，超市要想在该地区生存下去，就必须与竞争者开展价格战，而不能妄想消费者会做出不理智的选择，即放弃便宜而选择昂贵。

3.超市商品的附加利润偏高。

就目前超市商品的价格来讲，超市经营者给商品附加了较高的利润。为了验证这个结论，本人最近对广州市天河区和番禺区不同超市食品的售价进行了初步的调查，下面以表格的形式罗列调查得到的几种食品的价格信息，并计算出了相应的比例数值（天河价格/番禺价格）：

广州市天河区的消费水平虽然比番禺区高，但一个小卖部的进货成本是绝对高于一个超市的，假设不考虑进货的差价和房租，超市每公斤饼干的售价就是小卖部的121%，每公斤的利润就多出0.95元，更惊人的是干货的销售价格竟然高达近两倍，很显然，超市在饼干的售价中加入了很高的利润；再譬如，香蕉是广州的特产，就批发商而言，广州香蕉的进货价格是远远低于北方地区的，如果将居民的消费水平考虑进去，两者顶多相等，因为香蕉的运输成本是很高的，但是一公斤香蕉的售价在广州是1.6左右，在河南、河北等北方地区最高是1元，似乎只是考虑了消费水平的差异而忽略了较高的运输费用。那么广州的零售商在商品中是否附加了较高的利润应该是显而易见的。因此，如果超市以追求长效的收益为目标，就必须从整体上降低商品的销售价格，将自身利益的一部分分给广大的消费者，实现双方的互利，使博弈得以永续发展下去。

考虑到经营者的自身利益，降低商品的价格不仅仅从降低利润的角度着手，更重要的是要采取降低进货价

格的措施，在消费者得益不减少的同时，实现超市的低成本、高利润，增加博弈整体的得益，达到双方的双赢，这应该是超市经营的当务之急。

三、解决超市商品价格问题建议

1.如果超市选择以特价形式出售某种商品，就必须坚持不懈地进行下去，以此做为吸引消费者的一个亮点，以建立超市的信誉，同时还要不断地降低特价产品的售价。

2.开展价格战，将超市的生存建立在消费者心理预期的基础上，只要产品的售价低于购进价格，在开业的初期就要不惜代价地压倒竞争对手，在以后的经营中也要树立顾客是超市生命之源的理念，在企业谋利的同时从消费者的角度进行心理分析。

3.尽量降低商品的出售价格，减少商品销售的附加值，将超市的利润建立在长期生存的基础上，同时可以从超市的上游入手来增加商品的进、销价差，即降低进货的成本。超市可以考虑建立连锁型超市，实现超市统一采购、统一配送、统一商品标志、统一经营方针、统一销售价格、统一服务标准、统一广告宣传、统一结算，尽量降低商品在中间流通环节的成本，将价值向零售商转移的同时也给消费者带来实惠，从而促进整个社会的均衡发展和整体福利的提高。

四、结论

以上仅仅从超市经营核心——价格的角度进行了分析，期望通过调查研究得出的结论可以对现实中超市的经营提供新的策略。超市要获得发展，还必须不断促进超市购物环境的改善、扩大超市的规模，使消费者不仅仅是商品的购买者更是服务的享受者，使他们不仅仅接受超市的商品，更接受超市本身，这样才能让超市在激烈的竞争中生存下去。

超市经营方案 篇6

超市主要经营各类家居用品、文体用品、家电、针织品、服饰类，各类休闲、饮料、烟酒等商品批发、零售业务为主，超市经营理念：以方便每一位员工为主旨。在新的发展形势下，超市为方便各位员工的日常生活，帮助大家解决在码头购物难的这个难题。现参与美锦码头超市承包项目。首先，我们感谢综合管理部给我们提供的这次宝贵机会，并保证积极参与标书规定的各项事宜，力争中标机会。现将经营方案汇报如下：

一、经营理念

服务员工，诚信经营。

二、经营目标：“四优一满意”即优美购物环境、优质商品、优惠价格、优良服务，尽心尽力让员工满意。

三、具体经营方案：

1、商品的采购主要分三种方式。

1、购销方式：超市的绝大部分商品都以此方式进货，容

易造成商品的积压。

2、代销方式：有部分商品厂家或供货商愿意以代销方式

与超市合作，此方式的优点是供货商提供的是质量好，准备打响牌子的商品，这些商品大多是价廉物美，厂家想依托超市在人们心中的信任度来提高自己商品的信任度，可退换货品，所以无风险，不会积压大量流动资金；缺点是这部分商品大多是品牌效应不强。

3、联营方式：有少部分商品，超市和厂家以联营方式进行销售，即超市的电脑系统中记录详细的供应商及商品信息，但不记录商品详细的进货信息。在结账时，超市财务部在每月协商的付款日（或在双方认可的购销合同上规定的付款日）在“当期”商品销售总金额上扣除当初双方认可的“提成比例”金额后，准时付款给供应商。此时联营商品的“换退货”及“库存清点”的差异都是由供应商承担，不占用过多的流动资金。

以上三种方式都涉及到采购货物的问题。采购什么货物是商品管理中极为重要的一环。如果操作不当或失误，将直接影响到商品的销售成绩，并造成商品的积压，以致减少流动资金的滚动次数。因此，在采购方面采用专门的采购方式，（主要是：捕捉信息，与供货商谈判、协商，购进商品，退换有质量问题的商品，与厂家或供货商协商处理积压商品）。

除此之外，我们将严格遵守公司有关规定，绝不经营烟花爆竹，易燃易爆化学化工产品，确保公司防火安全。

2、美化购物环境，提供优质服务。

超市是码头员工生活的一部分，离开宿舍、办公室，走进超市，我们希望为每位员工提供一个优美舒适的购物环境，灯光明亮，温度适宜，通风良好，货架摆放位置合理，地面无杂物堆积、干净整洁，再配以轻松的音乐，让大家在一种轻松舒适的环境下购物，让环境帮助我们缓解工作疲劳，放松心情。美锦码头超市经营的服务对象主要是在职员工，有知识、素质高，是美锦码头超市服务对象的主要特点。这就要求我们的服务要精细化、专业化、标准化，从每一位从业人员的言语、行动、处理问题的方式等方面严格要求自己。

管理是一家超市成功与否的关键，是超市的生命线。根据实际情况，制定超市规章制度，主要包括：商品退换货处理办法，残损物品处理办法，超市卫生管理办法，各岗位员工工作职责，员工奖惩制度。

码头超市的主要客户群是码头员工，为方便购物，所以我们需要在保证超市正常运转的情况下，以服务型销售为主，尽可能的降低利润点，实行微利经营。

4、商品的销售。

1、加强超市本身的宣传力度。在广大职工中大力宣传本超市的经营目的，让每一位潜在消费者需要消费时都自愿到本超市购买商品，切实以方便职工购物为第一要素。

2、争取能够得到公司各部门的支持，各部门的办公用品等在超市采购，超市保证供货的质量和送货上门。

3、定期开展促销活动，树立良好形象，让每一个消费者都成为超市的宣传者。

4、提高超市本身的信誉度，保证质量。要注意不能一味的减少利润降低价格，根据调查，一般超市打折的商品都几乎接近其保质期或与厂家联合进行降价销售。

5、制作会员卡。将每样商品分两种价，一是正常销售价，二是会员购买价。会员卡只收取工本费的形式进行派送。

6、长期或适时进行满两百送二十元本超市购物卷活动，以吸引顾客。

7、提高超市员工自身素质，为顾客提供良好的服务，包括售后服务。

8、随时注意超市物品摆放整齐和超市内部清洁卫生，让消费者至始至终都心情愉快。

9、将敏感商品价格降低,产生一个该超市所以商品都便宜的印象,树立廉价形象。

5、其他

1、对来退换商品的顾客要主动热情接待，态度诚恳亲切，问清退换商品的原因；

2、退换商品必须掌握商品不脏不残，管退管换，凡是质量问题要保退保换，不是质量问题要坚持原则；

3、退换货时做到不出厂家，不出区域，不出部门；

4、商品退换退到无法解决时，请向上级请示，并妥善解决；

国内超市经营生鲜商品问题研究 篇7

生鲜商品主要由超市经营将是大势所趋。农贸市场的生鲜商品来源多样、管理不规范、质量良莠不齐, 而且缺斤短两现象时有发生;相比来说, 超市干净卫生的购物环境、安全放心的商品品质以及产品的可追溯性好。随社会经济的发展, 人们越来越关注食品的品质、卫生、档次, 超市生鲜商品必然会被越来越多的消费者认同和接受。

但是, 我国超市经营生鲜商品存在着诸如保鲜难、损耗多、成本高等一些问题, 需要我们关注和解决。

一、我国超市生鲜商品经营的难点所在

1. 生鲜商品自身的特点。

(1) 生鲜商品易损伤、易腐烂。高温、挤压、碰撞都会降低生鲜商品的新鲜度。 (2) 生鲜商品易被农药、抗生素、重金属污染。 (3) 生鲜商品大部分是当季进入市场, 非生产季节货源紧张。 (4) 生鲜商品一般在特定地域生产。这就限制了超市生鲜商品的采购范围。 (5) 生鲜商品价格波动大。对生鲜商品定价比较复杂。 (6) 人们的口味多变, 很难预测消费者对生鲜商品的需求。

2. 超市自身的原因导致成本偏高。

超市一般位于繁华的商业区, 对营业场所固定资产的投入较高;超市经营冷鲜商品要配备冷藏设备、货架等;要雇佣人员倒班进行拣选、加工、包装;还有库存成本、水、电、热等费用。相比农贸市场, 超市的基本开支要大得多。

3. 农贸市场有一定的经营优势。

农贸市场一般离居民区较近, 便于居民就近购买;生鲜商品一般易变质, 所以居民愿意赶早购买, 农贸市场天刚亮就有销售者;在农贸市场交易迅速, 在超市结账一般需要排队;相比农贸市场商品价格较低。

4. 食品卫生安全规章制度及生鲜商品相关行业标准缺乏。

生鲜商品品质标准、食品卫生安全规章制度的缺乏, 使得超市生鲜商品管理, 如卫生管理、技术操作和物流管理, 有不小的难度。

购物者拥有哪些权利以保障其购买生鲜商品的安全性;对销售不合格生鲜商品的组织给予什么处罚;农药及重金属残留、致病性寄生虫及微生物等有害物质含量的卫生标准, 都需要立法及行业标准来规范。

生鲜商品难以保存的特性、农贸市场的竞争、卫生安全规章制度的缺乏造成我国超市生鲜商品的经营绩效不佳。

二、提高超市生鲜商品经营绩效的措施

1. 促使管理部门建立健全食品卫生安全法律法规以及行业标准。

涉及生鲜商品的食品卫生安全法律、行业标准的建立是必不可少的。有关食品质量、安全法律的制定, 将有助于实现生鲜商品经营者操作上的公正、公平和透明;将会提高进入生鲜商品经营的门槛, 促进生鲜商品经营者的优胜劣汰;有助于消费者培养绿色、无公害、有机的食品安全营养健康消费意识, 主动监督零售商, 选择信得过的零售场所。

2. 提升超市管理水平。

超市应加强对生鲜商品质量、卫生的检验, 把住生鲜商品进入消费者菜篮子的最后一关。必要时超市可引入第三方检验机构, 提高商品检验的客观性和准确性。

招聘有经验的采购人员, 准确预测短期内人们对生鲜商品的需求情况, 在满足人们对生鲜商品需求的前提下, 有效降低生鲜商品库存, 降低库存费用。

工作人员应关注市场上生鲜商品的价格, 随行就市, 调整生鲜商品价格;或配合超市的整体营销, 降低部分生鲜商品 (一般是当季产品) 的价格以吸引更多消费者到超市购物。

鉴于人们愿意在早晨买生鲜商品, 超市可以开辟一块场地, 开展早市经营, 与农贸市场进行竞争。

3. 搞好流通加工。

适应人们日益加快的生活节奏, 超市应搞好生鲜商品的流通加工, 在满足顾客需求的同时提高了生鲜商品附加值, 增加了超市的收益。

超市对生鲜商品进行拣选, 分级售卖, 可以节省顾客挑选的时间。

对特定水果、蔬菜进行无菌加工、包装, 使水果、蔬菜可以开袋即食, 这就大大方便了人们生活, 并在很大程度上体现了超市生鲜商品与农贸市场生鲜商品的差异。

现在家庭规模变小;许多人结婚年龄变晚长期单身生活;人们生活水平变高不愿吃剩菜, 超市应增加小包装的生鲜商品, 以一个人一次吃完为宜, 方便顾客的使用。

4. 做好退货管理。

超市生鲜商品进货、加工、维护工作做得再好, 未免百密一疏, 出现顾客要求退货的情况。在这种情况下, 超市应根据相关规定和顾客要求更换同类商品, 或者退款。退回的商品经检测无缺陷, 可加工后折价销售;如检验不合格需要把商品销毁。虽然因此会发生物流费用和处理费用, 但是相比显性损失, 退货管理带来的潜在收益更大, 因为好的退货管理可以提高顾客满意度, 增加顾客重复购买的频率。

三、结语

生鲜商品虽然在居民的全部消费支出中所占比例不大, 但小小的菜篮子折射出了我们的生活水平、物流水平、法制法规的完善水平、市场经济发展水平, 反映了社会生活的方方面面。解决小小的菜篮子问题, 有着非常大的意义。

随着收入日益提高, 人们从关注生鲜商品的价格变得越来越关注生鲜商品的卫生、种类、新鲜程度。做好超市的生鲜商品管理, 可以让老百姓吃上干净卫生、种类丰富、新鲜可口的放心菜, 有效解决居民的菜篮子问题。

摘要：超市购物环境干净卫生、产品的可追溯性好, 超市将取代农贸市场成为未来人们购买生鲜商品的主要场所。本文研究了国内超市生鲜商品经营存在的一些问题, 提出了相应的解决方法。

关键词：超市,农贸市场,生鲜商品

参考文献

[1]彭东华:促进超市生鲜农产品物流发展的对策[J].商场现代化, 2007 (22)

超市经营分析报告 篇8

被称为品牌服装业中的“国美”的ITAT的出现，针对以上的市场特点和消费者的心理特点切入市场。它以多国的有名品牌作为基础，有了品质的保证；由工厂直接供货，消灭了中间环节，使价格降低，并且以会员制的方法，解决了价格与价值之间的矛盾；以新型大卖场购物环境吸引消费者，节省消费者的购物时间。ITAT在品牌服装零售业里另辟蹊径，开创了自己的“蓝海”。

投入大量财力构建营销渠道，对中小型服装企业来说并不现实。另外，如果要进入传统的商场、超市等销售渠道，需要忍受漫长的结算账期及交纳高额的销售扣点。打造中国品牌服装业渠道管理模式的核心，就是把深度分销与连锁经营相结合，利用快速复制的方式，在渠道的深度、广度、时间上编织出一张营销立体网络。

在国外体育用品零售早就有连锁超市的模式。迪卡侬便是其中的代表。迪卡侬是大型运动品专业连锁商店，从1986年开始尝试体育运动用品的生产，其生产网络发展到全球五大洲十八个国家，全球所有的331家运动用品连锁店中出售的货品，一半以上是迪卡侬自身的品牌产品。迪卡侬将各类运动用品汇聚一堂，以相对最低的价格提供性能优良的产品，为更多的人提供运动的可能，享受到运动的乐趣。典型迪卡侬商场的面积一般在2000至10000平方米，商场提供良好的售后服务，同时利用内部或周围的场地为客户和周围的居民提供运动锻炼的机会。今天，迪卡侬已经成为法国和欧洲最大的运动用品专业销售商。

中国有没有可能出现像迪卡侬这样的服装零售公司？

中国服装行业过剩的产能以及IT带来的透明商业模式，让一些精明的商人看到新的机会，ITAT就是其中一家。最近，蓝山中国资本、摩根斯坦利和Citadel在今年3月将对ITAT一次性联合投资7000万美元。

ITAT集团是一家港资大型国际品牌服装连锁经营企业，以“贴近大众”为经营理念，采用会员制营销模式，以价廉物美、品类丰富的商品和新颖的卖场形象迅速在全国建立了大型的连锁营销网络——ITAT国际品牌会员店营销网络和ITAT百货会员俱乐部营销网络。ITAT创新地建立了“商业和谐，多方共赢”的ITAT模式，整合了服装厂家、地产业主资源，形成了利润共享、风险共担的新型商业联合体，减少了中间流通环节并降低了营运成本，彻底打破了传统的商业运作模式，仅仅二年半的发展时间即确立了其在国内服装零售行业的领头地位。

ITAT模式和家电行业的国美、苏宁等先拿货、后结款的运作模式很像，风险投资怎么会这么看好ITAT模式？

ITAT通过IT系统，将公司日常运作变得透明，换取供应商的信任，换取风险投资的信任，并且做到了零库存、零场租，这在服装零售业，目前还没有一家企业可以做到。

ITAT对700家供应商先拿货、后结款，即代销的方式，而服装业通常的作法是购销——先买货后卖货，所有库存压力、物流配送均由供应商承担。为了让货品流转得更快，ITAT对700多家供应商提供了信息系统查询账户，每位供应商可以查询到自己货品的销售情况，如遇到某个门店缺货，供应商将对其提供门对门的配送。对于一些处于偏远地区的供应商，ITAT的物流部可以帮助其配送货，物流费用则要由供应商支付。IT成为这个信任体制之下零货款最重要的保障。ITAT的ERP系统为每个供应商提供了账户和密码，他们可以随时查到产品在任何门店的销售时间、价格、由哪台POS机售出，甚至细化到款式、码数、颜色。

最初，经常有供应商到ITAT公司“上班”，他们担心ITAT在信息系统里做手脚，每天都在IT部门呆着看数据。供应商呆上一周左右，就会放心地回去了，他们发现，自己在ITAT看到的数据和在公司看到的一模一样。在ITAT创建初期，便组建了IT团队，ITAT游说服装企业接受代销的商业模式，并从沃尔玛向供应商开放IT系统的做法中获得了灵感，觉得要取得服装企业的信任，最好的办法就是让供应商了解自己货品的销售情况。

和很多服装零售连锁企业一样，所有的ITAT门店都是直营店，这样可以保证对销售终端的绝对管控。“无论是货架、电脑，甚至连计算器和办公用品，都是总部统一配送到门店。”北京恒基燕莎ITAT店的工作人员都属于ITAT的编制，上岗前，要接受系统培训。

每开一家新店，ITAT必然会复制3套系统——ERP、OA和远程可视监视系统。在ERP系统里，供应商有权查看自己的货品在各卖场的销售情况，ITAT总部和供应商也可以查看到各卖场的库存情况，以便合理安排采购，且将各方的库存降到合理程度，同时又避免缺货。最重要的是，通过ERP系统，ITAT总部可以及时查询到各门店的经营数据，以便全面调控。

OA系统则是门店、供应商、ITAT之间的沟通平台。当门店缺货时，通过OA系统直接和供应商联系；如果供应商缺货，门店将直接和总部联系，请求总部调拨。在OA系统上，供应商和门店管理者可以跟踪每单物流，彼此知道每批货什么时候发出、什么时候抵达门店。

在深圳ITAT的总部，墙上挂着几面大液晶屏，播放着全国各门店的实时视频。每天都可以通过视频系统看看外地新开的门店人气如何。

ITAT的模式解决了商家进商场过程中“店大欺客”的问题，ITAT在进驻商场时，并不像传统租赁形式一样预付租金，而是采用浮动租金的方式——将销售额的15％返给商场。另外，为了让现金更快回笼，ITAT所有门店一律自己收银，与商场进行月结。

目前，商场与专卖店之间通常的模式是商场统一收银，每月或每季度向租户结算账款。为了取得商场业主的信任，ITAT也对他们开放了自己的IT系统，以便商场业主可以实时查看到ITAT门店的销售情况，了解自己可获得的返点金额。