超市经营

超市经营（共12篇）

超市经营 篇1

一、国内超市整体现状

近年来,国内大型超市的门店数在持续减少,裁员、关店风波使整体行业发展面临困境。原因有许多:第一,随着电子商务的蓬勃发展,网上购物已经成为80、90 后的首要选择,他们对于非耐用品的购买诉求开始向便利性转变;第二,门店租金,人工费用的不断上涨使超市的经营成本大幅提高,盈利空间大大缩减,越来越多的传统商业已经超出负荷,纷纷亮起红灯;第三,大城市的交通环境在不断恶化,如果逛一次超市在路上所花费的时间就要一两个小时,那么就会有越来越多的消费者选择网购或在家附近的便利店购买。与之形成鲜明对比的则是一些平稳发展、欣欣向荣的社区超市,例如家乐福的Easy便利店、沃尔玛的未来超市、乐城超市的生鲜传奇,他们巧妙地避开了与便利店的正面竞争,填补了大卖场之外的市场空缺,通过差异化经营满足顾客个性化、多层次的购物需求。企业只有重新审视发展战略,积极转型创新,尝试更便利化精细化的新型业态模式,才能在市场占据强有力的竞争地位。

与传统的大型超市相比,社区超市的选址空间更大。社区超市的门店面积大约为200-300 平米,服务范围覆盖到周边0.5 公里内的小区,这样租金就远比选在繁华商业区、占地面积上万平方米的大型超市小的多。此外,社区超市在地理位置上离社区很近,居民从家出发走个10 分钟左右就能到达超市,甚至每天还可以多次购买,这种快捷便利的购物方式是许多电商和大型超市都难以提供的。社区超市的主要目标人群是周边附近的居民,人群规模和档次都比较稳定,为一些生活节奏较快的上班族提供一个相对舒缓的购物场所。社区超市虽然面积不大,但购物更便捷、服务更完善。

二、目前社区超市存在的问题

(一)盲目选址

现在许多社区超市面临的最重要问题是盲目跟风、扎堆选址。在选址前进行科学合理的周边市场调研和综合环境分析是非常重要的,如果大成本投入却只有小利益回收,最终都会被竞争激烈的市场淘汰。

(二)同质化经营

同质化的便利店随处可见,经营的大多是一些小零食和少数日用品,然而这并不能真正的解决居民的日常需求。因此社区超市要进行差异化经营,避免过度的同类市场竞争而影响超市的利润提升。

(三)不重视形象

陈旧的招牌装饰、传统的货架摆设、不变的产品种类、杂乱无序的商品堆放、差强人意的服务水平等问题都是现在社区超市的共同弊端。如果占据良好的地理位置,却不能吸引顾客进店消费也是无用的。[1]

三、社区超市转型创新策略

(一)差异化经营

首先,社区超市在装修设计上要注重创新,最好能给顾客耳目一新的感觉,带来与众不同的感官体验。门店的logo要力求醒目新颖,颜色鲜明、富有创意的图案标识往往会给人带来视觉上的冲击;超市内部的设计采用橙红色或黄色等暖色系颜色为基础色调,这样可以给顾客营造出一种温馨的生活氛围。

其次,商品陈列应该合理布局。超市商品和货架的摆设可以结合商品属性,排列组合成各种形状图案来凸显商品的特性。此外,超市还可以对消费者的购物路径调查分析,根据他们的购买习惯将关联性的商品集中摆放,并灵活的调整这些产品组合,从而真正地做到方便快捷。

最后,以销售日用品和生鲜食品为主。与便利店不同,社区超市主要为顾客提供一些急需或所需的商品,如面包盒饭等即食商品,如纸巾牙膏等日用品,如海鲜果蔬等生鲜类商品,来满足社区居民的日常生活需求。社区超市的生鲜食品要保证其新鲜度与安全性,使顾客买的放心,吃的安心;日用品的结构要多元化,根据社区居民的消费状况,调整商品的品种和档次,以保证顾客能够买到日常所需的一切生活物品。此外,超市还可以设立一个小小的有机食品区以满足中高端消费群体的需求,色泽饱满、新鲜干净的蔬菜水果常常能引起购买欲望。

艺术性的货架摆设、饱满有序的商品陈列、醒目到位的标牌提示、多元化的商品种类使社区居民的购物之旅变得简单便捷,但又不失生活乐趣。

(二)转变采购模式

在商品采购方面,社区超市可以转变经营方式,去掉中间商环节,直接到生产基地或生产企业进行采购。这样就打破了多年来被供应商压迫的格局,从而调整商品价格,提高市场竞争优势。

对于生活用品的采购,像景田、维达、宝洁等一些一线品牌超市可以直接与厂商洽谈建立合作关系,不仅大大降低采购成本,还提升了利润空间。此外,对一些品质好、潜力大的日用品,超市还可以与厂商合作生产“超市专供装”系列的产品。例如中百社区超市就有一款“中百专供装”牙膏,因为是直采经营加上专供销售,年销售额比其他品牌超出22%,毛利率高出十个点以上。[2]社区超市应该从全球制造业出发,整合供应链资源,寻找更优质的商品。

在生鲜食品的采购上,超市可以采用从商品源头直接采购的模式,在为顾客提供高品质产品的同时还可以降低经营成本增加超市的盈利空间。此外,社区超市还应配备冷链物流仓,加强生鲜食品的保鲜度,特别是一些不能长期常温放置的蔬果、奶类、肉类食品,要求供应商必须用冷藏车运输,以保证产品的质量。只有源头采鲜,中间保鲜,门店才能买鲜。

(三)舒适便捷的购物体验

社区超市将面包房、水果店、早餐店、菜市场等家庭日常所需商品整合为一,为社区居民提供日常所需的商品和服务。每家社区超市都应努力为消费者创造最轻松便捷的生活方式:早上提供热腾腾的早点,中午有便捷的盒饭简餐,晚上还针对工作繁忙的顾客准备了一些洗净、切配、打包好的生鲜商品,他们回家后只需简单的加工烹煮即可食用。此外社区超市除了经营各类便捷商品外,还应可以提供免费的Wi-Fi、移动充电宝、智能打印照片的机器、寻人启事信息张贴场等服务,营造良好的购物体验环境,使顾客满意这种增值服务,并愿意为此付出较高的价格。

(四)线上线下相结合

面对电子商务的迅猛发展,社区超市应引入线上销售模式,加快线上线下的业务融合,让居民体会到电子商务带来的便利。首先,社区超市要建立一个手机超市APP平台,顾客可以线上下单,然后组建一个自己的专业配送团队,由自己的物流进行及时配送。在派送过程中,顾客提出的问题都可以现场直接解决,不满意的商品超市还可以收回,从而为顾客创造最优的消费体验。此外,在这个超市APP平台还要增加一个与顾客交流互动的模块,为顾客提供更好的售后服务,通过这个模块还可以实时向顾客传达超市问候、活动信息,从而提高顾客的忠诚度,挖掘更多的新用户。[3]

(五)故事化营销手段

在互联网高速发展的今天,热点事件的传播形式和功能也发生了很大的转变,一些新段子、新词汇时不时的就会被大众广为传之。因此企业要学会运用互联网,捕捉到热闹背后的价值点,进行故事化营销。举例来说,乐城超市利用一张在网上热传的反手摸肚皮照片,策划了一则“致歉体”广告:向反手摸不到肚脐的你们致歉,这三年,我们售卖了太多美食。这种故事化营销手段吸引了公众的关注,很好的传播了超市形象,并且故事营销的高成本在无形中就被网络空间化了。

(六)提升员工服务水平

因为社区超市的服务范围比较小,来往人群比较固定,所以超市应该把每个顾客当成VIP客户。在这个过程中,超市的促销员、理货员作为与顾客直接打交道的人员,服务质量的好坏成为至关重要的因素,如何提高服务水平也成为超市改进的重点。

如果一个员工在工作中不受尊重,又不能在工作中感受到自我价值的体现,那么他就不会有热情激情来服务顾客。因此,企业首先要培育员工的归属感和成就感。在工作中善于听取员工意见,并为他们提供施展才能的机会与空间,使他们融入到团队中,从而提升团队的凝聚力。其次,要培育员工的超前服务意识和防范未然的服务理念,为顾客提供最优质的服务。最后,合理安排员工的工作时间,使他们的劳动付出和薪酬成为正比。只有员工的服务水平问题解决了,顾客的满意度才能提高。

摘要：社区超市是我国新兴的一种零售业态模式,发展迅速,但也存在许多问题。近年来,由于门店租金提高,交通拥堵严重,电子商务的迅速发展,国内大型超市的门店数在持续减少。与之形成鲜明对比的则是一些平稳发展、欣欣向荣的社区超市,他们通过差异化经营满足顾客个性化、多层次的购物需求。但目前,社区超市也出现了盲目选址、同质化经营、不重视形象的问题。对此,社区超市应实行差异化经营,转变采购模式,为顾客创造舒适便捷的购物体验,实行线上线下相结合的营销策略,创新营销手段,并不断提升员工服务水平,为社区超市的长远发展提供策略方面的支持。

关键词：社区超市,差异化,创新策略

参考文献

[1].高亚娟,张钊.浅谈社区超市在经营中存在的问题与对策[J].现代商业,2015(2):22-23

[2]创新业态路径推动社区超市转型中百便民公司王辉总经理全国连锁经营工作会议大会演讲材料[R].武汉商务,2014(2):40-42

[3]陈永东.在线社区超市:让社区触网[J].销售与市场(管理版),2013(1):81-83

超市经营 篇2

一、经营理念：

便捷、便利，尽最大努力满足乘客购物需求。

二、经营范围：

日常用品、礼品、农副产品、枣庄土特产等

三、区位优势

枣庄客运中心门市房，紧邻客运中心，人流量比较多，且周围没有大中型超市，竞争力较小。

四、超市经营定位

（一）超市定位。超市主要定位于枣庄客运中心内的来往乘客，主要为了满足乘客的便利需求，方便乘客到达，除满足乘客日常用品需求外，另外经营具有枣庄当地特色的农副产品、土特产等，起到宣传枣庄地域文化的作用。

（二）距离的便利性。在距离上更靠近消费者，一般情况下，步行5分钟内便可到达。

（三）购物的便利性。超市商品突出的是即时性消费、小容量、急需性等特性，品种在5000种左右。而且商品陈列简单明了，使顾客能在最短的时间内找到所需的商品。实行进出口统一的服务台收款方式统计，顾客从进入便利店到付款结束平均只需3分钟左右的时间。

（四）时间的便利性： 一般营业时间为10小时，全年无休。

（五）服务的便利性。超市将本着为乘客提供人性化服务的宗旨，努力为顾客提供多层次的服务，例如：收发传真、代收公用事业费、代订火车票和飞机票等。

五、营销策略

（一）超市主要是面向客运中心乘客，人口流动性比较大，在商品选择上主要考虑：商品要突出即时性消费、小容量、便携性、急需性以及具有枣庄当地特色的产品等特征，随季节变化，随时延长营业时间，全年少休或不休；销售各类日用品，冷热饮料食品，做活特色商品。营业人员配备统一服装，在正式上岗之前组织参加礼仪和市场营销培训。

（二）超市采用“三统一”的经营模式。统一采购：超市内所有商品，均是由长期合作的正规商家供货，由店员理货后每天报送购货清单。统一配送：对所有采购商品实行统一仓储运输，根据超市的销售情况，及时补货。统一标识：超市商品陈列、货架放置以及营业员的服饰采用统一制式。

（三）定期开展促销活动，树立良好形象，让每一个消费者都成为超市的宣传者。

（四）提高超市本身的信誉度，保证质量。

（五）制作会员卡。面对枣庄当地居民制作会员卡。将每样商品分两种价，一是正常销售价，二是会员购买价。会员卡只收取工本费的形式进行派送。这样可以吸引顾客长期购买，留住一部分熟客。

（六）提高超市员工自身素质，为顾客提供良好的服务，包括售后服务。

超市经营中的黑幕 篇3

黑幕一：捆绑销售过期商品

很多超市都会做一些捆绑促销，这往往就是一个陷阱，让消费者去减轻超市的库存压力。其实天下没有免费的午餐，商家早已将其中的利益关系计算得一清二楚，超市这么做是不会赔本的。促销固然是好事，但是不知消费者有没有发觉，促销中的赠品很多都是即将过期或者已经过期的商品。笔者曾经就遇见过这样的例子，在超市看到买二赠一的酸奶，赠品被结结实实地绑在另外两罐酸奶之间，试图看其生产日期，却发现生产日期被挡在了酸奶之间，根本看不到。又拿起这样的几套看，生产日期还是一样被挡住了。显而易见，这是商家在有意掩盖商品的生产日期，消费者稍有不慎就会落入促销圈套。

笔者还有一个超市摆放牛奶、肉类等生鲜食品的秘密要告诉大家。还是拿酸奶举例，在每家超市的货品架上，人眼平视能最先看到的、摆在最外面的酸奶，生产日期几乎都不是最新的，反而越靠里摆放的生产日期越近，产品越新鲜。有调查资料表明，放在与顾客眼睛视线平行位置的商品，可以增加70%的销量。所以超市就是以这样的方式来提高其商品“推陈出新”的速度的。

所以，消费者购物的时候要特别留意捆绑在一起的商品的保质期，不仅要看最上面的商品保质期，还要留意捆绑在下面的商品有没有过期。此外还要注意，赠送或捆绑的商品也要严格执行商品销售“三包”的有关规定。消费者一旦发现赠品或捆绑商品有质量问题，可以向商家提出维修、退换等要求。最新鲜的生鲜食品永远在货架最隐蔽的地方，不过只要是保质期以内的商品，还是比较有安全保障的，大可不必为了寻求最新鲜而劳神费力。

黑幕二：乱“光”渐欲迷人眼

在超市购买生鲜食品时不难发现一个现象，在那里摆放的各种肉类，无论生肉熟肉，都红嫩诱人，各种蔬菜都鲜绿欲滴，让人有买回家的冲动。等买回家再看，就不是这么回事了，不再赏心悦目不说，有些熟肉制品甚至连闻着都不那么新鲜了。这又是怎么回事呢？消费者只要注意观察就会发现，尽管超市本身灯光充足，但生鲜食品柜台上方都密密麻麻挂着灯，而不同售卖区灯的颜色或者灯罩的颜色还不一样。原来，这是超市给消费者设下的“灯光迷阵”。选用粉红色的灯光照射肉类，会显得格外鲜嫩；选用绿色的灯光照射蔬菜，会显得更绿；不少熟食在暖色光的照射下显得像刚出锅似的，其实不然。这些都是人眼带给我们的视觉假象。

所以说，有色灯光容易造成人眼在分辨食物质量时产生迟钝和偏差，还能掩盖食物本身的一些缺陷。尤其是红色灯光，容易引起人的注意和兴奋，勾起消费者的购买欲。所以在购物时应多加注意，尽量做到不受灯光的干扰，而采用多看、多闻等其他方式辨别食物好坏，以防买到变质食品，危害身体健康。通常超市中的蔬菜和生肉制品都是早晨上架，此时购买这两种食品性价比最高。但水果却不能保证，因为很多水果都要存放两三天，每天在水果表面淋点水，就会让它看起来依然很新鲜。

黑幕三：生产日期为当天也会不新鲜

相比一些集贸市场、无牌摊档的熟食制品，大部分消费者觉得超市自制食品更为卫生和安全，所以都喜欢在超市选购熟食。虽然大部分超市的食品卫生状况总体良好，但是仍有相当部分自制食品存在程度不同的卫生问题，其中保质期的问题比较普遍和突出。可能很多消费者都跟笔者有过相似的经历，在超市购买熟肉制品，有的时候看着生产日期明明是当天，但是买回家食用时发现还是会有些变了质。更有甚者，在一些超市里，偶尔会出现销售“未来商品”的现象，熟食柜台里出售的食物，上面标注的生产日期竟然是明天或者后天。用包装日期取代生产日期，或涂改日期等来蒙蔽消费者是一些超市的惯用伎俩，甚至电视台还曝光过当天没有卖完的散装肉食返回厂家，由厂家进行再处理、再销售的更加恶劣的行为。

熟食的包装层数越多越不新鲜。一般情况下，很多熟食如肉类和肠类都用保鲜膜包装，包了一层的，说明东西还比较新鲜，层数越多，越能掩盖其不新鲜的一面，而且很多都是因为食品失水，才导致包装袋滑落，所以只能多包几层。水果类切得越细小漂亮的越不新鲜，超市往往用这种方式吸引一些图省事的消费者来购买即将无法食用的水果。此外，应警惕自制食品的打折促销活动，此类活动大多是针对马上过期的食品进行，千万不要贪图便宜而大量购买。

黑幕四：散装食品问题多

超市里有很多散装食品的安全问题令人担忧，主要表现为裸装食品的二次污染。有很多超市为了营造购物气氛，会把裸装食品摆出一些好看的造型，如把米面、谷物、干果等堆成小山状，营造出丰收之感。可是这种摆放食品的方式使其暴露于空气中，所有消费者皆可直接接触到食物，没有玻璃罩等防尘措施，这样是存在很多卫生隐患的。还有一些熟食柜台会搞试吃活动，消费者试吃前应注意加工食品的促销人员是否规范操作，如果其没有戴口罩和手套工作，或没有对试吃品采取“透明玻璃板隔离”等必要的防尘措施，应拒绝食用，以免病从口入，食用时应使用一次性牙签或纸杯，以免一些疾病的交叉感染。另外，个别超市的电子秤会存在缺斤短两的情况，通常消费者会抱着信任的态度去给散装食品称重，殊不知自己已悄然迷失在商家的良好信誉和微笑服务背后。时常购物的消费者，应随身携带一个小型秤来检验散装商品重量是否属实。还有一些散装熟食并不是超市自己生产的，是与一些小企业、小作坊合作生产的，而往往在部分的食品包装和价签上未能清晰标注生产厂家名称、厂址、卫生许可证编码等必要信息，这就存在了类似三无产品的隐患。未出问题则已，一旦出现问题必然是超市与供货商互相推诿。

内资超市生鲜经营模式研究 篇4

生鲜经营

生鲜经营在中国零售业中仍处于导入阶段, 在生鲜区的经营项目、品类、经营规模和方式手法上, 都还有一个逐步探索和积累经验的渐进过程。虽然各类连锁超市争相效仿, 都在各自的超市门店中经营起生鲜食品, 但目前内资连锁超市普通存在生鲜食品成本高、损耗大, 品项少, 鲜度差, 价格也没有竞争力的现状, 主要表现在:

当前, 我国生鲜产品物流主要以常温物流为主, 且存在着不合理包装、储存现象, 保鲜设备不够标准, 导致很多生鲜食品没能够保值, 生鲜产品在流通过程中损耗很大, 进入流通领域的蔬菜、水果损耗率均在10%以上。这就很大程度上影响了内资超市经营生鲜食品的利润, 因为生鲜食品若失去了生鲜特性, 就会变得没有价值。

鲜食品的进货成本高, 因为目前大多数内资连锁超市经营生鲜食品的比例低, 难以形成规模优势, 难以与供货商形成较大的压价能力。

生鲜食品经营的比例太低。现代意义上的超市是指标准食品超市也称生鲜食品超市, 其经营面积一般在1000平米左右, 以经营生鲜食品为主, 其营业面积的50%~70%以上用来销售生鲜食品。这一业态出现是因为中国消费者购买频率最高, 几乎每天都要进行购买。买菜在超市中得以实现, 但是在中国目前市场上存在的是大量不经营生鲜食品的超市, 即使是1000米以上可以称得上是超级市场的店其生鲜食品的经营比重也很低。这种趋势继续下去, 中国连锁超市的经营发展是很让人担忧的。

突破观念瓶颈

生鲜超市对产品的保鲜与配送要求高, 需要一定规模来摊销巨大的成本。多数状况是:肉类毛利率较高, 也仅为10%;鸡蛋卖得越多亏得越多;专注于生鲜, 则难以和不开发票、人员负担低的商贩抗衡。这是个庞大的系统工程。

内资超市必须坚信:要想提高门店的客流量、客单价, 从而大大强化超市的销售功能和获利能力, 生鲜食品能发挥首当其冲的作用。因为对生鲜食品的需求是百姓生活中每天所必须的, 内资连锁超市经营和农贸市场一样价格的生鲜食品, 能够吸引长期稳定的客源, 使他们养成定点购物的习惯。根据有关数据统计, 设立生鲜部门, 能使超市增加15%~50%的客流量。

从战略角度, 对内资连锁超市而言, 起初可以允许大部分生鲜经营不盈利, 但随着规模扩大, 销量增加, 成本降低, 就形成了良性循环, 即:大部分生鲜不盈利→部分生鲜不盈利→生鲜盈利, 这才真正做到了“经营”生鲜。

生鲜经营前期投入大, 返本周期长, 赢利难度大, 但超市生鲜经营不能因噎废食, 要清醒地认识到, 即使部分生鲜产品不赢利, 也能直接吸引消费者进店, 从而拉动其它商品销售, 可谓失之桑隅、收之东隅。

试水区域发展战略

生鲜食品经营是区域集中发展战略的重要组成部分。区域集中发展战略是最适合内资连锁超市普遍存在资金实力不足的情况, 所以采取区域发展战略, 集中人力、财力、物力资源, 发展好一个地区、再发展下一个地区。对一个市场集中发展, 形成强势地位, 南京的苏果超市就是通过区域集中发展战略冲入连锁超市的第一方阵。

区域发展战略能够根据需要在该区域内设置配送分中心, 在合理时间组织配送, 提高送货频率, 防止缺货, 有利于增加商品新鲜度, 有效压缩库存、大幅度降低物流成本。其次, 店铺集中在一个区域内, 可以有效优化总部的管理成本, 同时也可以保持本企业在该区域内的绝对竞争优势, 因为在该区域内, 可以实行业态多样化经营, 有平价店、便利店、社区店、标准超市, 这样可以实现对消费群体的无缝隙覆盖, 可以使其他的竞争店在本区域难以进入, 即使进入也难以成功。如南京的苏果超市成为中国连锁零售业的巨头, 靠的是区域发展战略, 苏果超市占据着南京超市业态50%以上市场份额。

整合生鲜经营产业链

开展农产品本地收购。山东家家悦超市自90年代开始探索生鲜食品经营, 根据农村农产品资源丰富、地方特色产品突出和生鲜产品跨区域配送难度大、周转慢、损耗高的实际, 利用农村连锁店身处农村腹地的地理优势和农产品信息灵的特点, 作为农产品收购的中转站, 就近收购农副产品, 就地初加工, 然后通过配送车辆运回城市各门店销售, 这样既为农民增加了加工收入, 又保持了商品的鲜度, 减少了城市垃圾, 实现了农村市场与城市市场的有效对接。

为了建立长期稳定的生鲜采购渠道, 家家悦投资500多万元在文登宋村建立无公害蔬菜生产基地, 与当地的农户签订种植协议, 所有的无公害蔬菜产品经过化验合格后, 由企业全部收购, 然后通过冷链运输系统, 直接配送到城市各门店销售;并投资80多万元, 在市区大店增上无公害蔬菜检测设备, 把住了蔬菜销售的最后一关, 保证了蔬菜的无公害品质, 产生了积极的社会反响。

在广大农村设立农产品采购与批发的经纪公司, 既能确保生鲜食品的质量, 降低超市生鲜经营成本, 又能提高农民的收入。这个经纪公司能在生产者与超市、消费者之间架起一座沟通的桥梁, 消费者的需求信息将通过超市反馈给农产品采购与批发的经纪公司, 再反馈给生产者。经纪公司要到田间地头, 引导农民进行订单生产, 并派专家到田间对农民进行专业性指导。农民能够根据超市反馈的信息和专家建议, 及时调整品种、数量, 对市场销量大、前景看好的产品加大投入, 让农产品更加适合市场, 加速种植结构的调整, 减少市场风险, 进一步增加农民收入。中介批发组织要监督农产品的整个生产过程, 这样能够大大提升超市生鲜食品的质量, 跟农贸市场“劣质奶、坏心菜、注水肉”相比有着显著的优越性。

物流配送是连锁经营企业的后台支撑, 而生鲜加工配送中心则是超市生鲜经营的核心支柱。随着社会的发展和人民生活水平的不断提高, 食品安全问题越来越受到全社会的普遍关注。为了适应形势的发展, 提高农ANALYSIS分析

产品的质量, 确保食品安全, 家家悦投资3000多万元建设了2万平米的生鲜配送中心, 进行生鲜的“统一采购、统一加工、统一配送”。这种前店后厂, 生产、加工、配送、销售一条龙的架构, 为生鲜产品建立起了一条绿色通道, 进一步减少了生鲜产品的流通环节, 确保生鲜食品的鲜度和安全。

虽然内资连锁超市无论在管理、技术、运输、仓储等方面尚无法快速赶超外资连锁超市。但在生鲜经营方面由于外资连锁超市高度依赖的标准化及免费的高速公路运输等优势, 在中国尚无法普及。因此, 生鲜经营方面内外资连锁企业发展水平相差无几。也有专家指出:生鲜经营企业对于鲜货管理的难度要有一个充分的估量和心理准备, 也不可因一时的困难而轻易改弦更张。生鲜经营的回报是建立在良好的管理基础之上的, 只要坚持不懈地强化和细化经营管理, 取得相应的回报是可以预期的。对于生鲜经营者来说, 充分、客观地认识生鲜区在大型超市中的地位, 是提高经营水平、增加经营利润的基本出发点。

笔者认为, 内资连锁超市必须清楚意识到, 虽然生鲜经营是个绕不过去的“坎”, 必须正确面对, 知难而上, 何况内资连锁超市开始进入生鲜食品时代了。经营好生鲜食品会使内资连锁超市发展一个质的飞跃, 使内资连锁超市有了可以与国际大型超市竞争利器, 也可避免超市间恶性价格竞争。

超市经营策划书 篇5

策划书即对某个未来的活动或者事件进行策划，并展现给读者的文本;策划书是目标规划的文字书，是实现目标的指路灯，一份好的策划书往往能够决定您的目标能否有效快速达到。下面是我们大学网推荐的策划书供您参考：

盛达超市策划书

目 录

一、 前景

二、 营销策划的目的

三、 市场环境分析

四、 竞争对手分析

五、 营销策略

六、 费用预算

七、 营销管理方案

八、 效果预测

九、 附录

一、前景

盛达批零超市简介：

“盛达批零超市“是位于河南省新郑市梨河镇一家小型超市，主要位于梨河镇初级中学西，七里堂小学北侧，经营面积80余平方米，主营学生用品，居民生活日用品等，店内环境整洁，设施齐全，管理到位，很受顾客欢迎。本店拒绝一切非正规厂家的产品，拒绝一切“三无”产品，拒绝一切假冒伪劣产品流入超市。

市场前景

现代社会的发展日益加快，人们的.生活水平也不断提高。但是，人们之间的贫富差距也在不断拉大，现在随着物价的上涨以及巨大的就业压力，人们挣钱也越来越不容易，大多数老百姓在日常生活中不得不把节俭放在第一位。因为他们知道，大多数消费者越来越在乎产品是否物有所值，在现今消费水平较高的社会，自己每月的收入并不多，在日常的生活消费中必须要节俭。而的出现正适应了这种生活消费状况。

盛达批零超市货架上的商品的质量优良，产品种类也很丰富，最重要的是盛达批零超市里的商品很便宜，也很实用，只要花几元钱就能买到适合自己需要的商品，跑到大商场里白白花掉好几倍的钱买同样的产品是多么的不划算。这些盛达批零超市的设立主要是迎合了讲究时尚但口袋又少钱的年轻人、省吃俭用的家庭主妇和日益增加的老年人的需要，因此也越来越受到他们的欢迎。

开这种盛达批零超市并不需要多大的投资，规模不需要太大，只要两万块钱就可以开，本店主要是以薄利多销为经营模式，利润也是积少成多。全部产品都是从正宗的厂家直接进货，质量有保证，价格维持在最低价位，

超市在当今有着广阔的市场前景，有着无限的发展潜力。

二、营销策划目的

通过市场调查和统计，大家就本店共同关心的问题进行了广泛的交流和探讨，为今后商贸的发展，搭建平台、规模经营、规范管理提出了不少建设性意见，并形成了一定的共识。如何提高和改进这方面的工作，成为后勤服务保障体系和后勤管理创新的一个新课题。我们归纳了以下几点：

1. 扩大经营规模

2. 增加产品种类

3. 提高顾客满意度

三、市场环境分析

(一)Swot分析

1.优势：“盛达批零超市”竞争优势表现以下几个方面：

1)地理环境优势，交通便利，邻近几所学校。

2)顾客人流量固定，多以在校学生为主。

3) 规模较之旁边商店大，品种齐全。

4)大量购进商品，具有讨价还价能力，成本降低。

5)竞争能力优势，占据市场份额大。

2. 劣势：“盛达批零超市”竞争劣势表现以下几个方面：

1)人力资源优势没有充分发挥，缺少内部员工。

2)无型资产优势缺乏，欠缺良好的品牌形象。

3)未能及时掌握部分货物的缺货或陈旧情况。

4) 节假日或寒暑假期间流失大量主流顾客。

5) 缺乏适量的宣传推广、获利回赠的促销活动。

3. 机会：“盛达批零超市”市场潜在机会表现以下几个方面：

1)住宅区住户的引进，市场需求份额增长，超市可快速扩大。

2)超市可利用牢固的本地经销经验抗击新进竞争者。

3)住宅区新进住户成为超市扩大发展的客户群体。

4)住宅区成为超市引进其他货物的销售方向。

5)超市实施宣传推广、推出获利回赠的促销活动扩大客户群和增加顾客购买量。

6)可发展超市外顾客关注力度强的货品，提供更多的服务优惠。

4. 威胁：“盛达批零超市”外部威胁表现以下几个方面：

1)顾客来源单一，商品的品种发展因顾客条件而有所受限。

2)超市与消费者没有建立良好的关系、欠缺商品形象，引来消费者抱怨。

3)顾客群体将有所改变或增加，进驻的的竞争者竞争能力强大。

4 部分替代品冲击造成超市的销售额下降。

5)假期造成出现周期性销售额下降。

超市经营 篇6

程军何许人也?业内人士说:他言必谈超市,行必为超市,活脱脱一个“超市神经”。不少农民讲:他牵着菜园子,送来钱袋子,是农民致富的引路人。经济界评价:程军是中国连锁业的领军人。他自称:是一个围绕老百姓的菜篮子、米袋子、油瓶子、饭桌子转的服务员。他提出的一些经营连锁小超市的小诀窍,如“装修要百姓化,分区要时尚化”、“把白菜当鲜花卖,把鲜花当白菜卖”、“便民超市靠近社区,卖菜卖水果更能亲民”等为业界人士交口称赞。程军执掌的武汉中百连锁仓储超市已成为民族超市的品牌象征,程军本人更是以思维活跃、敢于创新、脚踏实地的作风闻名于业界。

此次培训在程军众多“粉丝”热烈的掌声中开始。 这次的培训主题是“品牌经营与连锁扩张”,他首先阐述了自己的创业观点:经营的最高境界就是经营文化;大学生应先就业后创业;创业应遵循“做专、做强、做大、做长”的发展顺序;企业管理就是责、权、利的统一;创意就是生意,原创最有生命力。

程军以中百连锁仓储超市从零起步,成长为名列全国零售行业连锁经营30强的创业经历为主线,以“水果湖菜市场”、“生活剧场”、“金边银角选址”、“兵发重庆”等创业故事为案例,介绍了中百仓储开拓市场、业态创新、品牌提升、连锁扩张的经营策略,以及 “用心经营、细心管理、真心服务”的经营原则和“扩销、增利、节费、降耗”的经营定律。

在为大家讲到“金边银角选址”环节时,细心的创业者发现,每家中百仓储门前或大或小都有一个广场,而且都有自己的停车场。程军说:这是中百仓储选址的两条“铁规”,有了小广场,可以举行小型活动,除了促销,还可以放电影、摆展板……无形中将场地变成社区交流的文化平台,提升了超市的亲和力,也聚拢了人气,对经营很有利。

至于停车场,那是超市服务意识和服务水平的体现。他说,设立停车场,其实是增强顾客满意度。他以中百仓储唐家墩店为例:该店1998年开业,当时私家车还不普及,但该店牺牲一楼铺面作停车场。很多人认为太浪费,他却觉得,开超市,对顾客用心,顾客才会下次再来。

程军还和大家分享了他的创业感悟:做企业没有固定的模式,没有永远的第一,只有永远的进取;危机就是转机,竞争就是进步,新路就是新生;认真做事只能把事情做对,用心做事才能把事情做好; “做有效的事”比“有效的做事”更重要;双赢只是做生意,共赢才是做事业。

浅析慈善超市品牌经营策略 篇7

慈善超市最初是起源于美国, 美国Goodwill Industries慈善超市取得了巨大的成功。其主要业务是接受、处理、销售市民们捐赠的旧物, 用销售这些物资得到的善款为残疾人、失业者、新移民等兴办各种类型的福利工厂、职业培训机构和就业安置场所。一般采用“前店后厂”模式, 即前面是“慈善商店”, 后面是捐赠物品的维修处理车间、工厂。

我国的“慈善超市”出现于上海, 随后广州、沈阳、温州、苏州等地也都陆续开办起来。其救助的对象包括社会困难群众, 城乡低保户、高于低保标准的边缘户和因突发事件造成生活困难的其他居民。

目前, 我国慈善超市面临着以下几个困境:

1.身份模糊

在我国, 慈善事业的政策性很强, 创办慈善超市需要经过慈善管理机构严格的审核, “慈善”、“公益”等字眼不能随便用于机构名称中。另外, 即使慈善超市可以将身份挂靠到慈善总会名下, 其法人资格也很难界定。

2.自主运营能力差

国内慈善超市的经营内容主要是接受捐赠并向困难人群发放生活必需品, 但很多市民对其业务并不了解, 甚至不知道慈善超市的存在。这就使得稳定有效的捐赠物资十分缺乏, 慈善超市无法独立自主经营, 其运营经费的主要来源仍然是政府拨款。

3.缺乏统一的管理机制

国内慈善超市的发展还处于起步阶段, 目前我国的慈善超市大都是民间运作, 由于缺乏统一的行业标准或规范, 政府难以做到统一管理和物资调配, 这就造成了大部分慈善超市在管理上松散混乱, 经营不善。

4.资金不足

慈善超市不同于普通的二手市场, 它采用“前店后厂”的模式正是因为对于居民捐赠的物品要经过严格的消毒清洗等处理才能销售。即使工作人员大都是志愿者, 减少了人工成本, 处理捐赠旧物的车间工厂本身也需要很大数额的固定资产投资。资金不足使得慈善超市举步维艰, 难以为继。

二、品牌联合对慈善超市品牌经营的启示

品牌联合:两种或者两种以上的企业品牌, 通过互相联合, 相互借助而形成的一种独特的品牌, 实现“1+1>2”的效应。

1.品牌联合的经济性分析

假设有两家企业:企业1和企业2。它们生产相同的产品, 产量分别是q1和q2 。总产量Q=q1+q2。价格p和总产量Q的关系是p=a-Q, a是最高价格。为了方便, 假设两家企业没有固定成本, 它们的边际成本是c1=c2=c。当他们做决定时并不知道其他人的决定。

那么他们的利润分别是:

u1=P (Q) q1-c1q1=q1[a- (q1+q2) ]-cq1= (a-c) q1-q1q2-qundefined (1)

u2=P (Q) q2-c2q2=q2[a- (q1+q2) ]-cq2= (a-c) q2-q1q2-qundefined (2)

所以纳什均衡产量 (qN1, qN2) 满足:

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undefined

解这个问题, 我们得:undefined

这里的下表N代表纳什均衡的情况。之后

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这是每一个企业最优的战略。如果两家企业组成战略联盟, 那么总利润为:

U=P (Q) Q-cQ= (a-Q) Q-cQ= (a-c) Q-Q2 (4)

区别均衡结果 (4) , 我们得到:

undefined, undefined

这里下标A 意味着联盟情况。

因此从两厂商的总体来看, 根据总体利益最大化确定产量效率更高。也就是说, 如果两厂更多考虑合作, 联合起来决定产量, 先定出使总体利益最大的产量后各自再生产一半 (1.5单位) , 则各自可分享即得利益为4.5, 比只考虑自身利益的独立决策行为得到的利益要高。

上述的模型从理论上告诉我们品牌联合的可行性, 但是我们还得从实际情况来分析这种方式对于慈善超市这类非营利组织的借鉴意义。慈善超市属性是慈善组织, 这种属性也给它的品牌建设带来了特殊性, 我们不仅要求质量更要注重品质。美国卡耐基基金会前主席卢塞尔曾说:“慈善事业要有玻璃做的口袋”, 慈善超市的品牌经营必须在组织规范、公开、透明的基础之上。

2.慈善超市品牌经营的途径分析

(1) 完善慈善超市的营销模式。

借鉴成功的合作营销模式, 农夫山泉公司每购买一瓶农夫山泉, 就可以为浙江西部山区的孩子们捐出1分钱;每乘坐一次南航班机, 就有10分钱注入南航“十分”关爱基金会, 这就是品牌联合的初级阶段“联合促销” (Blackett和Boad于1999提出的品牌联合包含四种类型:联合促销、品牌联合、商业联盟和合资企业。四种类型联合程度逐级加深) 。国外的创新营销模式也值得我们思考与借鉴, 美国Second Harvest组织旗下的马里兰州食物库 (一个关注饥饿的慈善组织) 实施了一项新的捐款人计划——在为新捐款人寄出第一份小礼物后, 很短的时间里再次为他们寄出一份礼物——这样大大提高了新捐款人的保留率, 数据显示每份礼物带来的捐款平均为38美元, 而每份礼物的成本仅有0.5美元。这些创新的营销模式很好地提升了组织的效益与品牌价值。

(2) 创新慈善超市的管理模式。

品牌的建设是一个积累的过程, 需要一朝一夕的去经营维护, 所以高效的管理模式能直接影响品牌的建设。对于慈善超市这样一个非营利性组织, 更加要注重管理模式的高效与创新, 慈善超市应当建立一支高素质的人才队伍、稳定而又活跃的志愿者团队。这样就使得慈善超市各项制度的实施打下好的基础。然后是完善创新慈善超市的财务管理制度, 建立全方位的筹资、投资管理模式, 科学地运作和调配资金, 向民众公开透明财务状况, 确保慈善超市的运行是透明, 加大内部监管力度的同时聘请外部机构每个季度审核慈善超市的财务数据。

(3) 拓宽慈善超市的宣传平台。

结构功能主义理论认为, 社会媒体的能力就是说服他人而得到社会的认同。慈善超市要想扩大品牌的知名度, 得到大家的认同, 就应当充分地利用新闻媒体和网络资源, 为宣传慈善超市的理念落实行动创造一个广阔的舞台。对于平台的拓展, 慈善超市从三个方面入手。其一, 公司会积极参与新闻媒体的合作, 如报纸、杂志、网站设置专门的慈善板块, 借此来宣传公司的慈善项目;其二, 建立慈善超市自己的网站, 这样不仅可以和更多的民众交流, 而且还可以和慈善同仁们交流经验、分享信息和资源的整合;其三, 建立与广大群众的交流平台, 在每个社区设立一个联络员负责慈善项目的介绍与推广, 也就是公司在每个社区的“代理人”。通过这些平台的成功搭建, 慈善超市的品牌认知度、美誉度必定有大幅度的提高。

(4) 完善慈善超市的创新机制。

慈善超市应该从以下几个方面完善创新机制。第一, 独特的使命创新, 慈善超市的使命不仅仅是“输血”而是更加关注“造血”能力的培养, 也就是“授人以鱼, 不如授人以渔”, 宋庆龄基金会“OLAY女性创新与梦想”的创立, 正是这个理念的结果;第二, 营销模式的创新, 随着人们越来越关注环境, 慈善超市可以进行绿色营销, 比如香港乐施会 (目标与宗旨:助人自助, 对抗贫穷) 那样, 慈善超市可以创办自己的刊物以此介绍公司的使命与经营理念, 以及举办内容丰富的公益活动;第三, 平台的创新, 这方面国外给慈善超市一个很好的借鉴, 如英国的“领路人”和“明智捐赠” (Intelligent Giving) 网络, 以及NGO信息咨询中心。日内瓦国际 (Geneva Global) 更是为不同的捐赠者提供专门定制的个性化慈善活动及咨询服务。

三、慈善超市进行品牌联合时应注意的问题

1.审慎地选择合作企业

品牌联合, 对于非营利组织, 选择好的合作企业是重中之重, 如果合作企业出现经营或者生产问题, 则会导致慈善超市的品牌知名度美誉度的下降, 所以在选择合作企业的时候, 应当多方面进行考察 (企业的历史经营状况、现在的管理模式、管理团队成员、企业愿景、使命、文化等等) 。这样有益于提升品牌口碑, 不然将稀释慈善超市原有的品牌价值。对于合作企业类型的选择, 应当考虑到产品的异质性, 慈善超市所经营销售的产品大部分是日常用品, 所以可以选择一些主打产品为服装日用品的企业 (如联合利华、宝洁、ZARA等) , 随着慈善超市的发展壮大, 可以逐步的扩大产品种类, 进而能选择更多的企业进行品牌联合 (如美国的慈善组织GOODWILL经营的产品不仅仅包括一些简单的日用品, 还包括家用电器、建筑材料、汽车配件等等) 。

2.制定完善的合作战略规划

慈善超市与企业应当共同制定详细完整的合作战略规划, 在这方面不乏许多失败的案例 (李航 2010) :TCL 集团由于国内竞争压力, 为了尽快获得品牌、技术与海外销售渠道的支持, 急于与亏损状态下的阿尔卡特开展了合作, 最终双方在不牢固的草率合作基础上最终分道扬镳;明基与西门子的合作之初让人对其充满希望, 而合作方的西门子手机业务不断遭受巨额亏损, 明基不得不向其注资, 最终6亿欧元的巨额亏损压力使得这个跨国品牌联合走向了末路。所以详细的战略规划和合作计划书很有必要的, 同时, 合作双方应当就未来可能发生的风险建立预险处理机制。

四、结论

慈善超市品牌建设是一项长久的工程, 正如美国GOODWILL一样, 经历了上百年的发展才有现在的规模, 本文从品牌联合的角度拓展分析了慈善超市品牌建设的方法和应当注意的问题, 中国慈善超市的发展刚刚起步, 在品牌建设经营的过程中应当借鉴一些成功的例子, 但也要考虑到中国本土的文化特色。

摘要：慈善超市在中国的发展刚刚起步, 虽然规模在不断的扩大, 但是品牌经营方面差强人意, 加强品牌建设是壮大慈善超市的必经之路。本文从品牌联合的角度分析慈善超市品牌经营的理论实践意义及风险防范, 希望对现行的慈善超市品牌经营有所帮助。

关键词：慈善超市,品牌经营,品牌联合

参考文献

[1]Liu ke.China's Goodwill Industry Takes Off[J].CHI-NA TODAY, 2006:44～45.

[2]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海:上海三联书店.上海人民出版社, 2007:107～108.

[3]许基南.联合品牌[J].江西财经大学学报, 2005.

[4]李航, 刘昌杰.跨国品牌联合的风险分析与防范[J].对外经贸时报, 2010:93～95.

从超市经营看市场经济 篇8

夏季天气炎热, 市场对饮料的需求量大, 因此, 各种饮料经常供不应求, 经常是我们前脚刚送完, 人家后脚就打来电话, 续订。就拿农夫山泉来说, 由于信誉好, 在市场上颇受商家和顾客的欢迎, 夏季的货需要提前半年左右预订, 不然根本拿不到货, 而且一到夏季, 也就是销售旺季, 每天出货量都在好几百件, 库存不足不说, 每天的装装卸卸对体力也是个挑战。如果遇到库存不足, 我们会先协调一些货物送到商家那里救急, 而且每次都要和他们耐心解释, 寻求他们的理解, 或者向他们推荐相近的产品, 搭配出售。每当这时我都深深的体会到做生意的不容易, 不单要具备很强的沟通能力, 还要处处为顾客着想, 只有这样才会赢得顾客的理解, 才能在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟, 谋求发展。在鑫利来副食店, 每当遇到货源短缺的情况, 老板都不会坐等供货商送货, 他会与我县周边的经销商取得联系, 从他们那协调过来一些富裕的货救急。不过, 到了销售旺季, 这些都是权宜之计, 毕竟, 各地的情况都大同小异, 你这边卖得好, 他那边也差不了, 都会存在货源紧张的情况, 人家也不会轻易调给你。通过这些经历, 我深深的理解了说的多不如做的多。即使你说的天花坠地, 购货商还是拿不到货, 他们做不了生意, 你以后的生意也不好做。与其坐以待毙, 不如主动出击, 积极出去寻找货源, 解决顾客的燃眉之急, 同时也就赢得了顾客的信任, 用贴心的服务让顾客满意。

经济基础决定上层建筑, 上层建筑反作用于经济基础。如果上层建筑同经济基础基本相适应, 就会推动经济的发展。当前我国正处于经济平稳、快速发展的新时期, 经济建设的欣欣向荣离不开国家政策的支持和保驾护航。自1978年我国实行改革开放以来, 各项事业都取得了极大地成就, 国民生产总值更是突飞猛进, 这充分证明了中国特色社会主义市场经济理论的真理性。同时, 实行改革开放是经济大发展的现实需要。我国地大物博, 发展潜力巨大, 改革开放之前国家实行计划经济体制, 束缚了经济的发展。计划经济时期, 我国过分的强调了国家的宏观调控, 忽视市场作用, 违背了市场运行规律, 导致国民经济死气沉沉, 各项事业的发展均较缓慢, 而且苏联的教训也告诉我们, 当前我国社会的发展阶段还不适合实行计划经济。实行改革开放、建设有中国特色的社会主义市场经济体制, 计划与市场相结合, 就是为了建立一个适合经济基础的上层建筑, 从而开发出我国的发展潜能, 焕发出社会主义制度的生命力和活力。改革开放三十多年的实践也充分证明了国家决策的正确性。我在超市工作期间, 也深刻体会到了市场经济对国民经济发展的重要性。

在超市期间, 我了解到各超市一般会按照自己往年的需求量提前预定一定数量的产品, 各大商品生产企业与各销售网点都有密切联系, 会通过收集客户的需求信息, 改进生产设备, 确定生产量, 在这种市场化条件下, 很好的实现了对商品生产的自发调节。而且, 当前各行各业的准入门槛都很低, 市场竞争激烈, 会有很多厂家生产相同或相似的产品, 而且价格都相差不大。这样, 消费者的选择余地就大, 生产企业就必须注重产品质量和服务, 自发的改进生产方式和作业环境、提高劳动生产率, 以节约成本, 增强竞争力。企业文化的塑造也会影响销售量, 有些企业经营理念鲜明, 通过打造与当今社会相适应的经营理念和文化, 赢得消费者。在今夏打工期间, 对我印象最深刻的就是“农夫山泉”, 其对企业经营理念的宣传力度从“农夫山泉有点甜”这句广告语在中国的普及程度就可见一斑。

超市经营要把握的几个定位 篇9

市场上的品牌数不胜数, 每个品牌根据不同的市场分割, 种类繁多, 国内外大型零售业的原则为“20/80”法则, 即80%的销售来自于20%的商品, 商场管理人员根据某一类商品中各个品牌在市场上的份额进行排名, 累计前80%市场份额的品类就是应选择的, 这类品种大约占总品种的20%, 但都覆盖80%的市场销售份额, 如此可降低库存的平均水平。

价格策略定位

选择好企业的目标市场以及商品档次定位后, 对定价和促销采取比较合理的态度。强调超市的“价格天天公平”, 特别要对常规商品及敏感性商品的进行合理甚至略低定价, 调查研究表明, 70%的消费者在超市的采购决定是在现场做出的, 而他们只对部分产品在不同商场的价格有记忆, 这部分商品称为敏感性商品, (约占产品总数的10%左右) , 所以不同的商品应加不同的毛利, 超市经营不需要降低所有商品售价。而是将敏感商品价格降低以造成一个该商场所有商品都便宜的印象, 既维持了利润又树立了廉价形象, 因为消费者对90%的商品价格并不敏感。

库存控制策略

库存控制也是超市成败的关键之一, 有效地降低库存, 合理地利用库存可增加超市的现金流, 间接提高零售利润率。如今超市的竞争很大程度上取决于库存管理的竞争, 详细记录进货销货数据, 计算库存及平均销量 (每月、每日、每时) 安排最佳进货时间及进货量, 采用电脑操作, 提高效率, 降低成本。

营造市场特色

一要从经营业务、销售对象、经营战略诸方面恰当定位, 突出特色;二要方便顾客, 商品陈列, 布局合理, 让顾客有所侧重地找到自己的购物对象, 对购买频次高、价格较低的商品应放在易选购的位置, 以满足顾客求快心理, 在商场的角落处应增加茶座、文化角和淘气堡等娱乐设施, 给消费者带来更活跃的选购气氛;三要充分展示商品特性, 使商品的特性充分作用于顾客的视觉、嗅觉、听觉等感觉器官, 增强吸引和刺激。

注重营销策划

长期注重促销策略的实施, 吸引消费者, 持续周期性的促销, 树立起价格实惠、便宜的形象。通过少数商品的大量销售增加销售额, 获取更优惠的采购条件, 介绍新商品, 增加有潜力新品的曝光率, 同时消除过季商品, 减少损失。此外, 与各新闻媒体保持良好顺畅的公关合作度, 争取传媒长期有效的支持, 传播自身的营销理念和企业文化。

拓展营销服务

独立经营水果超市,想赚钱有点难 篇10

单体店费用大 赚钱不多

天津市和平区某水果超市的刘先生开店有两年了, 因为当初对水果供销比较了解, 夫妻俩才开了这家水果店。尽管他的店面不大, 但是经营起来却不轻松。“大家都觉得是小本经营, 其实成本特别高。”卖了两年多的水果, 究竟能挣多少钱呢?刘先生算了一笔账:“我租的这个门市有40平方米, 每年的房租是28000元, 一个月平均就要2333元。因为是门市房, 所以电价和水价都高出民用标准, 我一个月下来电费就是300多元。房租、电费、水费、工商、地税、国税、卫生费, 每个月我光交这些费用就要4000多元。”他说自己头一年一直在赔钱。

单体店进货价 高于连锁店三成

在距离该店不远的一家某连锁水果超市情况就大不一样了。其金牌店长王小姐告诉记者, “我们有稳定的货源供应, 而最大优势还在于我们的品牌。”王店长介绍说, 由于有了统一的品牌, 很多团体客户都会向他们批量订购水果, 这个优势是那些单体水果店无法比拟的。“虽然我们也有房租、水、电和各种税费等成本, 但我们有相对较低的进货价格, 相对齐全的水果品种, 这些都让我们拥有更多的消费者, 有更大的利润。”

记者了解到, 一些整车水果刚运到天津时, 连锁水果店可以直接将这些水果包下来。“很多人都觉得他们之所以便宜可能是由产地直接进的货, 其实不是, 全都是在本地进的。只不过进货环节少。”业内人士分析说, 以砂糖橘为例, 单体店一般进货价格是每市斤4.3—4.7元, 售价为每市斤5元, 而连锁店的进货价仅为每市斤2.8元左右, 售价在每市斤3.3元左右。连锁店的一个店面比同等规模的单体店利润高出约一倍。

专家提示

超市经营 篇11

关键词：煤炭企业；超市化；经营管理

现代物流是企业的第三利润源，物资采购供应工作的质量与效率，不但影响到煤矿安全生产能否正常进行，也影响到企业的经济效益。着力构建一个占用资金少，物资保障程度高的供应体系，对企业的良性发展有着重要的现实意义。

一、煤炭企业物资供应的现状与问题

目前虽然一些大型煤业集团建立了一整套科学有效的管理办法，建立了“集中统一为主，分散为辅”煤业公司、矿井两级采购模式。煤业公司物资供应部门对本企业用量大，技术要求高，集中使用的物资实行集中采购，各矿分工采购零星物资，发挥了局、矿两级的积极性。但这种管理体制也存在一些问题，主要表现在：

1、企业供应计划性差，无计划采购或先采购后补问题较为严重，即影响了批量采购效益和配送效率，又造成了供应物流环节上的疏漏

2、采购资金分散使用，效果较差，享受不到规模采购所带来的优势。

3、煤炭企业内部多头采购，不易监督控制，出现材料浪费，吨煤材料费上升的现象。更有甚者，部分矿采购一些质次价高的物资，影响煤矿的安全生产。

4、社会上各种权力、利益关系渗透到物资采购中，造成不必要的超储积压，占用资金，储备资金上升。同时对供应队伍廉政建设带来较大的压力。

二、超市化经营的总体思路和要求

利用煤业集团统一采购的规模优势，对安全生产、基本建设所用的材料、配件进行“五统一”（统一计划、统一资金、统一采购、统一库存、统一调剂）管理，进行超市化经营，对煤矿物资进行物流配送，减少超储积压物资，降低储备资金，提高集团整体效益。

借鉴生活资料超市的成功做法，结合煤业集团物资供应的具体情况，对矿用物资实行同一品种，多厂家的代储代销，明码标价，给生产矿一个选择使用产品的机会。

超市化经营是物资供应机制改革的一个名词，是对传统物资供应方式的一场变革。从使用单位编制物资需求计划，到二级超市（驻矿站）平衡利库后编制需求计划，再到煤业集团公司供应部门进行平衡利库，编制采购计划，组织招标采购，到货配送、最后对各矿退出生产的废旧物资进行统一的竞价销售，使整个煤矿物资管理形成一个完整的闭合。最终通过超市化经营实现“物资储备零库存，物资供应零距离，物资消耗零浪费”的目标。

三、实行代储代销物资的管理流程：

1、首先以招议标采购的方式对矿用物资进行市场准入的考核，与通过市场准入考核的供货商签订代储代销协议。

2、供应商将其产品放在总库一级超市或直接存放在二级超市，各矿的使用单位根据其生产需要到二级超市领用选中的物资。

3、每月煤业集团有关部门对使用单位领料情况进行签收、分类、分供应商进行汇，根据汇总的情况，通知供货商开发票（使用单位领用多少开多少）。

4、煤业集团有关部门根据供应商开具的发票，核对无误后，财务挂帐承付货款。

做到物流在先，商流在后，物资供应方式实现根本性的变革。

四、物资供应超市化经营管理的主要做法

1、建立供应商准入制度，使进入超市的物资符合安全生产要求。

供应商选择的原则是“公开、公平、公正、择优、诚信”。通过招议标、考评等方式选择供应商。建立供应商评价体系：从质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、后援服务、人力资源、现有合作状况等以下七个方面对供应商进行综合评价。对超市供应商进行动态管理，保证超市供应商的优胜劣汰，定期对供应商予以重新评估、考核，对不合要求的予以淘汰，供应的物资退出物资超市；从候选供应商中再行补充合格的供应商。在对供应商进行综合评价的基础上，结合煤矿现场使用情况，与重点供应商建立长期稳定的战略合作关系，与供应商实现互惠互利，共同发展，提高煤矿物资供应的保障程度。

2、清理区队小仓库。

在各矿生产实际中，区队为了用料方便不同程度设有区队小仓库，这些区队小仓库在一定程度上起到了方便生产的作用，但也存在不少问题，一是各区队小仓库安全管理上，防范意识差，存在安全隐患。二是管理混乱，都没有建立规范的材料帐，容易造成材料配件流失。三是层层设库，不能进行有效调剂使用，造成积压物资增加。

对各区队经常使用的周转性、工具性材料进行“四定两建” 规范，即定品种、定数量、定金额、定专人，建帐、建卡管理。使每种材料的收、支、存都能及时反映出来。对存放超出指标的材料，矿供应科及时办理退库手续。把超市物资延伸到各矿的井口供应站更加方便生产区队。真正做到物资供应零库存、方便生产零距离、严格管理零浪费。

3、认真做好各矿库存物资的盘点交接鉴定工作，为超市化经营顺利开展打下基础。

对盘点接收的各矿老库存物资，规定只准记支出，直到老库存物资消化、处理完为止，不得增加新库存。对新收到的物资一律按超市化经营的要求，实行代储代销管理。

4、加强物资计划管理，做好平衡利库工作，降低老库存。

明确物资需求计划的审批程序，确保计划的科学性、严肃性，从源头上杜绝产生因计划不准造成不必要的超储积压，或计划不周造成配送效率低下，配送成本高的现象。特别强调老库存只能逐步消耗减少，不能增加。对各矿计划的规范性、及时性、准确性进行考核。

5、实现超市物资按计划配送。

如何用有限的装卸运输能力完成物资配送任务是配送工作的首要任务。根据需求计划，优化配送线路，制定配送计划，统一组织物资配送，在第一时间把物资送到使用现场，实现超市化经营达到物资供应零距离的目的。

6、利用现代信息技术，提高超市化经营的工作效率。

把整个物资供应管理工作制度化、程序化，用信息化技术规范物资管理的各项工作。程序设计上做到上下游工作流程互相制约、互相监督，规避经营和管理风险。

7、加强超市化经营工作的督查考核，促进超市化经营顺利进行。

从劳动纪律、计划管理、物资质量管理、物资供应现场服务管理、物资价格管理、储备资金管理、仓库管理、废旧物资管理等方面制定详细的工作标准和考核办法。根据考核标准对各单位进行考核，调动广大员工参与超市化经营的积极性和主动性。

浅析完善我国连锁超市经营的对策 篇12

1. 树立正确的经营理念。

要想真正在竞争中立于不败之地, 根本上要想方设法留住消费者的心。这是因为企业的一切经营活动最后都要经过消费者的认可并“掏钱兑现”。要尊重消费者合法的权益, 要考虑消费者的长远利益。要把商店品牌放到比商品品牌更重要的位置上, 以商店品牌带动商品销售, 使超市逐步由制造商的销售部转变为消费者的集中采购部。

2. 抓住机会适时扩张, 努力做大做强。

目前我国连锁超市的规模普遍较小, 难以获得规模化经济效益, 这已经成为我国连锁超市发展的瓶颈。连锁经营在市场中能否站得住脚, 取决于其能否发挥规模经济优势, 实现规模效益。要实现规模效益, 必须把握好市场变化情况, 寻找有利时机, 因地制宜、因时制宜地进行扩张。

3. 加强连锁企业的自有品牌建设。

在现代市场营销环境下, 品牌经营如何对企业经营成败的影响很大。连锁企业要想取得好的效益, 也必须重视企业品牌建设, 重视对企业整体形象的创建和维护。有了好的品牌和良好的企业形象, 就有了开拓市场的有力武器。一方面, 可以提升连锁企业在消费者心中的良好形象, 吸引更多的消费者和客户;另一方面, 可以用特许经营的模式进行扩张, 吸引更多的商户加盟, 把企业做大做强, 实现规模效益。

4. 加强对需求链的重视。

目前我国连锁超市需求链上的各成员企业之间的住处共享程度很低, 信息流动方向仍未实现双向流动, 制约了我国需求链运作效率的发挥, 我们必须消除整个链条上各企业内部的信息壁垒, 消除各企业间的信息壁垒, 提高各企业间信息共享程度, 这是实现需求链的首要条件。

5. 改善与供应商的关系, 实现共赢。

供应商之于连锁超市, 就如同兄弟姐妹。两者应该是相互合作, 相互配合的关系。对于目前状况而言, 许多小供应商都是怀着惧怕的心理来面对连锁超市, 怕超市一个不高兴就把公司产品下柜。其实连锁超市应该摆正心态, 积极配合和维护与供应商的关系, 而不是一味地索取和欺压, 同时也培养供应商的忠诚度巩固、发展与制造商、批发商的共生关系, 最终达到共赢的目的。

6. 强化物流管理, 推进JIT存货管理。

JIT指的是JUST IN TIME, 中文译为“即时生产”, 是由日本丰田公司在20世纪50年代创立的一种低库存的生产方式, 提倡一种“零存货”的理想理论, 是对原有经济定货量模型的一次否定, 是存货管理史上的一次大的突破。

虽然JIT在我国企业的推行中遭到了种种质疑, 但在减少企业存货成本、提高经济效益方面, 其成效还是明显的。因此, 对于那些规模大、效益好的连锁超市企业, 可以尝试建立JIT存货管理模型, 进一步推动物流的发展。

7. 加强不同企业之间的信息交流与合作。

在现代市场经济条件下, 单个企业往往很难准确地把握整个市场的发展趋势。作为企业经营者, 要正确地认识竞争与合作之间的相互关系。要积极主动地多与相关企业进行信息交流与合作。这样, 不但可以更好地把握市场的发展动态, 而且还有助于从其他企业中吸取先进的、成功的管理经验和运作方式, 不断地提高自身的管理水平。

8. 用科学的思维、先进的方式加强企业管理。

充分吸收、借鉴国外企业的发展经验, 结合本国的实际情况, 加强企业的管理。恰当地为本企业定位, 规模大、效益好的企业发展城市市场, 规模小一些的企业可以采取集中性营销策略, 在某一领域提高市场占有率, 或者走小城镇之路, 占领广大的农村市场。

9. 加强政府的宏观调控。