超市经营理念

超市经营理念（共12篇）

超市经营理念 篇1

一、国内超市整体现状

近年来,国内大型超市的门店数在持续减少,裁员、关店风波使整体行业发展面临困境。原因有许多:第一,随着电子商务的蓬勃发展,网上购物已经成为80、90 后的首要选择,他们对于非耐用品的购买诉求开始向便利性转变;第二,门店租金,人工费用的不断上涨使超市的经营成本大幅提高,盈利空间大大缩减,越来越多的传统商业已经超出负荷,纷纷亮起红灯;第三,大城市的交通环境在不断恶化,如果逛一次超市在路上所花费的时间就要一两个小时,那么就会有越来越多的消费者选择网购或在家附近的便利店购买。与之形成鲜明对比的则是一些平稳发展、欣欣向荣的社区超市,例如家乐福的Easy便利店、沃尔玛的未来超市、乐城超市的生鲜传奇,他们巧妙地避开了与便利店的正面竞争,填补了大卖场之外的市场空缺,通过差异化经营满足顾客个性化、多层次的购物需求。企业只有重新审视发展战略,积极转型创新,尝试更便利化精细化的新型业态模式,才能在市场占据强有力的竞争地位。

与传统的大型超市相比,社区超市的选址空间更大。社区超市的门店面积大约为200-300 平米,服务范围覆盖到周边0.5 公里内的小区,这样租金就远比选在繁华商业区、占地面积上万平方米的大型超市小的多。此外,社区超市在地理位置上离社区很近,居民从家出发走个10 分钟左右就能到达超市,甚至每天还可以多次购买,这种快捷便利的购物方式是许多电商和大型超市都难以提供的。社区超市的主要目标人群是周边附近的居民,人群规模和档次都比较稳定,为一些生活节奏较快的上班族提供一个相对舒缓的购物场所。社区超市虽然面积不大,但购物更便捷、服务更完善。

二、目前社区超市存在的问题

(一)盲目选址

现在许多社区超市面临的最重要问题是盲目跟风、扎堆选址。在选址前进行科学合理的周边市场调研和综合环境分析是非常重要的,如果大成本投入却只有小利益回收,最终都会被竞争激烈的市场淘汰。

(二)同质化经营

同质化的便利店随处可见,经营的大多是一些小零食和少数日用品,然而这并不能真正的解决居民的日常需求。因此社区超市要进行差异化经营,避免过度的同类市场竞争而影响超市的利润提升。

(三)不重视形象

陈旧的招牌装饰、传统的货架摆设、不变的产品种类、杂乱无序的商品堆放、差强人意的服务水平等问题都是现在社区超市的共同弊端。如果占据良好的地理位置,却不能吸引顾客进店消费也是无用的。[1]

三、社区超市转型创新策略

(一)差异化经营

首先,社区超市在装修设计上要注重创新,最好能给顾客耳目一新的感觉,带来与众不同的感官体验。门店的logo要力求醒目新颖,颜色鲜明、富有创意的图案标识往往会给人带来视觉上的冲击;超市内部的设计采用橙红色或黄色等暖色系颜色为基础色调,这样可以给顾客营造出一种温馨的生活氛围。

其次,商品陈列应该合理布局。超市商品和货架的摆设可以结合商品属性,排列组合成各种形状图案来凸显商品的特性。此外,超市还可以对消费者的购物路径调查分析,根据他们的购买习惯将关联性的商品集中摆放,并灵活的调整这些产品组合,从而真正地做到方便快捷。

最后,以销售日用品和生鲜食品为主。与便利店不同,社区超市主要为顾客提供一些急需或所需的商品,如面包盒饭等即食商品,如纸巾牙膏等日用品,如海鲜果蔬等生鲜类商品,来满足社区居民的日常生活需求。社区超市的生鲜食品要保证其新鲜度与安全性,使顾客买的放心,吃的安心;日用品的结构要多元化,根据社区居民的消费状况,调整商品的品种和档次,以保证顾客能够买到日常所需的一切生活物品。此外,超市还可以设立一个小小的有机食品区以满足中高端消费群体的需求,色泽饱满、新鲜干净的蔬菜水果常常能引起购买欲望。

艺术性的货架摆设、饱满有序的商品陈列、醒目到位的标牌提示、多元化的商品种类使社区居民的购物之旅变得简单便捷,但又不失生活乐趣。

(二)转变采购模式

在商品采购方面,社区超市可以转变经营方式,去掉中间商环节,直接到生产基地或生产企业进行采购。这样就打破了多年来被供应商压迫的格局,从而调整商品价格,提高市场竞争优势。

对于生活用品的采购,像景田、维达、宝洁等一些一线品牌超市可以直接与厂商洽谈建立合作关系,不仅大大降低采购成本,还提升了利润空间。此外,对一些品质好、潜力大的日用品,超市还可以与厂商合作生产“超市专供装”系列的产品。例如中百社区超市就有一款“中百专供装”牙膏,因为是直采经营加上专供销售,年销售额比其他品牌超出22%,毛利率高出十个点以上。[2]社区超市应该从全球制造业出发,整合供应链资源,寻找更优质的商品。

在生鲜食品的采购上,超市可以采用从商品源头直接采购的模式,在为顾客提供高品质产品的同时还可以降低经营成本增加超市的盈利空间。此外,社区超市还应配备冷链物流仓,加强生鲜食品的保鲜度,特别是一些不能长期常温放置的蔬果、奶类、肉类食品,要求供应商必须用冷藏车运输,以保证产品的质量。只有源头采鲜,中间保鲜,门店才能买鲜。

(三)舒适便捷的购物体验

社区超市将面包房、水果店、早餐店、菜市场等家庭日常所需商品整合为一,为社区居民提供日常所需的商品和服务。每家社区超市都应努力为消费者创造最轻松便捷的生活方式:早上提供热腾腾的早点,中午有便捷的盒饭简餐,晚上还针对工作繁忙的顾客准备了一些洗净、切配、打包好的生鲜商品,他们回家后只需简单的加工烹煮即可食用。此外社区超市除了经营各类便捷商品外,还应可以提供免费的Wi-Fi、移动充电宝、智能打印照片的机器、寻人启事信息张贴场等服务,营造良好的购物体验环境,使顾客满意这种增值服务,并愿意为此付出较高的价格。

(四)线上线下相结合

面对电子商务的迅猛发展,社区超市应引入线上销售模式,加快线上线下的业务融合,让居民体会到电子商务带来的便利。首先,社区超市要建立一个手机超市APP平台,顾客可以线上下单,然后组建一个自己的专业配送团队,由自己的物流进行及时配送。在派送过程中,顾客提出的问题都可以现场直接解决,不满意的商品超市还可以收回,从而为顾客创造最优的消费体验。此外,在这个超市APP平台还要增加一个与顾客交流互动的模块,为顾客提供更好的售后服务,通过这个模块还可以实时向顾客传达超市问候、活动信息,从而提高顾客的忠诚度,挖掘更多的新用户。[3]

(五)故事化营销手段

在互联网高速发展的今天,热点事件的传播形式和功能也发生了很大的转变,一些新段子、新词汇时不时的就会被大众广为传之。因此企业要学会运用互联网,捕捉到热闹背后的价值点,进行故事化营销。举例来说,乐城超市利用一张在网上热传的反手摸肚皮照片,策划了一则“致歉体”广告:向反手摸不到肚脐的你们致歉,这三年,我们售卖了太多美食。这种故事化营销手段吸引了公众的关注,很好的传播了超市形象,并且故事营销的高成本在无形中就被网络空间化了。

(六)提升员工服务水平

因为社区超市的服务范围比较小,来往人群比较固定,所以超市应该把每个顾客当成VIP客户。在这个过程中,超市的促销员、理货员作为与顾客直接打交道的人员,服务质量的好坏成为至关重要的因素,如何提高服务水平也成为超市改进的重点。

如果一个员工在工作中不受尊重,又不能在工作中感受到自我价值的体现,那么他就不会有热情激情来服务顾客。因此,企业首先要培育员工的归属感和成就感。在工作中善于听取员工意见,并为他们提供施展才能的机会与空间,使他们融入到团队中,从而提升团队的凝聚力。其次,要培育员工的超前服务意识和防范未然的服务理念,为顾客提供最优质的服务。最后,合理安排员工的工作时间,使他们的劳动付出和薪酬成为正比。只有员工的服务水平问题解决了,顾客的满意度才能提高。

摘要：社区超市是我国新兴的一种零售业态模式,发展迅速,但也存在许多问题。近年来,由于门店租金提高,交通拥堵严重,电子商务的迅速发展,国内大型超市的门店数在持续减少。与之形成鲜明对比的则是一些平稳发展、欣欣向荣的社区超市,他们通过差异化经营满足顾客个性化、多层次的购物需求。但目前,社区超市也出现了盲目选址、同质化经营、不重视形象的问题。对此,社区超市应实行差异化经营,转变采购模式,为顾客创造舒适便捷的购物体验,实行线上线下相结合的营销策略,创新营销手段,并不断提升员工服务水平,为社区超市的长远发展提供策略方面的支持。

关键词：社区超市,差异化,创新策略

参考文献

[1].高亚娟,张钊.浅谈社区超市在经营中存在的问题与对策[J].现代商业,2015(2):22-23

[2]创新业态路径推动社区超市转型中百便民公司王辉总经理全国连锁经营工作会议大会演讲材料[R].武汉商务,2014(2):40-42

[3]陈永东.在线社区超市:让社区触网[J].销售与市场(管理版),2013(1):81-83

超市经营理念 篇2

关于大型超市经营管理中信息技术的应用这样的大题目，可以从很多方面去讲，本文的切入点是“理念与技术”，即管理理念与数字科技的关系。

大型超市的经营管理具备的基本特征是：低成本、低利率、大流量。它不经营品牌商品和贵重商品，一般经营的都是大众日常的消费品，利率由市场决定，所以不会高。在这种情况下，大型超市想要取得赢利，就只能用低成本的方式经营，如雇佣的人员要比百货少，服务也不如百货多；如不设导购员，没有送货上门等等。总之，要想方设法节省人力、财力，降低经营成本。另外，就是加大商品在超市内的流量，提高资金周转率。

超市的钱不好赚了，就更加需要精打细算，换句话说，就是更有必要进行数字化的经营。超市的每一个决策、每一个流程、每一个经营过程及其结果，都应该用数字去控制它。大型超市的经营者必须有数字化经营的理念，而要支持数字化经营的理念，数字科技即现代信息技术的应用就成为不可缺少的必备条件。我们统计过，一个万米左右的大型超市，每天产生的数据记录在3万条左右。这样的记录靠人脑来采集、统计、处理和分析，是根本不行的，必须借助包括软、硬件在内的数字化设备，帮助我们进行数字化经营。

要想利用信息技术经营大型超市，很重要的一个保障，就是不能将此技术应用于彼技术、此系统应用于彼系统。因为大型超市与百货是不同的，必须抓住并适应与百货不同的大型超市区别性的特征，开出相应的药方，才能使信息技术应用恰到好处，运行顺畅，取得较好效果。

数字化经营的概念

大型超市数字化经营理念的提出

回忆一下我们每天耳闻目睹的企业经营情况，不难发现，企业经营的成败皆与企业经营管理者对数字重视的程度及对数字利用的水平有关。我们经常听到某某企业在进行“规模经营”、“多元化经营”，某某企业在进行“错位经营”、“低成本扩张”等。多元化经营有成功也有失败的，为什么呢？鸡蛋放在一个篮子里不安全，放在多个篮子里就安全了？不！如果对数字没有进行很好的分析和利用，经营管理得不到改善，鸡蛋放在一个篮子里和多个篮子里同样都会碎的！有人说我开10家店不赚钱，开50家就赚钱了！这个对数字的用法是错的。如果一家店是亏的，用同样的经营管理办法去开几十家店，每家店都是亏的，负加上负就永远不可能得正！所以说，经营脱离了数字，是一个非常混乱的概念。数字化的字面含义

这里所说的“数字化”有三个基本含义。第一，数字表明精确，它不允许模棱两可、含糊不清和“大概”、“也许”；第二，数字表明清晰，什么事情通过数字表述，就能一目了然，看得明白清晰；第三，数字表明有可控制性，如数字相机，它可以把任何图像固定下来制成照片。它可以存储，可以通过电脑输出需要的任何画面，同时还可以编辑，它的可控制性很强，它想截断哪一数字就可截断输出。所以大型超市的经营采用数字化这样一个概念，也会使经营的过程和结果变得有可控制性，变得精确、清晰起来。

数字化经营的本质特征

对于商业企业内部来说，数字化经营就是在最先进的数字科技支持下，做到

用数字来指导经营决策，控制经营过程，评价经营结果。以科学技术为依托的数字化经营的本质特征：第一，它是反主观的。不能你觉得怎么样就怎么样，要看看数字是怎么样的，如果主观觉得是“2”，而实际产生的数字是“1”，那就应该是“1”；第二，它是反经验的。尽管你过去有很丰富的经验，凭经验拍脑袋，觉得这么做效果是好的，可数字出来却表明是不好的。你觉得这么做可以赚100万，数字出来却表明是亏20万，那么就应该服从数字，而你的经验应该由数字来考证；第三，它是反情感的。你说超市中哪个职工好哪个职工就好，这不行，要通过数字看看他的业绩。说这个人“机灵”，可他采购的东西卖不出去的比例很高，这人业务上就不行。第四，它是反模糊的。模糊有两层概念，你说这个月的销售额增长了3-5%，这不行，“3”就是“3”，“5”就是“5”。数字不能模糊。同样，规章制度和管理使用的语言也不能模糊。哪些话不能说，哪些事不能做，一、二、三、四、五列出来。如果做了怎么处理？一次怎样，二次怎样，三次又怎样，直至开除。如果做得好又怎么奖励，程度不同的贡献给予怎样程度不同的奖励，直至提升等，这些都必须有可以衡量的数字来支撑各种规定。见过不少商场的管理手册，大都是厚厚的一本，但几乎没有数字，只有文字，且很模糊，没有控制性。说一个部门管理经营得好，说一个人工作积极有成效，凭什么？看不出来。这就不是数字化的经营管理。

数字化经营的内涵

数字支持的经营决策

超市经营管理者决定一件事情时，应该找到数字的支持，看看数字表明的这个决定是对还是不对。首先要有一个决策的对象。举例说这个对象就是开店，开一个仓储超市。接下来，决策要回答许多问题，并选择解决的办法。如果开店就要遇到以下一系列最基本的问题：首先，在哪里开，也就是选择最可能创造效益的开店地点；第二，开多大，1千平米，还是1万平米；第三，经营什么，是卖服装，还是卖百货、食品，洋酒、珠宝卖不卖；第四，选择什么业态，是单店超市，单店百货，还是连锁超市；第五，是价格定位，开在北京的使馆区，价高点没问题。如果开在大批工人下岗的工厂区，价位高了就不行；第六，什么时间开。如何回答摆在眼前的这些问题呢？必须设定以下参数：第一，你的商店所覆盖的面积（不是本身的面积），3平方公里还是5平方公里？要给出个数字来；第二，所覆盖区域中的居民人数及其职业构成（如大学教授多，还是下岗职工多？）、收入构成（如多少人是挣钱的，多少人是老人孩子花钱的）、消费结构（能挣多少钱？其中多少钱用于日常消费，多少钱用于教育，多少钱用于旅游）；第三，周围同行业的状况，包括各种规模业态的商店的经营范围、经营项目、经营情况等。把这些所有的参数设定好，填上数字，然后再来回答开店必须面对的这6个问题。自然，这其间少不了计算机的辅助，通过信息的采集、分类、统计和分析、比较，经过这样一个数字化的过程，决策就比较有科学依据了。如果根据经验和感觉来做决定，那么成功和失败就会各占50%；在你有经验、有灵感、有智慧的基础上，再加上数字化的精确、清晰和控制性，成功机率就可能会上升到90%。再看一个采购的例子，需要回答：买什么、向谁买、买多少、什么时间买、用什么价买等问题，列出的参数有：销售率、贡献度、库存量、再订单量、市场进/售价、多个供货商价格比较等。有了这些参数再决定买什么商品，就好回答后边一系列问题了。比如有的超市采购前先看看同行业这个商品卖什么价，然后

再定个保证15%毛利的采购价，这就是由市场的售价来决定采购进价。采购决策如果有数字支持，就会准确得多、科学得多。

数字支持的业务控制

这同样也存在一个对象问题。还以采购为例，要想控制这个采购行为，首先就要规定流程。这个流程也是个数字化的概念，很讲究，它是业务线型运动化的结果，是个数学概念。这个流程要设计得合理，使它体现四权分离的这样一个结构。

采购协议是和供货商签的合同。签采购协议的人决定了向谁买、买什么、什么价；而建议订单则是由计算机根据销售率、库存量、在订单量自动计算出来的。订单由另外一个部门来下，它在审核了这些订单是否合理后才决定下不下单。如一种矿泉水进不进、进多少，不是由采购部门决定，而是由另外一个叫采购支持部来决定的。所以，建议权和决定权是分离的。订单不能下给合同中没有的供货商。收货时，收货部门按照计算机传给他的收货单数量收货。结款时，计算机自动生成与各个供货商的结款单。由于计算机出来了参数，财务部门就能决定结还是不结。这样一个科学化的流程，把采购当中可能导致失误或导致作弊的行为都控制住了，也就是说，数字化经营使采购中的权力受到了制约。

在这样一个流程下要设定以下参数：采购量、利润额、利润率、销售率、周转率、到货率和结款率等，都与采购有关。例如结款，按现代经营理念就是要求精确，多结不行，少结也不行。为什么？多结了企业自己吃亏；少结了，影响与供货商的关系，如果因此断了货，就是麻烦事。所以说结款率应该有个指标，该结的就得结，不该结的就是请吃饭也不能结。这些参数定了以后，就可下达数字指令，使采购任务通过数字体现出来。所谓任务就是指令，这个指令必然含有数字，不能只是抽象地要求作到“积极主动、热情周到、大公无私”，这些话太模糊、太虚了，必须用数字把标准给出来，然后再看他采购的商品销售后的数字结果：他的周转率是不是合乎标准，他的销售额是不是合乎标准，他的利润是不是合乎标准„„每个环节都要用数字说话，这就叫数字监察。只有这样才能够控制整个经营的过程。这样每周来一次，或每月来一次，一但发现数字不符，就可及时调整。如果是因为制度不合理，改制度；如果是因为人不合适，换人！数字支持的评价

对经营结果进行评价也依然要通过对象、参数、数字和结果来看。如衡量收款员的勤劳度。大家都知道，百货商店是开单子在指定柜台交款的，今天东西卖得少，收款就少，所以没法评价收款员个人。在超市，是开放式售货，结算往往有一排收款机，某个收款员不勤快，或业务水平低，就会导致他面前的客户受阻，别人一天收100笔，他一天收30笔，显而易见，对这要有一个评价方法。即通过平均交易笔数和实际交易笔数评价其勤劳度。通过这些数字，可以及时疏导客流，作出相应调整。同样，通过这些数字，也可评价任何一个部门/商店、任何一个职员贡献，评价任何一个商品的销售，以及评价任何一个供货商、任何一个顾客（如个人、集体的购买次数）以及任何一种营销方式等等。比如说评价某一个会员商店的顾客在这儿的购买率、购买额，就会发现哪个是重点顾客。再接着分析，可发现哪一类的顾客是这儿的重点顾客群。当发现购买率高、购买额大的全是单位顾客而不是个人时，服务就应当对这些集体会员有所侧重，通过照顾和

其它方法拉住这些顾客，并用数字对顾客在超市的表现进行评价，以此来指导自己的超市改进工作，提高服务水平。

数字支持的行为准则还可举个例子。如仓储超市要求理货员“补货及时、准确，保持上架商品清洁”。这不是一个指标，不是一个完成额，也不是一个决策，它只是商业企业岗位上一条行为准则。这样的准则如果不落实到可以衡量检查的数字上，就会变成一句空话。所以，有必要设置一些参数。如货架上的商品不能少于50%，如果少了，看出现过几次，要用数字卡住并记录下来，一周或是一个月总结一次。货架由清洁变成蒙上尘土和发现污物有几次，商品放错货架有几次，用数字明确规定什么样给予惩罚，什么样给予奖励，这就是对行为的处置。把这样的一个行为准则数字化，这个行为准则才有条件得以执行，同样，要求售货员积极主动、热情待客，要求理货的人帐实相符等，都要跟上数字支持，否则就没有可操作性。

以上所讲的数字化经营的概念，好象没有直接和计算机挂钩，事实上只有具备了数字化经营的理念，计算机才对超市有用，它正是用好一个计算机信息系统的前提。如果一个大型超市的管理者没有这样的理念，看着这一大堆数字就觉得头痛，计算机对于他们就变成没用的东西了。

大型超市区别性特征

如果把零售业业务循环作一个抽象的描述，百货、超市等各种业态都是一样的，它们都遵循着一个基本的业务循环：计划→采购→库存→销售→分析，中间是财务。

大型超市不同于百货公司和购物中心等其它业态，具有其区别性特征。如果抓不住这一点，用的计算机系统张冠李戴，风马牛不相及，系统无法在超市里正常运行，经营上必定会发生混乱。就是超市，也有大型和小型的差别，我们常见到，在100平米的小超市中，收款人发现商品没条码，常常喊一声场内的售货员给看看是多少钱。如果超市一万平米怎么办？50个出口怎么办？显然，小超市的作法在大超市是行不通的。大超市在业务流程上和百货公司有所不同，百货公司是一个多个进销存“子循环”构成的“母循环”，“子循环”为实，“母循环”为虚。如百货公司的服装、电器部各有自己的进、销、存循环业务。整个业务，则是各个部门汇总的，因而是虚的。在百货公司里，有好多部门的微循环，每个微循环的过程控制得非常弱，甚至可以说很多情况下没有控制。管理好的公司，可以在宏观上控制一下，管理不好的连宏观上都控制不住。

在大型超市里，不存在上面的问题，因为大型超市的业务流程是个单一的循环系统：计划→采购→库存→销售→销售分析，中间是财务。由于各个核算单位被打破了，无法搞多个子循环；由于超市的低成本、低利润，资源必须得到充分利用，再到各个环节上去消耗掉一点，那就赔了。所以，超市必须在单一的循环中得到严格的控制。另外，大型超市在组织结构上和百货公司也不同。百货公司是按核算单位来设置的，如设儿童部、食品部、家电部等„„以权力为核心，即一个部进销存的所有权力都有；而在大型超市里是按业务流程来设置部门的，如设采购部、支持部、售货部、现场营销部、防损部等，在这些部门中没有任何人有全面的权力，而是以职责为核心的，在这里权力被制约了。

在核算体制上，大型超市也有其区别性特征。百货公司大部分是分级核算，个别的也有单级核算、一级核算，但不一定运行得很顺畅，这是由它本身的业务

流程和结构特点决定了的，而一级核算恰恰是大型超市最合适的核算体系。盘点时发现丢了可乐，让谁赔？也可能是顾客拿了，走到家电柜时不想要了，就扔到货架上。你让饮料部赔，他没法赔。真丢了，也不能让现场理货员来赔。在大型超市没法用百货公司那种由部门“长收短补”的办法来解决盘点中数货不符的问题。

这里是一级核算体制。

在营销方式方面，大型超市和百货公司也有很多不同。百货公司是柜台销售，促销方式很简单，无非是打折优惠，发个贵宾卡之类的。它的经营面很广，单品的流量很小，服务非常周到，但是利比较高。而超市则不同，它储卖合一，是为了降低成本；开架销售，是为了促销。商品琳琅满目，可随意挑选，并能伸手就拿，十分方便。促销手段也非常丰富。如会员制、小时促销、打包量贩、分割组合等，微利大量，重视生鲜，处处面向老百姓的日常生活。

谈到系统建设的方法，大型超市也和百货公司不同。百货公司对计算机的依赖相对弱一点，它允许计算机系统边开发、边运行、边完善，也支持手工操作和计算机并行。百货公司人多，记帐记得过来，记帐员都归财务管，也有一套记帐方法，帐记得也清楚。但到了超市就不行了，首先有很多工作没计算机就没办法做，如没有电子条码秤，没有计算机软、硬件的支持，生鲜食品就没法卖，也没法到出口交款；有了电子秤，秤好了分量，按统一价就可马上打出标签往塑料袋上一贴，在出口一扫，价就出来了。实行一级管理的超市，一万多种商品的价签如果都用手去抄，很可能有2000多种会抄错。超市的计算机必须能支持打货架标签。打出的标签和计算机里的绝对不会有误差，又漂亮，又准确，你只要放对地方就行了。超市计算机系统如果没有齐备的功能，超市的经营马上就会发生困难。假如计算机的网线断了，主机“趴”了，前台还卖不卖？百货商场可以，凭开小票先卖着，等系统运作恢复了，再录进去。超市行吗？运行一中断，前台打不出票来，就结不了帐，卖场的顾客就会发生骚乱。所以，超市的前台收银系统必须具备只要有电就能继续运作的功能。再比如超市大流量的问题，一下子10卡车货运来了，靠手工收这些货，填单一晚上都干不完，除非先不计数，统统进仓库，但这样就乱套了；如加大库存，又积压了资金，造成了浪费。所以超市大物流对计算机的要求非常高，超市本身对计算机的依赖性也更强。它不仅要求功能一定齐备，质量可靠，还要求能够一次开通，不允许一边开发，一边完善，否则就没法运作。大型超市不需要也没有必要用手工，因为手工跟不上，一天几万条记录，跟3天就跟乱了。咱们还是把人的弱项让给计算机，把人的长项发挥出来吧！大型超市对计算机系统的基本要求

前面讲了数字化经营的概念，讲了大型超市和其它业态主要是百货公司的区别。

抓住这些区别，综合起来说，对一个大型超市的信息系统应该提出这样几个基本要求：

1、这个系统能反映大型超市经营的实质性特征，起码应当满足一级管理、一级核算、进销分离的管理需要。

2、这个系统应该具有严密的过程控制，使业务流程的要求得以准确执行。流程是大型超市运作顺畅的要害环节，必须用科学手段加以严密控制。

3、这个系统所反应的流程一定要简洁，自动化程度要高。如能自动生成每张票据码，自动结算，能保证高效率运行等。

4、这个系统的可靠性要高。如有自动断网保护功能，网断了，只要有电，销售也能照常进行。

水果超市开店怎样经营 篇3

不过，当她避开热闹的市中心逛到城西，发现古墩路上新开了家精致的水果超市。从外面乍一看，柔和的灯光投映在鲜红、粉绿、金黄、淡紫的水果上，倒更像是一个优雅和谐的花的海洋。欢欢两眼放光，急急忙忙地着手开始了水果超市筹建的大调查。

选址定位很重要

欢欢发现，在杭州只卖水果的专业水果超市还只有两三家，在凤起路上有一家“大华元”，规模大得像巨无霸，听说光是运货就有两三辆车呢!像古墩路上的这家“新都市果园”，一间门面，50来个平方米大小，老板连伙计也就四五个人，更适合像她这样的小本经营者投资。

欢欢向两爿店的负责人讨教“开店秘方”。“一个水果超市的定位应该是‘比上不足，比下有余’——你的价格是没法与大超市相抗衡的，但你一定要有别于路边摊。开水果超市，不一定要大，但气氛一定要非常好，因为精致且有个性才是水果超市的特点。

第一步当然是寻找合适的店面。“大华元”选择在市中心凤起路的商务写字楼，一边是国都公寓这样的居民住宅，不远处的三华园也是商住两用，既有商业氛围又有生活气息；“新都市果园”虽然开在城西，但边上的颐景园马上要交付，附近还有桂花城、丹桂等不少楼盘，住户的消费能力不错。从两家店的经营状况看，正确的选址带来了人流，零买和团购的人都很多。

选好店面，还需要简单装修一下。新都市果园的主人花了3万元装修，把这家水果超市布置得像人家家里的客厅，原木货架装上五彩缤纷的水果，还不忘了放点香水百合、藤条箩筐的小资元素点缀；学设计出身的店主倪连育还做了辆两轮板车，上面放着鲜脆欲滴的草莓，非常抢眼。

其次是选择进货渠道。大华元水果超市的掌门人吴静鸣做了20多年的水果生意，建立起了一套自己的进货网络。他可以从产地直接进货，同样的水果比别人少了两道中间环节(多数水果批发商为二级批发商，除了从一级批发商那里进货还要交给批发市场管理费)，这样利润就可以掌握在自己手里。

对于小本经营的新都市果园的老板而言，进货的技巧还得日常实践中慢慢琢磨。为了进到新鲜的水果，倪连育几乎每天都要去艮山门的水果批发市场，“知道货源地来源非常重要，进货不好会直接影响销售量；对于一些娇嫩的水果要很小心。再次是保鲜冷藏。大华元水果超市内自备了30～50吨的冷藏库，小批量的水果都可以自行储藏，在销售旺季，许多水果都基本上当天售完，这样就节省了不少费用。吴静鸣还联系了杭州肉联厂这些有大型冷藏设施的地方，为大批量水果的保鲜作好准备工作。

围绕水果动脑筋

新都市果园的门口放着一捆甘蔗，店主很坦率地说：“原本也不想卖甘蔗的，嫌它脏，可后来发现卖甘蔗可以带来人，带动其他水果，也就乐得多做几笔生意了。”

水果超市应该更多地从消费者的角度考虑，比如客户自由选择、搭配水果花篮，在特定的节假日优惠酬宾，在情人节推出情人水果礼盒、情人水果大餐，到附近的居民区进行水果展卖等等，都是拓展品牌、增加销售的办法。

再过一阵子，新都市果园的主人准备推出水果吧，帮顾客将挑选好的水果现榨成水果汁。如果条件许可的话，他还想开连锁店。大华元水果超市的最大特色是全天候服务，半夜三更也可以去那儿挑点水果解馋，零买、批发都可以。据了解，大华元水果超市开业第一天，从晚上的24点到次日6点，就做了1000多元营业额。

算算毛利有多少

开一家水果超市的赢利点在何处?我们不妨来算算账。

水果超市需要有一个中型的面积来展现它的独特个性，在闹市区选择一处50平方米的店面年租金至少要8-9万元，装修花费大概是2-4万元左右，关键是要突出自己的特色。除了房租、装修，还要加上每个月的水电费、人工费及货运费等，大概要3000-4000元。大华元水果超市大约有820平方米，有员工60人左右。像凤起路这样的黄金地段，每月的租金就要付10多万元，包括零售、财务、外购在内的员工每月的工资支出，也要在4-6万元不等。

内资超市生鲜经营模式研究 篇4

生鲜经营

生鲜经营在中国零售业中仍处于导入阶段, 在生鲜区的经营项目、品类、经营规模和方式手法上, 都还有一个逐步探索和积累经验的渐进过程。虽然各类连锁超市争相效仿, 都在各自的超市门店中经营起生鲜食品, 但目前内资连锁超市普通存在生鲜食品成本高、损耗大, 品项少, 鲜度差, 价格也没有竞争力的现状, 主要表现在:

当前, 我国生鲜产品物流主要以常温物流为主, 且存在着不合理包装、储存现象, 保鲜设备不够标准, 导致很多生鲜食品没能够保值, 生鲜产品在流通过程中损耗很大, 进入流通领域的蔬菜、水果损耗率均在10%以上。这就很大程度上影响了内资超市经营生鲜食品的利润, 因为生鲜食品若失去了生鲜特性, 就会变得没有价值。

鲜食品的进货成本高, 因为目前大多数内资连锁超市经营生鲜食品的比例低, 难以形成规模优势, 难以与供货商形成较大的压价能力。

生鲜食品经营的比例太低。现代意义上的超市是指标准食品超市也称生鲜食品超市, 其经营面积一般在1000平米左右, 以经营生鲜食品为主, 其营业面积的50%~70%以上用来销售生鲜食品。这一业态出现是因为中国消费者购买频率最高, 几乎每天都要进行购买。买菜在超市中得以实现, 但是在中国目前市场上存在的是大量不经营生鲜食品的超市, 即使是1000米以上可以称得上是超级市场的店其生鲜食品的经营比重也很低。这种趋势继续下去, 中国连锁超市的经营发展是很让人担忧的。

突破观念瓶颈

生鲜超市对产品的保鲜与配送要求高, 需要一定规模来摊销巨大的成本。多数状况是:肉类毛利率较高, 也仅为10%;鸡蛋卖得越多亏得越多;专注于生鲜, 则难以和不开发票、人员负担低的商贩抗衡。这是个庞大的系统工程。

内资超市必须坚信:要想提高门店的客流量、客单价, 从而大大强化超市的销售功能和获利能力, 生鲜食品能发挥首当其冲的作用。因为对生鲜食品的需求是百姓生活中每天所必须的, 内资连锁超市经营和农贸市场一样价格的生鲜食品, 能够吸引长期稳定的客源, 使他们养成定点购物的习惯。根据有关数据统计, 设立生鲜部门, 能使超市增加15%~50%的客流量。

从战略角度, 对内资连锁超市而言, 起初可以允许大部分生鲜经营不盈利, 但随着规模扩大, 销量增加, 成本降低, 就形成了良性循环, 即:大部分生鲜不盈利→部分生鲜不盈利→生鲜盈利, 这才真正做到了“经营”生鲜。

生鲜经营前期投入大, 返本周期长, 赢利难度大, 但超市生鲜经营不能因噎废食, 要清醒地认识到, 即使部分生鲜产品不赢利, 也能直接吸引消费者进店, 从而拉动其它商品销售, 可谓失之桑隅、收之东隅。

试水区域发展战略

生鲜食品经营是区域集中发展战略的重要组成部分。区域集中发展战略是最适合内资连锁超市普遍存在资金实力不足的情况, 所以采取区域发展战略, 集中人力、财力、物力资源, 发展好一个地区、再发展下一个地区。对一个市场集中发展, 形成强势地位, 南京的苏果超市就是通过区域集中发展战略冲入连锁超市的第一方阵。

区域发展战略能够根据需要在该区域内设置配送分中心, 在合理时间组织配送, 提高送货频率, 防止缺货, 有利于增加商品新鲜度, 有效压缩库存、大幅度降低物流成本。其次, 店铺集中在一个区域内, 可以有效优化总部的管理成本, 同时也可以保持本企业在该区域内的绝对竞争优势, 因为在该区域内, 可以实行业态多样化经营, 有平价店、便利店、社区店、标准超市, 这样可以实现对消费群体的无缝隙覆盖, 可以使其他的竞争店在本区域难以进入, 即使进入也难以成功。如南京的苏果超市成为中国连锁零售业的巨头, 靠的是区域发展战略, 苏果超市占据着南京超市业态50%以上市场份额。

整合生鲜经营产业链

开展农产品本地收购。山东家家悦超市自90年代开始探索生鲜食品经营, 根据农村农产品资源丰富、地方特色产品突出和生鲜产品跨区域配送难度大、周转慢、损耗高的实际, 利用农村连锁店身处农村腹地的地理优势和农产品信息灵的特点, 作为农产品收购的中转站, 就近收购农副产品, 就地初加工, 然后通过配送车辆运回城市各门店销售, 这样既为农民增加了加工收入, 又保持了商品的鲜度, 减少了城市垃圾, 实现了农村市场与城市市场的有效对接。

为了建立长期稳定的生鲜采购渠道, 家家悦投资500多万元在文登宋村建立无公害蔬菜生产基地, 与当地的农户签订种植协议, 所有的无公害蔬菜产品经过化验合格后, 由企业全部收购, 然后通过冷链运输系统, 直接配送到城市各门店销售;并投资80多万元, 在市区大店增上无公害蔬菜检测设备, 把住了蔬菜销售的最后一关, 保证了蔬菜的无公害品质, 产生了积极的社会反响。

在广大农村设立农产品采购与批发的经纪公司, 既能确保生鲜食品的质量, 降低超市生鲜经营成本, 又能提高农民的收入。这个经纪公司能在生产者与超市、消费者之间架起一座沟通的桥梁, 消费者的需求信息将通过超市反馈给农产品采购与批发的经纪公司, 再反馈给生产者。经纪公司要到田间地头, 引导农民进行订单生产, 并派专家到田间对农民进行专业性指导。农民能够根据超市反馈的信息和专家建议, 及时调整品种、数量, 对市场销量大、前景看好的产品加大投入, 让农产品更加适合市场, 加速种植结构的调整, 减少市场风险, 进一步增加农民收入。中介批发组织要监督农产品的整个生产过程, 这样能够大大提升超市生鲜食品的质量, 跟农贸市场“劣质奶、坏心菜、注水肉”相比有着显著的优越性。

物流配送是连锁经营企业的后台支撑, 而生鲜加工配送中心则是超市生鲜经营的核心支柱。随着社会的发展和人民生活水平的不断提高, 食品安全问题越来越受到全社会的普遍关注。为了适应形势的发展, 提高农ANALYSIS分析

产品的质量, 确保食品安全, 家家悦投资3000多万元建设了2万平米的生鲜配送中心, 进行生鲜的“统一采购、统一加工、统一配送”。这种前店后厂, 生产、加工、配送、销售一条龙的架构, 为生鲜产品建立起了一条绿色通道, 进一步减少了生鲜产品的流通环节, 确保生鲜食品的鲜度和安全。

虽然内资连锁超市无论在管理、技术、运输、仓储等方面尚无法快速赶超外资连锁超市。但在生鲜经营方面由于外资连锁超市高度依赖的标准化及免费的高速公路运输等优势, 在中国尚无法普及。因此, 生鲜经营方面内外资连锁企业发展水平相差无几。也有专家指出:生鲜经营企业对于鲜货管理的难度要有一个充分的估量和心理准备, 也不可因一时的困难而轻易改弦更张。生鲜经营的回报是建立在良好的管理基础之上的, 只要坚持不懈地强化和细化经营管理, 取得相应的回报是可以预期的。对于生鲜经营者来说, 充分、客观地认识生鲜区在大型超市中的地位, 是提高经营水平、增加经营利润的基本出发点。

笔者认为, 内资连锁超市必须清楚意识到, 虽然生鲜经营是个绕不过去的“坎”, 必须正确面对, 知难而上, 何况内资连锁超市开始进入生鲜食品时代了。经营好生鲜食品会使内资连锁超市发展一个质的飞跃, 使内资连锁超市有了可以与国际大型超市竞争利器, 也可避免超市间恶性价格竞争。

校园超市经营方案 篇5

一、筹建校园超市的目的

1、培育、提高我院大学生的经济意识和自我管理、自我服务能力，为将来顺利就业奠定基础。

2、坚持理论与实践相结合，为我院高职教学实践提供一块实验田。

3、为我院广大师生购物提供一个好去处，方便全院广大师生，更好地为广大师生服务。

二、筹建校园超市的总体规划

1、经营理念。服务教学，突出学生实践锻炼主体，注重学生技能培养，兼顾经济效益。

2、经营目标。“四优一满意”：即优美购物环境、优质商品、优惠价格、优良售货服务，尽心尽力让师生满意。

3、运作模式。完全采取市场化运作方式。在我院领导的大力支持、经济管理系领导和老师的具体指导下，以学生为主体，学以致用，理论与实践相结合，自主经营，自负盈亏，自我管理，自我监督。

4、资金筹集。采取集资入股方式，利益共享，风险同担。

5、市场定位。满足师生需求，突出校园特色，大学生特色，本院特色。

三、具体操作过程

1、积极筹备，成立以经济管理系领导、老师为主体的超市筹建领导小组。

2、在超市筹建领导小组的指导、协调下，成立以学生为主体的发起小组，具体负责以下工作：股份认购为主的资金筹集工作；超市经营管理人员的招聘选拔工作，主要从经济管理系的市场营销（超市经营与管理方向）、物流管理、人力资源管理等经济管理类专业在校学生中选聘；制定校园超市章程。

3、由发起小组组织召开股东会，选举董事、董事长，组成以学生为主体的董事会；负责制定超市的经营方针和投资计划等事宜。

4、董事会对股东会负责，行使下列职能：聘任超市经理（可由董事长兼任），根据经理的提名，聘任超市副经理、财务负责人等；制定超市的基本管理制度；决定超市内部管理机构的设置；由经理负责超市的日常经营管理。

5、在系领导老师的指导下，聘请信誉好的大型超市管理人员对经理、副经理、理货员、收

银员等进行短期的业务培训，并组织以上人员到大型超市进行现场观摩、学习，为正式上岗打好基础。

6、搞好超市卖场的规划设计与美化装潢工作。

7.本着物美价廉、货物及时的原则考察选择好货源正宗、信誉度高的供货商。

8.搞好开业前的其他各项准备工作。

一、经营方针

服务学校师生、丰富师生活动。围绕这方面写，学校认为对校方有好处。

二、经营管理

服从学校统一管理。特别是安全措施（如防火，防人身伤害等），校园安全很重要。保证货源可靠，不销售假冒伪劣商品。不影响正常的教学管理工作。

三、经营项目和预期

超市经营理念 篇6

被称为品牌服装业中的“国美”的ITAT的出现，针对以上的市场特点和消费者的心理特点切入市场。它以多国的有名品牌作为基础，有了品质的保证；由工厂直接供货，消灭了中间环节，使价格降低，并且以会员制的方法，解决了价格与价值之间的矛盾；以新型大卖场购物环境吸引消费者，节省消费者的购物时间。ITAT在品牌服装零售业里另辟蹊径，开创了自己的“蓝海”。

投入大量财力构建营销渠道，对中小型服装企业来说并不现实。另外，如果要进入传统的商场、超市等销售渠道，需要忍受漫长的结算账期及交纳高额的销售扣点。打造中国品牌服装业渠道管理模式的核心，就是把深度分销与连锁经营相结合，利用快速复制的方式，在渠道的深度、广度、时间上编织出一张营销立体网络。

在国外体育用品零售早就有连锁超市的模式。迪卡侬便是其中的代表。迪卡侬是大型运动品专业连锁商店，从1986年开始尝试体育运动用品的生产，其生产网络发展到全球五大洲十八个国家，全球所有的331家运动用品连锁店中出售的货品，一半以上是迪卡侬自身的品牌产品。迪卡侬将各类运动用品汇聚一堂，以相对最低的价格提供性能优良的产品，为更多的人提供运动的可能，享受到运动的乐趣。典型迪卡侬商场的面积一般在2000至10000平方米，商场提供良好的售后服务，同时利用内部或周围的场地为客户和周围的居民提供运动锻炼的机会。今天，迪卡侬已经成为法国和欧洲最大的运动用品专业销售商。

中国有没有可能出现像迪卡侬这样的服装零售公司？

中国服装行业过剩的产能以及IT带来的透明商业模式，让一些精明的商人看到新的机会，ITAT就是其中一家。最近，蓝山中国资本、摩根斯坦利和Citadel在今年3月将对ITAT一次性联合投资7000万美元。

ITAT集团是一家港资大型国际品牌服装连锁经营企业，以“贴近大众”为经营理念，采用会员制营销模式，以价廉物美、品类丰富的商品和新颖的卖场形象迅速在全国建立了大型的连锁营销网络——ITAT国际品牌会员店营销网络和ITAT百货会员俱乐部营销网络。ITAT创新地建立了“商业和谐，多方共赢”的ITAT模式，整合了服装厂家、地产业主资源，形成了利润共享、风险共担的新型商业联合体，减少了中间流通环节并降低了营运成本，彻底打破了传统的商业运作模式，仅仅二年半的发展时间即确立了其在国内服装零售行业的领头地位。

ITAT模式和家电行业的国美、苏宁等先拿货、后结款的运作模式很像，风险投资怎么会这么看好ITAT模式？

ITAT通过IT系统，将公司日常运作变得透明，换取供应商的信任，换取风险投资的信任，并且做到了零库存、零场租，这在服装零售业，目前还没有一家企业可以做到。

ITAT对700家供应商先拿货、后结款，即代销的方式，而服装业通常的作法是购销——先买货后卖货，所有库存压力、物流配送均由供应商承担。为了让货品流转得更快，ITAT对700多家供应商提供了信息系统查询账户，每位供应商可以查询到自己货品的销售情况，如遇到某个门店缺货，供应商将对其提供门对门的配送。对于一些处于偏远地区的供应商，ITAT的物流部可以帮助其配送货，物流费用则要由供应商支付。IT成为这个信任体制之下零货款最重要的保障。ITAT的ERP系统为每个供应商提供了账户和密码，他们可以随时查到产品在任何门店的销售时间、价格、由哪台POS机售出，甚至细化到款式、码数、颜色。

最初，经常有供应商到ITAT公司“上班”，他们担心ITAT在信息系统里做手脚，每天都在IT部门呆着看数据。供应商呆上一周左右，就会放心地回去了，他们发现，自己在ITAT看到的数据和在公司看到的一模一样。在ITAT创建初期，便组建了IT团队，ITAT游说服装企业接受代销的商业模式，并从沃尔玛向供应商开放IT系统的做法中获得了灵感，觉得要取得服装企业的信任，最好的办法就是让供应商了解自己货品的销售情况。

和很多服装零售连锁企业一样，所有的ITAT门店都是直营店，这样可以保证对销售终端的绝对管控。“无论是货架、电脑，甚至连计算器和办公用品，都是总部统一配送到门店。”北京恒基燕莎ITAT店的工作人员都属于ITAT的编制，上岗前，要接受系统培训。

每开一家新店，ITAT必然会复制3套系统——ERP、OA和远程可视监视系统。在ERP系统里，供应商有权查看自己的货品在各卖场的销售情况，ITAT总部和供应商也可以查看到各卖场的库存情况，以便合理安排采购，且将各方的库存降到合理程度，同时又避免缺货。最重要的是，通过ERP系统，ITAT总部可以及时查询到各门店的经营数据，以便全面调控。

OA系统则是门店、供应商、ITAT之间的沟通平台。当门店缺货时，通过OA系统直接和供应商联系；如果供应商缺货，门店将直接和总部联系，请求总部调拨。在OA系统上，供应商和门店管理者可以跟踪每单物流，彼此知道每批货什么时候发出、什么时候抵达门店。

在深圳ITAT的总部，墙上挂着几面大液晶屏，播放着全国各门店的实时视频。每天都可以通过视频系统看看外地新开的门店人气如何。

ITAT的模式解决了商家进商场过程中“店大欺客”的问题，ITAT在进驻商场时，并不像传统租赁形式一样预付租金，而是采用浮动租金的方式——将销售额的15％返给商场。另外，为了让现金更快回笼，ITAT所有门店一律自己收银，与商场进行月结。

目前，商场与专卖店之间通常的模式是商场统一收银，每月或每季度向租户结算账款。为了取得商场业主的信任，ITAT也对他们开放了自己的IT系统，以便商场业主可以实时查看到ITAT门店的销售情况，了解自己可获得的返点金额。

国内超市经营生鲜商品问题研究 篇7

生鲜商品主要由超市经营将是大势所趋。农贸市场的生鲜商品来源多样、管理不规范、质量良莠不齐, 而且缺斤短两现象时有发生;相比来说, 超市干净卫生的购物环境、安全放心的商品品质以及产品的可追溯性好。随社会经济的发展, 人们越来越关注食品的品质、卫生、档次, 超市生鲜商品必然会被越来越多的消费者认同和接受。

但是, 我国超市经营生鲜商品存在着诸如保鲜难、损耗多、成本高等一些问题, 需要我们关注和解决。

一、我国超市生鲜商品经营的难点所在

1. 生鲜商品自身的特点。

(1) 生鲜商品易损伤、易腐烂。高温、挤压、碰撞都会降低生鲜商品的新鲜度。 (2) 生鲜商品易被农药、抗生素、重金属污染。 (3) 生鲜商品大部分是当季进入市场, 非生产季节货源紧张。 (4) 生鲜商品一般在特定地域生产。这就限制了超市生鲜商品的采购范围。 (5) 生鲜商品价格波动大。对生鲜商品定价比较复杂。 (6) 人们的口味多变, 很难预测消费者对生鲜商品的需求。

2. 超市自身的原因导致成本偏高。

超市一般位于繁华的商业区, 对营业场所固定资产的投入较高;超市经营冷鲜商品要配备冷藏设备、货架等;要雇佣人员倒班进行拣选、加工、包装;还有库存成本、水、电、热等费用。相比农贸市场, 超市的基本开支要大得多。

3. 农贸市场有一定的经营优势。

农贸市场一般离居民区较近, 便于居民就近购买;生鲜商品一般易变质, 所以居民愿意赶早购买, 农贸市场天刚亮就有销售者;在农贸市场交易迅速, 在超市结账一般需要排队;相比农贸市场商品价格较低。

4. 食品卫生安全规章制度及生鲜商品相关行业标准缺乏。

生鲜商品品质标准、食品卫生安全规章制度的缺乏, 使得超市生鲜商品管理, 如卫生管理、技术操作和物流管理, 有不小的难度。

购物者拥有哪些权利以保障其购买生鲜商品的安全性;对销售不合格生鲜商品的组织给予什么处罚;农药及重金属残留、致病性寄生虫及微生物等有害物质含量的卫生标准, 都需要立法及行业标准来规范。

生鲜商品难以保存的特性、农贸市场的竞争、卫生安全规章制度的缺乏造成我国超市生鲜商品的经营绩效不佳。

二、提高超市生鲜商品经营绩效的措施

1. 促使管理部门建立健全食品卫生安全法律法规以及行业标准。

涉及生鲜商品的食品卫生安全法律、行业标准的建立是必不可少的。有关食品质量、安全法律的制定, 将有助于实现生鲜商品经营者操作上的公正、公平和透明;将会提高进入生鲜商品经营的门槛, 促进生鲜商品经营者的优胜劣汰;有助于消费者培养绿色、无公害、有机的食品安全营养健康消费意识, 主动监督零售商, 选择信得过的零售场所。

2. 提升超市管理水平。

超市应加强对生鲜商品质量、卫生的检验, 把住生鲜商品进入消费者菜篮子的最后一关。必要时超市可引入第三方检验机构, 提高商品检验的客观性和准确性。

招聘有经验的采购人员, 准确预测短期内人们对生鲜商品的需求情况, 在满足人们对生鲜商品需求的前提下, 有效降低生鲜商品库存, 降低库存费用。

工作人员应关注市场上生鲜商品的价格, 随行就市, 调整生鲜商品价格;或配合超市的整体营销, 降低部分生鲜商品 (一般是当季产品) 的价格以吸引更多消费者到超市购物。

鉴于人们愿意在早晨买生鲜商品, 超市可以开辟一块场地, 开展早市经营, 与农贸市场进行竞争。

3. 搞好流通加工。

适应人们日益加快的生活节奏, 超市应搞好生鲜商品的流通加工, 在满足顾客需求的同时提高了生鲜商品附加值, 增加了超市的收益。

超市对生鲜商品进行拣选, 分级售卖, 可以节省顾客挑选的时间。

对特定水果、蔬菜进行无菌加工、包装, 使水果、蔬菜可以开袋即食, 这就大大方便了人们生活, 并在很大程度上体现了超市生鲜商品与农贸市场生鲜商品的差异。

现在家庭规模变小;许多人结婚年龄变晚长期单身生活;人们生活水平变高不愿吃剩菜, 超市应增加小包装的生鲜商品, 以一个人一次吃完为宜, 方便顾客的使用。

4. 做好退货管理。

超市生鲜商品进货、加工、维护工作做得再好, 未免百密一疏, 出现顾客要求退货的情况。在这种情况下, 超市应根据相关规定和顾客要求更换同类商品, 或者退款。退回的商品经检测无缺陷, 可加工后折价销售;如检验不合格需要把商品销毁。虽然因此会发生物流费用和处理费用, 但是相比显性损失, 退货管理带来的潜在收益更大, 因为好的退货管理可以提高顾客满意度, 增加顾客重复购买的频率。

三、结语

生鲜商品虽然在居民的全部消费支出中所占比例不大, 但小小的菜篮子折射出了我们的生活水平、物流水平、法制法规的完善水平、市场经济发展水平, 反映了社会生活的方方面面。解决小小的菜篮子问题, 有着非常大的意义。

随着收入日益提高, 人们从关注生鲜商品的价格变得越来越关注生鲜商品的卫生、种类、新鲜程度。做好超市的生鲜商品管理, 可以让老百姓吃上干净卫生、种类丰富、新鲜可口的放心菜, 有效解决居民的菜篮子问题。

摘要：超市购物环境干净卫生、产品的可追溯性好, 超市将取代农贸市场成为未来人们购买生鲜商品的主要场所。本文研究了国内超市生鲜商品经营存在的一些问题, 提出了相应的解决方法。

关键词：超市,农贸市场,生鲜商品

参考文献

[1]彭东华:促进超市生鲜农产品物流发展的对策[J].商场现代化, 2007 (22)

浅析慈善超市品牌经营策略 篇8

慈善超市最初是起源于美国, 美国Goodwill Industries慈善超市取得了巨大的成功。其主要业务是接受、处理、销售市民们捐赠的旧物, 用销售这些物资得到的善款为残疾人、失业者、新移民等兴办各种类型的福利工厂、职业培训机构和就业安置场所。一般采用“前店后厂”模式, 即前面是“慈善商店”, 后面是捐赠物品的维修处理车间、工厂。

我国的“慈善超市”出现于上海, 随后广州、沈阳、温州、苏州等地也都陆续开办起来。其救助的对象包括社会困难群众, 城乡低保户、高于低保标准的边缘户和因突发事件造成生活困难的其他居民。

目前, 我国慈善超市面临着以下几个困境:

1.身份模糊

在我国, 慈善事业的政策性很强, 创办慈善超市需要经过慈善管理机构严格的审核, “慈善”、“公益”等字眼不能随便用于机构名称中。另外, 即使慈善超市可以将身份挂靠到慈善总会名下, 其法人资格也很难界定。

2.自主运营能力差

国内慈善超市的经营内容主要是接受捐赠并向困难人群发放生活必需品, 但很多市民对其业务并不了解, 甚至不知道慈善超市的存在。这就使得稳定有效的捐赠物资十分缺乏, 慈善超市无法独立自主经营, 其运营经费的主要来源仍然是政府拨款。

3.缺乏统一的管理机制

国内慈善超市的发展还处于起步阶段, 目前我国的慈善超市大都是民间运作, 由于缺乏统一的行业标准或规范, 政府难以做到统一管理和物资调配, 这就造成了大部分慈善超市在管理上松散混乱, 经营不善。

4.资金不足

慈善超市不同于普通的二手市场, 它采用“前店后厂”的模式正是因为对于居民捐赠的物品要经过严格的消毒清洗等处理才能销售。即使工作人员大都是志愿者, 减少了人工成本, 处理捐赠旧物的车间工厂本身也需要很大数额的固定资产投资。资金不足使得慈善超市举步维艰, 难以为继。

二、品牌联合对慈善超市品牌经营的启示

品牌联合:两种或者两种以上的企业品牌, 通过互相联合, 相互借助而形成的一种独特的品牌, 实现“1+1>2”的效应。

1.品牌联合的经济性分析

假设有两家企业:企业1和企业2。它们生产相同的产品, 产量分别是q1和q2 。总产量Q=q1+q2。价格p和总产量Q的关系是p=a-Q, a是最高价格。为了方便, 假设两家企业没有固定成本, 它们的边际成本是c1=c2=c。当他们做决定时并不知道其他人的决定。

那么他们的利润分别是:

u1=P (Q) q1-c1q1=q1[a- (q1+q2) ]-cq1= (a-c) q1-q1q2-qundefined (1)

u2=P (Q) q2-c2q2=q2[a- (q1+q2) ]-cq2= (a-c) q2-q1q2-qundefined (2)

所以纳什均衡产量 (qN1, qN2) 满足:

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undefined

解这个问题, 我们得:undefined

这里的下表N代表纳什均衡的情况。之后

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undefined

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这是每一个企业最优的战略。如果两家企业组成战略联盟, 那么总利润为:

U=P (Q) Q-cQ= (a-Q) Q-cQ= (a-c) Q-Q2 (4)

区别均衡结果 (4) , 我们得到:

undefined, undefined

这里下标A 意味着联盟情况。

因此从两厂商的总体来看, 根据总体利益最大化确定产量效率更高。也就是说, 如果两厂更多考虑合作, 联合起来决定产量, 先定出使总体利益最大的产量后各自再生产一半 (1.5单位) , 则各自可分享即得利益为4.5, 比只考虑自身利益的独立决策行为得到的利益要高。

上述的模型从理论上告诉我们品牌联合的可行性, 但是我们还得从实际情况来分析这种方式对于慈善超市这类非营利组织的借鉴意义。慈善超市属性是慈善组织, 这种属性也给它的品牌建设带来了特殊性, 我们不仅要求质量更要注重品质。美国卡耐基基金会前主席卢塞尔曾说:“慈善事业要有玻璃做的口袋”, 慈善超市的品牌经营必须在组织规范、公开、透明的基础之上。

2.慈善超市品牌经营的途径分析

(1) 完善慈善超市的营销模式。

借鉴成功的合作营销模式, 农夫山泉公司每购买一瓶农夫山泉, 就可以为浙江西部山区的孩子们捐出1分钱;每乘坐一次南航班机, 就有10分钱注入南航“十分”关爱基金会, 这就是品牌联合的初级阶段“联合促销” (Blackett和Boad于1999提出的品牌联合包含四种类型:联合促销、品牌联合、商业联盟和合资企业。四种类型联合程度逐级加深) 。国外的创新营销模式也值得我们思考与借鉴, 美国Second Harvest组织旗下的马里兰州食物库 (一个关注饥饿的慈善组织) 实施了一项新的捐款人计划——在为新捐款人寄出第一份小礼物后, 很短的时间里再次为他们寄出一份礼物——这样大大提高了新捐款人的保留率, 数据显示每份礼物带来的捐款平均为38美元, 而每份礼物的成本仅有0.5美元。这些创新的营销模式很好地提升了组织的效益与品牌价值。

(2) 创新慈善超市的管理模式。

品牌的建设是一个积累的过程, 需要一朝一夕的去经营维护, 所以高效的管理模式能直接影响品牌的建设。对于慈善超市这样一个非营利性组织, 更加要注重管理模式的高效与创新, 慈善超市应当建立一支高素质的人才队伍、稳定而又活跃的志愿者团队。这样就使得慈善超市各项制度的实施打下好的基础。然后是完善创新慈善超市的财务管理制度, 建立全方位的筹资、投资管理模式, 科学地运作和调配资金, 向民众公开透明财务状况, 确保慈善超市的运行是透明, 加大内部监管力度的同时聘请外部机构每个季度审核慈善超市的财务数据。

(3) 拓宽慈善超市的宣传平台。

结构功能主义理论认为, 社会媒体的能力就是说服他人而得到社会的认同。慈善超市要想扩大品牌的知名度, 得到大家的认同, 就应当充分地利用新闻媒体和网络资源, 为宣传慈善超市的理念落实行动创造一个广阔的舞台。对于平台的拓展, 慈善超市从三个方面入手。其一, 公司会积极参与新闻媒体的合作, 如报纸、杂志、网站设置专门的慈善板块, 借此来宣传公司的慈善项目;其二, 建立慈善超市自己的网站, 这样不仅可以和更多的民众交流, 而且还可以和慈善同仁们交流经验、分享信息和资源的整合;其三, 建立与广大群众的交流平台, 在每个社区设立一个联络员负责慈善项目的介绍与推广, 也就是公司在每个社区的“代理人”。通过这些平台的成功搭建, 慈善超市的品牌认知度、美誉度必定有大幅度的提高。

(4) 完善慈善超市的创新机制。

慈善超市应该从以下几个方面完善创新机制。第一, 独特的使命创新, 慈善超市的使命不仅仅是“输血”而是更加关注“造血”能力的培养, 也就是“授人以鱼, 不如授人以渔”, 宋庆龄基金会“OLAY女性创新与梦想”的创立, 正是这个理念的结果;第二, 营销模式的创新, 随着人们越来越关注环境, 慈善超市可以进行绿色营销, 比如香港乐施会 (目标与宗旨:助人自助, 对抗贫穷) 那样, 慈善超市可以创办自己的刊物以此介绍公司的使命与经营理念, 以及举办内容丰富的公益活动;第三, 平台的创新, 这方面国外给慈善超市一个很好的借鉴, 如英国的“领路人”和“明智捐赠” (Intelligent Giving) 网络, 以及NGO信息咨询中心。日内瓦国际 (Geneva Global) 更是为不同的捐赠者提供专门定制的个性化慈善活动及咨询服务。

三、慈善超市进行品牌联合时应注意的问题

1.审慎地选择合作企业

品牌联合, 对于非营利组织, 选择好的合作企业是重中之重, 如果合作企业出现经营或者生产问题, 则会导致慈善超市的品牌知名度美誉度的下降, 所以在选择合作企业的时候, 应当多方面进行考察 (企业的历史经营状况、现在的管理模式、管理团队成员、企业愿景、使命、文化等等) 。这样有益于提升品牌口碑, 不然将稀释慈善超市原有的品牌价值。对于合作企业类型的选择, 应当考虑到产品的异质性, 慈善超市所经营销售的产品大部分是日常用品, 所以可以选择一些主打产品为服装日用品的企业 (如联合利华、宝洁、ZARA等) , 随着慈善超市的发展壮大, 可以逐步的扩大产品种类, 进而能选择更多的企业进行品牌联合 (如美国的慈善组织GOODWILL经营的产品不仅仅包括一些简单的日用品, 还包括家用电器、建筑材料、汽车配件等等) 。

2.制定完善的合作战略规划

慈善超市与企业应当共同制定详细完整的合作战略规划, 在这方面不乏许多失败的案例 (李航 2010) :TCL 集团由于国内竞争压力, 为了尽快获得品牌、技术与海外销售渠道的支持, 急于与亏损状态下的阿尔卡特开展了合作, 最终双方在不牢固的草率合作基础上最终分道扬镳;明基与西门子的合作之初让人对其充满希望, 而合作方的西门子手机业务不断遭受巨额亏损, 明基不得不向其注资, 最终6亿欧元的巨额亏损压力使得这个跨国品牌联合走向了末路。所以详细的战略规划和合作计划书很有必要的, 同时, 合作双方应当就未来可能发生的风险建立预险处理机制。

四、结论

慈善超市品牌建设是一项长久的工程, 正如美国GOODWILL一样, 经历了上百年的发展才有现在的规模, 本文从品牌联合的角度拓展分析了慈善超市品牌建设的方法和应当注意的问题, 中国慈善超市的发展刚刚起步, 在品牌建设经营的过程中应当借鉴一些成功的例子, 但也要考虑到中国本土的文化特色。

摘要：慈善超市在中国的发展刚刚起步, 虽然规模在不断的扩大, 但是品牌经营方面差强人意, 加强品牌建设是壮大慈善超市的必经之路。本文从品牌联合的角度分析慈善超市品牌经营的理论实践意义及风险防范, 希望对现行的慈善超市品牌经营有所帮助。

关键词：慈善超市,品牌经营,品牌联合

参考文献

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[4]李航, 刘昌杰.跨国品牌联合的风险分析与防范[J].对外经贸时报, 2010:93～95.

我国生鲜连锁超市经营模式研究 篇9

1 我国生鲜连锁超市经营过程中存在的问题

1. 1 建设和经营成本高导致销售价格高

建设和经营成本高导致生鲜连锁超市的成本价格变高是生鲜连锁企业经营中的关键问题。例如,生鲜连锁超市比农贸市场成本高的原因主要在于生鲜超市的购物环境、相关机器设备、冷藏手段等不同,这些设备的运行和维护都需要非常高的成本。对生鲜产品管理过程中涉及整理、再加工、安全监测等内容,那么管理的相关费用也是成本提升的一个重要方面。另外,生鲜连锁超市一般是比较大的门市,那么场地费用要比农贸市场等高出很多,例如,在杭州,居民住宅区的临街商铺以100 平方米计算,每年的场地等固定费用大概在20 万元左右,让部分企业难以承受。[1]

1. 2 生鲜配送和物流方式落后

生鲜连锁超市的经营,物流和配送是关键点,也是问题所在,没有生鲜产品的配送就不能为百姓提供新鲜的食材,同时也会影响到生鲜产品市场的价格。目前我国生鲜连锁店一般处于发展的初期阶段,因此企业在进行发展规划过程中,对于经营规模小和连锁店比较少的企业,在生鲜物流的配送方面有了一定的阻碍,若生鲜超市在物流和配送中出现问题,那么就要采取自行采购的进货方式,自行采购不仅过程烦琐,而且成本会相应的提高,供应商基本也不会把物美价廉的商品提供给商户。由此可见,我国生鲜连锁超市的问题在于生鲜配送和物流配送,如果这个问题不解决,为百姓提供物美价廉的商品几乎不可能,也就很难在市场上有自己的立足之地。根据相关调查显示,2013 年,生鲜连锁零售企业的统一配送比为80. 5% ,比2012 年低2% ,这说明生鲜连锁超市在自营配送方面还有很大的发展空间。[2]

1. 3 缺乏生产基地,货源不稳定

作为连锁生鲜超市,需要从不同角度分析消费者的消费心理和消费习惯,了解消费者的消费需求。在当前生鲜连锁超市产品供应商,主要还是来自分散小农商户供应的蔬菜和水果,因此生鲜超市的农产品货源供应不够稳定,因此质量以及卫生也不能有所保障。生鲜连锁超市要想实现可持续发展,一定要保障充足的货源和强大的供应采购能力,为了解决这个问题,最好的办法就是建立起生鲜连锁超市企业自己的生鲜产品生产基地,或者与大型的农户签订供货合同,但是总的来说,还是前者更有保障,也更能节约更多的成本。

1. 4 连锁超市的市场定位存在局限性

在现代商业竞争中,企业要对自己的消费群体和目标市场进行划分,然后确定生鲜超市服务客户的群体定位。生鲜连锁超市要在确认顾客群体的基础上再进行店面的拓展,但是目前很多生鲜连锁超市存在的问题是把顾客来源定为原来农贸市场的老顾客,这种群体定位具有一定的局限性。首先,人们的消费水平是相对固定的,改变需要时间。一些顾客认为,农贸市场的菜价相对便宜,如果进入装修较好的连锁超市购买价格会高出很多。这也就是说生鲜的销售方式和消费者的认知水平、消费水平有一定的关系。其次,农改超的模式需要时间,不能在短期内实现,农贸市场也不可能在短时间内消失。最后,生鲜连锁超市在发展初期,因为各方面还不成熟,物流配送以及储存等都没有形成完善的体系,因此价格会比农贸市场高很多,得不到消费者的认可。[3]

另外,我国存在地区发展不平衡的现实情况,东部发达,西部落后,因此消费能力也存在一定的差距。在城市中始终存在低收入者,所以这些低收入者会选择价格便宜的农贸市场,生鲜连锁超市把目标群体定位在农贸市场是不明智的,而应该根据市场的需求对生鲜市场进行进一步的划分,然后确定自己的服务对象。很多生鲜超市把消费目标群体定位在高收入群体,这种发展模式显然存在问题,从我国的经济结构来看,居民多数属于中等收入,因此生鲜连锁超市要把目标定位在中等收入消费者为主,兼顾其他收入阶层的消费者身上。

1. 5 生鲜连锁超市的经营管理模式落后,欠缺品牌意识

一些连锁生鲜超市为了提升自己的经济效益忽视了对生鲜产品的管理,因此从某种程度上说很多生鲜连锁企业的管理方式比较粗放,在采购和配送上不能实现统一管理。在对生鲜连锁超市的市场调查中可以看到,很多生鲜超市实行部分生鲜产品的配送,而其他产品会把进货的权力放在各个分店当中,这些分店回到当地的批发市场中选购生鲜产品,这种做法不符合生鲜连锁店的管理要求,并且各个分店在此过程中也享受不到价格方面的优惠,因此会增加成本。

另外,还有一部分生鲜连锁超市对食品的新鲜程度缺少监督管理,在实地走访中发现很多超市为了应付前来购买的顾客,对配送的新鲜食材不能及时妥善的处理,这样造成了消费者在购买过程中出现任意挑选产品的习惯,这对于有些水果蔬菜会造成严重的后果,腐烂、变软等问题很常见,很多水果经过任意翻选以后就会失去光泽,那么随之就会对这些产品采取降低价格出售,导致生鲜连锁企业蒙受损失。[4]

2 推动我国生鲜连锁超市经营模式改变的策略

2. 1 对国外生鲜连锁超市经营流通的分析和借鉴

借鉴国外一些国家先进的生鲜连锁经营管理模式是我国生鲜超市进步发展的一个重要途径,因此本文以美国的生鲜连锁超市经营为例进行研究。美国生鲜连锁超市在经营上的主要有两个特点。

首先,产品流通环节少。生鲜产品最重要的就是保证产品的新鲜,因此环节少和效率高是很多生鲜连锁超市追逐的目标,美国利用这种模式将新鲜的产品从生产基地直接配送给超市门店,这样不仅环节简单,而且成本低廉,蔬菜水果也比较新鲜。[5]

其次,产地批发和销售地相对集中。美国建立了相对集中的区域化农蔬果园生产基地,在城市中形成了相对集中的农产品集散地,这种生鲜产品的交易方式在总交易量中具有绝对优势。

2. 2 我国生鲜连锁超市经营思路和对策研究

2. 2. 1 国家对生鲜连锁超市的扶持

国家对生鲜连锁超市的扶持能够最大限度地解决发展中的资金问题。国家的扶持基本从以下两方面进行研究。

首先,制定积极的引导和扶持政策。这些政策的确定包含了生鲜连锁超市经营过程中存在的资金瓶颈问题,国家能够帮助企业和银行进行良好的沟通,向生鲜连锁企业提供一些贷款方面的协助政策,获得国家的补贴和税收优惠等。这样在很大程度上改变了连锁超市资金紧张的问题,能够促进企业规模的扩大,从而提升企业的市场竞争力。[6]

其次,制定较为完善的法律法规。法律能够保障生鲜连锁市场的有序进行,做到生鲜连锁企业有法可依,有法必依,国家监督立法部门出台规范生鲜连锁超市健康发展的相关法律法规,加强对生鲜产品的卫生质量安全监督力度,从而有效的确立行业管理标准。

2. 2. 2 企业自身整体素质的提升

首先,改变传统的生鲜经营理念,重视连锁经营,准确定位服务群体。人们生活水平的提升以及消费方式的改变,预示着生鲜连锁超市要在这种环境下改变自己的生产经营理念,提升自身的素质,这样才能在竞争激烈的市场上有自己的立足之地。生鲜连锁超市要对自己的消费者消费习惯和消费水平进行研究分析,对消费群体进行定位,了解门店周围的相关生鲜超市、菜市场等经营情况。例如,吉林长春的闻氏生鲜以百姓生活为经营理念,以服务群众的经营宗旨,做到各种生鲜产品物美价廉,全过程秉承为客户省钱的宗旨,在薄利润和高速运转的状态下已经实现了全省多家连锁门店的建立,并且赢得了百姓的口碑。

其次,创建有特色的连锁经营模式,扩大生鲜超市的规模。可以实行农业生产基地加生鲜连锁超市的经营模式,这是一种大型生鲜生产企业进行自我投资,在城市中建立大型生鲜连锁超市。这样省去了中间多个环节的成本投入,全面的致力于产品的绿色生产和绿色加工,以此形成生鲜水果的绿色生态产业链。

2. 2. 3 生鲜连锁超市配送模式的改进

首先,采取自营的配送模式。我国生鲜连锁超市实行自营配送模式不仅能够改变自身的配送问题,还能为一些中小生鲜超市进行配送服务,这种方式能够有效地降低生鲜超市的进货成本,更加有助于对物流配送市场的开发。

其次,自营配送的方式是以生鲜连锁店为基础,对零售连锁超市的物流配送进行整合,也就是说多个大小生鲜超市运用同一个配送中心的配送设备。例如,永辉连锁超市在生鲜配送中心,把生鲜产品的检验入库、仓储以及流通和加工联系在一起,然后再实行配送,这样不但能够大大地节约成本,还能对生鲜连锁超市的物流流程进行有效的整合,提升了物流车辆的有效利用率和产品储存加工等各个环节的有效率。自营的配送方式可以在整体配送过程中保障蔬菜水果的保鲜盒冷藏,运输路线方式手段也更加专业,因此提升了产品供应市场的及时和准确性,配送更加安全,能够满足客户的需要。[7]

2. 2. 4 建立起生鲜产品质量控制安全保障体系

我国生鲜连锁超市的经营管理首先要对自己的产品质量有所保障,这是发展的根本。在质量安全保障体系的建设上要从以下几个方面进行分析。

首先,建立起对生鲜产品质量进行安全管理的独立部门,并且设定专门的管理人员,负责对生鲜连锁超市的所有农产品进行质量监察,严格控制每一种蔬菜,保证每一种农产品的安全。

其次,加强对生鲜产品质量安全监测设施的投入。与质量安全有关的设备有消毒和卫生用具,液体消毒剂以及冷藏制品。每一个工作人员都要熟悉 《中华人民共和国农产品质量安全法》 《中华人民共和国食品安全法》等流通领域食品安全管理的具体内容,同时加强生鲜产品的第三方检测机制。

最后,制定生鲜产品的检测制度。对连锁各个店铺的生鲜产品和供应商或其他门店运送的产品进行安全质量的把握,加大对安全指标的执行力度,注重对生鲜产品种植、运送等多个环节的管理。例如,种植链管理、温度链管理、防止交叉感染的管理以及储存管理等。

2. 2. 5 努力创建生鲜连锁品牌,提高社会的认可度

生鲜连锁超市树立起自己的品牌是特色经营的表现,也是避免被复制的方式。只有形成品牌,各个环节才能被强化,也才能让百姓更放心的购买。在我国生鲜连锁超市的品牌形象树立方面有以下几个工作需要考虑:

首先,提升生鲜产品在生产和经销方面的品牌意识。连锁企业可以培养出农产品种植的骨干精英深入到蔬菜水果水产的生产基地去做相应的指导,传授先进的技术,发挥土地优势和劳动力优势,提升产品生产者的品牌意识,让他们充分的了解品牌在市场上的影响力和重要性。

其次,对生鲜产品品牌进行合理筹划。生鲜连锁超市为了减少生产者和经营者在创建品牌过程中的模糊性,因此一定要利用科学合理的方法对生鲜的品牌进行战略筹划。在开发品牌的过程中需要明确两个方面的内容。一方面,利用品牌包装的方式把初级生鲜产品中的特色产品进行包装。例如,富士苹果、寿光韭菜等转化成生鲜连锁超市的品牌商品。另一方面,把自产的生鲜产品和外包品牌结合在一起。例如,某大型生鲜连锁超市中就含有自有品牌的生鲜产品,如阿强蛋、阿强大米等。

综上所述,文章对我国生鲜连锁超市在经营管理过程中存在的问题以及解决方式进行了分析和研究,希望能够给予生鲜连锁超市足够的建议,促进其健康的发展。

参考文献

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[5]郭娜.以超市为零售终端的生鲜蔬菜流通渠道效率[J].中国流通经济,2013,27(1):17-21.

[6]周树华,张正洋,张艺华,等.构建连锁超市生鲜农产品供应链的信息管理体系探讨[J].管理世界,2011(3):1-6.

超市经营要把握的几个定位 篇10

市场上的品牌数不胜数, 每个品牌根据不同的市场分割, 种类繁多, 国内外大型零售业的原则为“20/80”法则, 即80%的销售来自于20%的商品, 商场管理人员根据某一类商品中各个品牌在市场上的份额进行排名, 累计前80%市场份额的品类就是应选择的, 这类品种大约占总品种的20%, 但都覆盖80%的市场销售份额, 如此可降低库存的平均水平。

价格策略定位

选择好企业的目标市场以及商品档次定位后, 对定价和促销采取比较合理的态度。强调超市的“价格天天公平”, 特别要对常规商品及敏感性商品的进行合理甚至略低定价, 调查研究表明, 70%的消费者在超市的采购决定是在现场做出的, 而他们只对部分产品在不同商场的价格有记忆, 这部分商品称为敏感性商品, (约占产品总数的10%左右) , 所以不同的商品应加不同的毛利, 超市经营不需要降低所有商品售价。而是将敏感商品价格降低以造成一个该商场所有商品都便宜的印象, 既维持了利润又树立了廉价形象, 因为消费者对90%的商品价格并不敏感。

库存控制策略

库存控制也是超市成败的关键之一, 有效地降低库存, 合理地利用库存可增加超市的现金流, 间接提高零售利润率。如今超市的竞争很大程度上取决于库存管理的竞争, 详细记录进货销货数据, 计算库存及平均销量 (每月、每日、每时) 安排最佳进货时间及进货量, 采用电脑操作, 提高效率, 降低成本。

营造市场特色

一要从经营业务、销售对象、经营战略诸方面恰当定位, 突出特色;二要方便顾客, 商品陈列, 布局合理, 让顾客有所侧重地找到自己的购物对象, 对购买频次高、价格较低的商品应放在易选购的位置, 以满足顾客求快心理, 在商场的角落处应增加茶座、文化角和淘气堡等娱乐设施, 给消费者带来更活跃的选购气氛;三要充分展示商品特性, 使商品的特性充分作用于顾客的视觉、嗅觉、听觉等感觉器官, 增强吸引和刺激。

注重营销策划

长期注重促销策略的实施, 吸引消费者, 持续周期性的促销, 树立起价格实惠、便宜的形象。通过少数商品的大量销售增加销售额, 获取更优惠的采购条件, 介绍新商品, 增加有潜力新品的曝光率, 同时消除过季商品, 减少损失。此外, 与各新闻媒体保持良好顺畅的公关合作度, 争取传媒长期有效的支持, 传播自身的营销理念和企业文化。

拓展营销服务

超市经营理念 篇11

[关键词]自有品牌产品;超市;零售业;经营策略

[中图分类号] F405[文献标识码] A[文章编号]1673-0461(2012)09-0016-04

零售商自有品牌产品的原意是指零售商以自己的品牌名称命名的产品,而且该品牌只在该零售商的店中销售。由于现在很多零售商已经不只是在自己店内销售自有品牌商品,所以越来越多的学者认可这样一个定义:自有品牌产品是指由零售企业拥有的品牌,并通过独家或有控制的渠道来分销该产品(李飞、程丹,2006)。当前,自有品牌产品的迅速成长已经成为西方发达国家零售业发展的一大亮点。本文将分析自有品牌产品的优势,并以英国零售业为例来剖析我国零售企业发展自有品牌之路。

一、相关文献综述

自有品牌产品(PLP: Private Label Product)于20世纪40年代起源于欧美发达国家。在过去几十年的时间内,自有品牌得到了迅速的发展,其市场份额已经达到了一个惊人的程度。世界著名的零售商J.C.Penney的自有品牌占总销售额的40%,西尔斯占55%,Kohl占20%左右,在Target的服装销售中,自有品牌占据80%(Grant, 2004)。这种趋势对零售商、制造商的营销决策和顾客忠诚度的维持都产生了巨大的影响。

学术界对零售商发展自有品牌问题的研究起始于20世纪60年代末70年代初,研究的主要问题集中在两个方面:自有品牌购买者特征及态度、零售商自有品牌策略的选择。首先,大多数学者认为自有品牌产品购买者和制造商品牌产品购买者是有差异的。例如,有实证研究表明家庭主妇比职业女性更偏爱自有品牌,尤其是中产阶级的家庭妇女;同时该研究还证实,购买自有品牌产品的顾客具有更热心、更敏感、更顺从的特征(Laaksonen & Reynolds, 1994)。另一项在英国的实证研究则表明,自有品牌产品的购买者已经来源于各个年龄段和各个收入阶层的顾客,只是年龄大的顾客购买比例略低于年轻人罢了(Burr & Davis, 1994) 。不过,近年来也有学者发现,找出零售商自有品牌购买者的特征越来越困难了,因为顾客购买自有品牌时会受到即时需求、情绪波动、对商店忠诚度等因素的影响。

其次,诸多学者探讨了在零售商发展自有品牌产品的策略问题。绝大多数学者都认为,是否选择开发自有品牌产品,取决于它是否能为企业创造竞争优势。一般来说,自有品牌在发展消费者忠诚度和塑造竞争优势方面扮演着极为重要的角色(McGoldriek & Grocery, 1984)。但在如何选择具体的经营策略上,学者们存有一定的分歧。有学者认为,自有品牌的竞争优势在于低廉的价格,零售商应该实施低价策略(Kevin, 1998)。但也有学者认为,现在自有品牌的核心竞争力已经从低价格向高质量转移,零售商可以提供迎合高阶层的消费品,制定高价,直接与社会品牌进行竞争。最成功的自有品牌是那些与现有品牌相比具有明显“优点”的品牌。这些优点可能是产品质量、服务便利,也可以是低廉价格(Hoch & Banerji, 1993)。

表1总结了自有品牌的四个发展阶段。从该表中可以看出,当前发达国家的超市主要是通过增加自有品牌的附加值来维持和扩大超市的客户群,加强商品门类的边际利润,从而进一步提升形象差异化。到本世纪初,超市自有品牌已经渗透到原本只有强势制造商品牌占据的商品类别中。近年来,自有品牌在欧美国家零售业中所占的地位日益增加。据统计,在各国自有品牌产品的销售额占零售业销售总额比例方面,美国为15%,法国、荷兰、比利时约占18%~23%,瑞士最高,约为41%,英国居第二,约为34%~37%,而且这个数字还有上升趋势。

总体而言,超市发展自有品牌产品具有较为明显的价格优势、忠诚优势、卖场优势和谈判优势。首先,自有品牌产品相对低廉的价格吸引了众多消费者。据统计,英国消费者如果选择购买自有品牌商品,每周可以节省开销达25%,这个可观的数字是自有品牌在英国深受消费者欢迎的重要原因之一。其次,许多超市的忠诚客户青睐自有品牌产品。一旦消费者认可了自有品牌的商品,产生了忠诚度和信誉感后,便会成为该自有品牌商品的忠实拥护者和固定消费群体。第三,卖场优势使得零售商乐意发展自有品牌。许多超市零售商通过自主掌握自有品牌产品的摆放位置,选取最合理的货架,就能够形成所谓的“卖场优势”,带动自有品牌商品的销量。这种潜移默化的货架位置影响甚至比刻意做广告宣传更有力度。最后,发展自有品牌产品可以增强零售商的谈判力。拥有自有品牌的零售商可以自行设计、制造和销售产品,在外购商品时可以根据供应商的条件和信誉来进行主动选择,进而在选择供货渠道的时候也有了更大的主动权。正是由于具有这些优势,发展自有品牌产品逐渐成为了许多超市谋求更好经营业绩的一个重要选择。

二、英国超市自有品牌产品的经营策略

根据《EIU国宏观经济指标宝典》统计,在1997年至2006年10年间,英国零售业的销售总额占全国国民生产总值的25%左右;在2000年,英国自有品牌商品的销售额已经占全国商品销售额的31.1%,2006年增加到了37%,其比重之大在世界各国中名列前茅。高速的零售业销售增长率和自有品牌商品销售增长率,促使英国国内超市自有品牌产品发展迅速,销售数量和品种都得以提高(马果,2001)。

1.英国零售业典型自有品牌举例

英国零售业巨头之一ASDA洞察到市场需要,除了致力于发展食品销售之外,还创立了非食品行业的自有品牌商品。ASDA超市自行研发推出的George服装系列已经成为超市行业中最大的服装品牌,销售额达10亿英镑。与ASDA相似,Sainsbury超市也尝试把自有品牌产品拓展到非食品领域。2001年,Sainsbury的自有品牌产品销售额接近3亿英镑,占其总销售额的38%。同是零售业巨头的Tesco超市,推出“物有所值”(Value)品牌,奉行低价销售的原则,一些商品如牛奶、面包等更是以完全接近于成本的价格出售。与此同时,零售业自有品牌巨擘马莎百货通过与制造商的紧密合作,创立了畅销的服装品牌“圣米高”。

2.英国超市发展自有品牌产品的经营策略

(1) 集中力量发展单一品牌。英国一些连锁超市或百货公司采用主打单一品牌的策略,整个企业只推出一个自有品牌。这样做的优势是能够最大限度节省品牌开发和宣传推广的成本,增强单一品牌在顾客心目中的印象,统一品牌也更为方便零售商对其进行管理。英国最大的零售商马莎百货有超过300家连锁店,销售的自有品牌产品全部属于同一品牌“圣米高”。统一品牌帮助顾客更好认知自有品牌和零售商的关系,而零售商的良好声誉也会进一步促进消费者认同自有品牌产品。

(2)准确定位目标市场。英国超市自有品牌目标市场的选择定位经历了不同的发展阶段。在早期,超市选择喜好低价格、低质量商品的消费者为目标市场,以极具刺激的低价向这些价格敏感的顾客群提供不加修饰的自有品牌商品。比如Tesco超市的自有品牌“Value”系列就是采用低价渗透策略的代表。进入20世纪90年代以后,自有品牌产品的市场定位更为多元化,并且开始适应不同类型消费群体的需要。比如Sainsbury 超市率先推出名为“free from(不含)” 的自有品牌产品,专门针对过敏体质消费者,产品的特殊性能和品牌效应使其深受消费者欢迎,差异化的经营策略使之成为该超市与其他超市抗衡的重要武器。

(3)提供全程优质服务。为了扭转自有品牌产品在许多消费者心目中“低价低质”的印象,许多英国超市都通过严把质量关、保障良好的售后服务、凭借R&D创造品牌效应等途径,为自有品牌产品的发展铺平道路。马莎百货为了提高产品质量,加强了全过程的质量管理,比如对供应商生产工艺和原材料采购提出严格要求,并且提供技术支援和管理咨询,公司还会派出专业技术人员负责跟踪和监督这些要求的实现情况。英国正规的零售超市均提供无理由退(换)货服务,一般商品(食品除外)的退货期限为16天,价值高的商品期限更是高达28天。比如Tesco超市就在购物小票上标明:如果您不喜欢所购买的商品,包括Tesco的自有品牌产品,可以在28天内退货,照价返还现金(邱稚琳,2004)。

三、自有品牌产品在我国零售业中的窘迫状况

自20世纪90年代以来,随着我国零售业的蓬勃发展,许多本土超市开始察觉到发展自有品牌产品的好处。例如广州市的“百佳”商场,它一方面售卖上万种品牌的商品,同时也积极开发其自有品牌“Parknshop”和“Best Buy”,产品主要集中在餐巾纸、婴幼儿用品、针织内衣等日常用品上,很受广州消费者的欢迎。不过,与英国等发达国家超市的自有品牌产品迅速发展并得到消费者的普遍认同相比,我国消费者对于本土超市自有品牌产品的接受程度还很低。AC尼尔森公司的调查显示,2004年购买过自有品牌产品的国内消费者比例只有31%,比2003年仅提高了3%。

1. 国内自有品牌产品发展缓慢的现状和原因

国内的自有品牌产品普遍集中在价格低廉的低端商品上,而且品种比较单一。但是即便如此,多数消费者在国内超市购物时都不愿意选择自有品牌商品,而宁愿选择价格高昂的强势品牌商品。出现这种状况的主要原因有以下两个方面:首先,国内消费者对自有品牌的认知度很低,往往会认为自有品牌产品质量可能不过关;其次,国内自有品牌产品的品种类较少,消费者选择范围窄。许多零售商把重点放在与制造商关系维护、商品推广宣传方面,却忽视了开发自有品牌产品种类,难以做到推陈出新。

2. 国内超市发展自有品牌产品的难点

首先,难以选择合适的制造商。超市在发展自有品牌产品的初期,如果选择实力强大的制造商来组织生产产品的话,产品成本就会很高。如果选择小型企业作为合作伙伴,却又存在很多问题。小型企业生产产品相对缺乏经验,产品质量难以保证。另外,小型制造商制造规模较小,供货不及时,这些都会影响到自有品牌产品的竞争力。

其次,存在潜在的管理风险。超市在开发自有品牌产品时,相当于在其价值链上开展了纵向延伸活动。也就是说,零售商既要管理卖场的销售活动,又要兼顾选择、考核和监督制造商的任务。一旦自有品牌产品出现质量问题,制造商必须承受一部分责任,但更大的责任是由超市来承担的,它不仅仅会减少自有品牌产品本身的销量,而且还会损害超市的声誉,甚至危及其生存和发展(李艳松,2006)。这种连锁的风险问题给国内超市实施自有品牌策略增添了难度。

再次,面临维护供应商强势品牌和发展自有品牌的权衡。我国超市在发展自有品牌产品时,还面临着这样一个棘手的问题:如何在维护供应商强势品牌和发展自有品牌之间进行权衡选择。某些供应商品牌通过多年的宣传和推广,已经在消费者心中建立起了良好形象,也是超市稳定的收益来源。如果超市选择这类产品来发展自有品牌,固然可以抢得一部分顾客,但是这样做需要花费很大的代价(比如对这类产品进行极低的代价),否则难以与强势品牌抗衡。与此同时,零售商还要与强势品牌产品的供应商搞好关系,防止强势品牌对自有品牌产品的打压。这种艰难的选择往往会使得国内超市在发展自有品牌产品时踯躅不前。

四、国内零售业发展自有品牌产品的思路和对策

1. 完善自有品牌营销管理

国内超市自有品牌在起步阶段,既要完善种类选择和产品设计,又要顾及营销策略的实施。英国马莎百货的某些商店每星期都利用电脑排列出所有商品的销售排行榜,从中选出较为畅销的商品类别作为自有品牌进行开发和生产。广泛的数据研究和资料收集给自有品牌的生产准备提供了数据支持,根据销售信息结合消费者实际需求来研制开发新产品,是妥善安排营销管理策略的起点。在此基础上,采取更为深入的营销策略,并做好长期开展自有品牌营销管理的准备。

2. 高度重视产品质量问题

产品质量是赢得消费者青睐的最重要因素之一,自有品牌产品也是如此。英国的马莎百货拥有350多名技术人员负责自有品牌商品“圣米高”的质量检测工作,以全面质量管理的理念来保证产品的质量。与此相对应的是,国内超市自有品牌产品普遍还停留在模仿名优产品包装设计、品牌创新力度不够、依靠低价格取胜的层面上,缺乏自有品牌的核心竞争力。因此,拥有一批高素质的质量检测人员、制定高标准的质量管理体系、生产高质量的产品,是国内超市开发自有品牌亟待解决的重点问题。

3. 慎重选择并处理好与制造商的关系

选择自有品牌产品的制造商时,应该主要考虑价格、质量、开发能力和供货能力等四个因素。对多家制造商的利弊进行权衡,选择最优的供应商,这是国内零售超市发展自有品牌产品的重要环节。因此,在产品设计生产过程中强调自主创新,防止包装侵权,积极利用商标注册和法律武器保护自身权益,能够帮助自有品牌产品在更加公平合理的竞争环境下得以生存和发展。

4. 提升核心竞争力,走差异化经营道路

西方国家超市的自有品牌产品的发展已经进入了提升核心竞争力、扩展品牌效应、提高附加值的第四阶段。国外专家认为零售商选择的自有品牌商品应该是制造商品牌的补充,而不是替代(Hoch & Banerji, 1993)。因此,超市自有品牌应该凸显自身的特色和优点,挖掘制造商品牌所不具备的差异化功能和特性,避免仅仅考虑价格低廉这一因素。我们认为,实现这种差异化可以从以下几个方面入手:选择需求广泛、购买率高的产品作为开发对象;选择价格适中、技术含量较低的产品进行售卖;尽量避免与强势品牌进行正面竞争。

五、结语

从国际零售业的发展趋势来看,超市发展自有品牌产品是潮流所向,以英国超市为代表的许多发达国家的超市在这一领域已经进行了有益的探索,并取得了很好的效果。针对我国超市自有品牌产品发展进入瓶颈的现实,如何借鉴国外超市发展自有品牌产品的经验,这是当前国内超市发展中的一个热门话题。我们认为,当国内零售企业逐步走出诸如供应商关系管理困难、自有品牌产品品种混乱、产品质量不高、经营没有差异化特色的困境以后,定当可以全面发挥超市经营自有品牌产品的优势,迎来发展自有品牌产品的春天,进而为零售企业创造更多的财富,为消费者生活提供更多的便利。

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连锁超市经营管理模式的应用 篇12

关键词：连锁超市,经营管理,分析

连锁超市是在改革开放的大潮中逐渐发展起来的,它主要是某个超市品牌在同一城市不同的地点,或者是不同的城市中开设连锁超市,超市采用统一的管理模式和经营体系,例如华联、物美就是有名的连锁超市。我国的连锁超市出现的时间较晚,相比于国外的连锁超市规模比较小,管理水平低下,运行模式不成熟,所以会在经营过程中出现一些问题。我们要找出原因,合理解决连锁超市内部存在的问题。

一、连锁超市差异化管理策略分析

在我们生活周围有很多的连锁超市,方便了人们的日常生活,如何在众多的超市中脱颖而出,抓住消费者的心,获得良好的经济效益是连锁超市应该考虑的问题。实现差异化管理可以提高连锁超市的核心竞争力,企业可以通过制定合理的企业文化、提供满意的购物服务以及保证产品物美价廉和个性化进行连锁超市的差异化管理。

首先可以制定个性化的产品服务,例如我们在超市购物的过程中,往往会出现已经购买的衣服觉得不合适的情况,一般的超市在没有产品质量问题的情况下是不退换的,一些超市为了吸引消费者就打出了所购商品无理由退换的规定,这样可以吸引更多的消费者购物。购物停车一直是城市中的难题,因为超市周边停车不方便,消费者放弃去购买物品;一些超市推出根据购物小票免费停车的服务,以解决消费者的停车顾虑。其次可以经营其他超市没有的的个性化产品,以满足消费求新求奇的心理特点。最后对于其他超市都有的商品,可以采用价格策略,制定低于其他超市的价格,让消费者感觉超市里面的商品价格低廉,从而愿意多购买本超市的商品。

二、连锁超市细分化管理策略分析

连锁超市具有规模大、商品种类多、流动快、利润低的特点,经营者必须要对超市的周边环境和自身发展特点进行分析,对连锁超市的市场和商品进行细分,进行科学的定位。

(一)对超市的地理位置进行分析定位

连锁超市一般是在同一城市的不同地点或者是不同的城市开设的,每个超市周边的环境及消费者情况都是不一样的,连锁超市进行选址时要对超市周边的消费者类型、消费水平,购买能力进行分析,制定合理的超市布局及产品结构。在进行超市促销活动时,也要根据销售者的特点制定,让消费者愿意到超市进行购物,增加超市的回头客。

(二)开展连锁超市的经营目的定位

超市的购买人群大多数是家庭主妇,在超市购买生活的必需品,男性到超市购物的很少,因此超市要根据购买人群的特点展示合适的商品。现在的超市一般是以零售商品为主,销售者去超市购物一般愿意一次性的购买所需要的全部商品,从日常用品到生活必需品,超市应该根据销售者的购买欲望,尽可能的提供比较全面的产品,让消费者感受到到超市可以方便购物。

三、连锁超市信息化管理策略分析

(一)信息化管理为连锁超市提供了先进的管理手段

随着电子信息化的发展,越来越多的信息技术应用到企业中,连锁超市要想提升企业的竞争力,应该运用信息化的管理。采用先进的管理手段,可以把准确的连锁超市的信息记录下来,例如超市产品的购入销售情况、超市发生的各项费用、每月的盈利情况。同时可以及时准确的与其他的超市传递信息,方便超市的统一管理、合理布局,以实现连锁超市的利益最大化。

(二)实体超市与网上超市结合发展

在互联网快速发展的影响下,越来越多的消费者选择网上购物,足不出户就可以购买自己需要的商品,方便消费者购物。连锁超市也要顺应社会的发展形态,提供网上购物平台,将自己的产品展示在网上超市,并有相关的人员提供服务,在线解答消费者提出的问题。网上超市可以省去店面费用及人员成本,提高企业的利润。实体超市与网上超市相互配合,当消费者在网上订单时,实体超市要及时配备专人配送,超市在进行产品配送时,可以直接与消费者见面,具有宣传、推广、收集客户的积极作用。

(三)注重商品的品类管理

目前,大型连锁超市都非常注重商品的品类管理,将商品分为了不同的类型,主要包括生活杂货、生鲜食品、电器、服饰、五金百货几个大的类型。每一个类型都有非常丰富的品种。在陈列布置方式上,需要应用指示标志与显示标牌,让消费者可以迅速找到想要购买的商品,此外,还可以将相关以及可以替代的商品摆放在一起,分在同一个类别,既可以帮助消费者进行选择,还可以便于连锁超市的管理。

(四)应用科学的服务策略

目前,连锁超市之间的竞争也日趋激烈,其竞争已经不是商品质量的竞争,为了在激烈的市场中获取一席之地,连锁超市需要积极应对市场的变化,制定出科学的服务策略。为了满足顾客的需求,需要为其提供舒适、干净的购物环境,用热情周到的态度来迎接顾客,让顾客可以获取到积极的购物体验。此外,还要调整好商品摆放形式,比如,在夏季可组合防晒防暑的商品群,另辟一个区域设立专柜销售,在冬季可组合滋补品的商品群、火锅汤料底料辅料商品群,这些特色化的商品群能够给许多顾客带来方便和实惠。

四、结语

总之,我国有很多的连锁超市,制定合理的经营策略是连锁超市发展的先决条件,文中提出的经营策略连锁超市应该根据自己的特点综合使用,现阶段我国的连锁超市还有一些不足,我们期待超市制定适合企业发展的规划,提高企业的竞争力和经济效益。

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