流程管理系统说明书

流程管理系统说明书（精选8篇）

流程管理系统说明书 篇1

（2012 至 2013 学 第2 学期）

课 程 名 称： 人力资源管理案例分析

论 文 题 目：流程管理与岗位工作说明书

姓 名：

学 号：

班 级：人力资源管理1班

联 系 电 话：

成 绩：__________________

教 师 签 字：__________________

评 阅 日 期：年月日

目录

摘要..................................................................................................................................................2

一、流程管理概念及背景...............................................................................................................3

（一）流程管理的概念...........................................................................................................3

（二）企业流程管理的重要性...............................................................................................3

二、岗位工作说明书的概念及重要性...........................................................................................3

（一）岗位工作说明书的概念...............................................................................................3

（二）岗位工作说明书的重要性...........................................................................................3

三、流程管理与岗位工作说明书的关系.......................................................................................4

四、流程管理出现的问题及对策...................................................................................................4

（一）流程管理内容形同虚设...............................................................................................4

（二）流程管理与企业实际运作脱节...................................................................................4

（三）流程与流程之间的割裂...............................................................................................4

（四）相应的对策...................................................................................................................4

五、结论...........................................................................................................................................4 参考文献...........................................................................................................................................6

摘要

流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。岗位说明书作为企业管理一个重中之重的环节同样与流程管理密不可分，在制定岗位工作说明书的过程也是流程管理的一个过程，但是，当今许多企业在流程管理与岗位工作说明书的管理实践中运用的并不成熟，不能很好的运用流程管理的知识制定岗位工作说明书，本文主要根据流程管理与岗位工作说明书的关系，阐述其中出现的一些问题，并提出一些可行性的建议。关键词：流程管理岗位工作说明书问题与建议

Abstract Process management is playing an increasingly important role in the enterprise, process management to infiltrate every aspect of enterprise management, any implementation of a business strategy that must have its corresponding action processes, tangible or intangible.Post manual as enterprise a heavy in the of heavy of links also and process management are inextricably linked, in developed post work manual of process is process management of a process, but, today many enterprise in process management and post work manual of management practice in the using of does not mature, cannot is good of using process management of knowledge developed post work manual, this main according to process management and post work manual of relationship, described which appeared of some problem, and made some feasibility of recommends.Key words: flow management position statement of work problems and suggestions

一、流程管理概念及背景

（一）流程管理的概念

流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

（二）企业流程管理的重要性

流程管理是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段，利用流程化管理可大幅缩短流程周期和降低成本并可改善工作质量和固化企业流程、实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程，最终实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换，让企业负责人不用担心有令不行、执行不力，让中层管理人员不用事事请示、相互推诿，让所有的员工懂得企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然，使企业管理标准化和程序化。

二、岗位工作说明书的概念及重要性

（一）岗位工作说明书的概念

岗位说明书，是表明企业期望员工做些什么、员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。岗位工作说明书最好是根据公司的具体情况进行制定，而且在编制时，要注重文字简单明了，并使用浅显易懂的文字填写；内容要越具体越好，避免形式化、书面化。另外，在实际工作当中，随着公司规模的不断扩大，岗位说明书在制定之后，还要在一定的时间内，有必要给予一定程度的修正和补充，以便与公司的实际发展状况保持同步。而且，岗位工作说明书的基本格式，也要因不同的情况而异。它是是人力资源管理中最基础的文件，是工作分析的最终结果，又称为职务说明书或职位说明书，是通过工作分析过程，用规范的文件形式对组织内各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作条件、岗位名称、职种职级以及该岗位任职人员的资格条件、考核项目等做出统一的规定。编制岗位工作说明书的目的，是为企业的招聘录用、工作分派、签订劳动合同以及职业指导等现代企业治理业务，提供原始资料和科学依据。

（二）岗位工作说明书的重要性

1.使招聘工作有据可依

如果某部门一些岗位缺人，该部门就可以依该岗位职务说明书，向人力资源招聘部门去提出招聘需求，招聘部门据此制定招聘计划，招聘部门招聘人员并非仅凭自己的好恶来开展招聘活动，而是依据该岗位职务说明书中的“任职资格”一栏以及“特殊技能”要求发布招聘信息，并对求职者进行一系列的筛选，以招到最合适的人选。

2.为培训提供了参考

指导员工工作方向,有助于对照提高，我应具有什么样的特殊能力我要在哪些知识技能方面提高我还应具备什么样的知识等等。员工可以认识到目前所在岗位的上一级岗位是什么，其发展方向是什么，需要什么任职资格，自身目前具有哪些知识能力优势，还欠缺什么，如何通过努力提高知识技能,获得提升等等。

3.提供了绩效考核的考核内容

岗位工作说明书是确定员工考核范围的主要依据。在一个岗位，首先要完成本职工作，完成效果如何，要从考核来体现，考核内容的确定来自于职务说明书的工作职责，工作内容，工作目标和要求，考核范围也应仅限于职务说明书中所列的工作内容和职责，对在岗员工完 成职责过程中的德,能,勤，绩几个方面进行较全面的考核。另外，岗位工作说明书还有为完善建立薪资福利制度打下良好的基础的功能。

三、流程管理与岗位工作说明书的关系

流程管理与岗位工作说明书密不可分。从两者的重要性中可以看出，企业的流程管理与岗位工作说明书都对提高企业绩效有着重要的意义。

岗位工作说明书的制定过程处处体现着流程管理，例如：为了节约编制岗位说明书的成本，其结果可能是浪费更多的人力成本。因此，具体岗位具体分析，一点也马虎不得。一份科学的岗位说明书出炉，通常遵循着这样的流程：

1、在开展编写工作之前，人力资源经理应和相关高层领导进行讨论，使高层领导率先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理，改变自由随意的管理风格。

2、编写过程中，各部门的主管以及员工积极配合人力资源部的工作，为其提供编写技术的培训、指导和审核。

3、人力资源部可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法，进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级关系、对内对外的联系、任职资格等要素。

4、岗位说明书的编写不是一劳永逸，行业的发展、企业的变革会给岗位提出新的要求。因此，企业编写出规范的岗位说明书后，还应建立起岗位说明书的动态管理制度，由专人负责管理更新。

可见，岗位工作说明书制定的过程中体现着流程管理，如果岗位工作说明书不应用流程管理的相关知识原则，那么，岗位工作说明书很可能会出现混乱等问题。

四、流程管理出现的问题及对策

（一）流程管理内容形同虚设

大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设。

（二）流程管理与企业实际运作脱节

企业的运作是随着外部环境的变化而变化，但是流程管理的规范内容还是停留在旧状态，这样会导致流程管理与企业实际运作脱节。

（三）流程与流程之间的割裂

特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。

（四）相应的对策

企业存在以上流程管理的问题，导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化。因此，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。此外，流程优化应该包括实时测评（绩效管理）和战略性测评，应该考察两者之间的关系，作为流程改进和创新的基础。流程改进和创新是指业务流程创建、流程变化，以及是否要做这些改变的决策。这种业务变化流程能够对管理活动的判断力进行有选择性的闭环控制，从而保证了业务敏捷性。

五、结论

总之，流程管理，是保证岗位工作说明书有效的关键；企业管理者只有将流程中的各个节点把握好，才可以使岗位工作说明书制定的效率迅速提高。同时，企业运行必须让流程说话，企业管理者思考问题时要用流程思考，流程的设计需要具有丰富企业管理经验和系统管 理思维的人来设计，把流程科学、管理新方法和企业固有的文化融为一体，让企业文化形成独特优势，流程思想就是企业的核心竞争力，流程管理不仅仅对于岗位工作说明书有重要意义，而且对于企业的长远发展也有着非常重要的意义。

参考文献

[1]李慰之.浅析企业管理流程的优化.中外企业家，2009年第9期．

[2]Amtzixun.流程到底如何管理.2010-01-13，中国管理网(http:/// consultation/ 1081964542.html).[5]杜建平.岗位分析简介［Ｊ］.中国地质矿产经济，2003,16(6):43-44.[6]龚建瑾.岗位分析:人力资源管理的基础［Ｊ］.内蒙古科技与经济，2003(6):69-70.[7]稷子，钟丽霞.企业员工工作岗位分析［Ｊ］.市场与发展, 2001(1):32-34.

流程管理系统说明书 篇2

在众多的报社出版流程中, 有许多技术及流程操作问题隐含其中, 都会对报纸出版形成安全隐患。

一、对于广告部门来说。

广告部门掌握着报社的经济命脉, 广告商提供的文件我们都会小心对待。但如果广告商提供的文件有问题, 时间又来不及的情况下, 我们会帮广告商改好文件。改文件时, 广告部的制作人员会反复比较电脑屏幕上的原稿和修改稿, 比较文字、颜色是否会有问题。如果稿件没有问题, 我们会按照广告描述的对象、出版日期、所上版面、广告位号等信息对广告文件起一个非常长的名字, 再拷贝到报社的一个共享目录下。即便这样小心, 但有些问题在此环节下也是暴露不出问题的。比如四色黑的文字, 在屏幕上肉眼是无法分辨这个字到底是黑色的, 还是有多种色彩拼成黑色的, 通过打印机输出也看不出来, 只有在印刷时才能通过分色看出问题。但此时文件已经临到印刷的时候了, 再找广告商修改文件已经来不及了。这种文字一旦印刷, 很可能会印得“发糊”, 要是印成“发糊”的效果, 报社就会面临被索赔或者免费再印一期的被动局面中。

二、对于编辑部门来说。

编辑部门处理的稿件多, 信息量大。问题主要集中在三方面, 一是文件是否可被正确印刷, 二是界面尽量简单, 便于操作, 三是处理速度要快。

1、对于文件是否可被正确印刷来说, 如果要求编辑要懂得在制作稿件和版面时就要考虑印刷的细节确实是为难他们。可是印务在处理版面文件时如果发现问题, 因为职责、权限和流程限制, 又不能直接修改版面, 只能把编辑再找回来, 让编辑确认文件是否正确。这样一来一回耽误了出版时间, 也存在很大的印刷风险。

2、对于编辑的用户体验来说, 编辑需要操作界面更简单、直观。可是在打样过程中, 编辑需要点选5层目录, 才能到达版面文件存放的位置, 并且要在脑子中将版面文件的名字翻译成一系列数字和代码, 才能正确的打样。对于晚上出版高峰期来说, 这样的操作繁琐且容易出错。

3、对于操作效率来说。版面文件如果很大, 在出版高峰期对于文件调用、网络速度、频繁存储都会造成很大压力。在每一个生产环节都限制时间的报纸生产流程中, 如果能加快生产速度, 会很大的缩短出版发行时间。

4、对各部门的协调配合来说。由于操作时文件在不同的设备上会拷来拷去, 缺少统一的规范操作, 再加上操作时间不一致, 会导致文件在印刷时出错。有些时候甚至版面文件印务环节已经调走了, 编辑还在修改图片, 在陈旧的技术条件下, 这种方式会直接使版面文件出错。这些操作导致的见报问题不好排查, 也不好定性。没有了问题定位, 不能从根本上杜绝, 下次遇到这种情况还会出错。

三、对于资料存储来说。

报社的过刊虽然在新闻时效性上已经失去了意义, 但是作为报社编采人员的智慧结晶以及可以积淀的资料档案来说显得非常珍贵。虽然报社建立了资料存储系统, 但是由于存储空间的问题, 我们保存更多的是每篇稿件和图片文件。对于版面文件, 受技术限制, 我们保存的是可用于再印刷的PS文件。这种文件更像是代码程序, 虽然可以打开查看, 但内容全是代码。社领导、编采人员、记者站人员如果要查看版面文件时我们只能提供版面图, 但是由于精度限制, 不是字体不清就是图片清晰度不高, 无法满足他们的需求。

四、对于印务环节来说。

虽然印务部门很早就采购了CTP, 但CTP也只是解决了制版这一个环节的效率问题。为了发挥设备的高速效果及正确的印版制作, 报社与印务要协调配合, 尽量少的改版、撤版。此外由于报社和印务是串行的操作机制, 印务不能提前拼版, 在最后定版后, 留给印务的时间就非常少。在高强度的压力下工作, 容易出错。出了错再返工也会浪费时间和报社的生产资源。

以上这些问题, 涉及到报社出版流程的各个环节, 以前我们只能通过规章制度、人员经验摸索着进行。遇到问题解决问题常让我们一边感叹着“亡羊补牢, 犹未晚也”一边制定新的操作规范, 下次遇到新的错误, 我们再进入这个轮回。我们在出错、解决错误中增长了经验和教训, 可是我们为这些错误承担了非常大的成本。最为可怕的是, 如果有新人的加入我们还要把这些规章制度、经验教训重复再重复。是否可以有一种方案, 可以贯穿出版流程的每个环节, 以流程化、标准化的方式规避这些问题呢?要想做好这个工作, 必然涉及众多部门和环节, 于是这个寻求答案的工作落在了技术部门。

经过两年多的调研, 我们了解在北大方正有一套专门用于解决出版安全的流程类软件, 叫做DMS报刊版面流程管理系统。当年在一些大型报业集团已经投入生产, 效果不错。我们经过考察, 认为基本与我们心目中的流程软件吻合。2011年我们引进了这套系统, 在报社投建后达到了预期效果, 让我们的出版效率提高了, 出版流程更加安全, 在这里与大家分享:

一、编采人员的用户体验方面。

使用这套系统以后, 排版人员和编辑在打样的时候, 不用再像以前那样点选5层目录, 也不用再记住版面文件那一长串的文件名。现在的操作非常简单, 只需要选择出版日期, 系统界面上就会将日期包含的所有版面以中文名字列出, 编辑可以单选版面也可以多选版面, 可以选择打印份数, 还可以在打印之前对版面进行预览, 这样的操作方式不但提高了生产效率, 打印时也不容易出错。并且由于版面可以预览, 不用像原先, 选错了版面打印错了之后再重新选择正确版面打印, 为报社节约了纸张。

二、在出版差错和印刷风险方面。

DMS在处理版面时, 系统内置的多项检查参数会对版面进行检查。如果发现哪些因素可能导致印刷风险, 会通过预警的方式进行提示。根据风险高低, 可以将预警级别设置为停止、提示、忽略, 对于高度印刷风险, 程序会停止流程进展, 并给出错误提示。根据错误提示, 与版面相关的广告制作人员和编采人员可以及时对错误修改, 避免版面到了印务后再进行返工。这就相当于把印刷标准以参数的形式贯彻在报社前后端, 并且相当于把报业多年积累的、容易犯错的因素都考虑进去了, 把众多报社曾经出现过的问题原因避免了。

三、在出版安全方面。

版面文件通过预警机制后, 可以保证版面文件的可印刷及印刷正确性。由于DMS管理的是一个出版流程, 从纸样打印到印刷制版都可以在这套流程中进行。所以可被正确印刷的版面可以从打样、传版一直流转到印刷厂进行CTP制版输出, 这样能够保证可印刷的文件始终是一个版本在流转。由于出版流程涉及到十几个环节, 几十个人次的加工, 所以担心文件一旦被破坏, 会导致整个流程的错误, 所以我们对版面文件进行加密。加密后的版面文件只能被处理, 不可被修改, 这样就能保证可被印刷的版面文件安全的运转。在这个基础上, 我们要求编校人员一定要把住纸样关, 要保证最后一次签样版面的正确性。把住了版面的源头, 后面的流程经过实践检验, 确实可以实现签样与见报效果的一致性。

四、在出版效率方面。

我们发现, 采用DMS系统后的版面数据量只是排版系统生成的版面数量的五分之一左右。数据量小了, 出版流程速度会加快很多。如版面文件调入、共享文件拷贝、文件调用、版面传版、印务制版流程等速度提升了不少。在夜班出版高峰期, 数据量的减少也会降低网络交换的工作压力。这些工作环节速度的提升, 为报社出版发行争取了很多时间。

五、在资料保存方面。

由于DMS生成的是标准的格式文件, 可以用通用阅览文件打开, 编采人员可以方便的进行过刊版面的浏览。有了这种资料保存方式, 对于业务人员的需求有了更好的支撑。并且版面文件数据量变小, 我们的存储设备压力减少, 同样的刊数, 我们可以多保存好多年的数据, 无形之中为报社节约了硬件资产的投入年限。

六、在报社与印务衔接方面。

现在与印务的生产计划可以并行处理。当版面定稿后, 印务可以直接浏览定版的版面文件, 这样就可以提前制定生产计划, 进行拼版的模板设计, 提前将大版拼好, 减少后端时间压力。由于流程的规范化、标准化, 减少了返工的几率, 这种流程与CTP高速制版配合使用, 更能发挥设备的高效, 减少了废版的出现机会, 节约了报社资金。

七、在部门协调方面。

由于流程规范、统一了, 对版面的操作可以从流程记录中检查, 我们可以对操作定责, 对错误可以提前堵住并进行分析了。

绩效管理说明书 篇3

第一部分：绩效管理基本操作流程

当地政府部门签订框架合作协议，与财政部门沟通协商，确立工作任务和工作重点；

当地政府组织部门单位召开绩效管理工作布置会，下发绩效管理通知，让部门单位理解和熟悉管理目标和管理要求；

对部门单位的项目负责人和财政部门相关科室进行培训；

财政部门按照布置会的要求组织部门单位申报材料。财政部门相应主管科室对预算单位申报的绩效预算报告进行形式要件把关，对不符合要件要求的报告予以退回；

申报材料齐备后由财政部门进行汇总分类；

财政部门与绩效管理机构（如广东省财政科学研究所等）签订委托工作协议，提出工作任务和工作要求；

绩效管理机构接收材料，对材料按照评价要求进行进一步的细分类，并根据支出项目的性质和特点配备专业对应的专家；

绩效管理机构与财政部门联合一同召开专家评价工作布置会，与专家签订委托工作协议，明确评价工作的要求、评价标准及评价时间安排，并对专家进行绩效管理相应知识的培训；

专家进入独立评价阶段，三个专家个人独立评价相同项目，并按照相应标准进行打分，书写评价意见，评价意见包括对项目的总体判断，项目支出和项目单位在资金使用和管理当中存在的问题，并据此提出相应的改进意见和建议，在规定的时间结束后向绩效管理机构提交评价意见；

绩效管理机构按照事前确定的时间，组织专家前往当地政府部门所在地，进行小组集中评价，由评价小组进行讨论，并到部门单位进行项目的实地了解，与项目负责人开展绩效面谈，进一步深入了解项目和单位情况，并与项目单位进行沟通，之后进行小组讨论，并完成小组评价意见；

绩效管理机构将收集的小组评价意见提交财政部门，并根据每次评价项目的总体情况完成评价总报告，针对绩效管理过程中发现的普遍性问题进行归纳，并提出相应建议后，与专家小组评价意见一并提交财政部门；

财政部门将意见和建议作为预算分配和绩效评价的重要参考标准提交当地政府领导，同时将专家评价意见和建议反馈部门单位，作为工作中的参考标准；

每年度评价工作结束后，绩效管理部门完成当地绩效管理年度工作报告，对当地开展财政绩效管理工作的整体情况，所取得的成效，存在问题和来年推进政府绩效管理工作的思路和建议提出意见和建议，作为下一循环绩效管理工作的基础。

第二部分：绩效管理模拟时间表

绩效管理的预算申报环节：时间一般为每年的8-11月份。

整个绩效预算申报评价与部门预算工作同步进行，在正常部门预算的“一上”之后，业务主管科室不直接提交到预算部门，而是直接转移到绩效管理部门（绩效科、处），绩效管理部门委托第三方机构组织专家评审之后，再把结果一起上报预算部门，预算部门以评价结果作为预算分配的重要依据，再确定一个总预算盘子反馈到各项目部门。实际上就是在“一上”和“一下”中间增加了一道程序。

绩效管理的追踪反馈环节：中间过程管理。时间在每年的年中或者项目实施周期中间，根据项目不同可灵活考虑。

基于“政府资金的使用绩效来源于项目部门单位的工作绩效”这一认识，因此在绩效工作的实施中有必要增加中间过程管理。现在我国政府（财政）绩效管理工作均缺乏有效的中间过程管理，造成大量的在预算下拨之后项目单位的“文不对题”。具体实施方案如下：年初在制定项目目标时，附带项目阶段性目标，在项目实施进度过半时（时间由项目提出方自定）按照阶段性项目目标向财政部门报告资金使用和工作完成的进度情况，并由财政部门以通报形式上报主管领导。从而通过这一过程管理模式将总体绩效目标分解落实到过程的具体管理之中，是项目单位强化管理，明确各自的职责和任务的过程。

绩效管理的绩效检验环节：支出实现后的绩效评价，广东现行评价时间在预算年度结束后的每年6-8月，建议逐步提早到3-6月。

预算年度结束后，支出项目完成并进行决算后，要进行绩效评价。开展绩效评价的目的就是要检验资金使用后的实际效果以及部门单位工作改进效果。基本方法是以绩效预算申报的四个要素，作为评价的基本标准和参照系，主要从资金使用的规范性、效益性、项目管理水平和绩效目标的实现程度等几个方面进行评价。基本流程如下：

首先由财政部门进行绩效评价工作分配，项目单位开展自评，填报自评报告表，并按照绩效评价工作的要求对资金使用和管理情况以自评报告表的附件形式报送给财政部门，就预算申报环节的几个要素的落实情况进行阐述。之后由财政部门委托绩效管理机构，组织专家进行评审，具体流程参照上文提到的绩效预算申报评价程序。

需要说明的是，该环节的评价并非重新设计评价指标，而是参照当初部门申报项目中承诺的各项措施的量化落实情况进行分析，并参照当初专家指出的问题建议的整改情况。评价结果提交政府部门，同时也会反馈到项目所在单位，改部门“自评价”为“自承诺”。财政部门只是一个穿针引线的作用，并非站在项目部门的对立面或更高处对其进行评判。

绩效管理的结果应用环节：绩效问责及未来的绩效审计，时间在绩效检验环节后。

为了使绩效管理工作达成一种良性循环，在绩效检验环节完成之后，应继续通过绩效问责甚至绩效审计来强化结果应用。具体操作模式为：从参加过绩效管理的部门单位中，从符合条件的所有支出项目中随机挑选一些项目，通过重点评价，把资金使用效果、支出的合法合规性和项目管理中存在的问题查找出来，并以政府职能部门为主组成问责小组，采取现场问答的方式，进一步强化部门单位的用款责任，以外部约束机制促进部门单位使用政府资金时自我约束机制的形成。因此，绩效的结果应用与问责是对绩效管理工作的深化，可以与绩效预算、追踪、检验工作形成有效的闭合流程环，如果再加上成形的绩效审计机制，完整的绩效管理全过程将覆盖政府预算资金的全部使用环节，形成有效的、法治的、科学的、民主的政府绩效管理体制。

综合车务系统项目业务流程说明 篇4

项目业务流程说明

一、建设目的

平台建设后将全区各机关单位辆公务用车统一纳入平台管理，实现全区车辆资产集中管理、日常维护和统一调度，依托信息化技术的智能调度手段提高公务车辆的使用效率。

二、服务对象

平台建设后，主要服务于全区各机关单位在公务车辆使用审批、日常维护中实现信息化管理。

三、系统用户

系统的用户主要为全区各机关单位。

四、项目概况及建设内容

平台建设后将全区车辆资产统一管理，分级使用，智能化调度，内容包括：

1.人车绑定管理

• 将车辆按部门及用途类型进行划分，使车辆分类清晰管理简单；

• 人员车辆进行绑定，使车辆去向、车辆工作量、车辆违章、车辆费用等内容落实到人，便于责任和工作量的统计。

2.车辆动态管理

• 车辆看板汇总车辆状态报表，便于整体把握用车状态； • 指挥中心地图上动态显示所有车辆，点击单个车辆可以详

细了解车辆、驾驶员、行车状态等；

• 可进一步了解车辆的历史驾驶人员、行车轨迹、状态等内容。

3.用车派车管理

• 车辆看板中显示可用车辆，方便随时派车；

• 用车申请流程化，事由、目的地、申请人等要素清晰，审批方可用车，回车后流程结束；

4.驾驶行为监控管理

• 记录超速、怠速、急转弯、急刹车、急加速等危险驾驶行为并提醒管理员对驾驶员进行教育，警钟长鸣促进安全用车；

• 车辆违章管理自动读取交通队违章记录并提醒相关人员进行处理；

• 电子围栏设置，车辆驶入或者驶出设定区域对管理人员进行提醒，保证车辆在要求区域内作业或防止车辆驶入禁止进入区域。

5.车辆费用管理

• 车辆维修保养流程审批管理，可对修理厂进行记录管理，维修历史和花费也详尽记录；

• 车辆油耗，油箱监测、油耗记录、加油卡绑定管理，将车辆油耗管理的井井有条；

• 车辆路桥、停车费用详细记录汇总。6.车务数据及智能辅助决策

• 车辆工作量统计、车辆驾驶行为统计、车辆费用统计，将各项目下的数据关联并智能地生成所需要的报表和图表，使管理者直观了解车辆使用率、周转率、产出率；

• 对所有数据表进行关联和挖掘，分析车务管理指标，得出更加合理的车务调配方案及车辆购置参考。

平台建设投资金额总额为万元，资金全部为政府投资，需要部署区政务云平台。

五、系统功能及业务流程图

图:车务系统流程图

在平台建立系统用户，给用户分配权限，用户通过平台进行用车申请，审批不同意无法用车，审批同意后，分配车辆，分配驾驶员后，车辆使用，使用后填写行驶数据打印出车单由领导签

字后保存。

用户通过平台进行维修申请，审批不同意无法维修，审批同意后选择修理厂确定维修时间，维修后将维修单签字确认后保存。

六、应用模块关系图

图：应用模块关系图

应用层承担所有用户的WEB服务和整个系统的逻辑运算。

七、数据共享关系图

图：数据共享关系图

数据层通过my SQL关系型数据库提供数据服务。将数据层和应用层分别部署在单独的硬件上做双机热备，以确保全年24小时的不间断服务以及数据安全。

八、硬件部署图

图：硬件拓扑图

GPS定位系统监控中心由若干个GIS图形工作站、数据库服务器、GPS通信服务器、系统管理工作站、语音网关工作站、UPS电源以及网络连接设备等组成一个有机的网络化结构；通过路由器与外部系统的安全互连；并且通过大屏幕、投影仪以及双显卡主控计算机可实现绝好的GIS信息显示和移动目标的GPS定位监控。

九、投资概算细目及报表

1.项目软硬件配置清单

项目名称：区综合车辆管理系统 单位：元

2.应用系统定制开发工作量初步核算表

项目名称：区综合车辆管理系统

3.项目总投资估算表

项目名称：区综合车辆管理系统

单位：元

单位：元

十、顶层设计中的定位

本项目方案设计遵循技术先进、功能齐全、性能稳定、节约成本的原则。并综合考虑施工、维护及操作因素，并将为今后的发展、扩建、改造等因素留有扩充的余地。本系统设计内容是系统的、完整的、全面的；设计方案具有科学性、合理性、可操作性。

设计原则

1、先进性与适用性

系统的技术性能和质量指标应达到国内领先水平；同时，系统的安装调试、软件编程和操作使用又应简便易行，容易掌握，适合中国国情和本项目的特点。该系统集国际上众多先进技术于一身，体现了当前计算机控制技术与计算机网络技术的最新发展水平，适应时代发展的要求。同时系统是面向各种管理层次使用的系统，其功能的配置以能给用户提供舒适、安全、方便、快捷为准则，其操作应简便易学。

2、经济性与实用性

充分考虑用户实际需要和信息技术发展趋势，根据用户现场环

境，设计选用功能和适合现场情况、符合用户要求的系统配置方案，通过严密、有机的组合，实现最佳的性能价格比，以便节约工程投资，同时保证系统功能实施的需求，经济实用。

3、可靠性与安全性

系统的设计应具有较高的可靠性，在系统故障或事故造成中断后，能确保数据的准确性、完整性和一致性，并具备迅速恢复的功能，同时系统具有一整套完成的系统管理策略，可以保证系统的运行安全。

4、提高监管力度与综合管理水平

编写岗位说明书的流程 篇5

为了节约编制岗位说明书的成本，其结果可能是浪费更多的人力成本，因此，具体岗位具体分析，一点也马虎不得。一份科学的岗位说明书出炉，通常遵循着这样的流程：

1、在开展编写工作之前，人力资源经理应和相关高层领导进行讨论，使高层领导率先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理，改变自由随意的管理风格。

2、编写过程中，各部门的主管以及员工积极配合人力资源部的工作，为其提供编写技术的培训、指导和审核。

3、人力资源部可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法，进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级关系、对内对外的联系、任职资格等要素。

4、岗位说明书的编写不是一劳永逸，行业的发展、企业的变革会给岗位提出新的要求，

资料

因此，企业编写出规范的岗位说明书后，还应建立起岗位说明书的动态管理制度，由专人负责管理更新。

岗位说明书撰写中出现的问题 在岗位说明书的撰写中往往会出现以下几个方面的争议：

1、直接上级如何填写。

我们很多岗位上面有几个领导同时指挥安排工作，在填写直接上级的时候，相关岗位的人员往往会把指派自己工作的领导统统认为是自己的直接上级。其实每个岗位的直接上级只能只有一个，否则两个领导同时安排工作究竟是先做哪位领导的工作呢?这种现象表面上看是多头领导，但追究本源看其实是本岗位的职责没有界定清楚、本岗位承担的职能不归属一类，跨度几项职能或者就是本岗位人员能力素质比较高得到领导们的认同。咨询人员一旦发现这种现象就需要立即与相关领导进行职能确认，辨别清楚本岗位所在部门的关键职责，以及本岗位在本部门所承担的责任，通过分析判断出本岗位应该承担的主要工作职责，而其它职能项只能安排其它岗位完成，倘若在所有部门中没有合适的人选完成，我们也不能把此项任务作为本岗位应该完成的工作，只能够作为临时性工作，添加在“领导交办的其他任务”这一项，一旦有合适的人选或者是其它相关岗位出现，则需要把此项工作进行转移。

2、直接下级如何填写。

“流程图”说明 篇6

一、矫正衔接

1、人民法院对依法判处拘役、有期徒刑并宣告缓刑、判处管制、单处剥夺政治权利的罪犯，应自判决生效之日起7日内，将判决书、起诉书副本、执行通知书、结案登记表和接受社区矫正保证书，送达其户籍所在地（户籍所在地与经常居住地不一致的，以经常居住地为准，以下同）的县司法局。

2、人民法院对被判处有期徒刑或拘役并同时决定暂予监外执行的罪犯，应当在执行通知书上注明“暂予监外执行”，自判决书生效之日起7日内，将判决书、起诉书副本、结案登记表和接受社区矫正保证书，送达其户籍所在地的县司法局。

3、监狱对裁定假释的罪犯，应在其出监之日起7日内，将原判决书（复印件）、假释裁定书、罪犯出监鉴定表和接受社区矫正保证书，送达其户籍所在地的县司法局。

4、监狱对决定暂予监外执行的罪犯，应在监狱管理机关批准之日起7日内，将原判决书（复印件）、执行通知书、暂予监外执行审批表、具保书和接受社区矫正保证书，送达其户籍所在地的县司法局。

5、监狱对附加剥夺政治权利的罪犯，应在其刑满出监前1个月，将原判决书（复印件）、罪犯出监鉴定表和接受社区矫正 1

保证书，送达其户籍所在地的县司法局。

6、对上述被决定移送执行社区矫正的罪犯，户籍在当地的，由人民法院、监狱将其连同有关法律文书一并移送；户籍不在当地的以及宣判前未被羁押的，人民法院、监狱应以书面形式责令其在接到判决书(生效)、裁定书、决定书、释放证明书后7日内到户籍所在地的司法所办理登记手续。

7、看守所对裁定假释、决定暂予监外执行、附加剥夺政治权利的罪犯，应在其出所之日起7日内将有关法律文书送达其户籍所在地公安派出所，并书面告之其出所之日起7日内到户籍所在地公安派出所登记。公安派出所自接到法律文书或者罪犯登记之日起3日内与司法所办理社区矫正衔接，并责令已到派出所登记的罪犯做出接受社区矫正书面保证。

二、矫正执行

8、县司法局收到人民法院的判决、裁定、决定或监狱管理机关、公安机关的决定后，在7日内将矫正对象相关材料移送实际执行地的司法所，并指导、帮助司法所针对矫正对象的具体情况制定矫正方案。

9、司法所为矫正对象办理登记手续的同时应与其谈话，告知其权利、义务，宣布社区矫正执行中的学习、教育、管理、劳动、奖惩等各项规定，并发放《社区矫正对象须知》。

10、司法所为矫正对象建立档案，与有监管能力的矫正对象近亲属或其原工作单位、村（居）委员会等签订矫正协议。

11、司法所组织有劳动能力的矫正对象参加社区公益劳动。社区公益劳动项目由司法所按符合公共利益、矫正对象力所能及、可操作性强、便于监督检查的原则设置。矫正对象参加公益劳动时间每月不少于12小时。

12、司法所组织矫正对象参加学习、教育活动。内容包括政策形势、法律法规、道德规范、劳动技能、行为要求等，可以采取个别教育、集体教育、培训、实践活动等形式。

13、司法所结合矫正对象的犯罪原因、心理状态、现实表现等制定心理矫正方案，进行心理咨询引导，矫正其不良心理和行为。

三、监督管理

14、司法所根据国家法律、法规、规章和监督管理规定，落实日常监督管理措施。

15、矫正对象每周以电话、每月以书面形式向司法所报告自己的思想、活动等情况。

16、矫正对象迁居或离开所居住区域的，应当由县司法局向公安机关提出书面意见，转递相关材料，并由公安机关履行审批和材料转递等工作。

17、保外就医罪犯应当在指定医院就医，如转院或进行治疗以外的社会活动须经过批准。

18、县司法局按月将新增矫正对象的名单、基本情况，按季将矫正对象考核情况送检察机关监所检察部门，接受检察监督。

四、考核奖惩

19、司法所建立矫正对象日常考核制度，根据矫正对象参加学习、教育、公益劳动情况和日常表现，每月综合考核1次，考核结果填入《社区矫正对象考察表》，存入矫正对象矫正档案。

20、司法所每季召开1次评议会，并邀请检察机关派员参加。对矫正对象参加学习、教育、公益劳动情况以及日常表现等进行综合评议，作出书面鉴定。书面鉴定存入矫正对象矫正档案。

21、矫正对象在矫正期间表现较好的，可以根据有关考核规定予以表扬，表现突出的可以评为社区矫正积极分子。

22、被判处管制、拘役、有期徒刑的矫正对象，在接受社区矫正期间，确有悔改或立功表现的，可按法定程序提请减刑；有重大立功表现的，应当呈报减刑。

23、矫正对象在接受社区矫正期间，违反国家法律、法规和有关监督管理规定，应当给予治安处罚或撤销缓刑、假释，收监执行的，由县司法局向公安机关提出书面意见，转递相关材料，并由公安机关按照法律程序办理。

24、矫正对象在执行矫正期间，重新犯罪或被发现有漏罪的，依法按程序追究其刑事责任。

五、矫正解除

25、司法所应提前1个月通知矫正对象提交解矫申请报告。被判处管制、剥夺政治权利的矫正对象，在矫正期满10日前，由司法所出具书面鉴定材料，报县司法局审核批准，在矫正期满

日通知本人，并以一定形式公开宣布解除社区矫正。

26、被宣告缓刑、裁定假释的矫正对象，考验期间没有违反法律及相关规定的，在考验期满10日前由司法所出具书面鉴定材料，报县司法局审核批准，在矫正期满日通知本人，并通报原判决（裁定）人民法院、原关押监狱、看守所。同时以一定形式公开宣布解除社区矫正。

27、对暂予监外执行的矫正对象，暂予监外执行期满1个月前，由司法所出具书面鉴定材料，经县司法局审核后报送原审批、决定机关。

28、矫正对象在矫正期间死亡的，由县司法局及时通报检察机关、原判人民法院或原关押监狱、看守所，并附相关证明材料。矫正对象死亡，社区矫正自动解除。

预算管理流程的构建 篇7

当前的国际环境, 对企业来说既是机遇, 也是挑战, 如何在激烈的竞争中保持竞争地位, 企业管理素质成为竞争的关键。企业需要科学有效的管理方法来提升竞争力, 而预算管理能够满足这个要求。它能够指导企业的日程经营活动, 统筹企业的战略与业绩, 最终提升企业的管理效率与经济效益。

二、预算管理

预算管理是企业为实现战略目标, 在未来一段时期内对业务计划制定的具体量化指标, 并通过执行、监控、奖惩等过程, 实施公司的战略。预算管理能把一个组织所有关键问题都融合到一个体系当中, 是一种管理控制的有效方法。当前, 全面预算管理已经广泛应用在大型工商企业, 是标准的作业程序。根据对美国400家大型公司的调查, 各个行业中服务机构、大型生产制造公司运用预算管理的企业达到了100%, 其次是商业银行、批发商与零售商、公共事业公司、人寿保险公司运用预算的企业分别达到了98%、97%、96%、96%, 其他行业有83%的比例运用预算管理。

三、预算管理流程

(一) 预算编制

全面预算的编制内容覆盖企业的各个经营层面, 大体分为业务预算、资本预算和财务预算。其中业务预算包括利润预算、销售量预算、生产成本预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、营业成本预算、采购预算、存货预算;资本预算包括资本性支出预算、权益性资本预算;财务预算主要以现金预算、预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表预算的形式反映。

(二) 预算执行

预算执行是整个全面预算管理体系的核心。一般来说, 经营活动和资金流动是多数企业预算执行的重心。应重点关注企业的销售收入与应收账款, 直接关系到企业的经营业绩, 对客户的信誉程度, 客户保持度等, 因此要保证收入的实现, 减少应收账款的占用, 提高资金流动性, 还要保持与客户的长期稳定合作;物资采购与应付账款方面, 关系到企业的库存管理、生产管理、物料消耗管理、物流管理等等, 各个环节都会占用资金, 减少存货的资金占用, 提高存货周转速度, 延长应付账款的付款时间, 充分资金的时间价值;职能部门主要涉及管理费用, 要严格执行管理费用制度, 根据要求的审批程序进行列支, 减少非常规、不合理费用的发生;销售部门涉及销售费用, 销售费用的发生与企业的销售业绩挂钩, 也要执行费用发生的审批程序, 不能任意消费;现金流量的预算要根据每个月的业务预算进行滚动管理, 及时调整现金流量的预算情况, 执行收支两条线

(三) 预算控制

预算控制主要是指预算执行过程中的事中控制的行为。以企业编制的预算指标作为绩效管理的依据, 在执行预算的过程中定期对比实际绩效与预算绩效之间的差异, 分析差异的结果, 进而提出改进措施。具体的控制措施如下:

由企业的预算管理委员会协同财务部门, 根据月度和年度的预算指标, 以及预算执行的进度水平, 对各个业务部门下达具体财务指标, 对各业务部门进行指导, 制定每月的业务计划;预算管理委员会收集各部门的会计数据, 对预算的执行情况进行监督, 根据预算执行进度进行分析, 并将预算执行情况结果分析递传给企业的内部审计部门, 由内审部门对企业的各职能部门、业务部门进行定期审计, 从而出具审计报告;然后, 预算管理委员会依据内审部门出具的审计意见, 以及完成非预算考核指标的情况, 制定各部门的奖惩方案, 最后达到企业全过程的预算控制。

(四) 预算考核

预算考核是各部门对预算的执行情况所作的评价, 并据此进行的奖惩。根据企业特点确定考核的周期, 一般情况企业是按照月度进行考核的, 年度末进行总体评价。预算考核是根据预算差异考核的, 差异在5%-10%之内的, 是合理差异, 差额越小, 奖励额度越大;超出此范围的就要找出差异原因, 如果是预算制定有问题, 修改预算考核体系, 如果是部门执行的问题, 就要对部门进行惩罚。

四、预算流程的优化

(一) 预算目标的优化

预算管理多数都是以经济利益为目标, 通常以销售、利润、成本、现金流为预算起点, 不同模式有各自特点, 但是都是局限于当前企业的计划, 不具有长期性, 规划性。建立以战略为导向的预算模式, 使得整体预算体系具有开放性、动态性、结果可控性等特点。结合传统的财务指标与新型的非财务指标, 建立交互式的战略式预算管理流程, 将预算指标与企业战略紧密结合。

(二) 预算编制的优化

一般公司的预算编制过程都是由公司权利集中部门进行制定, 中低层管理者很少参与, 容易造成预算偏差和错误, 并且不能很好的感应市场变化, 所以预算的编制过程如果能够合理地分权, 加强各部门沟通, 反复磋商, 可以提高预算编制的合理性与适应性。虽然预算编制的方法有很多, 但是很多公司仍然只使用零基预算、增量预算等, 灵活性很差。当面临多变的市场环境, 如进出口、金融危机, 反应速度很慢, 会直接影响企业绩效, 如果公司能够引入多种预算编制方法, 如滚动预算, 能够快速响应市场变化, 更好的预测市场的节奏。很多公司在预算编制时没有统一、规范的表格, 这对信息传递造成很大影响, 因此完善预算编制的表格体系至关重要, 可以增加报表的可读性、报表数据的可用性, 基础数据的有效性。

(三) 预算执行与控制的优化

首先, 健全的组织结构是预算管理全面执行与控制的保证。根据预算目标, 将预算控制体系分化到各个预算执行部门;其次, 建立预算目标的执行责任制度可以提高预算执行的效率, 加强各部门沟通, 做到各部门责权利的统一;再次, 完善预警机制可以及时发现预算执行过程中出现的问题, 及时评估预算管理过程中的风险因素, 这样可以充分发挥企业的信息化优势;最后, 加强企业的资金控制可以将预算管理流程循环流动化, 遵守收支两条线, 严格控制资金的流出、流入, 有利于加强预算执行的顺畅, 提高预算控制的力度。

(四) 预算考核的优化

探寻流程管理的本能 篇8

近两年，企业流程管理似乎又热闹了起来。其对应的现实是，企业流程对企业发展已经构成了障碍。

但很多企业在施行了一段时间的流程管理后，最终还是将无关的枝节砍断了，回到过去简洁的环节中来。比如，原来一些重要的文件报告都是直接报总经理审批，现在设计了一个流程，最后还是要报总经理审批，新的流程不仅环节增加了，而且时间延后了，这不是故意找麻烦吗?特别是一些需要快速反应的企业。

企业应该怎样运用流程改善自己的管理现状，提高企业的运营效率?看似简单的事，其实仍值得商讨。

再造，还是优化?

到目前为止，流程优化(BPI)与流程再造(BPR)是国内外企业选择的两种重要形式。

1990年，哈默发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。1993年，他和詹姆斯·钱皮合著的《再造企业：经营革命宣言》一书出版，迅速成为国际畅销书。该书明确提出了再造理论概念，在全球刮起一股再造旋风。

再造理论得到迅速推广，为部分企业带来了显著的经济效益。但是，企业再造也有很高的风险。哈默和钱皮在书中说，“50％到70％的从事再造的企业都没有达到预期的效果，或者说是失败了。”到1996年底，企业再造理论的吸引力开始减弱。2001年，英国FCD调查机构对全球600家业务流程再造项目进行了调查，结果是78％的企业取得的效果与预期相去甚远，其中有45％的项目给企业带来了负面效应。

这种情况一直到2006年，流程优化(BPI)逐渐成为主流。

流程优化是针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，对影响效率的关键流程进行改进和完善，不作整体流程更新。特别是一家运行了多年的企业，内部或外部流程系统是长时间积累形成的一套员工作业习惯，一般情况下，不可以随意去撤换或者调整。

想快速地彻底地更换企业所有人的作业习惯／流程是非常困难的事，而且对价值链的创造势必形成障碍，更严重的会认为抑制流程的效率效能。因此，针对关键性的局部进行流程优化是一种震动小、逐步改变员工习惯、容易见效的管理改进方法，也是符合流程管理持续优化的原则。

就像你要一把推倒你的房子，再重新开始建造一座新房。实际上，你的房子整体质量很好，只是有的地方有点小漏，有的地方内置的电源线出现故障。这个时候，是再造还是维修?

要让谁满意?

AMT公司合伙人曹先生告诉我，很多企业导入流程模型后，大家都不满意。流程输入端抱怨输出太慢，流程输出端则在埋怨输入太慢。

曹先生认为，有些企业一旦导人流程模型后，在流程的某些节点上，有些人总是喜欢扮演拦截的角色，这是违背流程的。因为，流程一开始输入的是经过组织最高层通过了的任务和目标，或者由这些任务和目标分解的小任务和目标。输入流程后，一是通知流程中的各个环节，告诉大家这件事情已经这样开始了；二是这种通知也是提醒各个有关环节必须启动服务支持机制；三是寻求更多的提示。流程通过节点至少有这三种目的。但是，很多企业以为节点就是控制和管理，这是不对的。

流程到底是为谁服务的?

曹先生告诉我，流程不是为了展现权利而设计的。简单地说，流程是为了下游的绩效服务的。流程是为了组织的任务和目标顺利实现而筑起的滑道或者索道，而不是障碍。

流程的满意者最终是“客户”。企业的研发水平、工艺水平、生产能力、物流服务、品牌服务包括采购、人事与绩效考核等等，都是为了最终端的客户。企业没有足够的研发水平，就开发不出符合客户需求的产品；没有足够好的工艺，产品不能实现大批量生产；采购不及时，就无法及时为客户提供所需的货物；队伍里人员素质参差不齐，就无法确保产品质量。这些都是和客户密切相关的。

现在，很多企业的流程节点上，只能看到流转时的前后节点，最多只能看到流程线上的输入端——经办者，并不能看到客户。

“增”与“减”

考量流程的实用性，关键标准之一是流程是否流畅。如果一个流程在推进的过程中，总是遇到障碍，总是导致许多抱怨，说明这个流程是需要优化的。

以白酒新产品开发为例。一般情况下，新产品开发的信息主要来源于市场一线。市场一线提供新产品需求——研发部门人员根据这个需求对新品完善描述后(或要进行市场调研环节，以便采撷更靠谱的数据)进行立项——报批后进入研发环节，其中包括酒体设计／选择、产品外观设计并向营销部门输出产品成本信息——营销部门定价并拟定试销方案，同时向物流部门输出试销数量——物流部门向生产部门输出销售公司新品试销数量信息——生产部门下达材料采购计划并制定新品生产作业标准，同时根据营销部门要求进行生产排期……。这是流程的主要环节部门。

但实际上，市场一线提供的信息是很有限或不规范的。因为，在实际执行过程中，企业没有向一线市场人员说清楚应该如何向产品研发部门提供新品需求信息。而且，也不是市场一线所有人员一提交信息就要立马进入产品研发环节。因此，流程应用的“增”一般说来不是增加环节，而是要增加运作说明，把每一个环节都描述得清清楚楚，不能有任何含糊。

流程应用的“减”就是尽可能减掉流程中的“非增值”环节。例如，流程运行过程中，有一个“一事不二批”的原则，就是说，同一件事情一个人只签一次字。在企业运行的主流程中一般是三级控制，一级是申请审批，二级是合同审批，三级是付款审批。那么，总经理在审批了申请后，是不是还要参加合同会签?按照流程管理来说可以不参加，因为，申请的审批是决策，而决策后是执行人的事情，执行之后是审计监督的事情，审计监督之后是财务的事情。现在的企业老总们都很忙，在签字堆里抬不起头。为什么?就是流程分级出现了重复。