生产流程管理流程图

生产流程管理流程图（精选8篇）

生产流程管理流程图 篇1

企业生产流程管理 生产流程管理通俗的讲，生产流程管理又叫工艺流程或加工生产流程管理，是指在生产工艺中，从原料 投入到成品产出，通过一定的设备按顺序连续地进行加工的过程。也指产品从原材料到成品的制作过程中要 素的组合。ERP 系统在制造企业生产管理流程中的研究，本文从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系 统地介绍了 ERP 项目实施过程中生产系统的总体设计思路和设计要点。生产流程分析法是对企业整个生产经营过程进行全面分析，对其中各个环节逐项分析可能遭遇的风险，找出各种潜在的风险因素。流程分析法是通过分析企业的生产/服务经营流程或管理流程来辨识可能的风险。如果结合投入技术经济学之投入产出分析技术，将是有效的风险辨识与评估技术。

一、改进生产流程管理 精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线 上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质 量检测和返工的现象自然而然就成了多 余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题 就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的 错误。（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成 零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织 的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生 产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽 可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬 动，节约生产时间。（3）消灭库存。把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问 题，还会滋长工人的惰 性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须 消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程。在单件生产流程中，基本上只有 一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程管理 thldl.org.cn 的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以 下两点： 同步------在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大 致相同的时间。平衡------合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产 时间相匹配。单件产品生产时间是满 足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的 按照 Tact time 组织生产的情况下生产，成品的库存会降低到最低限度。在不断加剧的全球化竞争中，中国制造除了面临贸易壁垒和国际信任危机以外，还面临着供货周期缩短、利润空间减少、市场变化迅速、产品质量要求不断提升等一系列的生存压力。中国的制造企业不得不加速实 施管理的全面升级和技术革新，以寻求更好的发展。制造企业的管理升级必须从内部管理模式的完善开始，包括生产流程、绩效、薪酬以及班组建设等各方 面的内容。形成良好的内部管理模式，实现流程化、标准化和高效能的作业秩序，是生产企业提升市场竞争 力、进行市场扩张的基础。“制造业管理模式设计丛书”对制造业各个板块的工作内容、架构、标准和流程进行了深入的研究，提 供了建设与完善制造业管理模式的执行方案。丛书对制造业管理者了解相应的管理内容、系统的管理方法、科学的管理流程等有较高的指导意义和参考价值，能促使生产管理工作实现岗位有职责、作业有流程、品质 有标准，绩效可量化，从而切切实实地提高制造业管理效能。《生产流程管理模式设计》是“制造业管理模式设计丛书”中的一本，它以生产流程管理为主线，从生 产流程管理概述、生产流程设计与优化、生产流程分解与信息共享、生产任务管理流程系统、生产现场管理 流程系统、生产品质管理流程系统、生产辅助管理流程系统七个方

面，全方位阐述了生产流程管理模式设计 中的核心工作。

二、ERP 系统在制造企业生产流程管理中的研究 企业生产流程管理从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系统地介绍了 ERP 项目实施过程中生产系 统的总体设计思路和设计要点。ERP 作为企业资源管理系统，最初在以进销存为主的流通企业和专门的财务公司应用较多，企业各种物 资的进出通过系统整合起来，降低了管理成本，提高了企业的综合经济效应。随着 ERP 系统的优越性逐步被认识，ERP 的使用范围越来越广，许多生产制造性企业也纷纷将 ERP 作为 企业的一个管理工具来引进。由于生产制造性企业的数据结构及信息与流通型企业不尽相同，因此 ERP 功能 的设定和流程的编制也不一样。本文从分析生产加工过程人手，介绍 ERP 在生产管理流程中的设计思路及设 计要点。

1、生产流程管理过程的分析 机械制造企业的生产管理流程内容很多，它涉及到企业的各个要素，要安排生产，必须要知道生产任务、该产品各个零件的库存情况、该产品的总装 BOM、每一个零件的加工工序、企业的产能。在生产过程中还要 能够及时了解各车间、部门的生产统计报表情况，知道配套的外购件的组织情况等，其中，各个物品的状态 不能出现差错，生产过程中的质量情况必须如实反映。生产管理流程必须与采购模块、销售模块无缝对接。在 ERP 系统中，要能够及时、实时地反映出生产的 各个环节，具体到某个零件来讲，要知道它的材质、价格、该零件每一个加工环节的费用，知道它的成品数 量及在企业各环节中的半成品数量和损耗数量。

2、生产流程管理系统的总体设计 通过对生产过程以及生产流程的研究，定出了 ERP 系统中生产系统的总体流程框图。它包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间加工和装配任务以及外协加工单等模块。2.1 主生产计划 生产部门根据市场和销售的定单情况，首先编制企业总的生产计划，该计划由两部分组成：一是产品的 装配计划，包括企业最终交给用户的产品数量和保证仓库的库存量；二是零件的加工计划。零件的库存量和 待装配量是确保装配计划完成的保证。装配计划编制好后，还需进行物料需求（MPR）计划的运算，通过产品装配 BOM 表的精确计算，得出所需 要的零件、外购件和标准件。外购件和标准件由系统自动转入采购模块，需求的零件转入仓储模块，分别进 行比对，最终确定生产和采购的数量。零件加工计划可按零件加工工序的 BOM 进行展开，确定加工单位和加工工序，并按该零件的加工工序将 具体的生产任务下达到各个车间或有关的外协单位。零件的加工工序既要可以引用系统内的 BOM，也要能够 进行手工编辑。2.2 JIT 组装 装配车间根据 ERP 系统内车间装配任务的要求组织生产。车间用生产部下达的装配任务清单，确认需要 进行生产后，系统自动生成不同仓库的领料单。车间根据系统所生成的领料单到相应的仓库领取材料，同时，车间可以根据自己的实际情况，将生产任务下达到它的各个班组或个人。新产品没有 BOM，系统要允许车间 进行手工编辑领料。装配车间完成装配任务后，用生产任务清单办理入库手续。仓库在收到车间办理的入库单后，进行清查 核对，如果入库的数量与生产单号的数量不符，那么系统将按实际入库的数量进行计算，不足的部分仍然挂 在系统任务清单中，除非系统管理员强制对其进行作加工完毕的处理。在车间的生产系统中，要可以查阅到装配车间完成任务的情况、领用材料的情况以及超定额领用物资的 情况。2.3 零件加工 零件加工车间根据生产任务的需要，到各相关的部门、仓库去领用相应的毛坯、半成品以及其它材料。所有这些领料既可以由系统根据生产任务的情况自动生成，也可以手工开具，由系统自动生成的车间领料将 自动计入车间的生产成本。由于零件加工非常复杂，零件的多道工序不能在一个车间完成，因此车间需要进行工序入库。车间按照 生产任务领料，根据生产任务办理入库，若产生废品，车间只要按照加工的实际情况如实记入系统，系统就 会自动识别车间任务的完成情况，系统将车间内部工序周转作为一个生产任务。2.4 外协加工 外协加工的情况，首先由生产部按照零件的加工进度情况开具零件委托加工单，外协单位根据委托加工 单到相应的仓库或部门去领料或交货，仓库根据加工和检验的实际情况办理有关的出、入库手续。所有未经 审核的数据都不得添加到系统中，只有经过仓库保管员审核的单据才会发生作用。流程图一旦确定后，就可以根据企业的个性要求定制各种不同需求、不同风格的 ERP 工作界面。一个带 有生产流程系统的主工作界面。

3、生产流程管理系统设计的要点 总的流程和方案确定后，在进行系统的设计过程中还要注意以下问题。3.1 设计原理的选择 在 ERP 系统的设计过程中，设计原理非常重要。在目前比较流行的几个版本的 EfuP 软件中，采用财务上 帐套原理的占绝大多数。由于生产过程中的环节和工序非常多，各种因素之间的逻辑关系也特别复杂，采用 帐套原理设计生产流程的 ERP 软件不很理想，而采用基因链接工程是比较先进的一个方法。所谓基因链接工 程，就是将企业管理过程中必须的要素作为程序的基本元素，企业根据自身管理需要，利用 ERP 将一系列的 管理要素联接成为管理流程，如：采购申请单－采购订单－采购收货单－采购质检单－入库单，这样可以最 大限度地提高效率，降低系统运行的成本。同时采用基因链接工程使每个要素既可以通过各自的逻辑关系取 值，又可直接运算，将纷繁复杂的生产过程与数据处理联系起来，为后续的报表设计提供更大的方便，如： 采购订单－采购收货情况；采购订单－采购质检情况；采购订单－入库情况。3.2 数据库选择 ERP 系统对数据库没有特殊要求。Microsoft Access 数据库在数据量 20 万条内，性能非常好，但多于 50 万条数据，数据处理速度就会明显受到影响。MSSQL 数据库在数据量 200 万条内性能较好；DB2、SYBASE、ORACLE、MYSQL 等大型数据库，都可以处理上亿条的记录。对于一般的中小型生产制造企业，由于数据量不 太大，可以选择小型数据库，但对于生产过程相对复杂的企业，在经济许可的情况下，最好选择 DB2、MYSQL 等大型数据库，而一旦选择了数据库就必须定期进行维护。在 ERP 的设计中，数据库的选择是可以进行切换 的，但一般来讲，最好是由小型数据库向大型数据库转换。3.3 报表设计 报表在 ERP 系统中具有非常重要的作用，ERP 系统的成功应用最终体现在各种报表上。通过报表，可以 随时查询企业产品的生产、销售、发货、库存等情况，了解企业的资金运作情况，了解与各外协厂家及分供 方的交货结帐及其它经济往来情况。在生产系统中，需要设计的报表主要有生产计划执行情况统计表、车间生产任务完成情况统计表、车间 加工工序执行情况统计表、外协加工任务执行情况统计表、单个物品进出明细帐、生产成本报表等。图 3 是 生产计划执行情况统计表。通过以上深入分析生产流程管理的内容，为管理者提供了生产流程管理模式的设计方案和各事务板块的 流程模型，管理者只要根据企业的现实情况，有针对性地引用和参考这些模型，就可以快速地设计出所需要 的生产流程管理模

生产流程管理流程图 篇2

1.1 服装生产流程管理的内容服装生产流程管理的内容涉及

到服装企业在生产加工服装成品时的每一个生产环节, 其内容包括:服装生产前的准备、裁剪工艺、粘合工艺、缝制工艺、熨烫工艺、服装后整理工艺和服装产品的包装等。这其中的每一项生产工作环环相扣, 相互影响, 一个环节的错误都会使后序的环节受到影响甚至停滞, 如果没有管理工作或没有完善的管理都会影响到最终成品服装的质量, 降低效率, 提高生产成本。

1.2 服装生产流程管理的重要性在工业生产处于完全手工业

阶段的时期, 由于生产规模比较小, 生产技术、劳动分工比较简单, 相应的管理工作也就比较简单, 管理水平也很低。18世纪80年代的工业革命使得工厂制度产生以后, 生产组织形式从以家庭、手工工厂为单位转向了以机器生产为主的企业生产形式, 机器代替了手工操作, 生产规模随之扩大, 生产效率提高, 企业内部分工明细, 协作性加强, 对管理工作也就提出了更高的要求。生产流程管理在企业生产活动中发挥重要作用, 生产产品效率的高低及产品合格率影响企业生产经营活动的成败。

如果将复杂的服装生产流程简单概括, 大致分为三个阶段, 即服装生产前的管理、服装生产中的管理和服装生产结束后的管理。每一个环节的管理工作都会影响到在这一环节中获得相应产品质量的合格率, 从而影响到最终服装产品的质量以及企业生产的效率。

2 服装生产流程中生产前的管理

服装生产流程中生产前的管理工作即产品投入生产前所进行的各项工作主要包括产品设计, 工艺设计, 材料的检验、测试, 预缩及整理, 服装材料的耗用预算。

2.1 产品设计包括设计样板和样品试制, 这其中如样板审核工

作要求认真、细致, 不得有丝毫差错, 通常样板制订好后要由企业生产技术部门、产品开发部门中有丰富经验的专业人员进行审核。对于初次试制的样板, 应通过单件及小批量试制验收合格后, 进行修正。审核后的样板应做好记录, 并在样板四周的关键部位加盖样板审核验讫章, 而未经审核通过盖章验讫的样板, 一律不准交付使用。审核通过盖章验讫的样板, 任何人不得以任何理由擅自修改。必要时须经主管部门批准, 由专职人员负责修订或增补, 并立即报废不合格的样板, 以免误用。

2.2 材料的检验测试工作则是在服装生产头投料前, 必须对使

用的材料进行数量复核、疵病的检验、伸缩率测试、缝缩率测试、色牢度测试、耐热度测试工作, 了解材料性能的有关数据和资料, 以便在生产过程中采取相应的工艺手段和技术措施, 提高产品质量及材料的合理利用, 节约材料, 降低生产成本。通过核查避免裁剪后出现无法挽回的质量问题, 把住批量裁剪的第一道质量关。而检验测试后如果出现相应的影响服装质量问题如缩水率较大, 材料表面疵点较多等还要进行预缩和整理工作, 以保证生产所用材料以完好的状态进入到下一个生产流程。

2.3 服装材料的耗用预算管理工作的进行无疑会帮助企业合理

使用材料, 节约开支及进行成本核算。生产过程中材料的消耗以计划用料为基础, 在此之上还要考虑到其他影响材料使用的因素, 如自然回缩的损耗、缩水率的损耗、织疵的损耗、段料的损耗、残次产品的损耗及特殊面料的正常损耗。当然不是所有的材料都会出现这些损耗, 针对当此生产任务中所使用材料的不同, 出现的损耗也应不同, 但会出现的损耗都应加在计划用料的基础上, 才能准确地进行耗用预算。

3 服装生产流程中生产中的管理

生产中即基本生产过程, 基本生产过程是指完成企业基本产品所进行的生产过程。企业的基本产品是指以销售为目的, 满足社会或市场需要而生产的产品。基本生产过程是企业的主要活动, 代表着企业的基本特征和专业化水平, 如裁剪工艺、粘合工艺、缝制工艺、熨烫工艺, 这些工艺流程中所完成产品的质量会对最终产品质量起到决定性的作用。

3.1 裁剪工艺品质控制裁剪工艺的主要任务是把整匹的服装

面料, 按照所要投产的服装样板, 裁剪成各种服装衣片, 以供缝制车间缝制成衣。其主要的管理工作是裁剪方案的制定、排料、铺料及裁剪。裁剪工艺是服装投入正式生产的第一步, 是服装生产过程中的基础工作, 如果裁剪的质量有问题, 影响的不只是一两件服装, 而是成批的服装衣片, 致使生产质量及进度受到影响, 因此, 裁剪工艺流程的管理应严格控制质量, 避免出现问题。另外, 裁剪部门的管理工作还决定着面料的消耗问题, 即关系到服装成本的高低。

3.2 粘合工艺品质控制要保证粘合工艺所加工的产品质量首

先就要对粘合工艺所使用的基本材料粘合衬进行检验, 在粘合衬入库时, 对其进行数量、剥离强度、缩水率、热缩率、耐洗性、渗胶性等检验, 保证了粘合衬的质量, 粘合出的衣片质量才会有保证;其次, 还应选择好粘合工艺参数, 因为粘合衬、面料、粘合设备都影响粘合工艺参数的设定, 所以应在批量生产之前, 通过小样试验来确定最佳工艺参数;在粘合完成后还要做好粘合质量的检验:检验粘合后面料是否起泡起皱、面料表面是否有粘胶渗出、面料粘衬后是否产生变色现象、粘衬后面料尺寸规格是否发生变化及检验粘衬后面料是否达到预定的风格。

3.3 缝制工艺品质控制缝制工艺是服装加工的重要环节, 缝制

质量的好坏直接影响服装成品的质量。缝制工艺的管理要从投产前的检查开始, 投产前的检查包括: (1) 生产通知单的检查, 对于生产通知单的控制部位及细部的规格尺寸、使用的各种原辅材料、服装各部位缝合形式及布边处理方式等是否正确、合理进行严格检查; (2) 缝制标准的检查, 包括各部位缝制顺序、采用线迹、缝型的规定, 对条对格、对图案的具体规定, 特殊缝制要求的规定; (3) 缝制设备的检查, 包括缝制设备的日常清洁去污、维护保养、工艺参数的调节;缝制完成后, 为保证缝制质量, 应对成品缝制质量进行检查, 包括服装成品与各部件外观是否美观、符合设计要求;各控制部位尺寸及细部规格是否符合设计要求;要求对位部位是否对称;缝边是否处理正确;缝迹是否美观、牢固。

3.4 熨烫工艺品质控制服装加工过程中, 除对衣片各部位进行

缝合外, 为使服装成品各缝口平挺、造型丰满、富有立体感, 需要对服装进行大量的熨烫加工, 使最终产品符合人体体型、美观、实用。为了保证产品质量, 对于熨烫工艺的管理应注意熨烫设备的日常清洁、去污、保养、维修及设备工艺参数的调节。对于熨烫的技术要求应做到“三好”、“七防”, 即熨烫温度掌握好, 平挺质量好, 外观折叠好;防烫黄、烫焦、变色、变硬、水花、极光、渗胶。

4 服装生产流程中生产后的管理

服装产品生产完成后, 成品在出厂前, 还应经过严格的质量检验及整理包装等工序, 保证出厂的服装外观平整挺括、干净整洁、而且没有污渍、线头等影响产品质量的杂物, 提高服装档次。服装的后整理工作包括有污渍整理、折皱平整、色差辨识、布疵修理、毛梢整理及断针的检验, 应严格要求工人做好每一项检验工作, 最好配有专业的设备辅助完成, 避免主观的疏忽。如在断针检验工序可配备验针机辅助完成, 如果疏忽致使断针残留在服装中, 对消费者的服用安全造成影响, 也会使企业信誉大打折扣。对于产品的包装则既要使其起到宣传、美化、保护产品的作用, 又要便于运输、携带和储存。

参考文献

[1]蒋晓雯.服装生产流程与管理技术.上海:东华大学出版社.2003.

服装企业生产流程管理 篇3

关键词：生产流程生产前管理生产中管理生产后管理

1服装生产流程管理的内容和重要性

1．1服装生产流程管理的内容服装生产流程管理的内容涉及到服装企业在生产加工服装成品时的每一个生产环节，其内容包括：服装生产前的准备、裁剪工艺、粘合工艺、缝制工艺、熨烫工艺、服装后整理工艺和服装产品的包装等。这其中的每一项生产工作环环相扣，相互影响，一个环节的错误都会使后序的环节受到影响甚至停滞，如果没有管理工作或没有完善的管理都会影响到最终成品服装的质量，降低效率，提高生产成本。

1．2服装生产流程管理的重要性在工业生产处于完全手工业阶段的时期，由于生产规模比较小，生产技术、劳动分工比较简单，相应的管理工作也就比较简单，管理水平也很低。18世纪80年代的工业革命使得工厂制度产生以后，生产组织形式从以家庭、手3-3-厂为单位转向了以机器生产为主的企业生产形式，机器代替了手工操作，生产规模随之扩大，生产效率提高，企业内部分工明细，协作性加强，对管理工作也就提出了更高的要求。生产流程管理在企业生产活动中发挥重要作用，生产产品效率的高低及产品合格率影响企业生产经营活动的成败。

如果将复杂的服装生产流程简单概括，大致分为三个阶段，即服装生产前的管理、服装生产中的管理和服装生产结束后的管理。每一个环节的管理工作都会影响到在这一环节中获得相应产品质量的合格率，从而影响到最终服装产品的质量以及企业生产的效率。

2服装生产流程中生产前的管理

服装生产流程中生产前的管理工作即产品投入生产前所进行的各项工作主要包括产品设计，工艺设计，材料的检验、测试，预缩及整理，服装材料的耗用预算。

2．1产品设计包括设计样板和样品试制，这其中如样板审核工作要求认真、细致，不得有丝毫差错，通常样板制订好后要由企业生产技术部门、产品开发部门中有丰富经验的专业人员进行审核。对于初次试制的样板。应通过单件及小批量试制验收合格后，进行修正。审核后的样板应做好记录，并在样板四周的关键部位加盖样板审核验讫章，而未经审核通过盖章验讫的样板，一律不准交付使用。审核通过盖章验讫的样板，任何人不得以任何理由擅自修改。必要时须经主管部门批准，由专职人员负责修订或增补，并立即报废不合格的样板，以免误用。

2．2材料的检验测试工作则是在服装生产头投料前，必须对使用的材料进行数量复核、疵病的检验、伸缩率测试、缝缩率测试、色牢度测试、耐热度测试工作，了解材料性能的有关数据和资料，以便在生产过程中采取相应的工艺手段和技术措施。提高产品质量及材料的台理利用，节约材料，降低生产成本。通过核查避免裁剪后出现无法挽回的质量问题，把住批量裁剪的第一道质量关。而检验测试后如果出现相应的影响服装质量问题如缩水率较大，材料表面疵点较多等还要进行预缩和整理工作，以保证生产所用材料以完好的状态进入到下一个生产流程。

2．3服装材料的耗用预算管理工作的进行无疑会帮助企业合理使用材料，节约开支及进行成本核算。生产过程中材料的消耗以计划用料为基础，在此之上还要考虑到其他影响材料使用的因素，如自然回缩的损耗、缩水率的损耗、织疵的损耗、段料的损耗、残次产品的损耗及特殊面料的正常损耗。当然不是所有的材料都会出现这些损耗，针对当此生产任务中所使用材料的不同，出现的损耗也应不同，但会出现的损耗都应加在计划用料的基础上，才能准确地进行耗用预算。

3服装生产流程中生产中的管理

生产中即基本生产过程，基本生产过程是指完成企业基本产品所进行的生产过程。企业的基本产品是指以销售为目的，满足社会或市场需要而生产的产品。基本生产过程是企业的主要活动，代表着企业的基本特征和专业化水平，如裁剪工艺、粘合工艺、缝制工艺、熨烫工艺，这些工艺流程中所完成产品的质量会对最终产品质量起到决定性的作用。

3．I裁剪工艺品质控制裁剪工艺的主要任务是把整匹的服装面料，按照所要投产的服装样板，裁剪成各种服装衣片，以供缝制车间缝制成衣。其主要的管理工作是裁剪方案的制定、排料、铺料及裁剪。裁剪工艺是服装投入正式生产的第一步，是服装生产过程中的基础工作，如果裁剪的质量有问题，影响的不只是一两件服装，而是成批的服装衣片，致使生产质量及进度受到影响，因此，裁剪工艺流程的管理应严格控制质量，避免出现问题。另外，裁剪部门的管理工作还决定着面料的消耗问题，即关系到服装成本的高低。

8．2粘合工艺品质控制要保证粘合工艺所加工的产品质量首先就要对粘合工艺所使用的基本材料粘合衬进行检验，在粘合衬入库时，对其进行数量、剥离强度、缩水率、热缩率、耐洗性、渗胶性等检验，保证了粘合衬的质量，粘合出的衣片质量才会有保证；其次，还应选择好粘含工艺参数，因为粘合衬、面料、粘合设备都影响粘合工艺参数的设定，所以应在批量生产之前，通过小样试验来确定最佳工艺参数；在粘舍完成后还要做好粘合质量的检验：检验粘合后面料是否起泡起皱、面料表面是否有粘胶渗出、面料粘衬后是否产生变色现象、粘衬后面科尺寸规格是否发生变化及检验粘衬后面料是否达到预定的风格。

3．8缝制工艺品质控制缝制工艺是服装加工的重要环节，缝制质量的好坏直接影响服装成品的质量。缝制工艺的管理要从投产前的检查开始，投产前的检查包括：①生产通知单的检查，对于生产通知单的控制部位及细部的规格尺寸、使用的各种原辅材料、服装备部位缝合形式及布边处理方式等是否正确、合理进行严格检查；②缝制标准的检查，包括各部位缝制顺序、采用线迹、缝型的规定，对条对格、对图案的具体规定，特殊缝制要求的规定；③缝制设备的检查，包括缝制设备的日常清洁去污、维护保养、工艺参数的调节：缝制完成后，为保证缝制质量，应对成品缝制质量进行检查，包括服装成品与各部件外观是否美观、符合设计要求：各控制部位尺寸及细部规格是否符合设计要求：要求对位部位是否对称；缝边是否处理正确；缝迹是否美观、牢固。

3．4熨烫工艺品质控制服装加工过程中，除对衣片各部位进行-缝合外，为使服装成品各缝口平挺、造型丰满、富有立体感，需要对服装进行大量的熨烫加工，使最终产品符合人体体型、美观、实用。为了保证产品质量，对于熨烫工艺的管理应注意熨烫设备的日常清洁、去污、保养、维修及设备工艺参数的调节。对于熨烫的技术要求应做到“三好”、“七防”，即熨烫温度掌握好，平挺质量好，外观折叠好；防烫黄、烫焦、变色、变硬、水花、极光、渗胶。

4服装生产流程中生产后的管理

生产营运管理作业流程 篇4

一、业务：

1、业务接获客户订单或预测后，制定内部“出货排程”并以MAIL的方式知会物控、生管、采购、仓库、品保及工程等单位。

2、业务单位须在出货前提前一天将“出货单”交与仓库负责人，如有特殊出货说明事项，须以书面的形式告知各相关单位并签字确认。

3、业务单位须明确货物所发客户、联系人、联系方式、交货地点、交货时间以及交付作业时客户的相关规定。

二、物控：

1、物控接获业务所下达的订单或预测后，依现有原材、成品、辅材、在制品及在途购臵物料等状况，制定“物料需求计划”。

2、物控依“物料需求计划”制定“物料需求申请单”，提交单位主管、部门主管及总经理进行审核。完毕后提交采购单位进行物料购臵。

3、物控依“物料需求申请单”进行相关物料的调达进度追踪，确保所需物料必须在约定的时间调达至公司指定场所。

三、采购：

1、采购接获物控所提交的“物料需求申请单”后，依公司现有合格供应商名录进行物料采购厂商、单价、数量、调达周期及付款方式等信息确认，并制定“物料采购单”。如现有合格厂商名录中没有或无法在约定时间内进供货时，则须立即提报新厂商开发申请至总部厂商开发工程师进行新厂商的开发与导入。

2、“物料采购单”制定完毕后提交单位主管、部门主管及总经理审核。完毕后将“物料采购单”发至指定厂商，并要求厂商在“物料采购单”上进行签字/盖章回传。

3、采购接获厂商签字/盖章回传的“物料采购单”后，以MAIL的方式告知物控供货厂商的联系方式及供货明细，并协同物控一起进行采购物料的调达进度追踪与确认。

4、如物料采购是需全额或部份预付货款的厂商时，采购须在下“物料采购单”的同时提交“付款申请单”并经单位单位主管、部门主管及总经理审核完毕后提交财务。

5、采购依实际厂商确认回传信息制定“采购物料调达计划表”，并以MAIL的方式知会生管、物控、仓库及品保。

四、生管：

1、生管接获业务所下达的订单或预测后，依据依现有“生产计划”及原材、成品、在制品、物料调达周期等状况，制定新的“生产计划表”。

2、生管依“生产计划表”进行现有生产设备及人力的产能及稼动评估，并对因产能或设备稼动不足所需的设备及人力补充提出书面申请，提交单位主管确认、部门主管审批、总经理核准。申请获批后须及时提交人事行政及工程单位，进行人力招募及设备购臵申请。如提案未获或部份批准时，则须依实际批复状况重新制定“生产计划表”。

3、“生产计划表”确定后须以MAIL的方式知会业务、物控、采购、仓库、品保及工程等相关单位。

4、生管依“生产计划表”相关时间安排制定“生产订单”及“派工单”，以书面的方式知会生产及仓库单位，并依此安排生产计划的实施与追踪。

五、仓库：

1、仓库接获采购所下达的“采购物料调达计划表”进行相关库位安排。在厂商物料调达后须仔细核查所送物料是否与“采购订单”所要求的批次、品名、规格及数量等要求相一致。如有异常须第一时间以电话的方式告知采购进行现场处理，并指定解决方案。

2、仓库接获生管所下达的“生产订单”后，依“生产订单”要求进行配料。对于物料的发放管制必须遵循先进先出的原则进行。

3、仓库依据业务所下达的出货排程进行备料包装，并依业务所下达的“出货单”及时追踪并确认相关产品的库存及生产入库状况。如有异常须第一时间以MAIL及电话的方式告知业务及生管。

4、仓库所备货物在出货前须与送货人员或物流公司人员仔细核对货物的订单号、品名、数量、相关单据及凭证是否与业务出货需求相一致。核对完毕后须送货或物流公司人员进行签字确认。如有异常须第一时间电话告知业务进行现场处理，并指定解决方案。

六、品保

1、品保接获采购所下达的“采购物料调达计划表”后，须及时确认相关物料的检验标准是否建立，并依物料预定调达的日期进行相关人力及量测仪器的准备。

2、品保接获业务所下达的“出货排程”后，须及时调阅客户资料需求信息，例如：材质证明、SGS报告、ROHS报告、出货检测报告、海关报检资料及其它客户指定凭证等。

3、品保须在正式出货前与仓库仔细核对客户所需的相关凭证是否齐全，以及所出货物是否与业务所下达的“出货单”信息相一致。如有任何异常须第一时间电话告知生管进行现场处理，并指定解决方案。

4、品保接获生管所下达的“生产计划”后，须仔细检查所需加工产的相关SOP、SIP、QC工程图及相关检测仪器是否齐全，如有缺失或遗漏须及时向部门主管及工程提出，并予以解决。

七、工程：

1、工程接获业务所下达的“出货排程”后，须立即确认相关产品的技术资料是否建立完整。ERP中的BOM设臵是否完成。如有异常或是新品，则须立即进行修正或进行新品BOM建立，并于生管所排定的生产计划日期前完成。

2、工程接获业务所下达的“出货排程”后，依排程所确定的数量需求，对现有库存刀模的使用寿命状况确认，如超出现有刀模产出能力范围或为新品物料时，工程单位须立即提出刀模申请，并确保在生管所排定的生产计划日期前将刀模调达到位。

3、工程依生管所提出的设备申请进行设备购臵评估。如可通过生产加工工艺改良达到预期生产加工产能需求时，则可由工程提出设备采购申请取消。反之，则需依未来业务订单需求预测进行评估所购臵设备的型号及数量。

八、财务：

1、财务在接获采购所提交的“付款申请单”后，须制定相关厂商货款的付款计划，并及时提交总经理及总部审批，获批后按既定计划进行付款。

2、如因签核过程延误或审批过程中发现单据异常而无法按既定时

间付款时，须及时知会采购与厂商进行沟通处理。在协调无果的情况下须第一时间电话通知工厂长进行处理，并制定应急处理方案报总经理审批。

九、人事行政：

1、人事行政接获生管单位所提交的人力需求申请后，立即排定人力招募计划，并于指定日期内将相关人力招募到位。

2、人事行政须依公司“人力需求计划表”长期进行相关人力储备，以便在人力申请需求时，将相关人员及时招募到位。

3、人事行政依公司“人力需求计划表”预期并及时提供员工之培训及食宿等相关后勤保障工作。确保公司正常运营所需的后勤保障。

十、总经理室：

依公司营运目标为导向，予以上述所有相关事项的核批及工作指示，给予公司所有单位及人员的工作支持与帮助。

十一、通则：

1、上述所有单位相关责任人员的资讯发布须于每日上午11：00前完成，并依上述要求进行电话或MAIL的方式支会到各相关单位责任人。

2、上述所有单位相关责任人员须于每日上午12:00前完成相关邮件的查收，并于当日下午16：00前完成相关事项的处理与回复。

3、所有需要会议检讨并决议的相关事项均于当日16：00以后进行，如有特殊需要，则需提前1小时告知各相关单位。紧急连络事项，则即时通知处理。

4、所有人员须合理安排各自当日工作，除上述例行事项处理时间外，尽量避免临时性的会议或讨论，从而影响其他相关单位人员的正常工作。

HWAEN

生产管理人员工作流程 篇5

管理人员每天的工作程序是有严格规定的，每位都应该对该程序熟记于心中，达到灵活运用的境界。管理人员每天应严格按《管理人员每日工作程序》进行工作，并作如下说明：

管理人员每天的工作时间分为三段，它们分别是上班前、上班中、下班后。

一、上班前管理人员应干工作如下：

管理人员早上应提前15分钟到达车间，检查本线组所在范围内的卫生，核对本日生产计划，根据生产计划检查本线组物料备料情况（应有1小时的备料），检查生产设备是否正常，预备铃响之后检查员工有无缺勤，如有缺勤怎样进行临时人力调配，本线如有新员工应在开线前再做指导。

一、上班中管理人员应做如下工作：

线组每日生产报表应由管理人员在8：30—9：00之间完成。

上班中是管理人员一天所花时间最多的一段。管理人员应每隔1小时查看本线组QC报表，若有异常则填写最多的某项异常现象，否则填写正常。管理人员应每小时查看本线组维修报表。了解维修情况，查看有无人为或大量坏车原因并研究对策，有异常填写原因。

由于生产计划早已确定，小时产量也可由此算出，管理人员应每小时查看本线组合格产量，填入报表中，假设异常（偏离计划10%）寻找原因加以解决。

管理人员应每小时到下道（或QA）处查询本线组产品质量情况，如有问题，分析原因并加以解决。

管理人员应每小时检查本线组物料有无异常，有无1小时备料，材料有无不良，如有物料异常则填写入报表。

管理人员须对员工进行检查，上午、下午及晚上各一次。检查方法按照“考核下级的方法”去执行，检查后在报表上填写“已检查”。

如管理人员在当日工作中有额外工作安排，则将自己的安排填入上班前“本组计划”栏内。

二、下班后管理人员应干如下工作：

如果下班不是当日最后一次下班，则应监督员工做好本工位的卫生并检查本线组卫生，另外检查本线组的安全情况（主要：有无违反消防制度）。

应检讨本日生产任务有无达成、上级有无批示，指示是否完成、本线组有无困难需上级解决，有无反映、员工有无问题反映，有无解决、次日工作应进行准备、本线组有无必要召开会议，会议的主题应填写入报表。

生产主管实际工作

（一）每日工作：

1．协助物控员全面了解物料情况。

2．根据物料情况安排生产。

3．每小时巡视制程情况，发现及时安排人员作

现处理。

4．跟踪相关文件执行情况。

5．审批相关单据。

6．记录相关部门工作不配合影响本车间的相

关因素；记录本车间线长、组线工作失误事

例。

7．了解维修换料情况（主要是贵重物料的报损

情况）。

8．现场文明生产整体统一指挥。

9．现场摆放统一指挥。

10． 及时开现场分析会。

11． 审批各种报表。

每周工作：

1．每周工作总结会（质量指标）。

2．考察线长、组长工作成绩会议上公布失误内

容。

每月工作：

1．月总结。

2．月重点工作安排。

3．审批工时。

4．30日盘点工作安排。

5．工作总结报告。

6．制定本月组长培训计划。

7．分线开员工大会。

8．评定奖罚员工。3．两次班组会议。4．及时传达公司发展精神。5．找组长或员工谈心。

生产主管工作计划

（二）一． 日计划：

1．根据生产线实际产能，进行每日生产计划安排，以完成PMC下达的生产任务，并解决临时性生产调整问题。

2．对各种生产、品质报表分析、审核。

3．对生产进度的掌握，当日产、质量的了解、控制及物料运作监控。

4．当日文件的处理与执行及通知的传达等。

5．对车间异常情况的分析处理与反馈。

二． 周计划：

1．总结、统计分析一周的品质状况，提出改善方案。

2．每周召开线、组长会议二次，进行周工作总结及拟定本周工作计划。

3．依据PC文件，安排本周生产任务。

三． 月计划：

1．拟定生产进度表，安排月生产计划。

2．月结盘点工作的安排与监控。

3．收集、统计生产日报表、QA报表等，总结产、质量达成情况，进行分析、总结。

4．拟定员工培训计划，提高员工素质。

5．召开生产工作总结会议，总结本月工作目标达成情况及制定下月工作目标。

组长日工作

1．每天工作总结、写出工作日记。

2．“5S”监导。

3．生产日报表的审核。

4．巡线、QC、维修工报表核查并分析制程过程中存在的问题，对异常问题及时反馈。

5．对人为坏料的跟踪及处理

车间生产人员管理流程及考核细则 篇6

一、车间生产管理流程

1.车间生产人员安排方面

车间生产原则上由厂长和各班长具体实施和安排，期间如有其他人员临时安排别的工作，被安排人员在离开正在进行的工作任务时，必须向班长或厂长说明缘由和汇报之前任务施工情况，以及将要执行的是什么任务，让生产管理人员知晓，并及时调整人员安排和生产计划。更重要的是了解前后两项任务的完成情况和是否存在安全风险等其它因素，生产管理人员才能在人员交替时，在第一时间了解并处理安全风险、掌控生产进度，避免出现管理真空，造成“进度、质量、安全”三项生产最重要因素失管、失控。（此项非常重要，否则出现安全和质量问题，无法明确管理责任，后果严重）

2.机加车间和装配车间的协调方面

两个车间在日常生产中，主要以技术部图纸为准，遇到临时加工性需要两车间配合的任务时，由班长之间通过生产临时协调单，以文字形式进行管控，避免口误、理解性错误、尺寸误差和时间拖延等，明确责任。

二、考核细则（以下禁令是红线，违者必罚）1.上下班严禁迟到早退。

2.按照作息时间准时开工，严禁到点后仍在吃早饭、换衣服等做与工作无关的事情。

3.在车间吃早饭后，严禁生活垃圾随意乱丢乱扔，请扔在垃圾桶或者垃圾池，请做一个文明人。

4.上班时间打接电话严禁超过三分钟，有紧急事情可向主管领导申请延长。

5.生产管理人员安排的工作任务，必须无条件服从，并按时、保质的完成。

6.施工所用设备，必须保证安全、正常，不准带病、带险使用，比如：氧气瓶、煤气瓶、二氧化碳瓶无固定措施，随时有倾倒摔坏压力表的可能；气管漏气，随时有回火、起火的可能；氧气瓶和煤气瓶没有保证安全距离（5米以上）；

7.公共设备在使用后必须关电、关气。使用手动等离子后，必须将割枪和线管在主机上盘绕整齐；使用气刨后，必须将气刨线缆在主机上盘绕整齐，剩下的气刨条归还仓库。使用空压机后，必须将气管盘绕整齐。

8.下班时提前3---5分钟整理工作场地，不允许焊把乱扔、乱丢，必须盘绕整齐；不允许气割乱丢、乱搭，必须盘绕整齐。离开之前再次确认电、气等都已关闭。

9.离开工作岗位或者调整工作任务后，必须确保设备关电、关气，有照明的确保人走灯灭。

10.严格执行休息必须请假审批制度，写请假条，主管领导签字后，请假手续才能生效。未请假或者请假未得到批准，没来上班的，罚款50元。

11.无故旷工罚款50元。

12.生产工人严禁串岗、串车间，交代完事情后，立即回到工作岗位上，禁止等待加工，违者罚款20元。

13.机加车间的设备，非公司规定的操作人员，严禁使用，违者罚款50元，机加班长负管理责任，罚款50元。厂长或者刘总安排特批的例外。

14.公司原则上不提倡加班，但因生产需要，生产管理人员安排加班的，工人无特殊情况不得拒绝，违者罚款20元。15.车间生产人员严禁越级上报，越级请示、反映问题。

越级汇报是指：生产范围内的任何事情，在未向生产管理人员反映汇报，或者生产管理人员还不知情的情况下，直接向公司领导汇报、请示、反映情况。请生产人员遵守以下禁令：

（1）生产管理人员不干涉员工与公司领导的私人感情，但是禁止将私人感情和私人关系带到工作中，在越级汇报中公司领导给予指示后，倘若出现理解性错误、口误、实施性错误或者无证据性问题，由当事人自己承担责任，按照规定给予处罚。

（2）因为在越级请示事件中，生产人员在不知情的情况下已经对该环节失控，导致出现指挥错误，和管理混乱，生产环节出现进度、质量等问题，谁越级谁负责。影像恶劣的重大事件，导致公司内部不

注：以上考核禁令没有注明考核金额的，以5元/项进行考核

宜昌长兴机械制造有限公司

2016/9/25

仓库管理制度

一、仓库管理员职责及考核范围（考核以5元/项）

1.按规定做好物资设备进出库的验收、记帐和发放工作，做到帐帐相符。

2.随时掌握库存状态，每月15号申报物资计划，保证物料及时供应，充分发挥周转效率，按时做好库存报告草稿并向生产主管递交。

3.定期对库房进行清理，保持库房的整齐美观，使物料分类排列，存放整齐，数量准确。

4.熟悉相应物料品种、规格、型号及性能，填写标签。

5.仓库内的每一类货物应在显眼处挂上货卡，都有对应的账务明细。货卡和帐面上的货品名称、规格、厂家、特殊尺寸、数量等与货品实

物应完全一致。

6.货物出入仓时，仓管员应依据，进仓单、领料单核准出入物品的名称、型号、数量，准确地收发货，收发完毕后，应立即填写挂在货堆上的货卡并立即入帐。

7.入库物资严格把好验收关，做好各种验收数据记录，发现数据与实物不符拒收入库。

8.坚决拒绝手续不齐的物品进出。对于货物的正常出入，仓管员要按要求填写各类单据，特别是放行条，无放行条的坚决不准带货物出仓库。

9.仓管员保管的单据，帐本应妥为保管，平时应上锁。

11.为使仓库存货账实相符，必须做好日常盘点和月末盘点工作。

12.随时了解仓库的储备情况，有无储备不足或超储积压、呆滞和不需要现象的发生，并即时上报不合格存货物资。

14.上下班前应做好门、窗、电、水的开关工作。

15.仓管人员要按时上下班，遵守公司各项规章制度，如遇工作忙，要延长工作时间，仓管人员要无条件服从。

17.仓管人员要妥善保管好原始凭证，账本以及各类文件，要保守商业秘密。.仓管人员如不履行自己的职责，对公司的财产造成损失，公司有权追究其经济责任，情况严重的，应追究其法律责任。19.完成上级的临时工作安排。.仓管人员调动或离职前，首先办理账目移交手续，要求逐项核对

点收；如有短缺，必须 限期查清，方可移交，移交双方及上级主管人员必须签字确认。仓库管理归纳为四句话：

物资分类摆整齐，分类建帐有明细； 标签挂牌最省心，查库盘存不吃力。进库验收有票据，规范需从源头起； 控制出库有手续，财务入账有凭据。

宜昌长兴机械制造有限公司

生产流程管理流程图 篇7

1 基于BPM的生产管控平台开发

在“精益生产管控系统”系统中, “生产管控平台”通过攥取生产管理层、生产执行层和生产保障层中相关应用系统的过程数据和问题, 按照“生产策划→生产准备→装配交付→军检验收”的工作流程对运行情况进行透明化展示, 生产管控中心成员利用“生产管控平台”的“生产问题协调模块”实时处理生产流程中发生的各类问题, 并监控问题的解决过程。因此, “生产管控平台”是“精益生产管控系统”的核心, 而“生产问题协调模块”则是核心的神经中枢。采用BPM的方法完成“生产管控平台”开发是“精益生产管控系统”建设的主要工作。

生产管控平台分为三个层级:生产策划层、型号管理层、订单执行层, 向下依次细化, 涵盖该军工企业所有批产型号和主要科研试制型号。

(1) 策划层:对应角色是原生产流程拥有者、综合计划员, 各模块展示内容为该军工企业需关注的各项生产开展情况; (2) 管理层:对应角色是主管型号部领导、型号计划员, 展示该型号内相关生产信息; (3) 执行层:对应角色是型号计划员、机加计划员、调度员, 展示该批产品进展、配套、生产准备、问题督办详细情况, 可按照BOM逐级向下细化展示。

每个层级均有相同的五个模块:产品模型 (入口) 、生产策划模块、生产准备模块、计划进展模块、生产问题协调模块。各模块根据层级向下逐级细化展示的内容, 以满足不同角色业务需求。三个层级从上向下关联, 指标由整体到局部;各模块间相互关联, 形成一个有机整体。

2 建立跨职能的生产管控中心

作为一种组织形式, 跨职能团队要从三个方面因素考虑其如何构建和控制, 分别是:人员结构、过程管控和考核激励, 这是组织设计的基本要素。

2.1 人员结构

(1) 生产管控中心主任和副主任。生产管控中心设置主任1名, 由主管生产流程的副院长批准任命, 负责该军工企业生产业务;由主任提名副主任1~3名, 报主管副院长批准后任命, 协助主任进行生产管控中心管理, 负责院生产业务的日常指挥。 (2) 生产管控中心业务代表。生产管控中心采用各部门业务代表集中办公的模式, 业务代表由各职能单位行政正职提名, 报生产管控中心主任登记后上岗履职。业务代表实行“确认身份、适度流动”的原则进行管理, 保证生产管控中心人员相对固定, 业务熟悉。业务代表按生产管理、生产执行和生产保障三类进行设置。生产管理 (流程拥有者) :生产管控中心主任、生产部综合计划员、交付计划员、机加计划员、主机部代表;生产执行:生产部调度员或生产分厂代表;生产保障:计划部总调、工程部代表、物资部代表、质检部代表、元器件中心代表、设能部代表。 (3) 现场管控人员。为拓展生产流程管控的深度和广度, 还将开发“生产管控平台”的角色看板和要素看板, 并将生产相关人员纳入管控体系, 进行网格状分布式管控, 这些人员如下:各生产分厂领导、管理人员和技术人员;各生产保障部门领导、管理人员和技术人员;其他部门生产相关领导和管理人员。

2.2 过程管控

(1) 集中办公。按照院规定的日常作息时间在“运营管控中心”正常值班。中心主任和业务代表通过“生产管控看板”、各业务“角色看板”, 以及邮件、电话等方式, 对计划执行情况实时监控, 及时协调生产中出现的各类问题, 并对问题处理过程进行管控。定期将上级需要信息及时整理上报, 当遇到紧急情况且生产管控中心无法处理时, 要紧急向相关部门和领导汇报。 (2) 现场管控。为了对生产管控中心的管控业务形成有效支撑, 生产部、各生产承制单位和各生产保障部门, 例如:总装厂、机加分厂、物资部、工程部、元器件中心、理化室、二分厂、五分厂等单位的领导和业务助理, 也要通过根据本人业务定制的“角色看板”接收管控要求, 反馈执行进展, 从而形成一个全面的生产管控网络。 (3) 会议业务。可召开型号项目协调会、生产调度作业例会、生产例会等会议。会议地点设在生产管控中心, 各单位代表入座各自席位, 调出对应的角色看板, 进行会议讨论。各单位代表发言时, 可将本席位的角色看板切换到主投影屏上, 结合看板向大家汇报。相关的协调事项和安排可直接明确记录在“生产问题协调”模块中。

2.3 考核措施

将“生产问题协调完成率”作为生产管控中心各职能部门及其业务代表的考核指标。“生产问题协调完成率”来源于“生产管控平台”的“生产问题协调模块”运行数据统计。生产管控中心采用集中办公模式, 负责对各单位提出的生产问题进行甄别、发布、跟踪和考核。为确保生产问题协调的有效运行, 生产管控中心制定了《生产问题协调管理办法》, 设置了“生产问题协调完成率”指标来考核各生产相关单位生产问题完成情况。

参考文献

[1]孙首群, 陈星, 刘钢.基于ERP/BPM集成的制造业质量管理系统[J].计算机系统应用, 2012, 21 (8) :43-47, 62.

[2]刘成明.面向协同管理的组织模式实践[J].现代经济信息, 2013, 10:28.

包装生产流程五大趋势 篇8

全球品牌和自有品牌的所有者一直在寻找提高其消费品市场占有率的方法。影响消费者购买行为的方法之一是开发和部署多渠道、跨媒体营销活动。目前，在这些活动中，用于包装开发、创新和多样化的预算在整个营销预算中的比例相应提高，产品包装也成为了品牌推广活动的重要组成部分，因为包装即品牌，这一点至关重要。市场调查表明，对于快速消费品而言，超过70%的购买决定其实是在货架旁做出的，商店是品牌与消费者对话以及影响“零接触行销”的终极契机。

这就意味着包装不仅能够保护产品，而且能够以最有利的方式展示产品。也就是说，产品必须拥有针对越来越小的细分市场的包装，才能获得最佳的货架吸引力。

为努力实现产品差异化和提高产品在货架上的吸引力，品牌拥有者正从供应链合作伙伴那里寻求创造力和创新力。他们要求更小的批量、更多的版本、更短的交货期、更好的包装投资回报，也希望以高效的方式生产能防伪、延长保质期和有利于环境可持续发展的智能包装，比如实现小批量生产，甚至在单一包装上印刷变量信息，包括跟踪信息、序列号、竞赛代码和其他信息。

与此同时，品牌拥有者也在寻求一些新技术和新工艺，以求更加高效地生产出引人注目的包装。例如，特殊的涂层、独特的模切方式和印刷电子技术，可以大大提升包装的价值和货架吸引力。然而，这些独特而迷人的包装，仍必须以极具成本效益的方法进行生产。

包装生产流程面临的新挑战

新的包装需求使得包装供应商面临新的挑战：一是许多包装生产线都是为长期而有效地生产相同的包装而建立的，改造起来会十分费时且昂贵；二是在生产后用喷墨的方式打印变量信息，可能无法达到预期的品质，也会增加发生错误和浪费的几率；三是需要更加高效、连通的印前工作流程。

在这样的大背景下，我们需要做出调整，而在高度相连的全球供应链中，我们也有能力将各种工具和技术集成到一个自动化的无缝印前工作和生产流程中，从而为包装供应商提供革命性的生产效率和盈利能力。这也就意味着，在整个包装生产流程中，包装供应商可以与品牌拥有者保持高水平的连通性。

但是，在这种新模式下，单个包装的成本也会有所上升。然而，更完善的包装供应链管理所带来的效益可以抵消单位成本的增长，最终使整个供应链的总成本更低、上市时间更短、浪费更少、针对更小细分市场的能力更强。

包装生产流程五大趋势

为了满足品牌拥有者和包装供应商的不同需求，包装生产流程将向着以下五大趋势发展。

1.印前工作流程自动化

在印前工作中，实现全自动机械化操作，无需手动操作，最大程度地减少操作人员的干预。

（1）提供印前工作流程自动化解决方案，如艾司科Automation Engine Smart工作流程单，可以在从设计到印刷前的印版阶段实现智能导向。

（2）印前工作流程自动化超越了印刷和印后加工的范畴，在前端，与品牌设计相融合；在后端，则与物流相结合。

（3）通过艾司科Automation Engine Connect等新模块，印前工作流程已经不再是一个孤立的专业领域，而是将内部和外部资源中的数据整合到包装生产流程中的核心过程。

（4）艾司科Color Engine已经融入到了整个工作流程中，以确保整个包装生产过程中颜色的准确性和一致性。而且，Color Engine还能与基于云技术的PantoneLIVETM颜色生态系统相互链接，提供畅通无阻的颜色交流。

（5）在自动化印前工作流程中，只有在处理意外事件和检查品质时才需要操作人员的参与。

（6）开放式的行业标准实现与商业系统和数据孤岛的整合，不受地理位置限制。

（7）基于云技术的包装管理系统与印前工作流程服务器以开放、透明的方式相互沟通。

（8）柔印制版工艺作为印前工作流程的最后一个环节，通过CDI数字柔版制版设备，能够实现更高的自动化水平。

2.智能模板

智能模板是印前工作流程自动化的基础，在确保产品最大产能和最快上市时间的同时，可以保证品牌的完整性和合规性。

（1）采用艾司科动态内容（Dynamic Content），内容创作和设计可以被严格分离。

（2）设计者可以在既定的品牌准则框架内决定包装印刷的设计。

（3）智能模板的关键内容储存在由品牌拥有者管理的、基于云技术的安全包装管理系统中。

（4）在模板中，智能元素与基于云技术的包装管理系统内的安全数据库中的许可内容相互链接。

3.品质优先

印前操作人员的工作重点完全转换到品质检测上，而且品牌拥有者可以更有效地分配自己的时间。

（1）品质控制专用的新型互动工具使工作任务更加简化。

（2）品牌拥有者在印刷生产前通过数字方法参与设计的批准和审查，批准过程由自动化工作流程管理。

（3）一旦通过批准，自动化工作流程将尽可能地在最短时间内以最好的质量完成工作任务。

（4）艾司科Suite 14将印刷过程和联机品检系统等工作流程集成在一起。

（5）CAPE托盘化运输与物流软件的整合，通过减少供应链浪费，为生产环境友好型包装提供了非常好的机遇。

（6）用于包装、展示架和标牌的艾司科Kongsberg数字切割机，在实现自动化工作流程的同时，大大提高了印刷企业的生产力和产品精度。

4.任务驱动型互动式编辑

（1）新款跨平台软件APP提供了以任务为驱动的用户体验。

（2）操作人员的平板电脑或台式电脑上只显示某个任务所需的工具。

（3）智能向导将引导操作人员完成专业流程。

（4）在新版FlexProof中，对多通道印刷设定的品牌颜色定义进行了简化。

（5）通过Studio和Store Visualizer，艾司科率先在包装印前工作流程中采用三维可视化的虚拟实物模型和商场模拟。

5.供应链集成到与全球相连的虚拟工作平台

图1为未来包装生产流程图，可以看出，相关人士几乎可以在世界任何地方处理项目，无论是家庭、办公室，还是公共场所，都能轻而易举地实现。

（1）集成的包装生产和资产管理系统极大地缩短了上市时间，并降低了成本。

（2）艾司科WebCenter采用新技术实现了进一步的发展：简化了工作从一个生产设备到另一个生产设备的转移，可实现一次处理整个项目。

（3）WebCenter与CHILI Publisher的集成，使WebCenter成为任何非现场相关工作者都可以使用的在线编辑平台。

（4）项目管理和供应链协作的专用工具，使艾司科WebCenter成为全球化和本地化包装供应商的有效支柱。

在这个变化多端和竞争激烈的市场环境中，科技发展突飞猛进，对于品牌拥有者和包装供应商而言，关键在于选择具备正确眼光和解决方案的合作伙伴，确保包装业务的运营不会过时。

如需了解更多关于包装印前工作流程方面的信息，请访问艾司科官方网站www.esko.com。