生产流程管理论文

生产流程管理论文（精选12篇）

生产流程管理论文 篇1

1 服装生产流程管理的内容和重要性

1.1 服装生产流程管理的内容服装生产流程管理的内容涉及

到服装企业在生产加工服装成品时的每一个生产环节, 其内容包括:服装生产前的准备、裁剪工艺、粘合工艺、缝制工艺、熨烫工艺、服装后整理工艺和服装产品的包装等。这其中的每一项生产工作环环相扣, 相互影响, 一个环节的错误都会使后序的环节受到影响甚至停滞, 如果没有管理工作或没有完善的管理都会影响到最终成品服装的质量, 降低效率, 提高生产成本。

1.2 服装生产流程管理的重要性在工业生产处于完全手工业

阶段的时期, 由于生产规模比较小, 生产技术、劳动分工比较简单, 相应的管理工作也就比较简单, 管理水平也很低。18世纪80年代的工业革命使得工厂制度产生以后, 生产组织形式从以家庭、手工工厂为单位转向了以机器生产为主的企业生产形式, 机器代替了手工操作, 生产规模随之扩大, 生产效率提高, 企业内部分工明细, 协作性加强, 对管理工作也就提出了更高的要求。生产流程管理在企业生产活动中发挥重要作用, 生产产品效率的高低及产品合格率影响企业生产经营活动的成败。

如果将复杂的服装生产流程简单概括, 大致分为三个阶段, 即服装生产前的管理、服装生产中的管理和服装生产结束后的管理。每一个环节的管理工作都会影响到在这一环节中获得相应产品质量的合格率, 从而影响到最终服装产品的质量以及企业生产的效率。

2 服装生产流程中生产前的管理

服装生产流程中生产前的管理工作即产品投入生产前所进行的各项工作主要包括产品设计, 工艺设计, 材料的检验、测试, 预缩及整理, 服装材料的耗用预算。

2.1 产品设计包括设计样板和样品试制, 这其中如样板审核工

作要求认真、细致, 不得有丝毫差错, 通常样板制订好后要由企业生产技术部门、产品开发部门中有丰富经验的专业人员进行审核。对于初次试制的样板, 应通过单件及小批量试制验收合格后, 进行修正。审核后的样板应做好记录, 并在样板四周的关键部位加盖样板审核验讫章, 而未经审核通过盖章验讫的样板, 一律不准交付使用。审核通过盖章验讫的样板, 任何人不得以任何理由擅自修改。必要时须经主管部门批准, 由专职人员负责修订或增补, 并立即报废不合格的样板, 以免误用。

2.2 材料的检验测试工作则是在服装生产头投料前, 必须对使

用的材料进行数量复核、疵病的检验、伸缩率测试、缝缩率测试、色牢度测试、耐热度测试工作, 了解材料性能的有关数据和资料, 以便在生产过程中采取相应的工艺手段和技术措施, 提高产品质量及材料的合理利用, 节约材料, 降低生产成本。通过核查避免裁剪后出现无法挽回的质量问题, 把住批量裁剪的第一道质量关。而检验测试后如果出现相应的影响服装质量问题如缩水率较大, 材料表面疵点较多等还要进行预缩和整理工作, 以保证生产所用材料以完好的状态进入到下一个生产流程。

2.3 服装材料的耗用预算管理工作的进行无疑会帮助企业合理

使用材料, 节约开支及进行成本核算。生产过程中材料的消耗以计划用料为基础, 在此之上还要考虑到其他影响材料使用的因素, 如自然回缩的损耗、缩水率的损耗、织疵的损耗、段料的损耗、残次产品的损耗及特殊面料的正常损耗。当然不是所有的材料都会出现这些损耗, 针对当此生产任务中所使用材料的不同, 出现的损耗也应不同, 但会出现的损耗都应加在计划用料的基础上, 才能准确地进行耗用预算。

3 服装生产流程中生产中的管理

生产中即基本生产过程, 基本生产过程是指完成企业基本产品所进行的生产过程。企业的基本产品是指以销售为目的, 满足社会或市场需要而生产的产品。基本生产过程是企业的主要活动, 代表着企业的基本特征和专业化水平, 如裁剪工艺、粘合工艺、缝制工艺、熨烫工艺, 这些工艺流程中所完成产品的质量会对最终产品质量起到决定性的作用。

3.1 裁剪工艺品质控制裁剪工艺的主要任务是把整匹的服装

面料, 按照所要投产的服装样板, 裁剪成各种服装衣片, 以供缝制车间缝制成衣。其主要的管理工作是裁剪方案的制定、排料、铺料及裁剪。裁剪工艺是服装投入正式生产的第一步, 是服装生产过程中的基础工作, 如果裁剪的质量有问题, 影响的不只是一两件服装, 而是成批的服装衣片, 致使生产质量及进度受到影响, 因此, 裁剪工艺流程的管理应严格控制质量, 避免出现问题。另外, 裁剪部门的管理工作还决定着面料的消耗问题, 即关系到服装成本的高低。

3.2 粘合工艺品质控制要保证粘合工艺所加工的产品质量首

先就要对粘合工艺所使用的基本材料粘合衬进行检验, 在粘合衬入库时, 对其进行数量、剥离强度、缩水率、热缩率、耐洗性、渗胶性等检验, 保证了粘合衬的质量, 粘合出的衣片质量才会有保证;其次, 还应选择好粘合工艺参数, 因为粘合衬、面料、粘合设备都影响粘合工艺参数的设定, 所以应在批量生产之前, 通过小样试验来确定最佳工艺参数;在粘合完成后还要做好粘合质量的检验:检验粘合后面料是否起泡起皱、面料表面是否有粘胶渗出、面料粘衬后是否产生变色现象、粘衬后面料尺寸规格是否发生变化及检验粘衬后面料是否达到预定的风格。

3.3 缝制工艺品质控制缝制工艺是服装加工的重要环节, 缝制

质量的好坏直接影响服装成品的质量。缝制工艺的管理要从投产前的检查开始, 投产前的检查包括: (1) 生产通知单的检查, 对于生产通知单的控制部位及细部的规格尺寸、使用的各种原辅材料、服装各部位缝合形式及布边处理方式等是否正确、合理进行严格检查; (2) 缝制标准的检查, 包括各部位缝制顺序、采用线迹、缝型的规定, 对条对格、对图案的具体规定, 特殊缝制要求的规定; (3) 缝制设备的检查, 包括缝制设备的日常清洁去污、维护保养、工艺参数的调节;缝制完成后, 为保证缝制质量, 应对成品缝制质量进行检查, 包括服装成品与各部件外观是否美观、符合设计要求;各控制部位尺寸及细部规格是否符合设计要求;要求对位部位是否对称;缝边是否处理正确;缝迹是否美观、牢固。

3.4 熨烫工艺品质控制服装加工过程中, 除对衣片各部位进行

缝合外, 为使服装成品各缝口平挺、造型丰满、富有立体感, 需要对服装进行大量的熨烫加工, 使最终产品符合人体体型、美观、实用。为了保证产品质量, 对于熨烫工艺的管理应注意熨烫设备的日常清洁、去污、保养、维修及设备工艺参数的调节。对于熨烫的技术要求应做到“三好”、“七防”, 即熨烫温度掌握好, 平挺质量好, 外观折叠好;防烫黄、烫焦、变色、变硬、水花、极光、渗胶。

4 服装生产流程中生产后的管理

服装产品生产完成后, 成品在出厂前, 还应经过严格的质量检验及整理包装等工序, 保证出厂的服装外观平整挺括、干净整洁、而且没有污渍、线头等影响产品质量的杂物, 提高服装档次。服装的后整理工作包括有污渍整理、折皱平整、色差辨识、布疵修理、毛梢整理及断针的检验, 应严格要求工人做好每一项检验工作, 最好配有专业的设备辅助完成, 避免主观的疏忽。如在断针检验工序可配备验针机辅助完成, 如果疏忽致使断针残留在服装中, 对消费者的服用安全造成影响, 也会使企业信誉大打折扣。对于产品的包装则既要使其起到宣传、美化、保护产品的作用, 又要便于运输、携带和储存。

参考文献

[1]蒋晓雯.服装生产流程与管理技术.上海:东华大学出版社.2003.

[2]姜蕾.服装生产工艺与设备.北京:中国纺织出版社.2000.

生产流程管理论文 篇2

第一节 业务部工作流程

一．工作流程：客户意向或市场需求…>下样品单或开发任务书…>样品或新产 品评审…>送样或推介…>信息反馈（客户需要改进时，重新打样或更改）…

>产品报价…>合同订立…>产前样确认…>制程跟踪…>出货…>售后服务

二．根据客户意向向生产、技术部下发打样通知单。

三．业务部通过市场调查（或其他渠道）收集本行业有关信息，评估开发风险、竞争状态以及竞争对手在技术、价格、产品结构、外观等方面的情况，根据需要向技术部下达经总经理批准的新产品《开发任务书》。

四．会同生产、技术、品管等部门相关人员对样品或新产品进行评审，合格后发给客户或向客户推介。

五．客户如对样品或新产品提出更改，需重新向生产、技术部下发打样更改通

知单，注明客户的具体更改要求。

六．业务部和客户初步确定订单后，会同生产、技术、采购等部门进行详细成本核算和生产技术能力评估。

七．业务部与客户达成价格一致后草拟合同。

八．业务部将确定的合同要素和供需条款与客户协商一致，报总经理批准后订

立合同。

九．所有合同都必须呈总经理签名方有效。

十．将客户订单复印件发财务部、生产部备案。

十一．会同相关部门对生产部制作的产前样进行评审，如客户要求确认产前样的，及时将产前样发给客户确认，经客户认可后，通知生产部安排批量生产。

十二．产品制程跟踪，随时掌握产品生产进度。

十三．订单执行中，如客户对订单有变更或由于公司原因不能按交期交货，应

及时与客户协商，并将协商结果通知相关部门。

十四．根据合同交期与客户沟通安排出货日期，并通知生产部。

十五．交货后，及时了解客户对产品的装配使用情况，并将客户需要改善的问

题反馈给相关部门，完善以后产品。

十六、协助财务部对出货产品货款进行及时回收。

十七．如遇索赔，按合同条款处理；并通知相关部门追查责任并采取适当改进

措施。

第二节 生产部工作流程

一．工作流程：接受业务订单…>生产负荷分析…>生产制造令…>备料…>产前 样…>物料发放及领用…>生产、外协作业…>生产、外协进度追踪…>生产、外协作业变更…>生产数据分析及计划达成率统计…>产品入库…>出货

二、生产部接到业务订单后，进行生产负荷分析，依据产能状况及订单数量、交期，决定是否需要加班生产或委外加工。

三．根据业务订单制定《生产制造单》并发各部门、车间。

四．根据库存材料情况，填写《材料申购单》经上级领导批准后，再交给采购部。

五．依据订单交期和设备产能，制定月生产计划及周生产排程。

六．根据预计损耗备料，原则上，按订单数量90%备料，完成后据实补足余额，以减少库存品。

七、经客户或业务部确定产前样后，再进行批量生产。

八、物料的发放要做到先到先出，按单发放，不能超额发放。

九、调查并记录各车间每天完成的数量及积累完成的数量，以了解生产进度情况并加以控制（每日实际产量与预计产量比照）。

十、找出实际进度与计划进度产生差异的原因，并采取相应措施。

十一、出现人员、设备有工作负荷过多、过少或负荷不均之情形，超负荷时，可调其他部

门或车间人员或设备支援；负荷不足时，适当增加其工作量，减少浪费。

十二、检查并督促各工序作业人员依据《作业指导书》及《安全操作规程》从事作业。

十三、协助品管部门做好在制品质量检测，对不良品及时处理，并采取适当措施保证后续在制品质量。

十四、因客户变更订单内容或因生产异常造成生产作业更改，应及时调整生产计划。

十五、依据生产进度及生产日报表掌握每日生产之进度、效益及品质，做好生产数据分析及计划达成率统计。

十六、委外加工作业流程

1.依据需委外加工产品的数量、质量等要求寻找优良的加工厂商。

2.厂商经评定合格后，方可签订《委托加工合同》。其上必须写明：品名、加工数量、规格、质量要求、金额、交期、包装方式、运输方式、结算方式、违约责任等内容。

3.《委托加工合同》必须经公司领导审核签名方有效。

4.依据《委托加工合同》按实发放原、辅材料。

5.实时掌握委外加工产品的进度，并监督加工厂商合理用料。

6.协助品管部做好委外加工产品的质量检测与监督。

7.对加工质量不合格之产品，应退回返工。

8.加工方违约时，按《委托加工合同》相关条款处理。

十七、所有自产和外加工的产品，都必须100%经过品管部的检验合格后，方可入库。

十八、按业务部出货通知按时出货。

第三节 采购部工作流程

一．工作流程：接受采购申请单…>收集信息…>询价…>比价、议价…>采购计划…>要样…>样品核准…>下采订购或订立合同…>协调、沟通…>跟催…>验收…>付款

二．采购部在接收到相关部门的《材料申购单》后，承办人员应查看库存资料或询问仓管人员，以确认有无库存或库存数量多少。

三．查询供应商档案资料，了解采购之价格。

四．研究市场供料状况及管道，透过询价、比价、议价来决定有利价格；选定厂商后需填写《厂商询价表》，呈主管核准。

五．选定供应商后应及时编制《采购计划》并发放给相关部门。

六、向选定供应商提供采购物品的具体要求，供应商按要求制样。

七、收到供应商的样品后，召集相关部门人员对样品进行检测、评审，不合要求时，须要求其改进，直至样品符合要求。

八、供应商经改进后仍达不到要求时，应更换供应商及修改《采购计划》并通知相关部门。

九、样品经检测、评审合格后，下单采购或与供应商签订《采购合同》，其上必须写明：品名、数量、规格、质量要求、单价、金额、交期、包装方式、运输方式、结算方式、违约责任等内容。

十、《采购单》、《采购合同》必须经公司领导审核签名方有效。

十一、采购确立后，将采购单发相关部门及仓库。

十二、当生产出现异常如客户要提前或延后出货、产品更改等情况，涉及到采购材料的交期变更或材料规格尺寸的变更时，应及时与供应商协调、沟通。

十三、根据生产部提供的生产进度及采购单交期，提前跟催供应商按时按数交货。

十四、供应商交货前，承办人员应提醒供应商携带送货单、订购单等票证，否则仓库将拒收。

十五、供应商交货时，承办人员应与质检员、仓管员共同进行验收、交料、结算和储存工作。

十六、当收到检验员检验来料不合格报告时，承办人员应及时与供应商联系，协商对不良品的解决方案；能自行处理的，应由供应商支付返工费用；不能自行处理的，应要求供应商在可接受时间范围内处理完毕。

十七、经检验员为不合格的来料及承办人员通知供应商处理不良来料，供应商未按时处理的，则应办理退货并

十八、对供应商延期交货或所送材料不良及退货等情形，按《采购单》或《采购合同》之相关违约条款处理。

十九、判定不合格之材料如属紧急用料，由相关部门决定使用办法，若为特采使用，则改判合格直接入库使用，但必须报公司领导批准。

二十、采购完成后，采购部主管依据与供应商签订的《采购单》或《采购合同》之相关条款会同财务部安排付款。

二十一、采购部应要求供应商开具相符的增值税发票或普通发票。

第四节 技术部工作流程

一．常规产品工作流程：接受生产制造令…>编制材料清单…>编制工艺单…>生产技术及工艺的改进…>工装夹具的改进…>制程异常处理…>设备异常处理

1.技术部接收到生产部的《生产制造令》后，在3个工作日内编制完成《材料清单》及《工艺单》，并发相关部门。

2.在现有设备、人员基础上寻求生产技术或工艺的改进，以节约材料或提高产品质量。

3.在现有设备上寻求工装夹具的改进，以提高生产效益。

4.生产中出现品质异常时，协同生产部、品管部分析异常原因并采取正确措施。

5.生产中设备出现异常时，及时排除故障。

6.对委外加工产品的厂商提供必要的技术支持，以保证产品质量符合要求。

二、客户来样产品工作流程：接收客户样品…>样品分析…>图纸、料单…>报价…>打样…>评审…>客户确认…>接收生产制造令…>编制材料单、工艺单…>工装夹具设计与制备…>技术资料…>技术培训…>制程异常处理…>设备异常处理

1.接收到客户样品后，召集相关人员分析样品结构、材料、制造工艺及需要使用到的设备、工装夹具等情况。

2.绘制产品图纸（特殊部位绘制1:1的局部图）及编制材料清单。

3.通过计算材料、人工及各种费用向相关部门提供产品报价。

4.参与或具体指导打样人员按产品图纸及客供实样制作样品。

5.召集相关部门人员对样品进行评审，合格后，交业务部发给客户。

6.客户如对样品提出更改，则按客户要求重新打样或对原样品进行更改，直至客户满意为止。

7.接收到生产部的生产制造令后，在3个工作日内编制完成《材料清单》及《工艺单》，并发相关部门。

8.根据产品加工需要设计或制备工装夹具。

9.向相关部们提供产品制作的产品加工图纸、工时、工价等技术性资料，并依生产实际作出合理的调整。

10.对相关作业人员进行技术培训。

11.生产中出现品质异常时，协同生产部、品管部分析异常原因并采取正确措施。

12.生产中设备出现异常时，及时排除故障。

三、新产品开发工作流程：接受任务…>开发计划…>收集资料与准备…>图纸、料单、工艺单…>成本核算…>打样…>工时、工价…>样品评审…>样品修改…>再审…>定型

1.接受《开发任务书》后，结合新产品的具体情况，与相关部门人员商讨后编制《开发计划书》，明确设计思想与目的。

2.收集产品涉及到的材料、结构、工艺、加工设备等方面的情况；设计中要贯彻成本控制、质量优先、方便生产等意识。

3.绘制产品图纸（特殊部位绘制1:1的局部图），制定工艺流程，编制材料清单。

4.通过计算材料、人工及预期各种费用，初步核算产品单价。

5.参与或具体指导打样人员按产品图纸制作样品。

6.通过样品制作初步确定工时、工价，以备批量生产时校正。

7.样品完成后，应通知公司领导，由公司领导召集各部门负责人对样品进行评审，并做好

记录。

8.评审未获通过时，根据评审意见进行修改或重新打样，再审。

9.评审通过后，产品定型，整理、保存所有资料，以备批量生产使用。

10.由于特殊原因终止开发或开发失败，可利用的废料自行处理，损耗物料作报废处理。

第五节 品管部工作流程

一．工作流程：接受生产制造令…>制定品质标准…>制定检验规范…>确定检验器具…>进料检验…>制程检验…>成品检验…>出货检验…>分析、总结

二.接受生产制造令后，根据客户要求或行业标准制定《产品品质标准》，并呈公司领导批准。

三.依据品质标准制定《检验规范》。

四.根据产品特点，确定对产品检验需要使用的检验器具、方法。

五.进料检验：接收仓管通知…>相关资料准备…>判定…>检验方式…>标识…>检验记录、报告

1.检验员接收到仓管员的物料入库通知后，准备与该物料相关的品质

标准要求、检验方法、检验器具等及时到库检验。

2.依《检验规范》确定对该物料采用抽检还是全检。

3.依《检验标准》使用正确的检验器具、方法对物料进行检验。

4.对检验物料进行分类，合格品、不良品、废品等分开放置并悬挂或

贴上检验标示牌（卡）。

5.检验员检验每批次物料后，都必须做好检验记录，填写《检验报告》

并呈主管核准，发相关部门。

6.对检验出不符合要求的物料，应查找原因，提出处理措施。

7.对检验出不符合要求的物料，如属紧急用料，经公司领导批准后可

按规定实施特采。

六.制程检验：首件检验…>巡检…>判定…>标识…>检验记录、报告

1.批量生产前，按客户或样品要求进行首件（产前样）检验，符合要

求后，方可通知生产部批量生产。

2.生产过程中换人或换料的第一批产品，应进行首件检验。

3.生产过程中按《检验规范》的规定对每一道工序在制品实施定时抽

检，并做好检验记录。

4.对于新产品的检验，应提高巡检次数和抽检数量。

5.对检验完毕的在制品必须分开放置并悬挂或贴上标示（牌）卡。以

保证不良品不流入下道工序。

6.对生产过程中出现的品质异常，能自行处理的，应及时解决；不能

自行处理的应及时报告部门主管和相关部门负责人。

7.对生产过程中出现的重大品质异常，应及时报告公司领导。

8.对于所有品质异常都必须填写《品质异常报告》发相关部门并存档。

七.成品检验：全检…>判定…>标识…>检验记录、报告

1.按客户或订单要求，参照样品质量，按《检验规范》采用正确的检

验器具、方法对成品进行100%全检。

2.依据具体的质量标准判定所检产品为合格时，开具检验报告，用于

成品进入包装车间之凭证。

3.依据具体的质量标准判定所检产品为不合格时，根据不良情况，在检验报告上注明返工事项，检验报告经部门主管审核后交生产部安

排返工，返工后必须重新检验。

4.依据具体的质量标准判定所检产品为废品时，检验报告上应注明判

定的具体因由，经部门主管审核后上报公司领导。

5.对检验完毕的成品必须分开放置并悬挂或贴上标示（牌）卡。以保

证不合格品不流入包装车间。

6.所有检验记录、报告都必须发相关部门并存档。

八.出货检验：检验…>判定…>标识…>检验记录、报告

1.依据客户或《检验规范》之包装要求对已包装好的待出货成品进

行检验。

2.检验方式为抽检，检验项目主要是外观、标签、数量等的确认。

3.判定合格时，开具检验报告，用于成品入库之凭证。

4.判定不合格时，检验报告需注明不合格原由，经部门主管审核后交

生产部安排返工，返工后重检。

5.对检验完毕的成品必须分开放置并悬挂或贴上标示（牌）卡。以

保证不合格品不流入仓库。

6.做好检验记录、报告并存档。

九．品管部主管定期召集所属人员就进料、制程、成品、包装等检验情况进行统计分析、总结，以不断提高产品质量，并情况将总结报告发相关部门或呈公司领导。

第六节 仓库工作流程

一．入库工作流程：供应商送货或采购物料回厂…>核对采购单…>数量验收…>品质验收…>入库及入账…>表格单据的分发及存档。

1.供应商送货到库时，应要求供应商提供送货单、订购单等票证。仓管员应拒收无票证的物料，特殊情况应要求采购承办人员当面核对物料，无误后方可接收。

2.供应商送货或采购员采购物料回厂到库后，应及时通知品管检验人员和采购承办人员。

3.核对供应商的送货单的品名、型号、数量等是否与采购单一致，如不一致时，应第一时间与采购员进行核对，查明原因并确认OK后方可收货。

4.对于物料数量较大的按大件全点、小件10～35%的比例进行数量核查并做好抽查标识；对于较贵重的物料要做到数量全部清点准确；对于小件物料必须用电子称称量重量换算成数量。有异常情况及时上报并做好记录。

5.所有物料必须在数量数量清点完成后，供收双方共同确认情况下签单收货，数量异常签实收数量并要求送货人签名确认方可收货。

6.仓管员数量验收完成后，协助检验员对物料进行质量验收。

7.对检验合格的物料要及时按相应位置及物料特性选择合理的摆放方式摆放整齐。

8.对检验不合格的物料必须跟进处理结果，对于退货处理的跟进退货时间至退回。

9.做好入仓物标示卡，其上要注明品名、供应商、入库时间、规格型号、数量等，并将标识卡置于物料正面最容易看到的位置。

10.仓管员依据验收单及时记账，详细记录物料名称、数量、规格型号、入库时间、单证号码等，做到账、货相符。

11.将入库单据交相关部门并存档。

二．出库工作流程：用料部门持单领料或采购部退货单…>核对单据…>发料（记账）…>物料交接…>表格单据的分发及存档

1.仓管员收到用料部门开具的领料单或采购部门开具的退货单后，应与订单使用材料清单进行核对，如不相符，及时反映给相关人员确认无误后方可发料。

2.发料或退货时，仓管员必须和领料部门主管或供应商双方对数量确认无误，共同在领料单或退货单上签字确认。

3.仓管员必须按先进先出的原则发放物料。

4.物料出库时，双方应认真清点核对品名、数量、规格及包装完好情况，办清交接手续，若出库后发生货损等情况，责任由承运者承担。

5.物料出库后，仓管员应及时根据出库单销账并清点物料结余数，做到账物相符。

6.物料发放后及时进行仓库整理。

7.将出库单据交相关部门并存档。

三、物品借出管理流程

1.因工作需要需向仓库借出物品时，必须由借用人写出借用申请单，明确归还时间后，并经部门主管签字认可方可借出。

2.仓管员接到申请单后，清点核实所借商品的品名、数量、规格、单价、金额等相关内容，并与借用人签字认可物品正确及完好，方可借出。仓库管理员必须根据借用申请单在账面上进行备注。

3.借出的货品必须在约定时间内归还。

4.货物归还时，仓管员必须根据借用申请单对所借出物品进行清点和核查，若与借货明细相符且物品无损坏方能入库销账，若发生物品短少或损坏，则由借用人按物品原价进行赔偿。

5.借用人借出物品超过约定归还时间3天而未归还，且不说明原由的，按物品遗失处理，由借用人按物品原价进行赔偿。

生产流程管理论文 篇3

[关键词] MES 流程型企业 生产管理信息化

流程工业（Process Industries）主要是指化工、炼油、冶金、造纸、电力等原材料加工和能源型企业，其特点是对生产原料伴有化学、物理、相变等反应、变化过程的连续加工，通常需要严格的刚性过程控制和大量的资本投入。用高效率的信息化方案和成功的策略来提高企业的生产效率、提升管理水平已成为流程企业必须面对的问题。当前，大多数流程企业在信息化建设上已做了相当多的工作，如基础网络建设、管理软件的应用（如ERP）、办公自动化（OA）等。这些系统的应用为企业带来了积极变化和明显效益。但是，它们的应用往往集中在经营方面，管理软件系统与生产系统相脱节，实施了的一些信息化项目难以真正在工厂层中使用，企业管理层在工作中常常会遇到这样的问题和困惑：生产计划下达后，无法在线跟踪实际生产情况；无法及时、直观地了解生产现场的运行情况；花费大量人力物力抄来的报表数据是否准确，以及依据这样的数据，如何进行数据分析和挖掘；多套控制系统各自独立，形成信息孤岛，如何统一规划全厂资源等。

根据流程工业生产管理的特点运用有效的生产管理信息化手段，是解决好上面出现问题的有效途径。其中MES（制造执行系统）在流程工业中的运用为企业实施CIMS(计算机集成制造系统)提供了可行的框架,有助于加深对发展生产过程建模的理解。

一、流程工业生产管理信息化的主要内容与MES功能的重合

1.流程工业生产管理信息化的主要内容

流程工业以稳定、均衡、高负荷、安全、低能耗和少污染为目标，调节手段主要是保证工艺过程参数保持在最优状态。针对流程企业生产管理的特点，流程工业的生产管理信息化应该包括以下主要内容：

(1)严格的、全生命周期的设备管理。流程行业的设备管理不仅是包含设备档案，设备维修计划，资产折旧等方面，还要能在线检测设备状况，准确分析设备停机原因，发现潜在隐患，真正做到预防性维护，保证生产正常进行。

(2)生产过程中全面的质量监控与跟踪。流程行业对于质量要求非常高，信息系统需要做到在线检测、实时参数分析，跟踪生产产品的主要参数变化情况，及时发现造成质量波动的原因，有效提高产品品质。

(3)生产过程管理监控。流程行业的生产过程基本是连续进行，因此准确掌握整个生产工艺过程中的实际生产情况非常重要。只有对各装置的生产参数，运行状况准确跟踪，才能保证生产计划的有效执行。这对信息系统提出了实时数据采集和生产过程展现的要求。

(4)动力、能耗的严格管理。流程行业生产过程中，动力消耗非常大。只有准确掌握各车间生产过程中的动力成本，才能准确掌握实际生产成本，达到降低成本的目的。

(5)优化控制。自动化的发展已不仅仅是对生产装置进行控制，还要求对生产过程进行优化，使生产执行与计划紧密联系，提高生产效率。

要达到上述目标，需要将生产信息和经营信息有效集成，信息系统必须贯穿企业经营计划和生产调度层，实现生产信息的共享。管理系统（如ERP）指定计划，检查经营结果。生产管理系统提供实际生产过程中的信息并进行处理，实现商业智能与生产智能的融合，最终构成企业智能。

2.MES的任务和功能

MES的任务是根据上级下达的生产计划,充分利用车间的各种生产资源、生产方法和丰富的实时现场信息，快速、低成本地制造出高质量的产品,其生产活动涉及订单管理、设备管理、库存跟踪、物料流动、数据采集,以及维护管理、质量控制、性能分析及人力资源管理等。MES汇集了车间中用以管理和优化从下定单到产成品的生产活动全过程的相关硬件或软件组件(Component),它控制和利用实时准确的制造信息来指导、传授、响应并报告车间发生的各项活动,同时向企业决策支持过程提供有关生产活动的任务评价信息。

MES的功能主要包括车间的资源分配、过程管理、质量控制、维护管理、数据采集、性能分析及物料管理等。

通过上面的比较，我们发现MES功能和流程工业生产管理信息化的主要内容有很大程度的重合。MES技术是解决流程工业生产管理信息化问题的对症良药。

CIMS理论是流程工业生产管理信息化的主要依据，而近年来ERP/MES/PCS已成为国外流程工业CIMS理论和产品的主流框架,大有替代Pudue五层结构(决策-管理-调度-监控-直接控制)的趋势。流程工业企业内部物流的控制与管理、生产过程成本的控制与管理等生产管理活动都在MES层完成,因此MES层的信息集成至关重要,它是流程工业CIMS研究与发展的关键,而实施MES的关键又在于体系结构和关键技术的解决。

二、流程型企业生产管理信息化体系结构构建

分析流程企业信息化应用，可以将信息化分为三个层次：第一层次，装置层的信息化，即是企业生产过程自动化，如集散型控制系统（DCS）、可编程控制器（PLC）、大型监督控制和数据采集(SCADA)。第二层次，车间作业层，即制造执行系统MES，要实现企业内部集成信息系统，起到承上启下的作用。提供从接受订货到制成产品全过程的生产数据第三层次：是企业ERP建设的范围，覆盖范围进一步扩大，不仅要包含企业内部业务，还需集成所有与企业经营相关的企业内部及外部的资源和业务。

在这三个层次之中，生产管理系统位于企业上层企业资源计划(ERP)和底层工业控制（DCS/PLC）之间，面向车间层的管理系统架起了工厂与办公室之间的桥梁，填补了两者之间的鸿沟，它在整个企业信息集成中承上启下，是生产活动与管理活动信息沟通的桥梁。MES采集从生产任务下达到生产完成全过程的各种数据和状态信息，优化生产管理活动，跟踪生产过程中物料移动和设备状况，使企业真正成为“智能化工厂”。

从流程工业的发展来看，DCS/PLC的应用已非常普及，自动采集生产过程的实时数据成为可能，MES通过采集生产作业数据进行分析比较，并连接ERP系统,对于流程企业信息化起着关键的作用，真正为企业创造效益。

流程工业生产管理系统中，下层生产过程控制（PCS）的实时信息和上层企业资源管理（ERP）的各类信息都在MES层中融合与贯通,并通过信息集成形成优化控制、优化调度和优化决策等的判断或指令，实现流程工业企业生产过程的安全、稳定、均衡、优质、高产、低耗的目标；同时，企业内部物流的控制与管理、生产过程成本的控制与管理等生产管理活动都在MES层完成。针对流程工业的特点和目前CIMS技术的发展,MES必须采用开放性的、柔性的、可扩展的、模块化的、面向对象和应用的基于知识的体系结构。

笔者基于以上理论，构建了“基于MES技术的流程型企业生产管理信息化体系结构”，如下图所示。

基于MES技术的流程型企业生产管理信息化体系结构图

基于MES技术的流程型企业生产管理信息系统应该重点解决管理系统与控制系统信息脱节问题，它可以从ERP系统中获取生产计划信息，实际安排生产；也可以连接控制系统，优化生产过程。同时，可以作为一个独立系统使用，为企业生产调度、工艺部门提供有效的决策工具。

三、流程型企业生产管理信息化的实施

MES系统涉及到企业生产及其管理的各个方面，实施MES系统不仅是软件问题，也是管理和观念的系统工程。

在规划实施阶段时，应按功能由简到难的顺序：第一步：实现对生产数据的采集、存储、分析、展示；第二步：对采集上传的数据进行深层挖掘，实现停机分析、质量统计分析和批次配方管理；第三步：实施生产调度系统、设备管理、实时成本分析等子系统构建完整的生产管理系统;

实施MES系统的原则是，尽量采用成熟技术，规避风险，最大限度保护企业投资。系统中的模块均可以独立运行，并可以与其他模块无缝集成，灵活组合，因此可以采用统一规划、分步实施的方法，制定出近期、中期、远期的总体规划，然后分模块实施，从能够快速见效的模块入手，见效一块实施一块。

在我国实施的CIMS战略中,车间自动化一直是一个薄弱环节,而实施MES则是提升车间自动化水平的有效途径,因此MES在我国具有广阔的发展空间和应用前景。

参考文献:

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[2]MESA International .MES Explained:a high level vision [EB/OL].http:// www. mesa.org/ html/ resource. htm

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[4]赵或范玉顺:基于企业建模的信息化整体解决方案实施方法研究[J].航空制造技术,2004,(8): 53-56

[5]任明仑朱卫东等:基于构件的信息系统体系结构模型[J]. 小型微型计算机系统，2004(7):1159-1163

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[7]宋海生等:网络联盟企业中基于Web的制造执行系统[J].制造业自动化,2001,23(2) :20-23

完善设备管理流程促进选煤生产 篇4

大屯煤电公司孔庄矿选煤厂于1991年12月投产, 设计能力105万t/a, 至2003年初, 一直采用跳汰、浮选、压滤联合流程。但随着井下原煤的开采, 工作面受到火成岩不同程度的侵入, 加之放顶煤采煤工艺的应用使得原煤平均灰分增加了2%～3%, 同时煤质也发生了较大变化, 原煤可选性变为较难选, 经多方调研, 提出了用重介选煤工艺替代跳汰选煤工艺, 于2003年初, 重介系统经过设计、设备购置、安装、调试等, 正式投入运行。

随着重介洗煤新工艺的上马, 大量的新设备投入运行, 全厂的设备达到了496台, 还是单系统洗煤, 生产系统的主设备集中控制。但在这个系统中, 任何一台设备出现故障就会导致整个洗煤系统瘫痪, 面对这种状况, 只有加强设备管理, 才能促进选煤生产。孔庄煤矿选煤设备管理流程如图1所示。

2 树立以人为本的设备管理理念

孔庄矿选煤厂在设备管理工作中重点强调人的因素, 通过各种办法调动岗位工人和维修工人的积极性。2008年, 该厂在绩效工资里拿出一部分费用, 在全厂干部、生产岗位、班组之间开展劳动竞赛, 竞赛具体考核的范围是安全、产量、事故率等, 每个月进行一次考核兑现, 有效促进了个人、班组相互间的竞争意识, 月度产量连创历史最好成绩, 设备事故率较同期大幅下降, 干部职工的工作积极性空前提高。

3 完善设备管理制度

近几年来, 孔庄矿选煤厂在设备的基础管理上狠下功夫, 先后制定并实施了设备计划检修, 设备的巡回检查制度, 不定时设备抽查制度, 设备包机制度等等, 通过对以上制度的实施, 使设备的基础管理工作取得了良好的效果, 同时提高了每位职工自身素质和技能。

3.1 设备计划检修制定与实施

设备计划检修是指根据现场设备的使用情况, 对需用较多时间才能完成检修的设备在每月月底由厂统一安排的检修, 在检修前, 就已制定了详细的施工安全措施, 配件材料都已落实到位, 加之对现场作业环境、人员配置等影响检修顺利进行的各种因素综合考虑后, 而制定的一套最佳检修方案, 它主要包括: (1) 检修前的准备工作。具体内容为检修人员的数量、工种配置, 检修所需的工具、配件、材料的需求数量。 (2) 检修的工序。具体为每道工序的检修人员和工种、检修的工作流程、检修的注意事项、检修的量化时间等。 (3) 检修标准。即每个工序依据的检修标准。 (4) 试车验收。 (5) 安全措施。详细地制定出整个施工过程中每个环节要注意的安全事项, 以及事故责任等以增强职工的安全意识。 (6) 检修后注意事项。要求场地干净、配件摆放有序、设备摆放整齐。通过近十年实施设备计划检修, 设备的检修费用大大降低, 确保了设备的正常运转, 提高了设备的使用年限, 促进了洗煤生产。

3.2 实行信息反馈制度

近几年来, 选煤厂实行了设备信息反馈制度, 具体的操作就是:包机人、工程技术人员、行政管理人员坚持每天深入现场, 及时发现日常工作中设备存在的运转及安全问题, 将信息反馈给本班组和本车间, 本班组和本车间处理不了的及时反馈给厂调度, 再由厂调度以工作小票的形式下发给各个职能车间, 使问题得以最快地解决, 将隐患消灭在萌芽状态。

3.3 日常检修制度

日常检修主要是由厂机电车间完成的工作, 它指的是每个工作日, 机电车间根据厂调度下发的工作小票及车间内机修、电气维修人员对设备的日常检查所发现的问题进行的工作安排, 它通常是一些只需少量人员就能完成的工作, 但工作场所分布较广。它要求当天的问题当天解决, 确实由于一些原因不能及时解决的问题, 要立即上报, 厂内立即组织人员进行技术攻关, 即:综合班组、技术人员及攻关小组人员的意见, 在最短的时间内制定检修方案, 及时组织人员进行抢修, 充分发挥了全厂干部、职工的作用, 确保了洗精煤的正常生产。

3.4 包机制度的执行与考核

设备包机制度是指实行定人包机制度。每一台设备分到每一个人, 进行专人操作和维护, 每一个岗位司机必须正常地进行岗位交接班, 并在工作时间内定期地进行巡回检查, 及时发现问题, 及时上报, 厂部实行严责考核。像该厂235#返煤皮带司机就曾因巡回检查不够, 造成溜槽堵煤、皮带撕裂, 影响了全厂精煤生产, 从而受到了罚款4000元, 进入待岗站待岗半年, 半年内只发放生活费的处分。

3.5 月度设备检查制度

设备检查小组由全厂领导干部和技术人员组成, 在每月25日 (恰好是休息日时顺延) 定时对全厂所有的机械、电气设备进行全方位的动态检查, 其中包括设备主体各零部件是否损坏, 设备本身及周围的卫生状况、安全状况, 设备的附属设施是否安置到位, 设备的人员配置、交接班记录是否准确合格等等, 在经过认真细致地检查后, 检查出的所有问题汇总至厂生产技术室统一整理、并迅速下发至各相关车间、组室, 在规定的时间内及时整改, 这次检查的大部分项目作为日常检修的内容, 其中一些大型的、不能在较短时间完成的, 被列入月底计划检修项目或外委大修项目, 整改情况反映在下月5号之前组织的设备复查中, 如果没有按规定完成任务, 厂部给予严厉的处罚。另外该厂及各车间还不定期的组织人员对现场进行抽查, 查出的问题及时解决, 有效的保证了设备的完好率。

3.6 注重设备的维护保养

孔庄矿选煤厂通过多年对设备维护的经验总结, 反复修订厂设备管理制度, 做到了台台设备有人负责。操作人员对所用设备要做到懂结构、懂原理、懂性能、会操作、会维护保养、会排除一般故障。通过长期的实践总结, 近年来该厂把搞好设备润滑作为设备管理的重点, 坚持对设备定人、定点、定质、定量、定时进行换油;对重点设备实行维护、修理、备件供应、改造、更新五优先, 通过对设备有效的进行维护保养, 设备事故率较同期大幅下降, 有效的延长了设备的使用寿命。同时, 岗位操作工要保证本岗位的设备、管道、仪表的完整, 加强静密封点管理, 消除跑、冒、滴、漏现象。

4 加强全员参与设备管理的意识

对一个优秀的企业来说, 拥有一批高素质的专职设备管理人员和设备管理意识较强的职工是搞好设备管理必不可少的两个条件。但是要想从根本上搞好设备管理, 单纯依靠这部分人是远远不够的, 它要求广大职工都必须参与到这项工作中来, 所以, 选煤厂每年定期地组织职工培训, 使操作使用人员懂得设备的用途、结构、原理、技术性能、使用要点、维护方法、故障的排除及报告等基本知识, 要求大家正确使用设备、爱护设备, 做到操作人员会辅助检修设备、维修人员会辅助操作设备, 且必须获得国家考核颁布的技术资格等级证书的人员才能上岗, 全面提升从业人员的整体素质。

5 不断进行技术改造, 推广新技术、新材料的应用

该厂在不断的实践中认识到, 要充分提高设备的生产能力和设备的各项综合性能指标, 以降低设备的运行消耗来降低生产成本, 以最小的生产成本获取最大的经济效益, 必须坚持设备管理与更新改造并举的方针, 要敢于创新, 对那些设计不尽合理, 不能满足生产要求, 在实践中暴露出缺陷的设备进行大刀阔斧地改造, 以使企业的设备保持先进性, 逐步形成良好的设备群体。从2003年以来, 我们主要进行了以下的设备更新与改造: (1) 重介工艺上马, 跳汰机、直线振动筛、卧式离心机等原套设备改为三产品旋流器、进口香蕉筛、立式离心机、进口磁选机等, 与此同时, 在重介系统中引入了“重介质密度自动控制系统”旨在对选煤过程中的工艺参数进行在线检测、监视及稳定控制。这套工艺的上马, 从根本上保证了精煤的质量, 提高了精煤产率, 解决了跳汰系统选煤质量不稳定的问题。 (2) 压滤机由厢式压滤改为快开式隔膜压滤。该种压滤机较老式压滤机的改进之处为:采用多端进口入料, 进料速度快, 布料均匀, 成饼效果好;采用独特的液压驱动, 分组开合, 圆环链拉虎滤板组及滤布错动卸料机构, 实现了快速卸料, 采用二次隔膜脱水工艺, 滤饼水分低;采用主从多缸同步压紧和控制技术, 滤板受力均匀合理, 边缘密封性好, 当高压、大流量、快速进浆时不喷料;配有滤液流量检测装置, 滤室充盈良好, 实现了压滤系统运行全过程的自动化;滤板采用聚丙烯高压隔膜滤板, 它具有相当好的弹性、韧性和刚性, 压紧时密封性能好, 进料时无漏液现象。 (3) 由于孔庄矿重介洗煤是单系统, 主要设备都参加集中控制, 一旦其中一台出现故障, 就会导致整个洗煤系统的瘫痪。为了解决这一制约洗煤生产的难题, 选煤厂多次组织技术人员召开现场会, 克服现场空间较小的缺陷, 在充分考虑到主厂房承受力基础上协助设计部门制定了一套洗煤副线系统, 即:利用跳汰系统遗留下来的振动筛, 对其结构进行改造, 并围绕该筛子重新增加了弧形筛、磁选机等设备, 组成了一套洗煤辅助系统。该系统于2007年底投入了使用, 可多洗精煤50～60 t/a, 而且一旦主系统的大精煤筛出现问题, 辅助系统可单独使用, 保证了生产的正常进行, 创造了巨大的经济效益。此项改造是闲置设备再利用的典型事例。 (4) 自从洗煤工艺由跳汰洗煤改为重介洗煤以后, 洗煤厂大量推广使用了一些新型耐磨材料, 如旋流器异型出料口, 各类管道、弯头等, 这些新型耐磨材料的使用大大延长了设备的使用寿命, 对洗煤生产起到了不可忽视的作用。

总之, 近几年洗煤产量逐年提升, 而设备事故率却逐年下降, 材料投入减少, 这些成绩的取得和该厂有效的设备管理方式是分不开的。

6 结语

对一个煤炭企业来说, 要想提高经济效益, 搞好设备管理是一个非常重要的环节, 而要想从根本上搞好设备管理, 必须有一套系统的设备管理制度、一批专业的技术人才和一个具有强烈的设备管理意识的集体, 并积极进行技术改造、推广新技术、新设备的应用。

摘要：结合企业实际, 从设备制度管理、培训教育、技术改造及新材料的推广应用、闲置设备的再利用等几方面阐述了大屯煤电公司孔庄矿选煤厂完善设备流程的经验。

生产流程管理论文 篇5

1、生产数据流程与接收管理：

一、下机袜转移缝头车间必须开出库单，数据必须货号、颜色数据分清楚，转移票据必须缝头车间主管签字后生效。

二、缝头车间缝好袜子转移染色、定型必须开出库单，数据必须货号、颜色数据分清楚，转移票据必须染色负责人、定型车间主管签字后生效。

三、定型好的袜子转移包装车间必须开出库单数据必须货号、颜色数据分清楚，转移票据必须包装车间主管签字后生效。

四、外发包装一切数据由包装车间开出库单，辅料配置，但开出库单之前必须要有生产部计划单才可以外发。单据必须交一联生产总统计。

五、外发包装成品回厂由成品仓库主管签收，必须开入库单，入库单据一联交生产总统计入帐。外加工结帐以公司入库单为准。

六、生产总统计必须做好各车间生产数据进出数据帐，确保定单数据、生产进度，外加工出入帐数据帐，做到数据准确、发现异常问题、没有负责人签字票据一律不许入帐。

七、各主管必须做好定单生产数据进出帐、员工工资帐，不许出现定单生产数据与工人工资帐目不吻合。

八、每月帐目盘点出现数据差异超过0.001%比率一律进行处罚50-500元之间罚款。

2、成品发货数据流程管理：

一、销售部（店面）必须写清楚货号、颜色、配比、数量、客户地址、客户联系方式、送货地址、付款情况（未付款销售单最好销售部自己保管），把票据转移生产部，单据为两联。

二、生产部接到发货单立即安排成品仓库发货配包，生产部必须给成品仓库主管一联单据，配好包必须在内袋上写上配包人姓名，以便日后客户投诉作追查依据。

三、司机送货必须要有生产部送货单才可以送货，避免发货错误或误发，司机送货后每天必须把托运号送到销售部核对，销售部做客户销售帐目，以便日后客户发货情况追查。

四、成品仓没有按照销售清单配货、货号配错，当月超过客户投诉2次以上与货号配错造成一次损失200元以上处罚100元一次与货号相差价格承担责任。

一个生产流程制定方案 篇6

印刷工艺，是实现印刷的各种规范、程序和操作的方法。把代表不同规范、程序和操作方法的工序连接起来，便是工艺流程。众所周知，印刷行业的工艺流程按工序可分为印前、印中和印后三大部分。当然，也可以把工艺流程再分得更细一些，具体到起着不同用途的机器设备上。

生产流程，则是根据不同订单需求而制定的生产管理模式。在印刷企业，生产流程结合印刷工艺流程与管理系统，产生生产操作指令——生产流程单。在生产流程单上，有工艺指导、质量要 求、数量控制、时间进度等。生产部门根据生产流程单上的各种指令完成生产，创造效益。

大家往往对工艺流程非常熟知，却容易忽视生产流程的巨大影响。流程管理，也通常是针对工艺流程来操作。工艺流程的变化要通过提高机器设备的自动化程度与工艺创新来实现。工艺流程是复杂、繁琐、高技术含量的，按工艺流程制定出来的操作指导非常标准化，却不利于管理。印刷工艺是用来做教学用的，那些有上进心的基层员工与管理者可以学习，但不适合生产中要求每位员工都掌握并运用。现实中，不是所有员工都对工艺真正感兴趣，也不是所有员工都能看懂复杂的工艺流程，大多数员工只关心自己多长时间能学会基本操作，能赚多少工资而已。

工艺流程与生产流程的区别在于，工艺流程因技术创新而变，而生产流程是因管理模式而变。因此，工艺流程不适合在管理中运用。我们创建的流程管理体系，应该多数是针对生产流程的。太关注工艺流程而忽视生产流程，做出来的标准化流程体系会中看不中用。

流程的特性

流程随着管理而变。要想做好管理，创建适合公司发展的流程，就必须对流程做出适合时间、适合现状的调整。如果一套流程从始到终不变，那肯定会出问题的。

一、流程随管理人员的变动而变。

管理人员就是流程幕后的操盘手，虽然他们没有直接参与一线生产，但却可以使生产的效率、质量、进度发生根本性的改变。因此，管理人员出现变动时，首先要考虑的后果是对流程的影响。管理人员的调整，对流程影响最大的就是对上、对下的沟通问题。如果沟通不畅，生产流程会自然“断电”，而建立好的生产流程就是化解沟通不畅的最好方式。遇到管理人员离职的情况，需要在原生产流程中制定相对的交接流程进行调整。

二、流程随员工的变动而变。

生产流程，又是通过员工的生产操作来实现的。通常情况下，机长与技术全面的熟手员工会很大程度上影响到流程，手工岗位中20%以上员工发生变化，也会对流程产生较大影响。

机长岗位发生人员变动，管理者可根据情况从签样到进度跟踪来对质量控制流程做出调整。调整时可能不需要大动，如果新换的机长技术能力合格，符合流程的要求也可不动。手工岗位一旦发生大量人员变动，流程调整就要大动了，比如手工粘盒工序可由原先的所有员工都单独计件操作，划分成单独计件、混合计件和新员工培训期保底工资三种方式来应付人员变动时对流程的影响。

此外，流程也会随着公司的发展变动而变。

了解流程“变”的特性，就要针对这一特性制定流程、控制流程，进行生产管理。

怎么制定一套适合现状的生产流程？首先要分析公司业务模式情况，把业务模式转变成客户需求放在第一位；然后把代表公司现状的机器设备等人力、物力情况分析放在第二位。两者再对比分析，找出完成客户需求和现状能力之间的差异，进行顺势兼容的流程制定。

客户需求层面分析

下面，以某家公司为例，详细说说生产流程方案是如何制定的。

这家公司的业务模式以包装印刷为主，占总业务量的70%左右；书刊画册印刷为辅，占总业务量的30%左右。订单较分散，90%以上为自有业务员的订单，但业务员大多不具备跟单能力。

客户一般会提出以下需求：

1. 印刷颜色要求严格，返单订单要跟回首件色样，专色印刷必须跟回客户指定色样。

2. 数量控制严格，限数订单，必须够数，少了要补，多则不收货。

3. 规格、尺寸必须准确，成品要达到客户样板要求。

4. 部分客户要求或指派专人跟色，生产部门要安排好时间提前通知。

5. 交货时间以签订的合同为准，超期交货，大部分情况下会扣货款。

通过分析客户需求，可以得出以下结论：

1. 对于印刷颜色，要跟踪监控。尤其对于返单订单，生产管理中要监控色差。

2. 涉及生产的相关文件资料要完整保存、顺利交接，生产过程 中尤其要核对规格、尺寸。

3. 控制好各工序的损耗数量，将损耗数量明确到具体生产流程中，并制定出过程中补数的确认流程。

4. 提前预约出相对准确的客户签样时间，以节省待机时间。

5. 做好当班生产进度跟踪，如交期因故受影响，必须第一时间解决并通知相关业务员，以便与客户及时沟通。

公司现状层面分析

印刷部机器设备方面，一台对开印刷机，一套晒版、冲版及打孔设备，切纸机两台，半自动过胶机一台。

人员配备方面，印刷主管一名、拼版工两名、晒版工一名、切纸工两名，印刷机及过胶机各两班人员，没有质检人员。

物力、人力状况分析如下：

1. 全套机器设备都是新购置的，没有太大问题。

2. 主管承担签样、生产安排、沟通协调及其相关岗位职能。

3. 印刷机长一位耐心细致，一位不太细心但工作效率高。其他岗位人员基本都能完成工作任务。

4. 没有质检人员，数量及质量控制要靠生产人员完成。

5. 因为包装印刷的业务特点，订单分散不适合计件工资，所有印刷部员工都实行包薪制。

分析公司实力及现状后，可以得出以下结论：

1. 机器设备一旦出现故障，没办法调节订单的情况下，要及时维修。

2. 对于印刷机来说，要注意薄纸、厚纸转换时牙排调节，做好机器维护、保养。

3. 生产管理人员只能监控白班，虽然夜班也可抽时间跟踪，但大部分情况下夜班处于监控真空。

4. 要做好关键印刷岗位的生产安排，根据两名机长的性格及技术水平进行生产安排，尤其要注意专色和四色的排产安排，节约待机时间。

5. 在工序交接中进行质量及数量控制，特别对于过胶工序，要把好印刷最后一关。

6. 利用包薪制做分工协作，调动空闲人员进行打板与点数工作。

7. 若生产处于饱和状态下仍不能及时完成订单，要与经理沟通，及时将部分订单外发。

流程方案的制定

对比客户需求层面和公司现状层面分析后，制定生产流程如下：

一、质量线——质量控制流程。

1. 印刷主管要对工单进行审核，加注工艺指导要求，判断出订单难点，生产时跟踪并分析客户要求，明晰、具体地安排员工操作。

2. 版房针对胶片，结合工单、资料进行复审，特别要注意规格尺寸、咬口方向等问题。

3. 控制好原纸数量及质量。

4. 印刷时核对资料，按工单要求及工艺指导进行生产，控制印刷颜色与损耗。

5. 过胶环节肩负质检职责，在过胶生产中对印刷品质量及数量进行挑拣与检查。

质量控制流程示意图：

二、效率线——进度跟踪流程。

1. 印刷主管审核工单，结合客户交期安排生产进度，并统计当班日报表，协调机台生产安排。

2. 版房及切纸根据当班生产排产表，按顺序生产，确保印刷机用料及用版要求，并与采购、设计部门沟通，负责追料、追胶片。

3. 印刷工序中，一名机长保质量、一名机长提效率，订单不能完成时要及时与主管沟通。

4. 过胶工序考虑到效率问题先做交期最近订单，主管可根据情况协调外发加工。

进度跟踪流程示意图：

三、控制线——资料交接及产品标示卡。

通过《资料交接及产品标示卡》来控制资料交接及生产数量，如表。

浅谈图书生产流程及制作周期管理 篇7

关键词：出版,图书生产流程,制作周期

图书的出版是个系统性的工程。从选题、策划、编辑加工、设计排版、校对、到印制、销售、宣传、物流等，其间有几十个环节，有几十甚至上百人的参与。在图书市场竞争日益激烈的今天，如何做好周期管理，把握图书生产阶段的时间，是编辑必须认真对待的突出问题。作为编辑，要对责编的书稿有一个很强的计划性，不同的稿子，在发稿之前差异性比较大，我们暂且不谈，一旦发稿，进入生产流程，就应该将各个阶段所需时间确定，各个阶段严格按照规定执行，只有这样，才能保证图书在计划时间内出版，有效配合图书的营销等活动。我们本文所谈的图书生产流程就是从编辑发稿开始到样书审查结束所经过的各个环节，而制作周期就是一本书经过生产流程所需的时间。

一、规范化的流程从根本上保证了图书的出版进度，因为每一个环节都有明确的

进度安排，而且责任编辑可以在总体上把握书稿的具体进度，并在必要的时候给予推动。

我们来熟悉一下图书生产流程：编辑发稿→(录入)排版→过黑马→初二校，作者看校样和责编过校样→初二校对返回校样退排版室，排版室看版式、回厂改样→三校、整理、核红→质检，付型→出胶片→印厂印制装订→样书审查。

二、

制作周期可分为版面设计周期、校改周期、印制周期，涉及各个流程环节，因此，应明确规定各个流转环节需占用的天数。要依据各环节的分工，考虑工作量的大小、难易，规定占用天数。考虑到不同的稿件，其生产周期不同，不能一概而论，如果生硬的把不同情况的稿件加工都在一个规定时间内完成，那就没有可行性，无法执行。我们以30万字以下、大众类、平装图书为例，制作周期如下：

注：如遇生产高峰期，周期会延长;特殊装帧图书周期相应延长;如果稿件为难度较大的古籍整理、学术著作类图书，印前周期相应延长，可在此周期的基础上规定适当的加成比例。

三、版面设计周期与校改周期、印制周期同步进行，版面设计流程：

发稿同时，美编室签收“装帧设计单”→装帧设计样，责任编辑签字→封面付型、出片、打样→检查复核，美编、责编签字→交出版部付印。

这个流程通常是编辑容易忽视的环节，往往是图书正文的片子已经出了，摆在出版部，可以付印，封面设计还没有最后定稿，甚至刚刚开始设计，这样，就会影响图书出版的正常进度，编辑应该在正文制作周期计划的基础上，对封面设计有严格的计划并追踪，保证正文和封面一致到位。

四、影响制作周期的几个因素

1. 书稿的质量。

书稿的质量决定了图书的质量与制作周期。书稿的种类、字数、排版的难易程度及印刷厂的业务承受能力与图书制作周期都有着直接的关系, 但书稿的质量更是直接影响着制作周期和质量。诸如发稿时稿件是否“定、清、齐”, 包括文字稿件是否齐全, 体例格式是否统一, 文中图稿是否确定等。稿件内容未定，在编辑合作者质检来回反复改动，耗时费工，直接影响排印进度。“齐、清、定”是对作者交稿的要求，同时也直接关系到编辑发稿工作质量的高低，因此，在作者写作过程中，编辑应该积极参与，尽量与作者多交流，其效果往往事半功倍。

2. 各部门之间的工作沟通不畅。

编审合格的稿件，其后的生产过程涉及到总编室(申请书号、制作CIP数据)、出版部(录排、校对)、美编室(封面设计)等多个部门的众多环节，在整个生产过程中，各个环节加强配合与协调，通力合作，责任编辑在其中也应起到一定的督促和沟通的作用。

3. 图书设计工艺过于复杂。

有些编辑过度追求图书的开本、用纸，特殊规格的纸张印厂需单独备货，这样容易造成周期的延长;封面设计工艺繁杂，例如一个普通的平装书，既有护封，又有环衬，还要在封面上开窗口，最后再塑封，无形中多了几道工序，延长了制作周期。

4. 制作集中。

图书一年通常会有两三个销售节点，而在销售节点之前比较容易出现集中发稿的情况，这样，生产流程中排版、校对、质检、印刷等工序都会出现“瓶颈”，生产周期会受到严重的影响，图书无法按照计划完成。编辑应统筹安排好发稿时间，尽量避开业务部门的生产高峰期，保证书稿如期完成。出版社也应该制定阶段性出版计划，对计划内出版的稿件做统筹的安排。

五、在正常范围内缩短制作周期的重要意义。

出版周期的长与短, 集中反映了出版社工作效率的高与低, 在这个意义上, 可以说, 出版周期是检验出版社工作效率的一把尺子。缩短出版周期, 也是提高出版工作经济效益、加速资金周转的最重要的措施，是出版社经营管理的永恒话题。制定严格的生产周期，就是将生产周期制度化，严谨化，根据制度，奖惩分明，提高各个阶段的执行力，杜绝稿件的滞留期，提高工作效率。

生产流程管理论文 篇8

安徽省电力公司 (以下简称安徽电力) 于2009年实现了SG186生产管理系统在各地市公司的全面推广应用工作, 为了满足生产管理系统在各地市公司的全面上线运行, 有效提供生产管理系统运维服务, 使其充分发挥系统功能及作用, 解决运维服务中的入口多、流程不统一等问题, 2010年初, 安徽电力将生产管理系统运维接入IT服务流程管理系统, 通过统一的信息服务平台, 实现了生产管理系统运维服务的规范化管理。

1 生产管理系统

生产管理系统是国家电网公司 (以下简称国网公司) 基于SG186蓝图, 统一规划设计、统一推广应用的生产新系统, 是按照国网公司“十一五”信息化建设实施指导意见的要求, 从电网生产客观实际出发, 在电网生产标准化建设的基础上, 建立以资产管理为核心, 覆盖国网公司总部、网省公司、地市公司3个层面、贯穿电网生产全过程的一体化生产管理信息平台, 实现了生产基础信息、运行信息、管理信息的纵向贯通、横向集成和资源共享, 提高了电网生产管理“四化”水平, 为促进公司发展再上新台阶提供生产管理支撑。

1.1 系统功能

基于国网公司生产业务应用标准化设计的SG186生产管理系统, 涉及的专业包括输电、变电、配电和综合管理四大部分, 其内容主要包括:设备台账管理、计划任务管理 (任务池、工作任务单、检修计划等) 、生产运行管理 (巡视管理、运行值班管理、缺陷管理、修试管理等) 、标准规范管理 (标准规范文档、设备型号库、国网公司下发的标准代码等) 、技改大修管理、技术监督管理以及生产报表管理等。

依据国网公司生产业务系统需求规范及概要设计书, 生产管理系统分为由五大中心及围绕五大中心分布的众多外围应用组成的有机体 (见图1) 。运行工作中心代表了整个电网生产管理的执行过程、工作内容及工作结果;设备中心代表了整个电网生产管理的核心对象、基本出发点和最终目标;计划任务中心代表了整个电网生产管理的工作方式和组织策划;标准中心代表了整个电网生产管理的规范化和标准化的力度与水平;评价中心代表了整个电网生产管理的评估监督和价值取向。

1.2 系统架构

生产管理系统集中在省公司部署, 采用B/S和C/S混合模式的多层架构系统, 分为数据层、应用服务层和应用表现层。

(1) 生产管理系统的数据层包含安全生产应用的业务模型和实例数据, 该部分数据主要由业务应用系统管理维护, 但其中部分数据, 如设备台账信息等也被图形应用系统共享和复用。生产管理系统的数据层还包含图形数据, 并可根据不同用户群对图形数据需求制定空间图形数据部署策略, 此部分数据主要由图形应用系统管理维护。数据层的总体设计原则是模型统一, 数据唯一, 切实避免数据冗余现象, 降低数据维护的工作量和复杂度。

(2) 生产管理系统的服务层主要由业务应用系统服务和图形应用系统服务构成, 采用面向服务架构为表现层或第三方系统提供业务应用和图形应用服务。业务应用系统包含代理服务、虚拟文件服务、基础业务服务、工作流服务、报表服务、消息服务、任务调度服务、专业应用服务 (包括两票应用等专题服务) 等;图形应用系统包含矢量图形包服务, SVG图表服务, 电网建模服务、专题图服务、查询定位服务、拓扑分析服务、空间分析服务等GIS相关服务功能。业务应用系统和图形应用系统均通过统一应用平台中的通用数据访问组件与底层数据库进行交互。

(3) 生产管理系统的表现层分为C/S和B/S模式。C/S客户端主要由系统管理员和专职人员使用, 基于统一的客户端插件框架, 可实现业务模型维护、操作票和工作票相关定义、电网图形编辑等高级应用功能。非地理图形编辑应用的C/S客户端无需配置数据库客户端软件, 只需初次安装应用平台客户端, 能以HTTP/SOCKET通信方式访问远程应用服务, 并可自动升级。B/S客户端为绝大多数的最终用户提供了日常工作所需的数据/表单填写、流程处理、统计查询、业务分析、图形浏览等人机交互界面, 实现绝大多数业务应用功能。

2 IT服务流程管理

IT服务流程管理是一套IT部门用来规划、涉及、实施和运维高质量IT服务的标准方法, 它能协助IT部门建立以IT服务为导向的IT运作, 是企业IT部门至关重要的核心能力, 是信息技术部门与用户之间新型关系的基础。IT服务流程管理涵盖事件管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理5个核心管理流程 (见图2) 。

(1) 事件管理:信息系统异常。包括:用户服务请求、巡检发现的异常以及监控系统自动报警等, 重点强调事件解决的速度。

(2) 问题管理:引发一个或多个事件的未知因素, 重点强调问题解决的质量。

(3) 配置管理:保存系统所有配置项的相关信息, 包括配置项之间的相互关系。配置项包括所有软件、硬件和各种文档、服务、服务器、环境、设备、系统软件、应用软件、程序及其补丁等内容。

(4) 变更管理:用于详细记录服务和集成架构中配置项的变更请求表单。

(5) 发布管理:新的或变更的配置项的集合被测试并导入到新的生产环境中, 系统的上线就是一种典型发布。

3 生产管理系统运维

3.1 运维目标

运维服务是支撑生产管理系统7×24h的正常运行, 快速适应生产业务发展变化的关键, 对运维服务的科学管理是提高运维服务效力与效率的重要保障。对于生产管理系统这样一个复杂、庞大的业务应用系统来说, 从需求分析、设计、开发、部署、运营到优化的每个过程都离不开运维服务, 运维服务的缺失或质量较差, 将直接影响生产管理系统的正常运行和服务水平, 因此, 需要加强对生产管理系统运维服务的管理, 确保运维服务及时、到位, 能够支撑生产管理系统的正常运行。生产管理系统的运维服务需要多方的密切配合、分工合作, 从系统运维管理部门的角度看, 运维服务管理应满足遵循以下原则:

(1) 集中管理原则:加强对生产业务个性化需求和变更的集中管理, 保证标准化设计成果顺利推广及应用;

(2) 分工合作原则:明确业务部门与信息部门间的工作界面和工作流程, 各负其责, 密切协作, 保证生产管理系统的正常运行;

(3) 流程化原则:运维中发现、解决的问题要反作用于系统的开发完善, 加强对运维服务流程不断优化, 提高运维服务质量和水平;

(4) 本地化原则:为了提高响应速度, 运维服务应尽可能在本地提供, 但服务质量要集中监控。

3.2 运维内容

运维内容是为达到运维目标所需做的相关工作, 主要分业务层面的服务及技术层面的服务。业务层面的服务内容包括业务功能新增及变更维护、日常业务操作支持、主数据新增及变更维护等。技术层面的服务内容包括用户与权限维护、客户端维护以及服务器、数据库、中间件的日常运维等。

3.3 运维准备

为了熟练运用IT服务流程管理系统运维生产管理系统, 充分做好生产管理系统运维准备工作, 一方面组织对服务台进行生产管理系统架构、功能及模块等方面的基础培训, 使其熟悉生产管理系统;另一方面对生产管理系统运维人员进行IT服务流程管理系统应用的培训, 以便熟练掌握IT服务流程管理系统应用;同时梳理了IT服务流程管理系统生产组中的事件类别, 将事件细分为操作事件、业务事件、用户处理、系统管理、数据问题、新需求、程序BUG七大类, 为系统的应用做好数据初始化准备工作。

3.4 运维流程

通过梳理生产管理系统运维中的重点工作, 设计生产管理系统运维流程, 指导生产管理系统运维管理水平的提升。在生产管理系统运维过程中涉及到的所有的运维服务流程, 都是通过信息服务台发起的。

运维过程中最常见的是事件的处理, 日常监控中发现的告警或故障信息以及来自客户的服务请求信息触发事件管理流程。事件由信息服务台统一进行受理, 首先由信息服务台数据录入人员将事件录入到IT服务流程管理系统中, 并根据事件信息填写事件的紧急度等信息, 事件录入完毕后转一线工程师处理, 一线工程师收到事件处理通知后, 登录IT服务流程管理系统查看事件信息, 及时联系事件请求人处理事件, 并填写处理内容及结果。对处理结束的事件, 由信息服务台统一进行用户满意度回访。当事件无法解决, 或已解决未找到根本原因以及重大事件无论是否得到解决都应升级为问题, 引发问题管理流程, 同时配置管理为事件处理提供基础信息。

在实际的生产管理系统运维中, 为提高运维效率, 保障系统运维服务的规范性, 制定了相关的管理办法, 包括用户及权限管理办法、主数据管理办法等。

4 结语

基于IT服务流程管理系统的生产管理系统运维, 在安徽电力生产系统运维管理中发挥了一定的作用, 通过统一的服务入口, 规范的服务流程, 提高了生产管理系统运维效率, 为生产管理系统的深化应用奠定了基础。

摘要：生产管理系统是国家电网公司信息化建设的重点, 生产管理系统的运维是系统高效运行的有力保障。只有实现了生产管理系统的有效运维管理, 才能发挥系统的功能及作用。IT服务流程管理的核心原则和出发点是为信息系统用户提供高效的服务。在TI服务流程管理的基础上, 利用统一的信息系统服务流程, 为信息系统运维管理提供统一平台。

生产流程管理论文 篇9

一、物流管理流程对财务核算的影响

1. 物流管理流程影响生产企业的成

本核算和控制。生产企业物流管理流程影响生产企业的成本核算和控制, 这是因为在我国的现行的会计核算体系下核算企业的物流成本是非常复杂的事情, 要考虑种种因素的影响, 物流流转的方式不同会影响生产成本的核算, 从而影响财务核算。首先从存货举例来讲, 根据存货流转方式的不同对存货的成本计价方法可以分为个别计价法、先进先出发、后进先出发、加权平均法等等, 个别计价法就是照各种存货, 逐一辨认各批发出存货和期末存货所属的购进批别或生产批别, 分别按其购入或生产时所确定的单位成本作为计算各批发出存货和期末存货成本, 先进先出法是是指的按照先进来的先发出的原则, 对于发出的存货以先入库存货的单价计算发出存货的成本, 首先按存货的期初余额的单价计算发出的存货的成本, 领发完毕后, 再按第一批入库的存货的单价计算, 依此从前向后类推, 计算发出存货和结存货的成本, 后进先出法是指的是后买进来的存货后先出去的方法, 即在生产运营过程中, 在存货的流动计入产品成本或者销售成本的过程中, 以最后买进的存货成本作为先付出的成本的原则, 依此类推, 用以确定存货付出成本的方法。举例说明采用以上三种方法对企业成本的影响, A企业原有一种存货, 期初余额为零, 第一次买入单价10元, 买入10个, 第二次买入单价11元, 买入10个, 之后领用该存货9个, 如果采用个别计价法, 领用的是第几次的就根据具体的领用批次计价, 如果是采用先进先出法, 则领用第一次的成本为90元, 如果是后进先出法, 则领用的成本为99元, 由此可以看出不同的计价方法最后计入生产企业的成本不同, 进一步看出物流管理所采用的方式不同对生产企业的成本核算的影响不同。其次, 由于基本上生产企业没有单独核算物流成本的科目, 加之物流作业程序繁琐, 作业成本复杂, 所以我国现行的会计体系及相关的政策法规对物流的各个环节所发生的物流作业成本没有严格的规定, 同时这也导致了物流成本的分配存在问题, 同一成本计确定要计入哪一个会计科目的可靠性依据不大, 需要确定各个物流环节所对应的成本项目也非常困难, 项目选择的不同对于生产企业的成本核算具有重大影响, 例如同一项物流成本由于界定不严格可能计入销售费用, 也有可能计入管理费用, 同时也可能计入直接的产品成本, 相关信息都最终会体现在最终的财务报表上, 假如计入销售费用, 管理者会认为销售部门的费用增加, 带来错误的信息, 而实际上销售部门的真正实际成本并没有增加, 这只不过是物流成本的分流所带来的, 物流成本的不单独核算容易导致管理层难以通过财务核算制定正确的决策对企业成本, 加以合理的控制。

2. 物流管理流程影响生产企业的资

金链的优化。一般而言, 资金链的优劣对生产企业来说是至关重要的, 通常传统的生产企业的经营模式是这样的, 生产商家通过与原材料供应商的交易, 支付大笔的资金给供应商得到原材料, 然后雇佣工人进行生产, 中间还要支付大量的雇佣费用和产品成本费用, 中间的生产过程需要大量的垫付资金, 一开始生产商是通过与原材料的供应商的逐渐了解, 慢慢形成稳定互信的交易关系, 而可以预先获得原材料, 减少垫付资金, 减轻资金链的压力, 这种物流生产模式可以使得企业的流动资金不会过多而造成资源的利用浪费, 也不会造成资金链的断裂影响企业的正常生产经营, 然而这样模式也有它不可忽视的缺点, 比如它的风险较大, 生产者投入了大量的资金, 可能在当前市场条件下, 需求很大预期可能会有很大的收益, 然后市场环境变化莫测, 一旦市场环境恶化, 生产的大批产品滞销, 资金全部滞留在产品这个环节难以维继后续生产的发展, 资金链一旦断裂, 容易导致企业破产, 后果不堪设想, 因而风险极大, 随着经济的日渐发展, 这种物流管理模式应逐渐被淘汰。这种旧的物流管理模式是以生产者为主动的, 而新的物流生产模式则是通过把消费者市场放在第一位, 由他们来主导生产, 是以消费者为主动的, 而且随着全球互联网的发展, 电子商务的广泛应用, 生产企业可以采取多种方式将生产产品成本资金的压力转嫁到市场上, 减轻自身的资金压力, 优化资金链, 例如通过接受订单的形形式, 提前收取定金, 在产品还未生产时就已经保证了生产出来的时候它有稳定的市场, 不会造成产品的积压而影响资金的回笼, 或者通过加强对全球市场的需求分析, 以消费需求为导向, 从而保证产品的销路, 从而大大减少推销压力, 减轻资金压力, 增强企业的竞争力, 生产企业的新的物流管理模式, 实现了企业经营上的无本万利, 保证了资金流的合理流动, 使得资金链得到优化, 无论是新旧两种物流管理模式都可以看出物流管理流程对生产企业的资金链的重要影响, 因而要加强物流管理流程控制, 优化企业资金链。

二、积极采取对策对物流管理流程进行合理的控制, 提高财务核算的效率和准确性

由于生产企业物流管理流程对企业的财务核算有着重要的影响, 生产企业应当从自身企业出发加强对物流管理的控制, 实现财务核算的精准有效。

1. 完善会计科目, 明确物流成本核

算。物流成本应该单独核算, 统一归类, 即使计入成本或者相关费用后也可以一目了然, 面对纷繁复杂的物流成本, 要有明确的确定依据, 首先在根据相关会计规章制度的前提下制定一级的相关会计科目, 对于法规没有规定的可以根据企业自身的实际情况给以相应的规划, 增添相应的二三级会计科目, 对物流成本的会计科目给以相应的细分, 例如, 可根据《企业物流成本构成与计算》对物流成本进行划分, 分为供应物流成本、企业内物流成本、销售物流成本、回收物流成本以及废弃物流成本等等, 划分明确, 核算准确, 使得报表使用者在使用财务报表时可以清晰的分离出物流成本的信息, 而不会导致得出错误信息作出错误的决策。同时生产企业应该正确分析企业的内部营运信息, 在财务分析和决策是要充分考虑物流管理流程带来的影响, 采取适合企业发展的物流管理模式。

2. 加强物流管理流程控制, 强化物流

成本意识, 完善人才机制, 提高财务预算的可靠性。面对日益激烈的市场竞争环境, 生产企业加强物流管理流程控制, 建强化成本意识, 提升企业竞争力已经刻不容缓, 加强物流管理控制必须做到要做到以下几点, 首先, 对物流管理流程要严格管控, 坚持责任利益相统一的原则, 建立完善的奖惩机制, 并建立严格的监督体系, 形成物流管理流程控制的整体性和高效性。其次要强化成本意识, 加强物流管理控制很大程度上为了降低成本, 并且要和财务核算的程序相统一, 便于企业核算成本的及时性和准确性, 再次, 要完善人才机制, 积极引进高素质的人才, 注重员工整体素质的培养, 实现物流管理控制的高效性, 加强企业员工的整体学习能力, 应该把注重提升生产企业员工素质放在突出的位置, 提高科技投入和人才投入比例, 完善员工培训制度, 岗前培训, 定期培训, 提升整体素质, 培养员工爱岗敬业的奉献精神和勤奋艰苦的职业道德, 同时引入竞争机制, 使得员工自觉地提升自己的素质, 为企业建设一支高素质的人才队伍, 同时完善人才激励机制, 为企业运营注入新鲜力量。最后, 要严格做好事前、事中、事后的管理控制, 例如在购买原材料过程中对供应商的选择一定自习考察, 谨慎选择, 中间对市场的供需情况、客户的订单需求都要进行追踪跟进, 而事后对于中间流程出现的问题也应该及时纠正, 总结经验教训, 以后对于各个环节可能发生的情况都要事先分析预料, 避免发生问题时措手不及给企业带来损失。

3. 坚持与时俱进, 引入新的物流管理

模式, 加强资金链的优化。面对当然世界经济的迅猛发展, 日趋激烈的市场竞争环境, 生产企业要在激烈的市场竞争中赢得主动, 一定要与时俱进, 改革创新, 积极引入进的机制, 在生产中要跟进世界形势引入新的物流管理模式, 不断优化资金的管理, 减轻财务压力。首先可以通过日渐普遍的互联网系统, 建立综合管理统一有序的物流管理体系, 所有的物流信息包括物流成本的预测计划计算, 以及物流信息的反馈均可通过生产管理系统软件录入, 统一管理。其次要加强资金链的优化, 通过生产管理系统的优化, 保证资金合理利用, 流动资金的合理配置。

综上所述, 由于生产企业的物流管理流程对财务核算有着重要的影响, 因而面对当下激烈的市场环境, 生产企业应该抓住机遇, 与时俱进, 积极引入新的物流管理模式, 调整物流管理流程, 降低企业的物流成本, 从而降低生产成本, 同时生产企业应严格管控物流管理流程, 从自身情况出发, 具体分析, 明确成本划分原则, 物流成本核算明晰, 从而提高财务核算的准确性, 保证管理者获得信息的正确性和所做的决策的准确性, 提升企业的市场竞争力。

参考文献

[1]王键.现代物流网络系统的构建[M].科学出版社, 2005.

[2]张荣忠.物流供应链降低成本之路[J].交通企业管理, 2003.

[3]贾玉玲.谈物流管理与成本控制[J].新疆有色金属, 2001.

生产流程管理论文 篇10

关键词：流程型企业,生产管理系统,设计,实现

现代化的企业生产管理中融入了各项的先进科学技术, 如计算机技术、现代科学管理理论等, 这些先进理论的应用, 对传统的生产管理方法及内容具有很好的拓展作用, 在此基础山设计出相关的生产管理系统, 对于企业生产效率及经济效益的提高都具有非常重要的作用。本文就对流程型企业的生产管理系统的设计实现进行简单的分析探讨。

一、流程型企业生产管理的特点

通过对流程型企业生产管理的特点进行分析, 流程型企业的生产管理大都具有如下特点: (1) 生产计划一般是比较固定的, 如果不发生较大的变故, 生产计划一般按照往期的设备状况及生产能力进行制订; (2) 生产工艺的路线是确定的, 每个工人在生产过程中都具有其自身的特定岗位; (3) 虽然在生产过程中生产工艺路线确定, 生产中也是按照固定的技术指标进行生产, 产品受到设备状况及人为因素的影响较大; (4) 流程型企业的产品质量检验一般比较复杂; (5) 流程型企业的生产效率一般较高、自动化程度较高, 但是在生产过程中所承担的能量消耗也是比较大的。

二、流程型企业生产管理系统的设计实现

(一) 生产管理系统的总体设计

本次研究中设计的流程型企业生产管理系统主要以ERP理论作为最基本的理论指导, 结合流程型企业中的生产管理特点, 对生产制造过程中的各种有用信息进行提取、储存与共享, 使管理人员能够实时地获取生产管理过程中的信息, 依据信息内容做出正确的生产管理决策, 从而减少在传统的信息传递过程中出现的差错, 提高管理人员在生产管理过程中做出正确决策的能力, 提高生产质量及生产效率。

本次设计的主要目标是融合信息技术、互联网技术、计算机技术等先进技术, 在企业内部建立起完善的局域网, 加强企业对外的网站建设, 加强企业内部信息交流, 促进企业形象的外部展示。该系统的主要的硬件组成是客户机/服务器, 本次设计中采用的是具有专人维护的双服务器, 保证企业内部具有快速的、覆盖整个办公区域及生产区域的局域网。本次研究中所采用的数据库开发工具是BorlandDelphi5.0。

本次设计中系统需要满足的主要功能有:能够根据需要下达阶段性的生产计划, 能够依据实际的生产情况对生产计划做到随时的修改;能够对具体的生产状态进行实时的掌握;对设备的运行状况进行实时的检测, 发现问题能够及时予以处理;能够对生产过程中的能源消耗情况进行实时的监控;能够编写生产报表, 能够导出相关的分析统计资料;能够在系统中进行用户权限的设定。

(二) 生产管理系统中生产计划模块的设计

生产的连续性是流程型企业的最大特点, 并且流程型企业中的生产设备具有专用性强、价格昂贵的特点, 所以产品类型及设备的最大生产力是生产计划制订过程中的关键因素, 而企业的生产能力是企业在生产过程中反映其生产能力的一个技术参数, 只有制订出了正式的生产计划并将其下达于各个部门及车间, 然后车间主管将总的生产计划细分为每天的生产计划, 才能得到相应的车间作业计划。如果出现了临时检修等特殊情况, 则需要车间的管理人员对相关的车间生产计划进行调整。

(三) 生产管理系统中的基础数据维护模块的设计

在整个系统的功能模块中, 基础数据维护并不是主要的功能模块, 但是系统中的所有的数据都来自于基础数据模块, 因此该模块对于整个系统具有非常重要的作用。该模块中的数据一般为系统的原始数据, 由相关的工作人员进行录入, 各个生产部门需要在基础数据维护模块中进行每日生产数据的维护及阶段性的生产数据维护。其中一项的重要的基础数据维护内容就是进行配方的维护, 这在所有的生产制造企业中都是非常重要的一项内容。操作人员应该在执行操作前对系统中的物料清单、操作流程、物料配比等进行仔细的核对, 定期的对系统中的数据进行维护, 一旦发现有数据错误及数据异常要及时地予以核对、更改, 以免造成巨大的经济损失。

(四) 生产管理系统中电能管理模块的设计

流程型企业的生产过程中往往伴随着巨大的能量消耗。为了节约企业的生产成本, 提高企业的经济效益, 对企业的能源消耗进行有效的管理是非常必要, 因此在本系统的设计中设计了电能管理模块, 该模块能够将生产过程中的各项电能消耗数据进行分类的存储并显示, 具有图表绘制功能, 能够为工作人员直观的展示生产过程中的电能消耗情况。工作人员需要每天进行供电信息的录入, 根据系统中所显示的电能消耗情况来进行适当的管理操作。

(五) 生产管理系统中质量管理模块的设计

不管是何种类型的流程型企业, 其生产管理最核心的内容就是要进行生产质量的管理, 但是流程型企业生产过程中的典型特点是进行不间断的连续生产, 这使得产品的质量管理具有一定的难度, 这也是使得产品质量管理是生产管理的重点及难点。在质量管理模块中, 首先要进行质量检验标准的有效维护, 保证系统中录入的每一种产品的质量加工标准都符合国家的相关要求。而国家的相关的标准在不断更新, 系统维护的工作人员也应该对系统中的质量标准进行及时更新, 并且要做好原材料与成品检验的标准维护。为了便于日后的管理, 系统还需要具备相关检验单据的储存与查询功能。

(六) 生产管理系统中统计报表的模块设计

在企业的生产管理过程中, 绘制有效的统计报表能够全面地反映出企业的真实生产经营状况。在流程型的企业生产管理过程中, 系统中的统计报表应该能够包括技术指标、质量指标、产量指标三方面的内容, 能够生成并导出日生产统计表与阶段性的生产统计表, 直观地表达流程型企业的生产现状, 对于企业中的管理层进行生产计划的制订、生产进度的管理等生产决策的制定具有非常重要的参考作用。

(七) 生产管理系统中用户管理模块的设计

该模块是整个生产管理系统中的一个功能辅助模块, 该模块的主要功能就是辅助用户在系统中完成相关的操作, 实现整个系统的使用功能。但是, 在流程型企业中, 进行资源共享的同时, 每个员工根据职位及级别的不同, 所能访问的资源的权限是不相同的, 因此用户管理系统对每个用户的信息进行维护的同时要做好每个用户的权限管理工作。

(八) 生产管理系统中关键技术及相关的解决方案

在流程型企业生产管理系统的设计过程中, 还有一些需要注意的关键技术, 如ERP系统中的安全性问题、流程生产的产品的质量控制等, 在该生产管理系统中, 应该对这些问题应该予以良好的解决。

不管是何种类型的流程型生产制造企业, 在其生产制造过程中对其质量进行良好的控制都是非常必要的, 但是由于其生产形式的特殊性, 对其质量进行严格的控制具有较大的难度。批号跟踪法是一种有效的质量控制措施, 对相关的生产产品进行有效的编码, 从而在生产的各个阶段对其实施有效的跟踪, 一旦发现质量异常, 能够及时地找到相关的产品。生产管理系统中包含着大量的有用信息, 在生产管理系统使用的过程中保证这些数据的安全性、完整性、可维护性及准确性是非常必要的, 这就要求在生产管理系统相关数据的存储过程中要严格按照相关的规范操作, 同时系统中的数据库要设置一定的访问权限及访问密码, 访问密码要定期更换。

生产管理是流程型企业管理工作中的重要管理内容, 本文对流程型企业的生产管理特点进行了简单分析, 对流程型企业的生产管理系统中的各个模块的设计及功能进行了简单分析, 对于流程型企业的生产管理具有一定的参考价值。

参考文献

[1]孟丽丽, 路春光, 谢世满等.基于工作流的虚拟制造企业生产管理系统的设计与实现[J].工程图学学报, 2010 (06) .

基于生产流程的成本核算问题探讨 篇11

【关键词】工业企业；成本核算；原料成本；制造费用

成本核算是工业企业会计核算的重要组成部分。如何建立科学严谨的成本核算体系，如何准确核算原料成本，如何正确分摊制造费用，这都是每一个工业企业的成本会计面临的问题，也是每一个企业管理者迫切想知道的问题。而企业生产的产品既是产成品可以直接出售又是中间产品，作为下一道工序的原料生产新的产品，其成本核算则更为复杂。本文以新疆金硕植物添加剂有限责任公司（简称新疆金硕）为例，基于生产流程，探讨产成品二次投入的复杂成本核算问题。

一、新疆金碩公司简介及其成本核算需求

北京金可生物技术股份有限公司（简称北京金可）是在中关村科技园区注册的民营股份制企业，创立于1995年3月，是经北京市科委认定的集科、工、贸于一体的“高新技术企业”。新疆金硕植物添加剂有限责任公司（简称新疆金硕）是北京金可的控股子公司，以研究、开发、生产、经营甘草系列产品为主营业务。公司现有员工120人，公司注册资金1500万元，资产总额5000万元，年产值3000多万元，10来上缴税款1000余万元。

新疆金硕公司经过技术升级目前形成了甘草霜、甘草膏、甘草酸、甘草次酸、甘草酸盐等系列产品，涵盖医药、健康食品、化妆品、烟草添加剂等多个领域，远销东南亚、日本、欧洲，美国等地，在国内同行业中处于领先地位。新疆金硕公司所生产的全部产品自2003年以来连续8年通过了美国Star-K Kosher（犹太人制定的食品准入认证）国际认证，两次通过伊斯兰协会HALAL食品认证（符合穆斯林食品的认证），2009年再次通过了药品GMP认证（药品生产质量管理规范），2006年起两次通过了欧盟和美国的有机食品认证，2009年通过ISO9000质量管理体系认证和ISO22000食品安全认证；2008年，我公司取得了国家出口食品企业卫生注册证书，2009年9月，通过了国际专业认证——RQA认证，这些认证的完成为金硕公司的发展奠定了坚实的基础。

新疆金硕公司拥有两个生产车间，一个车间用收购的甘草生产甘草霜、甘草膏、甘草浸膏；另一个车间用外购的甘草酸生产各种级别的单胺盐，生产工艺较复杂，生产品种较多，产品既是产成品又是原料，例如甘草霜既是生产甘草膏的原料又可以作为产成品直接出售，甘草膏既是生产甘草浸膏的原料又可以作为产成品直接出售，这都给成本核算带来一定难度。如何建立科学严谨的成本核算体系，如何确定中间产成品的原料成本，如何分配制造费用，如何计算产成品的单位成本，这都是值得思考探讨的问题。结合工作实际情况，主要从原料成本核算、包装物成本核算、制造费用分摊、产成品成本核算四部分阐述成本核算过程。（新疆金可生产的产品全部出售给北京金可，由北京金可全部销往美国、日本等地。因此，新疆金可不存在产品积压问题，不需要考虑积压产品的成本问题）。

二、新疆金硕公司直接材料成本核算

1.甲车间原料成本核算

甲车间主要投入原料是甘草，生产甘草霜、甘草膏和甘草浸膏三种产品。具体的工艺流程，首先是将收购的甘草清洗、粉碎后全部投入提取罐，经过提取、浓缩、喷干工艺，全部生产为甘草霜；然后根据销售订单决定将全部或部分甘草霜再次投入提取罐中，经过提取、浓缩工序，加工为甘草膏；然后根据销售订单决定将全部或部分甘草膏在投入提取罐中，经过提取、浓缩工序，加工为甘草浸膏。

每月，生产车间提供的生产报表，填报本月投入的甘草数量、生产甘草霜的数量；甘草霜二次投入生产的数量及产成品的数量（此二者数量之和应与生产的甘草霜总数量相等）；生产甘草膏的数量；甘草膏二次投入生产的数量及产成品的数量（此二者数量之和应与生产的甘草浸膏总数量相等）；生产浸膏的数量及产成品数量。会计根据生产报表，根据甘草的数量和不含税单价（扣除13%的增值税）计算生产的甘草霜总的材料成本；根据本月生产的甘草霜总数量，可以计算出甘草霜的单位材料成本；根据本月生产的可以作为产成品直接出售的甘草霜的数量和二次投入生产的甘草霜数量，可以计算出做为产成品出售的甘草霜的直接材料成本和二次投入生产的甘草霜的直接材料成本，而二次投入生产的甘草霜的直接材料成本也就是生产出的总的甘草膏的材料成本；根据本月生产的甘草膏总数量，可以计算出甘草膏的单位材料成本；根据本月生产的可以作为产成品直接出售的甘草膏的数量和再次投入生产的甘草膏数量，可以计算出做为产成品出售的甘草膏的直接材料成本和再次投入生产的甘草膏的直接材料成本成本，而再次投入生产的甘草膏的直接材料成本也就是生产出的总的甘草浸膏的材料成本；根据本月生产的甘草浸膏总数量，可以计算出甘草浸膏的单位材料成本；并据此编制原料成本表。

2.乙车间原料成本核算

乙车间主要投入原料是甘草酸，生产产品是各种级别的单胺盐。按照生产工艺流程、投入的甘草酸生产C级单胺盐；C级单胺盐二次投入生产出F级单胺盐数量或BP级单胺盐数量。

各种级别单铵盐的原料成本核算的原理与甲车间相同，在此不再赘述。

三、新疆金硕公司包装物成本核算

包装物成本核算，因各个产品包装物包装规格恒定并且可以单独归集，故比较简单。每月，直接根据出库的编制袋、包装桶等直接归集在各个产品中并编制包装物成本表。

四、新疆金硕公司制造费用分配

制造费用分配是成本核算的难点和重点，它直接关系到产成品的成本。从本公司的实际出发，可以分为两部分，一部分成本是可以单独归集在车间上，要在车间生产的各个产品品种中进行分配；另外一部分是与生产有关的成本先在甲乙车间中进行分配，再在车间生产的各个产品品种中进行分配。

1.单独归集在车间成本的直接制造费用的分配

以车间为一个整体，车间占用的资产的耗费，直接受益于车间，直接受益于车间生产的各种产成品，例如车间固定资产的折旧、车间工人工资和管理人员工资，这部分制造费用先单独归集在车间成本上，然后按照品种法的分配原则在车间生产的各个产品品种中进行分摊。分摊的比例是某产品生产数量占车间生产各个产品数量之和乘以难易系数。某产品生产数量占车间生产各个产品数量之和比较好理解，品种法分摊成本就是用这个权重，在此不再赘述；难易系数是在本单位的实际加工提取过程中，因生产工艺难易程度不同，投入的人工等资源的耗费也不同，因此各个产品承担的制造费用的比例也不尽相同，例如甲车间各产品的难易系为甘草霜1，甘草膏为1.2，甘草浸膏为1.3。如果没有难易系数，有可能产生甘草霜本月生产数量较多，占车间生产总数量的比重较大，造成甘草霜产成品成本可能高于或者等于甘草膏和甘草浸膏，但这种情况是与实际生产状况不相符，会给管理者、生产部门带来错误信息。

为什么没有难易系数，只是生产数量的不同就造成产品成本的差异，究其原因，还是与经济业务的实质有关，与生产工艺息息相关。以甲车间为例说明其实质原因。甲车间，投入的原料是甘草，甘草的成本是恒定的，这就造成甘草霜的单位原料成本是相对固定的，甘草霜加工成甘草膏，会有部分原料损耗，但这部分损耗分摊到单位成本，相差不大，基本可以忽略不计，这样就造成甘草霜、甘草膏、甘草浸膏的单位原料成本基本相同，但他们加工工艺不同，投入的人工耗费等不同，因此制造费用的分摊应该不同的，这也符合财务实质重于形式原则和谨慎性原则。每月，由于原料甘草的含量不同，收率不同，各个月份之间各产品的单位原料成本略有差异，但总体趋势一样，产成品的单位成本甘草霜低于甘草膏，甘草膏低于甘草浸膏。

2.汇总归集的间接制造费用分配

以生产为一个整体，生产占用的资产的耗费，首先受益于车间，然后受益于车间生产的各种产品，间接受益于产品，例如与生产相关的其他固定资产的折旧（锅炉房的折旧）、动力成本、其他与生产相关的人员工资（含其它车间的工人工资和管理人员工资），维修成本等间接与生产有关的成本，先在甲乙车间中进行平均分配，再在车间生产的各个产成品品种中进行分配的。在车间生产的各个产成品品种中进行分配的按照直接制造费用的分配标准进行分配。

需要特别说明的是直接人工的分配问题。按照一般公司的成本核算，直接人工直接归集到产品成本中，间接人工按照制造费用分配原则在各个产品间进行分配。但在本公司中，甲、乙车间的工人工资、甲、乙车间的管理人员工资直接计入甲、乙车间生产的各个产成品成本中，按照单独归集在车间成本的直接制造费用的分配方法进行分配；其他与生产相关的车间工人工资及车间管理人员工资（包含化验室、动力班等）按照間接制造费用的分配原则进行分配。

3.新疆金硕公司产成品的成本核算

在产成品的成本核算也不复杂，首先用加权平均法核算产成品的原料成本。上月结存的产成品的原料成本与本月生产的产成品的原料成本之和除以上月结存数量和本月生产的数量之和，得到单位产成品的原料成本，根据本月结存产成品的数量和发出产成品的数量，计算得出本月结存产成品的原料成本和本月发出产成品的原料成本。本月发出产成品的原料成本、包装物的成本、分配的制造费用成本合计数就是本月发出产成品的成本，并且可以计算出单位产成品的成本。

新疆金硕公司成本核算重点在原料成本的核算，难点在制造费用的分摊。回顾成本核算过程，它能带来的启示有三点；首先，金硕公司的成本核算与生产紧密联系在一起，根据企业实际生产的特点和管理要求，按照工艺流程，准确核算各项成本费用；其次，金硕公司的成本核算遵循实质重于形式和谨慎性的会计原则，按照经纪业务的实质核算成本；第三，会计根据工作经验能够发现生产报表中的错报、漏报，并分析产生原因，为生产部门提供财务数据。根据实验室提供的原料含量和收率，计算得出生产的产品数量，据此与生产报表核对，分析造成原料浪费或节约的原因，为提高产品数量、降低单耗提供财务数据支持。

五、结语

总而言之，本公司成本核算的核心特点首先是了解企业的生产流程和各个关键作业，了解生产车间的最新情况，月底通过编制生产成本报表，将财务与业务结合，及时分析每月成本变动的原因，因此要求会计要多去车间了解生产的实际情况，不能闭门造车，只做数字的加减乘除；其次是成本核算不单单是财务部门、会计人员的工作，更是全员、全部门共同的事情。生产车间、燃料动力班、粉草班、化验室等部门每月提供部门报表，汇总集中在财务，这本身就是各部门对自身工作的总结，而财务部门将各部门提供的生产数据转化为财务指标，在反馈回生产部门，这又是对财务工作的监督与评价；第三，本单位的成本核算体系最贴近企业生产流程的核算体系，成本核算体系有一定的可变性，反映公司生产管理特点，解决管理层最关注的问题，将业务与财务相结合。

参考文献：

[1]丁雪艳.工业企业成本核算问题研究[J].北方经贸，2015（03）.

[2]李凌飞.如何加强工业企业成本核算[J].经济师，2012（09）.

压力容器生产过程中的流程化管理 篇12

我国压力容器制造企业大多制造非标准压力容器, 无固定的流程, 对于工件之间的传递与管理通常采用原始的转件与统计, 工艺资料之间及过程控制卡等传递也是采用手工传递, 这种方式管理者要获取相关部门生产运行进程, 往往只能依赖于人工传递资料信息, 而无法对生产进行宏观调控。因此, 我国大多数现有压力容器制造企业的这种状况已经大大影响生产效率的提高, 严重的影响了决策层对工厂生产宏观调控的及时性和有效性, 对我国这个行业负面影响很大。笔者自行开发设计了一套生产流程管理系统软件, 很好的实现了压力容器制造业资料电子传输和远程签字流程网络化管理。

2 系统框架

生产流程控制系统旨在通过本系统将手工的签字流程转为计算机辅助执行的自动化系统, 同时加强用户管理、生产令号管理、零件管理、流程管理、权限管理、票据管理、数据库管理。本系统为整个非标容器制造企业提供了一个跨单位, 跨部门的生产管理工作平台, 在企业内部实现了真正意义上的流程自动化以及信息共享和生产状况的实时反映;同时, 提高企业的管理和运行效率, 降低生产成本, 节约不合理的开支, 从而大大提高经营企业整体素质和企业的综合竞争力。

3 功能设计模块

生产流程控制系统应用在生产制造企业内部流程签字的管理领域。本系统的核心模块主要包括生产进度表管理、计划表管理、生产分厂管理和用户管理, 功能描述如下。

3.1 人员信息管理模块

对本系统的所有使用者进行管理, 方便使用者查询、添加、删除、修改用户信息及对具体用户授权的操作。不同的身份登录的用户显示不同的管理信息, 主要角色分为管理员、和普通用户。

3.1.1 管理员

管理员是指系统使用的sa, 可以对所有用户的普通信息进行增加、删除、修改等操作, 并可以对各部门一些有权限的用户进行授权和收权。

(1) 选择用户。

功能介绍:管理员登陆验证后, 点击具体用户进入该用户的管理界面。并可以根据用户ID、部门等信息进行模糊查询, 找到符合前提的结果。点击后在管理界面显示用户的详细信息, 并且可以分别进入普通信息管理和权限信息管理两部分。

(2) 用户普通信息修改。

功能介绍:删除、修改、更新用户普通信息。普通信息管理是指除过用户权限管理信息之外的所有信息管理, 管理员可以在这里查看用户信息, 并可进行删除、修改更新等操作。

(3) 用户权限信息修改。

功能介绍:对用户信息中的权限部分进行修改, 可以对选中用户的权限信息进行更改, 完成改变用户相应的权限等级的管理。

3.1.2 普通用户

功能介绍:普通用户登录后, 可在所属模块对自己的一般信息进行修改。

3.2 令号管理模块

功能介绍:对生产过程中的令号进行管理的模块, 仅技术科成员可以登录操作的模块, 技术科角色划分为技术科一般用户、可校核用户、可审批用户、可批准用户。

3.2.1 技术科一般用户

技术科的一般用户, 具有编制令号的功能以及对自己编制的令号进行修改的功能, 令号编制完成后, 技术科审核用户需要对该令号审核等。

3.2.2 技术审核核用户

技术科的审核用户, 可以对已经完成的令号审核核签字, 如果对该令号审核核完成可以点击同意。也可以点击不同意。

3.3 零件管理模块

功能介绍:对令号中的具体零件进行增加、修改、删除等相关操作, 仅技术科的该令号编制者可以对该模块操作。

令号的编制者在填写具体令号信息时, 仅允许在令号发布前增加零件、修改零件, 令号发布后可以允许增加零件。修改令号信息包括零件的具体信息以及该零件所必需的工艺信息的修改。令号中添加新零件包括该零件具体信息和工艺信息。

3.4 签字管理模块

功能介绍:操作的是具体令号中的具体零件的某个工艺的状态, 使得下序工艺的相关分厂部门可以开始工作, 签字用户分为签字发出用户和签字接收用户。整个签字过程进行严格的签字权限控制, 保证签字的有效性。

3.5 显示信息模块

功能介绍:显示所有令号中零件信息以及零件中工艺状态的模块, 可以分别查看已完成的令号和未完成的令号部分。

3.6 票据管理模块

功能介绍:第一道工序是在备料分厂备料的工艺之前需要有一个供料科下料的过程, 票据管理模块将管理供料科向备料分厂发出给备料工艺下一道工艺下料的票据凭证。该模块操作者是供料科的人员。

处理过程:供料科人员登录后进入显示模块, 在具体令号具体零件中的备料工艺上点击, 进入填写票据的模块, 填写完成后生成电子票据, 且备料分厂进入已接受状态。

处理结果:数据库中存入该票据信息该零件的备料工艺进入已接收状态。

4 结语

生产流程控制系统旨在通过本系统将手工的签字流程转为计算机辅助执行的自动化系统, 提高办公效率, 降低人工成本及其他成本, 是非标产品制造企业现代化管理的趋势, 是实现非标产品流程化管理的有效手段与途径。

摘要：随着计算机的应用与普及, 很多机械制造行业开始对生产过程实行流程化管理, 压力容器制造企业大多属于非标设备制造, 制造过程及生产工艺路线不固定, 很难实现生产线式的管理模式, 现介绍一种由笔者自行设计的计算机辅助技术对非标压力容器制造过程进行流程化管理的一种生产管理系统, 即-生产流程控制系统。

关键词：流程管理系统,生产管理,自动化

参考文献

[1]张金伟.成组技术与生产现代化[J].化学工业出版社, 2007 (2) .