生产流程完善与优化（精选9篇）
生产流程完善与优化 篇1
优化流程 完善内控制度建设
一个现代化企业需要依靠完善的内控制度来理顺流程、规范操作、控制风险、降低成本、强化管理。
今年以来，公司基于新组织结构加强内控制建设，规范运作流程。制度规范已共计发文13个，制度规范修订3个，正在制定当中的4个，内容涉及行政、人力资源、审计、市场、客户服务、网建等。已下文执行制度的有《员工激励管理办法》、《区域分公司业务提成兑付实施细则》、《业务代办点管理办法》、《客户服务工作流程》、《客户服务质量指标及考核办法》、《呼叫中心服务规范》、《营业厅服务规范》、《客服经理服务规范》、《干线故障处理工作规范》、《投诉上报处理规范》、《网站管理办法》、《工程项目管理（经理）负责制管理办法》、《特殊用户界定及操作规范》；修订的制度规范有《员工绩效考核管理办法》、《合同管理办法》、《营业收入清缴管理办法》；正在制定当中的制度规范有《广告物料制作审批制度》、《办公类用品采购、办公类设备维修管理办法》、《产品定价规范》、《生产用电管理办法》等。
公司下一步拟将相关制度规范整理成册，继去年编制《管理制度汇篇
（一）》的基础上，再行编制汇编,将完善内控制度建设和管理不断推向落实和深化。
生产流程完善与优化 篇2
一般的医院病人在办理出院结算流程时通常包括以下的几方面:当病房的医生在上午查完房并出示出院的医嘱和证明后, 将由护士工作站对各项费用进行审核后打印出出院通知单, 医院的患者需要在10点钟左右将通知单准备好并到住院的结算中心办理出院的一系列手续, 目前, 在一般的医院当中共设有8个左右的业务窗口, 以便病人办理各项业务。其中有大约4个左右的入院办理窗口, 专门用于办理关于入院、续交和预交各项业务的窗口, 剩下的4个窗口专门用于办理医保的预约结算、出院的结账等业务。而医保科通常会设置3名结算人员来结算医保费用。而医保类病人的费用结算问题通常由两个部门进行协作共同办理。因此医保类病人通常是要先进行预约, 在一个工作日之后, 先经由医保科进行结算之后, 病人再拿着剩下的手续和材料到出院窗口进行出院结算, 这给病人带来了许多的不方便。
二、过往医院患者出院时在结算方面存在的问题
(一) 窗口的功能分类过于繁杂
一般医院病患办理入院手续的高峰阶段是早上8点, 而病人出院的时间多集中于早上10点钟过后。然而医院的住院中心结算部门设置的窗口繁杂, 且每个窗口的功能比较单一, 会出现不同时段时窗口有闲有忙, 不利于资源的合理配置, 还增加了住院病人的出院手续办理时间和排队等候时间, 还容易造成窗口内部的人员矛盾升级。
(二) 结算部门的设置不合常理
医保结算和出院结账是由两个部门来分别结算的, 这就给病人造成了麻烦, 将出院的手续结算变成了预约制度, 这使患者的结算时间被迫延长, 尤其在节假日的时候, 这种情况更为明显, 医保类患者, 只能预约结算, 不能够及时的进行结账。
(三) 在出院时, 患者的出院流程过于复杂, 不利于快速的办理出院手续
当前的出院流程手续没有秉承着“患者优先, 以病患为主”的想法来进行的。而且一部分的医护人员的主动服务性的意识不够强, 对于出院流程的宣传工作做的仍然不够多和到位, 让病人在办理出院手续时在各个病区和行政楼中来回奔波, 延长了办理的时间, 导致了病人的不满情绪激增, 会滋生“看病难, 看病麻烦”的想法。
(四) 住院的结算中心的工作人员效率低下
在传统的分工制度的作业范式下, 每个窗口的工作量并没有进行过量化考核, 也没有绩效考评一说, 从来都是做多做少, 拿一样的工资, 速度快慢, 哪一样的工资, 这样很容易给工作人员造成一种消极怠工的不良的工作氛围和工作环境。这种工作制度完全不利于调动起窗口员工的积极性和主动性, 这也是造成了病人的等候时间过长的原因之一。
三、优化患者的出院结算流程, 进一步改善医院工作人员的工作方案
(一) 将各种业务功能整合, 推出住院的综合窗口
传统的进院窗口、出院窗口由于工作需要的时间长度不一、窗口排队期的高峰时间段不同, 影响了窗口办理业务的效率。现将各项业务进行整合, 推行入院、出院、预交款的住院综合窗口。
严把财务管理制度关。完善相关的规章制度, 规范各项核算方法和操作流程。建立健全与之相适应的的票据领用、核销管理制度, 建立人机核对制度。
强化住院数据的安全管理。将原有的入院日报表、出院日报表, 合并生成新的住院结算日报表, 并归纳住院结算资金运动的平衡关系。
现开设多个住院综合窗口, 并根据业务量进行排班, 每个窗口配置电脑、平推式票据打印机、读卡器、验钞机等, 每名工作人员配置有编号的“住院结算专用章”及备用金, 实现“一岗多责”的职能。
(二) 将医保的结算和出院结账合二为一, 进行流程的重造
医保结算是办理出院手续的一个环节, 但一直以来是由两个部门分别进行, 导致结算时间滞后, 人员、设备资源均有不同程度的浪费。自启动新农合即时结报后, 将医保结算工作划归住院结算中心, 极大了方便患者办理出院手续。
将医保结算与出院结账合二为一, 并利用工作之余对员工进行医保政策、结算方法等业务知识的培训, 并进行相应的考核过关。开设多个医保、新农合即时结算窗口。
依据所在医院的实际情况, 针对不同类型患者设计与之相适应的出院流程。使医保、新农合患者结算的时间由过去的预约一个工作日结算优化成了即时结算, 并做到了无节假日结算。
(三) 为了提高医院的工作效率, 制定全新的绩效考核制度
为了给患者提供便捷的入出院服务, 提高窗口人员工作效率, 开发个人潜能, 将工作质量目标考核与劳动量相结合, 推行新的绩效考核模式。
1. 总体目标规范内部核算, 体现多劳多得, 坚持按劳按绩分配原则, 将工作业绩、质量与考核紧密挂钩, 设定各项业务指标及系数, 激发班组职工公平竞争意识, 从而减少窗口内工作推诿和窗口外排长队的现象。
2. 方案设计绩效分配方案由三部分组成, 包括基本工作量奖金、个人超额奖金和扣罚金额。根据各项业务的难易程度设定相应的难度系数, 全月对个人的工作量进行加权汇总, 计算出工作量总额。另外, 以全月总业务量平均数的70%确定基本工作量, 达到基本工作量的员工可以拿到基本工作量奖金, 个人超额工作量部分可参与二次分配。扣款部分则按照工作质量考核标准进行。这样鼓励了工作积极性高、业务能力强的员工, 超过了基数可得到超额回报, 而工作懒散、态度不认真的员工甚至拿不到基本的工作量奖金。
3. 方案实施将现有的医院信息系统进行工作量统计的开发, 生成《住院结算中心工作量统计表》 (以下简称《统计表》) , 可以随时查看所有员工工作量的情况, 员工通过对《统计表》的查询可了解每天、每个时间段的工作量并进行自我调整。管理者也可通过该表的数据随时掌握业务运营情况, 并进行督导和考核。为确保住院结算中心绩效考核模式的有效实施, 在体现“量”的前提下, 更要注重“质”的考核。特从仪容仪表、劳动纪律、服务态度、工作质量等方面制订《住院结算中心量化考核标准》对员工的工作进行考核, 每月将考核结果与绩效奖金挂钩。通过实施进行, 有效的兼顾了窗口的“质”与“量”, 提高了工作效率。
(四) 医院的服务很重要, 要加强对出院流程的宣传, 让患者明确出院的具体流程
除在住院结算中心窗口上公示了“出院流程图”之外, 还将服务关口靠前, 在护士工作站打印的“出院通知单”上新增了自费、医保、新农合等三类患者的出院流程图及相关事宜的详细说明, 使患者家属在窗口办理之前就对出院手续有了一个直观的认识, 避免了不必要的奔波, 从而缩短了办理出院结算的时间。
(五) 采取弹性的排班制度, 推行午间结算出院的模式
医生一般是在早上8开始查房后开出院医嘱, 笔者随机抽取某院2014年某周的数据进行调查, 医生开“出院医嘱”1496人次, 其中在上午9~12点这个时间段开“出院医嘱”为1251人次, 占总人数的83.62%。出院结算的高峰期也多集中在上午, 而患者在接到出院通知之后, 经常忙于其他而错过了上午结账的时间, 只能等到下午开窗才能办理。针对这一现象, 住院结算中心调整工作时间, 采取弹性排班, 于今年6月份推行午间结算窗口, 更好的分散了出院人流, 避免了办理结账手续的拥挤现象。
四、结论
随着物质生活水平的不断提高, 人们对医疗服务的要求也在不断提高, 患者在经过住院期间的精心治疗和护理后, 病人康复出院回归家庭和社会的心情十分迫切, 出院结算流程的便利与否直接影响到患者对医院的满意度。因此对于提高医院患者在出院时的结算流程速度是十分有必要的, 医院可以通过改进综合窗口, 推行全新的考核制度, 将医保的结算和出院结账合二为一, 进行流程的重造, 制定全新的绩效考核制度, 加强对出院流程的宣传, 推行午间结算出院的模式, 让出院变得更加的便利。
摘要：随着时代的进步和科技的到来, 当前的出院结算制度过于冗杂, 不利于医患便捷地办理出院手续, 出院结算流程的优化与完善是有一定的时代需求性和时代适应性的。文章从当前医院患者在出院流程的结算情况入手, 浅析了在出院结算流程中存在的一些问题和困扰, 对改进和优化出院的结算流程和进一步改善医院医护人员的工作方案提了几点建议, 为医院对出院结算流程的进一步优化和提升提供理论依据。
关键词：出院结算流程,优化与完善探析,医院患者
参考文献
[1]唐静远.出院结算流程的优化与实践[J].中国卫生产业, 2014 (21) .
现代造船生产流程优化 篇3
关键词：现代造船企业；生产流程；优化措施；生产工艺；造船工期 文献标识码：A
中图分类号：TP391 文章编号：1009-2374（2015）06-0038-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.0446
现代造船企业能否在竞争激烈的市场环境中长远生存和发展，主要取决于其造船的质量，而造船的质量除了生产工艺外，其生产流程能否得到优化，直接关系到能否及时地将船舶交给船东。基于此，笔者结合自身工作实践，就此展开以下探究性的分析。
1 加强现代造船生产流程优化的必要性分析
近年来，随着我国船舶事业的不断发展，船舶生产企业在造船中的施工工艺流程也得到了不断优化。但是目前船东不仅对船舶质量要求高，而且对船舶的生产工期也进行了明确的规定。因此为了及时地履行与船东签订的合约，在船舶制造过程中，就必须在船舶生产过程中致力于生产流程的优化，才能在确保生产质量的同时确保按时地交付业主使用，从而在提高自身经济效益的同时促进工程质量的提升。由此可见，作为新时期背景下的船舶生产企业，必须在实际生产过程中致力于生产流程的优化，才能更好地促进自身核心竞争力的提升。
2 关于如何优化现代造船生产流程的几点浅见
在意识到优化现代造船生产流程必要性的同时，还应在实际生产制造过程中致力于生产流程的优化，具体来说，就应从以下四个方面努力：
2.1 优化目标
一是明确提高效率的方向，主要有以下四点：首先尽可能地减少气候带来的影响；其次尽可能地缩短物流运输时间和距离；再次尽可能地实现生产设施的自动化和机械化；最后生产过程必须合理的组织。
二是提高船舶制造质量是改进工艺流程的目的，这就需要做好以下三点：首先船舶制造过程中加强自动化与计算机控制技术的应用；其次着力提升工作人员的专业技术水平和工作的积极性；最后加强对制造工艺流程的优化，促进质量的提升。由此可见，在造船企业改造过程中，必须注重上述内容，才能从根本上确保生产流程优化的有效性。
2.2 切实做好优化准备工作
一是加强对起始数据的确定，主要是因为其不仅对目标的实现带来影响，而且还会对自身在市场中的发展带来影响。造船企业生产的能力、劳动生产率、柔性目标均属于起始数据，因而在造船企业的发展过程中具有十分重要的意义。
二是在准备过程中，就应对生产工艺及其过程进行充分的考虑，从而对生产区域设计的能力以及造船时对不同阶段的关联性进行认定，对在造船企业负荷分布以及生产装备设置方面提供技术性的支持。
三是对生产过程进行确定，并评估布置图的方案，在评估过程中，应紧密结合以下四点：首先是生产能力方面的需求；其次是生产制造的经济性；再次是自动化改进的可能性；最后通过计算机模拟和动态模拟对设计方案进行检查和评估。
2.3 优化思路
一是在优化企业生产工艺流程时，必须确保企业现有体制和业务流程不被打乱的原则下，组织单独力量，对新的优化方针进行策略，对作业流程进行优化，并将新旧方案进行比较后择优选择。所以在优化生产流程时，不仅要结合企业长远发展的需要，还要致力于企业现实问题的解决，才能更好地完成船舶生产任务。
二是当前很多造船企业存在船台和码头周期的稳定性较差，不管是在船舶下水舾装还是在涂装完整性方面都存在一定的欠缺，究其根源，主要是由于缺乏标准化的流程。所以为了达到优化流程的目的，就必须致力于船台作业流程的优化，才能更好地达到缩短码头和船台建造周期的目的。
三是在船台作业流程优化过程中，应科学合理地进行船台工作计划程序的编制，对船台的大合拢分段吊装的流程和吊装时间的间隔进行确定，从而为船台工程确定基本纳期表，同时为船体工程、舾装工程、器材调配、预栖装等工作的开展奠定坚实基础。
四是将传统的现场设计调度改进，构建标准的生产流程和日程，确实加强柔性计划管理，加强数理统计方法的应用，结合所反馈的信息，对计划偏差范围进行控制，并在此基础上实行量化技术管理，将生物任务实物量的数据和系统的生产数据能力的量化作为整个计划制定的依据，从根本上确保生产资源与任务之间平衡的动态性。
2.4 优化实践
某造船企业在紧密结合自身实际后，对现有的工艺流程进行了优化，最终确定了更加合理的生产流程。在整个生产流程中，该企业结合中间产品生产的专业化构建了企业的生产系统，并通过确定作业区域，实现物流组织的先进化和最佳化，达到减少非生产时间的目的，并结合船体的零部件以及分段。总段工艺过程具有较强相似性的特点组建生产线，最大化地确保舾装作业提前在车间完成，进行单元舾装与分段舾装，通过不同的模块和区域划分确定舾装阶段，实现了壳、舾、涂工艺的一体化。
与此同时，在整个生产流程中，切实加强新工艺技术的应用，例如零部件编码、区域舾装、托盘管理、区域管理、节点管理等环节均加强了新工艺技术的应用，取得了良好的效果。尤其是在某船东一批6600吨的货船生产实践中，其优化之前总共生产了7艘，其中间段的胎位周期、首尾段的胎位周期、预舾装率、船台周期、水下周期、建造周期、总工时分别为31d、48d、20%、65d、50d、280d、250000h，其优化之后同样共生产了7艘，其中间段的胎位周期、首尾段的胎位周期、预舾装率、船台周期、水下周期、建造周期、总工时分别为22.5d、36.5d、90%、50d、36d、185d、180000h。其优化的内容较多，例如在分段作业中，小组装按平行中体零件组合，舷艇部零件组合，舱口围板小组装三条生产线，实行后道生产。由相对固定的工段专业化生产，形成流水作业。中组装按小组装组合、横纵围壁、烟囱、曲面片段四条生产线实行分道作业。大组装按舷艇分段、平面分段、曲面分段，上层建筑分段四条线组织、分道、定置、流水作业分段涂装。
3 结语
综上所述，对现代造船生产流程优化进行探讨具有十分重要的意义。作为新时期背景下的造船企业，必须紧密结合时代发展的需要，充分意识到优化生产工艺流程的重要性，并在实际工作中，切实掌握工艺流程优化要点，全面掌握流程优化的技术要点，并将其应用到实践之中，才能更好地确保优化后的生产流程的优越性得到良好体现。
参考文献
[1] 刘寅东.基于分布式专家系统的造船生产流程建立方法[J].中国造船，2003，（4）.
[2] 石宇強，吴双.TRIZ理论在生产流程优化中的应用
[J].制造业自动化，2009，（4）.
[3] 宗鸣镝，孙厚芳.面向精益生产的造船生产计划流程与优化模型[J].辽宁工程技术大学学报（自然科学版），2011，（1）.
作者简介：肖径仇（1985-），男，湖北孝感人，中海工业（江苏）有限公司助理工程师，研究方向：船舶与海洋
工程。
资源整合与流程优化 篇4
物流资源整合的实质就是再造物流流程，也就是要对现有的物流流程进行根本性的反思和彻底的再设计，以便迅速提高企业物流流程的绩效水平。物流流程的再造涉及企业的全面变革，如何进行企业物流资源的整合是当今物流界的热门话题，企业物流资源的整合是一复杂的系统工程。只有在正确理解物流资源整合的概念及实质，并遵循科学的原则，才能更加有效地解决当前企业物流资源整合所面临的主要问题，有针对性的对物流资源进行整合，再造企业物流流程。随着现代企业经营方式变革和现代管理理念的转变，现代物流越来越受到人们的重视，供应链的协调运行是建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，因此，有效的供应链管理依赖于信息技术的可靠支持。因特网正以惊人的速度发展，使之在供应链管理中的作用日益增强。我国企业既需要通过发展分工、专业化、规模经济、范围经济等这样一些提高工业化程度的生产方式，也需要吸收和发展后工业社会的管理思想和生产方式。特别是我国当前正处在国有经济布局战略性调整和国有企业战略性改组的时期，战略性重组也是企业进行集成、流程再造的最好契机，引入集成和流程再造的观念可以提高重组整合的程度，增强重组的效果和企业未来的竞争力。
一、物流资源的整合概念
为适应不断变化的市场环境的需要，在科学合理的制度安排下，借助现代科技特别是计算机网络技术的力量，以培养企业核心竞争力为主要目标，将企业有限的物流资源与社会分散的物流资源进行无缝化对接而进行的一种动态管理运作。
企业物流资源的整合不仅仅是对企业和社会原有的物流资源进行重新的优化配置，更重要的是为了使企业的运作形态发生根本性的转变，使企业由以职能为中心的传统运作形态向以优化资源配置为中心的现代企业运作形态的转变。实现企业经营管理运作的根本性变革。在当今经济社会中，企业物流资源的整合，不论从何种角度看，都不能忘记关键的一点：即企业物流资源的整合应有合理的制度安排作为其前提，并有现代的科学技术，特别是计算机网络技术作为其强有力的支撑。只有这样，企业才能将其有限的物流资源和分散的社会物流资源进行无缝化对接，真正形成以企业核心竞争力为主要目标的物流资源的动态运作。
二、我国物流发展的现状
九十年代以后，中国经济出现了过剩的特征，市场竞争日趋激烈，并朝着消费者需求多样化的方向发展。中国企业大规模生产方式还没有得到充分发展又面临着适应消费者的多样化需求的灵活生产方式的挑战，因而陷入一种两难的尴尬局面。这并不排斥我们采用“集成”和“流程再造”这样一些管理思想。事实上，集成和流程再造的一些基本因素已在我国企业中萌芽。在计算机和网络化迅猛发展的今天，中国许多企业已经实现了信息技术的局部利用。例如，采用计算机辅助设计和辅助制造来缩短产品的生产周期，建立客户服务中心增强与顾客的联系，建立局域网来解决企业管理的各类问题，实现办公自动化，以及通过广域网建立电子商务系统等。在这种基础上，一些企业开始有了集成的要求，并且开始建立计算机集成制造系统，许多大学和研究机构建立了研究中心帮助企业实施这一计划，四川大学就有一个这样的研究中心。另一方面，信息技术和信息系
统在企业重组整合中发挥了重要的作用。企业利用信息技术进行业务整合相当成功。利用信息技术对业务进行整合，可以说是信息技术促成业务范围再定义的先声。这样一些情况预示着中国企业对信息技术的应用必将进入更高的层次。
目前,我国的物流环境呈现出规模小、数量多、极度分散及竞争混乱的局面,随着中国物流产业的高速发展和跨国公司的介入,我国的物流企业将面临巨大挑战,特别是中小型物流企业将面临生存危机。我国的第三方物流企业多数是由传统的运输、仓储企业直接转型而来,还有部分的民营或私营企业进入,在实践中常常暴露出一些不足,如服务方式和手段单一,管理体制落后,缺乏专业的物流管理人才,没有足够的能力参与供应链管理、物流方案设计等一体化、综合性第三方物流服务,再加之有些第三方中小型物流企业设施落后,同我国急速增长的经济形成了矛盾,同时也无法与国外物流企业竞争。
在我国未来的一段时期，国有经济战略性重组、结构优化、产业高度化和科技创新是经济发展的主题，分工和专业化仍然是推动这些转变的利器。但是，这不等于说我们可以无视工业社会的分工模式所形成的不合理流程和诸多弊端。尽管流程再造目前在我国尚处在推介的阶段，但是我们已经看到中国一些企业在革除工业社会分工模式产生的弊病方面已接近流程再造。这样一种管理模式实际上已经触动建立在传统分工基础上的等级组织结构、顺序工作和严格定义的任务等工业社会的组织特征。关注生产的结果，关注整个生产过程，及至顾客的需求，这正是流程再造要达到的效果。
三、企业物流资源整合的局限性
1、各种资源整合的研究基本上都集中在具体的整合内容和方法上；
2、对企业物流资源整合的前提-----制度资源研究比较缺乏；
3、对企业物流资源整合本质研究的缺乏，没有围绕提高企业核心竞争力的物流资源整合而作出一个系统的研究.4、企业物流规模较小，无法取得规模效益。
5、企业内部物流相关职能部门各自为政，相互脱节，供、产、销基本活动无法形成相互协作的价值链，物流系统协调性差。物流利用能力低，无法达到整体最优。激励以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各职能部门片面追求本部门的利益，物流，信息流常被扭曲、变形。传统企业中的库存管理是静态的、单级的，以高库存保持生产的连续性，库存决策缺乏与供应商的联系，无法利用供应链上的相关物流资源，致使库存成本太高。
6、信息系统落后。我国大多数企业仍采取手工处理方式。企业内部信息系统极不完善，数据处理技术落后，企业之间的信息传递工具落后，用先进技术没有得到充分利用，无法及时、准确处理相关物流信息。不同地区的数据库彼此分离，无法充分有效地加以集成，致使企业无法实现柔性化的敏捷物流作业。
7、企业之间的合作缺乏。企业往往从各自的短期利益目标出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础，无法实现企业价值最大化的长远目标。
8、企业物流资源整合重内不重外，导致企业内部与外部环境不能互相作用而缺乏动态适应性。
9、企业普遍缺乏规范与合理的制度安排。企业各项规章制度不够健全、完善，难以调动企业各方的积极性、主动性和创造性。
四、企业物流如何提高资源整合与流程优化
（一）制度再造
要想有效整合企业的物流资源,再造企业物流流程,首先,应在全国范围内建立和完善一个有关权利规范和保护的体系,对公民财产给予法律的保护。这是保证企业有效运作的最基础性的制度。在规范市场秩序和提升企业信誉的过程中，应强调执法的严肃性，长期一贯地依法行事。从企业自身的角度而言，应加强以企业基本制度为基础各种规章制度的建设，完善企业的技术规范、业务规范和个人行为规范以及各种管理制度。
(二)思想观念再造。
：一是，再造物流流程的使命是为顾客创造价值；二是，企业物流流程在企业为顾客带来价值方面有举足轻重的作用；三是，企业物流事业的成功来自于优异的物流流程绩效；四是，优异的流程绩效是通过科学的流程设计、合适的人员配置与良好的工作环境共同作用达成的，尤其是科学的流程设计（包括先进物流网络技术的应用），它是企业对顾客需求作出快速反应和物流流程本身有效性的根本保证。
(三)技术再造
技术再造应以企业物流流程的需要为前提,主要考虑物流运作技术、信息技术和管理技术。依据企业物流技术设备水平,物流运作的特点和信息化的状况及再造后的总体要求而进行。企业应建立自己的物流信息系统,采用网络技术连接物流流程再造的各个工作单元,构建企业内部网络,以协调和管理企业的各种物流资源
(四)业务重新分配再造
流程应该被看作不同组织之间共同的一种链式行为,这是外部流程再造的核心
(五)组织的再造
变革原有的垂直型的组织结构和企业运作方式,建立扁平化的组织结构,即企业可以考虑实行以顾客类别为基准的项目团队,针对特定的渠道或主要客户建立起组织横断的网络结构。利用计算机网络技术，使企业物流资源与社会物流资源进行无缝化对接成为可能。
（六）重构供应链再造
生产流程完善与优化 篇5
执笔人:组织流程部
一、项目背景及目标
某化工集团是中国石油天然气集团的成员企业，是以“天然气化工”为主线，拥有甲醇、轻烃分馏、合成氨、醋酸、原稳、表活剂等多个化工厂，集研发、生产和 销售为一体的化工企业集团。该集团是与国内众多企业集团一样，先有成员单位，后组建集团。下属成员单位的企业文化、管理体系不尽相同，管理整合难度很大。集团成立后，采取了多项措施，加强管理整合，取得一些成效。但是，现有的管理体系仍然不能充分发挥集团化运营的规模和协同效应，同时成员单位的生产运营管 理普遍比较粗放，生产成本居高不下，生产安全隐患较多。
在化工行业竞争日趋激烈、安全生产和环保政策越来越严格、天然气优先民用的政策日趋明朗的外部环境下，该集团的发展面临着严峻的挑战。在此背景下，该 集团提出建立“科学化、规范化、精细化”的管理体系，降低业务成本，加强安全生产管理水平，提高业务竞争力的管理变革思路。
由于此次管理变革，涉及内容多（管控模式、组织结构、业务流程优化、成本定额），涉及经营单位多（集团总部和7个成员单位），变革力度较大，因此，实施难度和风险较大。为保证管理变革的成功推行，该集团决定聘请咨询公司协助制定管理变革方案并协助实施。
中华-博略咨询以在参与此次咨询项目前期研讨过程中体现出的快速响应、大型国有企业集团管理变革经验、专业的咨询素养、成熟的方法论、注重实施的工作思路、诚恳的合作精神，使得该集团最终决定选择中华-博略咨询协助其推行此次管理变革。
二、项目内容
根据与客户的充分沟通，基于客户的实际情况和对项目的期望，中华-博略咨询与客户共同确定了整个管理变革项目的工作内容：
1、理顺业务关系。按照集团化运作、专业化、扁平化管理的思路，针对管理业务流程中的薄弱环节或存在问题进行整改，理顺业务关系、明确职能、实施流程再造，使管理系统运行顺畅、高效，达到科学化、规范化的要求。
2、确定岗位规范。进一步细分和确定各管理层级职能和各岗位职责、岗位标准，明确不同层级员工的权利、责任以及工作标准等内容。对管理性岗位形成《管理手 册》，对操作性岗位形成《操作手册》，使各项工作达到精细化的要求。
3、修订规章制度。对现行管理办法进行梳理，对与集团化运作和“三化”管理要求的管理规章制度中不适应部分进行清理、修订和完善，形成《制度汇编》。
4、制定定额标准。参照一流化工企业管理标准，结合集团实际，按行业或上级有关定额的文件要求，编制既符合集团实际，又体现先进目标的主要装置原料、水、电、汽、材料等方 面消耗的《定额手册》，对装置实施定额管理。
整个咨询项目的工作内容涵盖集团公司总部和成员单位：
三、项目组织实施
项目目标和工作内容确定之后，中华-博略咨询项目组根据丰富的国有企业变革管理咨询经验，结合客户的实际情况，制定了项目总体推进思路，并得到了客户的认可。
在项目正式启动之前，中华-博略咨询项目组与客户共同制定了详细的项目工作计划。整个项目工作计划，确定项目分七个步骤来推行，并明确了每一阶段的工作目标和工作内容：在双方共同召开的项目启动会上，双方项目组成员详细介绍了项目的目标、工作内容和时间安排以及项目推进的组织安排。由于前期细致的工作准备，项目启动 会取得了良好的效果，在集团内部就项目的必要性、目标、内容取得了较大范围的认同，对于整个项目的组织实施起
到了较好的作用。下面就整个项目实施中的部分 阶段的工作予以介绍：
1、内部诊断。
为了充分了解集团战略层面、管理层面和运营层面的现状及存在的主要问题，从而确定项目工作重点和解决思路，项目组利用5周的时间对该集团的运营管理现 状进行内部诊断。项目组成员主要采取以下三种方式，获取了客户方面大量一手资料，并在此基础上进行了细致、深入、全面的分析和研究工作。
⑴ 资料搜集及分析。搜集并分析客户各种内部制度、管理文件共计内部资料近百份。⑵ 内部访谈。访谈客户各层级、各单位、各类型的管理人员共计111人。
⑶ 问卷调查。针对客户中层及以下管理人员进行无记名问卷调查，回收问卷265份。在内部诊断过程中，项目组对客户战略、管理和运营三大层面九个方面存在的问题进行了分析和总结，与客户进行了反复交流和沟通，就关键问题和解决思路达成一致共识，从而为项目各方面的内容的工作确定了指导思想。
2、管控模式和组织结构调整。
结合内部诊断阶段对客户个方面的理解，项目组采用“中华咨询八因素法”，对客户八方面的因素进行了详细分析，建议客户在财务控制型、战略控制型、运营控制型三种模式中，选择运营控制型的管控模式。
在获得客户对运营控制型的管控模式认可的基础上，针对该种管控模式下集团总部的核心职能及相关职能在集团和成员单位的划分提出了详细的建议。
项目组基于运营型的管控模式和职能界面划分的基础上，结合内部诊断阶段发现的问题，就集团总部的组织结构调整提出了详细的建议。
3、流程优化。
根据中华-博略咨询项目组和客户的沟通，流程优化是整个项目的重点也是最具挑战性的工作内容。由于流程优化的范围大，工作量大，任务艰巨，客户成立了 专门的业务组和工作组来负责不同业务和单位的流程优化工作。在集团层面成立了主管领导负责的7个业务组，负责集团层面不同业务种类的流程优化以及成员单位 该类业务流程优化工作的指导和审核；在成员单位层面成立了主要领导负责的工作组，负责本单位的流程优化工作。而中华-博略咨询项目组负责流程优化的培训、指导、审核工作，同时负责制定整个集团的流程架构、核心流程清单及流程规范。
经过双方的相互配合的艰苦卓绝的工作，在整个集团范围内从无到有的建立了分层次、结构化、规范化的流程体系，规范了各业务层面的工作。在集团层面共建立流程160个，相应的各成员单位也建立了各业务对应的流程。
4、岗位手册。
在组织结构调整和流程优化基础上，双方项目组共同组织制定了岗位手册，用以指导和规范岗位工作人员的工作，并规范岗位管理工作。工作过程中，针对管理 类人员和操作类人员的工作性质的区别，分别制定了内容不同的岗位手册模板。其中操作人员的岗位手册以操作规程为核心，起到指导工作、规范操作、杜绝自选动 作的作用。
四、项目成果
三个月的咨询工作期间，中华-博略咨询项目组和客户互相配合，按照计划完成了整个方案的编制工作，目前项目已经进入试运行阶段。项目组的咨询工作得到了客户的高度评价，综合分析，主要有以下几个方面的原因：
1、诊断阶段对客户的理解和问题的把握超过客户预期。在内部诊断阶段，项目组提出的问题切实、中肯又有丰富的资料和数据支持，得到了客户的认可。这既得益于中 华-博略咨询长期以来在国有企业管理咨询方面的丰富积累，又离不开项目组成员认真、谦虚、务实的工作
态度和踏实、细致、艰苦的工作。
2、咨询方案可实施性强，利于客户的推广和实施。在咨询过程中，项目组以方案的先进性和可操作性为两大指导原则。一方面，针对客户存在的问题借鉴中华-博略咨 询在咨询领域积累的丰富经验，经过分析提出多种解决思路，一方面加强与客户的沟通，探讨方案的可实施性。充分发挥咨询公司的经验和方法优势，又发挥了客户 的实践经验，使得咨询方案兼具指导性和可实施性，得到了客户的认可。目前为止，咨询方案包括组织结构调整方案（规范集团和成员单位的职能界面及集团总部组 织结构和职能分工）、业务流程体系（规范业务关系）、岗位手册体系（规范员工工作）、成本定额手册等，为客户搭建了一个良好的运营管理体系。
房地产开发企业的流程优化与设计 篇6
摘要：本文通过对流程管理中“流程再造”与“流程优化”的比较，并分析现阶段国内房地产开发企业的流程管理现状，提出需要在房地产开发企业进行流程优化与设计而非流程改造。介绍了流程识别及诊断的方法和工具，并通过具体案例进行了详细论述。
1.流程再造与流程优化
上世纪90年代，美国管理学家哈默和钱皮提出了流程再造、流程变革之类的思想，试图通过流程再造，产生激烈的、跨越式的变革，为企业带来几十倍、几百倍的业绩增长，一些企业如IBM、HP、AT&T、P&G等大公司在这方面做了尝试，并取得了巨大的成功。但是，对所有已实践这一思想的企业来说，总体成功率并不尽如人意。大家逐渐意识到，绝大多数企业不可能通过流程再造产生一种巨大的飞跃和变革。对于大多数企业来说，要取得革命性的成果不仅面临很大的风险，而且还需要强大成熟的IT技术体系的配合与支撑，同时人的因素对再造的过程和结果也产生着非常重要的影响。所以，流程再造思想逐渐回归理性，出现了改良派，产生了流程优化的思想。与流程再造不同，流程优化强调持续改进，一点一点地逐渐积累“量变”，最终同样会产生“质变”。2.流程管理在房地产开发行业中的价值及现状
在房地产开发企业中，结果经常是“摸着石头过河”得出的。这可以理解—准备时间短，需求不断变化并且资源又匮乏。但令人惊讶的是，尽管过程颇为混乱，但结果却经常还是被达到了……
但这是什么样的一种结果呢？这是以最经济的方式获得的最好的结果么？到底牺牲了多少潜在利益，我们最后才说“实现交付，问题解决或项目结束”？要解决房地产开发企业管理中“不惜一切代价去做”这个问题，我们需要反省一下，想一想流程管理在房地产开发企业管理中的价值。
2.1 流程的定义及分类
“流程”能被简单地定义成：为达到某种特定的、可用的管理目标而需要的一系列步骤和动作。企业运行于流程中，从企业内部的工作流程到企业外部的市场交易流程。企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。经营流程、管理流程和业务流程之间的关系是：经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑。三者的逻辑关系如图1所示：
图1 其中：
· 企业经营流程的内容为：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定及考评政策和原则。
· 企业管理流程内容包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程及考评管理流程等。
·企业业务流程包括：市场营销流程、设计开发流程、生产工作流程、质量管理流程、销售管理流程、储运管理流程、财务管理流程、服务管理流程等。
企业价值、目标、资源配置与工作流程的关系是：企业价值、目标决定流程的方向，企业资源即组织资源（人、价值、思维、能力、结构）和技术资源（材料、设备、信息）是工作流程运行的支撑力量。2.2 房地产开发企业流程框架 房地产开发企业的运营和服务的管理就是典型由流程来驱动的。根据以上对流程的分类，也可以对房地产开发企业的流程作如下划分：
图2 其中，质量管理和财务管理跨越企业的管理工作和业务工作的范围，例如财务管理流程中的工资管理、固定资产管理等属于管理工作内容，而应收帐管理、应付帐管理属于业务工作内容。2.3 流程的价值
在企业管理过程中，“按流程管理”提供了几个关键的提高效率和性能的优势： · 流程提供了行动指南，避免了每次动作前都要重新考虑步骤所浪费的精力；
· 流程允许集中时间和资源在目标和结果上，而不是为了实现目标而进行的每一个操作步骤上；
· 流程提供给员工一种参考，允许方便地使临时员工迅速融入项目和操作流程中； · 流程通过提高生产率和锁定目标来降低生产成本。2.4 房地产开发企业流程管理现状 通过对国内几家较具代表性的房地产开发企业的调研了解到，目前国内房地产开发企业的流程管理现状是：
· 大多数房地产开发企业未形成系统的业务流程体系； · 各项活动的职责权限不清晰，接口不畅； · 流程繁琐，流转周期长，流转效率低； · 已有流程的监控体系有待完善； · 没有引入量化的关键业绩指标控制。
根据以上现状，现阶段国内大部分房地产开发企业需要的是进行流程优化与设计，而不适用于进行流程再造。
3.企业流程的识别与诊断
在企业流程优化设计过程中，首先要对企业流程的现状进行了解。以前大多数企业都是以职能的方式进行管理，没有流程的观念，其实流程就存在于企业的内部，只是运作效率如何却未作专门的分析。企业流程优化设计就是要树立流程观念，以流程的方式进行效率管理。因此，识别和描述企业现有流程，并进行分析诊断，找出需要改进的流程就成为重中之重。
3.1 做好信息收集工作
企业在识别原有流程时，首先要收集大量的关于原有流程的信息。只要收集到准确和详细的信息，流程优化和设计的实施者才能够充分认识企业原有流程，了解原有流程的现状，发现原有流程中存在的问题，从而为今后工作的展开奠定良好的基础。
3.2 识别与描述企业流程
大多数实施流程改进与设计的企业，在改进实施前，都是以职能的形式进行管理，企业在进行流程改进与设计前首先要识别企业中现有的流程，并且以一定的方式描述出来，以利于发现流程中存在的问题，进而设计新的流程或改进原有流程，以达到大幅度提高企业效率的目的。
识别与描述企业流程的步骤包括： · 逆向识别。逆向识别是企业流程的最一般方法，一般步骤为：首先确认我们关心的流程的结果是什么，并找出与该结果直接相关的时间及人员，即找出流程的终点，然后再根据输入与输出的相应关系，逆向寻找和识别相应的流程。
· 确定流程边界。大多数流程的始点与终点都没有准确的界定，流程改进及设计必须明确流程的边界，以明确任务范围，从而目的明确的展开工作。
· 流程命名。企业流程的命名应当充分体现流程的动态，最好能够反映流程先后状态的变化。· 使用流程图描述企业流程。一般使用流程图将流程的各个活动的关系表述出来，不同的流程之间的关系也要表示出来。
企业流程的识别描述是企业流程改进设计过程中的一个重要环节，这一步工作的质量直接影响企业流程的诊断效果。
根据上述步骤，可以通过SIPOC图的方法对房地产开发企业的现有业务流程进行识别与描述，如图3所示，即使通过上述步骤最终绘制出的某房地产开发企业的《施工方案管理流程图》。
图3 备注：关于SIPOC的相关信息，可参考六西格玛管理的资料。
3.3 选择关键流程
通常情况下，一个企业内的流程有成百上千，这些流程大致可分为两种类型：一类是围绕这职能线形组织运转的子流程，从单个部门内进行投入，并在这个部门形成产出；一类是跨职能流程，这类流程横跨多个职能部门，没有一个人对整个流程负全责。我们所要选择的关键流程应当是第二类跨职能流程。选择关键流程的一般步骤为：
·让每一位流程改进小组的成员列出一份自己所参与业务流程的清单； ·剔除其中重复的项目； ·将关键流程分解为子流程。
3.4 选择需要改进的关键流程
每家企业都有很多关键流程，但并不是所有关键流程都存在问题，况且企业的资源有限，企业应当优先选择存在重大问题的关键流程进行改进。
绩效表现与重要性矩阵（如图4所示）是一个既简单又非常实用的工具，在帮助发现最需要改进的流程方面具有十分重要的作用。
业务流程优化:提升电信业生产力 篇7
A:业务流程再造 (BPR) 的概念最早由美国麻省理工学院的迈克尔·哈默教授在1990年提出, 随着时代背景的变迁和企业需求不断变化, 现阶段的业务流程更加强调渐进式的改进规律, 即业务流程优化 (BPI) 。
首先, 让我们先来看看什么是业务流程:实际上, 在企业运营中业务流程的根本是企业的业务, 比如一个典型企业的产品规划、采购、产品研发、生产制造、营销、客户服务等都是业务流程。对于一个企业来说, 表面上看其组织是以业务和职能部门来划分的, 但实际上起作用的是流程。没有一个部门单独的活动能够创造价值, 只有将所有活动一起放在一个整体框架里进行才能创造价值, 这个框架就是流程。也就是说, 流程是一组相互关联的工作或活动, 它们一起给顾客创造价值, 在其运转中实现了价值的增长。
比如电信行业中e TOM就是指导电信业务运营的流程框架, 它对电信运营从前端营销、服务开通、计费账务到后续的服务保障、客服、系统维护等各环节都制定了相应的框架和规范。
Q:在现如今的经济社会中, 企业对于业务流程是否有新的阐述和理解?
A:在传统的认知中, 业务流程多指狭义中的工作流, 即将几个人工处理活动串起来的工作过程。但面对现如今更加复杂的社会经济中, 我们也应该对广义上的业务流程有所理解, 即跨越企业各部门甚至跨越企业内部与合作伙伴间的价值链流程, 这样的业务流程能够为企业带来更大的价值。比如在互联网领域, 由苹果公司主导建立的App Store生态链就是广义上的业务流程, 其从搭建开放平台、开发者提交App申请、平台App审核、使用者下载到分成结算这一完整的价值链流程中, 苹果显然充当了流程的制定者角色。
在电信领域, 比如运营商构建全业务保障与电子运维系统就属于狭义上的业务流程;而通过建设开放平台, 将其业务支撑系统交由企业内外部开发者以生态价值链导向、以开放创新模式构建, 则属于广义上的业务流程。
Q:云计算席卷IT业, 除了基本三层架构 (IaaS、PaaS、SaaS) 外, BPaaS另立山头, 请问BPaaS与业务流程有何区别?
A:从属性角度看, BPaa S属于“特定业务云”, 是指基于云计算模式部署和运营的一个具体的业务或一套特定的流程, 比如系统运维云、业务监控云、制造业采购管理云、物流管理云等等。
相比而言, 业务流程显然没有BPaaS那样具化且完全针对业务, 业务流程只是描述一项企业业务处理过程的框架, 描述了过程相关的活动如何有序组织, 而不包括流程的具体功能实现。
Q:运营商的业务运营支撑体系在业务流程方面表现如何, 流程改造能够为运营商带来哪些改变和价值?
A:在电信运营格局中, 运营商经历了几番的拆分重组, 而后又要面向全业务, 其后台业务系统的搭建经历了从孤立到互联, 业务流程从只存在于业务系统内部, 逐步过度到贯通于不同系统之间。
面对电信业务市场的竞争不断升级, 运营商上线新业务的时间变得越发紧迫, 如果按照传统做法, 新业务需经历开发、测试、上线的过程, 周期较长, 运营商很容易错过宝贵的市场机遇。
因此, 一些地方运营商搭建了统一的业务流程平台, 以业务化配置的方式快速构建新业务流程, 业务配置人员遵循一定的规范, 在从服务库、规则库中以图形化拖拽的方式快速组装或调整业务流程, 大大缩短了新业务上线时间, 促进了创新, 为市场竞争赢得时间。
此外, 三大运营商都在规划“集约化运营”, 比如正在进行中MSS域全国大集中、OSS域的区域集中都需要统一业务流程平台来做支撑。基于统一流程平台的构想, 可以实现流程的跨部门跨系统整合, 最终实现流程的集约化运营。
生产流程完善与优化 篇8
随着国内大型船舶生产厂的新建及船舶行业的的发展,研究中间产品、建立专业化生产体系、优化分段生产流程、提高单位面积分段率、缩短分段生产周期等问题的重要性日益彰显。这些都是用数学模型无法进行精确描述的复杂问题,而网络层次分析法(ANP)是用来解决社会经济系统无结构和半结构化的决策问题。国外已经将其应用到政府事务、军事应用、商业生产等诸多领域,关于ANP法的运用得到了广泛的重视[1,2]。基于ANP的模糊综合评判法可对许多受到复杂因素影响的生产过程进行综合评价,赵刚[3]把基于ANP的模糊综合评判法运用于工程建设项目的风险评价取得了不错的效果。现将ANP的模糊综合评判法运用到生产流程优化上是一种新的尝试,在一定程度上丰富了流程优化理论。与传统的模糊综合评判法[4]相比,ANP对影响生产方案的多因素进行主客观权重集结,可以增强权重的科学性,操作简易。改进后的模糊综合评判结果能够为中间产品生产形成的多目标决策提供支持,这有助于进一步研究平面分段模块生产流程。
1基于ANP的模糊综合评判模型
1.1基于ANP的目标属性权重计算
第一步:构造超矩阵。以控制层元素ps(s=1,…,m)为准则,以Cj中元素(l=1,…,nj)为次准则,元素组Ci中元素按其对的影响力大小进行间接优势度比较,经过以每一个元素为次准则的比较判断和计算后按下式建立超矩阵
这里Wij的列向量就是Ci中元素,…,对Cj中元素的影响程度排序向量。
第二步:构造加权矩阵。对每个类别中的Cj(j=1,…,N)评价指标类别发生概率的影响程度大小进行判断比较。与Cj无关的元素组对应的排序向量分量为零,由此得加权矩阵A:
第三步:加权超矩阵的构造。构造矩阵W=(),其中元素=aijWi,i=1,…,N,j=1,…,N。W=(Wij)为系统的超矩阵,A=(aij)为系统的加权矩阵,则为加权超矩阵。
1.2基于ANP的模糊综合评判模型
(1)确定评价因素集和评判集假定某类事物由n个因素决定,评价因素集为U={U1,U2,…,Ui,…,Un}。假设可能出现m个评语,评判集为V={V1,V2,…,Vj,…,Vm}。
(2)建立单因素模糊评判矩阵这几个步骤和模糊综合评判一致[5]。
(3)用ANP确定权重对加权超矩阵,
根据所属类型采用相应的计算方法,确定元素的相对排序向量,即各个元素的权重。
(4)综合评价由模糊评估矩阵及综合权重向量,利用模糊数学理论得到模糊综评判模型:
由于Wj已经归一化,故模糊关系合成可以采用普通实数的加法及乘法运算:
其中,z表示被评价方案的优劣值向量,现采用最大隶属度法进行评判,zj值越大,表明被评价方案的综合效益越好。即可根据z1,z2,…,zn的大小对所有评价方案进行综合排序,对应max{zj}(即隶属度最大)的评语就是分段生产流程最优的方案。
2应用实例
2.1实例简介
双层底分段生产在船体分段生产中是典型的例子。文献[1]介绍的双层底分段包括上下两层底板,板上装焊纵骨,板间装焊纵桁和肋板。根据内外底侧纵骨开口型式的不同,可以产生多种方案,现介绍四种典型双层底分段生产流程[4,6]。
图1中四种流程A、B、C和D,内外底纵骨都是T型材。各方案除基本的加工工序相同外,所不同的是方案A先安装焊接内底板,吊装肋板、纵桁,焊接,分段翻转,定位焊接外底板;方案B先安装焊接内底板,吊装肋板、纵桁,焊接,外底板扣合定位在分段上,然后翻转、焊接;方案C先安装焊接内底板,肋板拉入、吊装纵桁,焊接,分段翻转,定位焊接外底板;方案D先安装焊接内底板,肋板拉入、吊装纵桁,焊接,外底板扣合定位在分段上,然后翻转、焊接。
对以上介绍的四种流程A、B、C和D设定相应的等级分值,即为V′={1.0,0.8,0.6,0.4,0.2}之后,通过专家调查对每种装配方案进行单因素隶属程度确定,建立评价矩阵,以方案A工艺路线为例得到如表1所示数据。
2.2 计算过程
1)根据表1评价方案下的数据构造评价指标矩阵并归一化得到模糊评价矩阵R[7]如下:
2)由表1评价指标下的数据建立影响各评价因素相互关系的ANP结构模型,构造加权超矩阵
3)依据综合模糊评价模型(1)与(2),得到最终评价指数Z=(02418 0.2705 0.2804 0.2476),因此,得到四种双层底装配方案的优序为:C>B>D>A,因此方案C是双层底分段的最优生产流程。
4 结果分析
为造船分段生产形成的多目标优化决策提供了一种解决方法。从实例分析可以看出,方法在各目标属性数据基础上进行数据分析,并对多目标优化评判指标进行定性与定量结合,得到的优化结果更具科学性。同时本方法还在属性数据基础上对ANP权进行权重的确定,在一定程度上克服了传统权重集主观确定对结果造成的分歧。本文优化结果与文献[1]对比,如表3所示,可以得出方案C是双层底分段的最优生产流程。这与当前我国各船厂在生产过程中对通过优化工人数量与现有设备利用率的调度来缩短造船周期的控制是一致的。按计算过程来看,基于ANP改进的模糊综合评判法避免了传统模糊综合评判必须将分段生产的各属性评判指标层级细化的工作,其计算结果更具合理性,在计算量上大为减少,适合于船厂的实际应用。
参考文献
[1]Saaty T L.Decision making with dependence and feedback.Pitts-burgh,PA:RWS,1996
[2]Saaty T L.Decision making the analytic hierarchy and network process.Journal of Systems Science and Systems Engineering,2004;(1):1—35
[3]赵刚.基于ANP的模糊综合评判法在工程项目风险分析中的应用.节水灌溉,2009;(5):63—65
[4]孔凡凯,张家泰,薛开.双层底分段装配方案的模糊综合评判.船舶工程,2006;(1):65—68
[5]杨开云,张亮.城乡水务BOT项目风险分析.中国农村水利水电,2007;(4):69—72
[6]Storch R l,SudapanpotharamS.Design for production:principles and implementation.Journal of Ship production,2000;16(1):27—39
生产流程完善与优化 篇9
经济的快速发展以及社会的不断开放导致顾客越来越倾向于个性化的产品,越来越多的企业为满足客户的需求而采取多品种小批量的生产方式。多品种小批量的生产方式导致企业在生产过程中面临着众多的突发状况,使生产计划安排和生产管理面临着许多障碍,需要找到适合的生产管理优化方法,提高生产管理的效率和生产计划安排的有效性。精益思想是一种科学的管理手段,是技术、人以及过程的集成,涉及从产品开发设计到最终产品销售的各个阶段,能够有效地消除生产过程中的浪费。本文中主要探讨的是精益思想在多品种小批量制造企业生产管理流程改进中的应用。
一、多品种小批量制造企业的生产管理流程现状分析
不同于一般的制造企业,多品种小批量制造企业生产方式的特点导致客户订单具有严重的不确定性,产品种类的繁多使其生产过程不可避免地具有多重约束条件和不可控因素,这些因素制约着生产管理流程的进一步优化。多品种小批量制造企业生产方式的特点主要体现在:(1)企业的主要生产形式是离散型生产;(2)不同批次的生产规格存在差异,不能混淆;(3)生产过程具有变动性,外界条件具有不确定性。
基于多品种小批量制造企业生产方式的特点,可以分析出其普遍的生产特征主要有:(1)生产调度过于复杂,不同规格的产品对加工流程和加工方式的要求不同,需要及时地根据订单做出调整;(2)不同工序间的生产能力难以平衡,由于订单变更引起工艺流程改变容易导致部分工序生产能力过剩,出现机器和人员闲置的情况或者部分工序产能不足,无法按时交货,延误生产的情况发生;(3)容易出现无法按时完成交期的情况,由于综合生产调度复杂,生产能力难以平衡,致使企业不能按时完成交期,影响企业的信誉,损害企业利益。
二、精益思想的核心价值
(一)精益思想的内涵
精益生产最早是由丰田生产系统演变而来,其内涵是通过持续改善来消除生产过程中的一切浪费,进而达到缩短生产周期和改善质量的目的。精益生产是以客户为导向,根据客户的需求实现拉动式的生产方式,避免生产过程中的一些不必要的行为,有利于实现快速响应客户,提高生产效率,保证物流和信息流的正确性。
(二)精益思想的主要技术支持
在精益思想的发展进程中,不断有新的技术方法被提出,其中最有价值的技术方法主要包括:看板管理,标准化作业,拉动式生产方式,生产同步化,生产均衡化,全面生产维护等。其中,看板管理是通过看板信号的传递来实时动态的控制生产进度,是JIT生产方式的重要体现;标准化作业是展开精益生产的基础,通过“整理,整顿,清扫,清洁,素养”活动来实现员工素质的提高和管理方法的明确;拉动式生产要求企业根据需求调整加工能力进行生产,是实现准时化生产的基础;生产同步化强调前后工序之间产品加工传递的及时性,通过零库存来缩短生产时间,降低生产成本。
三、精益思想在多品种小批量企业生产管理流程优化中的应用
实践证明,精益生产的思想和方法经过适当的调整后,能够有效地应用于企业的业务流程优化,这主要是由精益生产和业务流程优化的目标和切入点一致决定的。流程的精益化就是基于精益的思想,消除流程中的浪费,精简流程中所有冗余的环节,实现组织的扁平化管理,提高整体的工作效率,节约流程作业的时间和成本。本文提出基于精益思想的优化策略和方法主要有以下几方面。
(一)平衡各工序的生产能力
由于生产环境的不确定性引起的各工序生产能力难以平衡是多品种小批量企业面临的重大问题,影响企业按时完成交期,及时、快速地响应顾客的需求。精益思想中的看板管理方法可以动态地控制生产进度,维护生产能力的平衡;生产均衡化方法能够使各工序均衡地使用生产资源,实现多品种产品适时适量地进行生产;生产同步化可以使各工序间的加工传递及时,提高顾客响应速度。
(二)职责划分明确化
职责划分明确是实现生产管理流程优化的前提条件。职责的明确划分过程能够轻易地发现生产管理流程中存在的问题,找到流程中的冗余环节,发现流程中的闲散人员,能够重新对管理人员的职责内容进行确定,消除其中不必要的资源浪费,达到流程精简的目的“。少人化”和“多能化”是企业管理的目标之一,职责的明确划分有利于实现“定员制”,降低人力成本。
(三)生产管理流程标准化
将精益思想中标准作业化的技术应用到生产管理流程优化中,明确各流程的具体责任和目标,注重管理流程完成过程中员工的职业素养和工作方式的规范性、正确性,以此来改善流程管理方法,提高流程管理效率。生产管理流程标准化相对于其他的改善方法具有更高的可实现性,是普遍采用的优化方法之一。
(四)加强生产流程的信息化管理
信息化时代的到来对企业生产流程管理的发展提出了新的机遇与挑战。随着企业生产规模的扩大,每天都会产生大量的生产信息,人工信息管理已不能满足生产的需求。信息化管理能够实现生产信息的高效记录,存储、分析和提高信息管理的效率,增强企业的市场敏感性和响应力度,使企业能够基于大量的、有价值的信息,做出正确的生产经营决策,实现企业的长久、稳定的发展。
总结
多品种小批量企业走上生产管理流程优化的道路是经济发展的必然结果。生产管理流程的优化需要企业不断寻求新的生产管理和生产加工方式,而由精益思想衍生出的各种管理方法则能够很好地应用其中,达到改善的目的。精益生产体现了企业运营的新理念,涉及到企业生产经营的各个环节。本文将精益思想应用到生产管理流程优化中去,提出了适合多品种小批量制造企业的生产流程优化策略和方法,具有一定的参考价值。
参考文献
[1]陆良祥,罗庆革.企业生产运作流程改造探讨[J].经营与管理,2008,(11).
[2]张印超.公司多品种小批量生产管理优化研究[D].石家庄:河北工业大学硕士学位论文,2012.
[3]李明艳.精益生产管理在电子制造服务企业的应用研究[D].成都:电子科技大学硕士学位论文,2009.
[4]张晓佳.精益成本管理模式与应用研究[D].天津:天津大学硕士学位论文,2009.
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