三个转变是什么

三个转变是什么（精选5篇）

三个转变是什么 篇1

实现“三个转变”是抓好煤矿安全工作的有效途径

冯雪青

（神华宁夏煤业集团公司汝箕沟煤矿，宁夏平罗，753404）

摘要：提出“三个转变”的管理理念，抓好煤矿安全工作，推动煤矿企业的健康发展。关键词：三个转变抓好煤矿安全工作途径

1.前言

安全工作是煤矿各项管理工作的重中之重，安全是企业提高工作效率和经济效益的根本保障，也是矿工的最大福利。近几年，虽然煤矿生产技术装备不断更新，安全状况逐渐好转，安全事故逐渐下降，但由于煤矿职工工作时经常受到水、火、瓦斯、煤尘、顶板等自然灾害的威胁，因此在国有统配煤矿3人以上重大事故还时有发生。煤矿安全工作，前一秒钟平平安安并不意味着前后一秒钟万事大吉。根据近几年的研究探索，笔者认为煤矿安全工作必须具体抓好安全管理的三个转变。

2.实现由管物向管人的转变

长期以来，煤矿安全管理工作对物的不安全因素注重的多，安全费用投入解决了不少安全设施(如皮带、电气综合保护装置、瓦斯监测监控设施等)的问题，但由于对人的管理抓得不力，导致了先进的设备、装备不能充分发挥其功效，有时还出现一些不应该发生的甚至人身事故。近几年来，国有统配煤矿发生的几起大的瓦斯爆炸事故，多数是由于人的因素造成的。比如：由于瓦检工的空班漏检或风流短路造成瓦斯积聚也无人知道，照常作业，结果发生事故。发生悲剧的原因主要是没有抓好以人为中心的管理，重物轻人。管理的要害是管人、人管，因为人是生产过程中最活跃的因素，任何先进的设备、装备都要人去操作、使用、维护。因此，实现由管物向管人的转变成为抓好安全生产的关键环节。

2.1 实现由管物向管人的转变，必须注重职工的安全培训教育

搞好安全工作，必须注重提高队伍素质，也就是提高职工技术素质、操作水平、安全意识等。加强职工培训是提高人员素质的有效措施，职工培训

要实现全员培训。管理干部，集中培训；安全教育，普遍培训；重要工种，脱产培训。未经培训的职工不准进入生产岗位。通过有针对性的培训职工，既能有效的提高干部的管理水平、工人的操作水平，又能增强干部、工人的安全意识，减少“三违”。2.2 实现由管物向管人的转变，必须认真落实安全责任制

安全问题的核心是责任制问题，其重点是抓好干部的安全责任制。抓干部的安全管理，一是要“下去”，二是要“管事”。所谓“下去”，就是各级干部必须按规定深入井下现场管理或深入基层进行安全活动。下井干部必须走一路、看一路、查一路，解决问题一路，并将解决问题情况填入入井信息卡，盯岗干部必须同工人同上同下，现场指挥。所谓“管事”，就是下去必须按责任要求解决实际问题，不走过场，想方设法在三个“一”上下功夫。一是牢固一个思想，就是要牢固树立“安全第一”的思想，多渠道、多角度、多形式利用一切可以利用的机会增强矿工的安全意识；二是坚持一个原则，就是从严治矿的原则。严字当头，时时、事事从严，一严到底，从严中求质量、求安全；三是认准一条途径，就是认识到质量标准化工作是实现煤矿安全工作的重要途径，形成以质量保安全，以安全促生产的管理格局。

2.3 实现由管物向管人的转变，必须狠抓“三违”

“三违”是煤矿安全生产的大敌，是一切事故的祸根，因此，反“三违”，必须常反、大反、狠反，真正使“三违”成为过街老鼠，人人喊打，要重根本上解决“三违”关键在于安全思想教育。因为人的一切行为是靠思想来支配的，思想是个关键，没有安全意识，行为上自然要违章。批评、罚款不是解决根本问题的办法，对于屡教不改、屡禁不止的“三违”人员，不论干部、还是工人必须严惩不怠，该降级的降级，该开除的开除，决不姑息

迁就。

3.实现由管结果向管过程的转变

随着煤矿采掘机械化程度的不断提高，整个采、运过程是现代化的大生产作业，各工艺环节，环环相扣，相互制约。如回采工作面采煤工艺，从破、装、运、支、移、回的整个生产过程中，没有哪一道工序能与安全管理无关，而许多安全事故恰恰正是出现在生产过程中。笔者曾调查过40名职工的伤亡事故经过，有95%的事故都是在生产过程中因本人违章作业造成的。如顶板支护不及时，超控顶作业，短距离放炮，回柱不按措施操作，甚至冒险进入无支护区等。而部分管理干部由于只注重本班的任务完成及交班的质量标准，对作业过程的违章是看惯、干惯、习惯。专职安监人员的检查也是开工前后的例行检查，真正生产过程又不盯在现场，只是以收班结果的检查评定一个班工作面好坏，认为只要把结果保证好，就算工作面管理好，造成许多安全事故都出在生产工艺过程中。因此，安全工作由管结果向管过程转变成为势在必行。3.1 从严格操作、狠抓作业程序入手，加强工序质量管理

开展工序管理是抓好生产过程管理的关键。因此，现代化大生产各环节、各工序之间相互联系，相互影响，上道工序的结果是下道工序的开始，有一个环节或一道工序发生事故将影响本单位，甚至全矿生产。开展工序管理，首先要建立工序管理点，然后把每道工序的操作者、操作质量等要求明文规定，要求操作者严格按规定干标准活。同时要求跟班安监工不但要严格执行开工前后的检查程序，而且要监督检查生活过程中的安全隐患，把安全问题消灭在萌芽状态。

3.2从整章建制入手，加强考核奖惩工作

要求各生产单位重点要抓好三个方面的工作。一是从制度来说，要求各生产区队要建立和完善以管过程为重点的考核奖惩办法，每个工种、每道工序由谁来管，管到什么程度，谁来考核，如何奖惩，都要有明文规定；二是从执行上来说，要明确分工，责任到人，要求生产区、队、班的正职必须对安全全面负责，实现正职抓安全，副职抓生产；三是从考核上来说，要求逐级考核，队考核班，既考核工作数量也考核当班工作质量，班考核个人，既考核个人工作量又考核操作过程质量。

4.实现由人治向法治的转变

随着贯彻《矿山安全法》、《煤矿安全规程》等安全法规的不断深入，矿安全监察部门组织职工进行学习，应该说深入人心。但虽然为煤炭行业执行安全生产方针提供了法律依据，实际工作是仍存在着权大于法的不良现象。如有的跟班干部重生产轻安全，不按规程作业，把作业规程视为开工“护照”，具体操作时凭自己的权力发号施工命令，以权代法。在处理违章人员时，也不按安全文件规定执行，主观臆断，谁的权大就谁说一算，造成一些安全法规成为一纸空文，苍白无力。形成了有法不依，执行不严的局面，这样只能给生产带来隐患，结果造成这样那样的事故。可见，要抓好煤矿安全工作必须实现由人治向法治的转变。那么，煤矿安全工作如何实现由人治向法治转变？

(1)要深入持久的抓好《矿山安全法》的学习和宣传工作，使广大职工进一步了解掌握法律知识，增强执法、守法的自学性。

(2)要制定实施细则和实施办法，完善配套法规，以逐步开成完整的矿山安全法规体系，建立健全安全工作的自我约束机制，逐步进入法制化、规范化的安全管理轨道。

(3)日常安全管理中，要坚决按《矿山安全法》及《煤矿安全规程》的规定组织实施。不论任何工作，凡违背安全法的一律不得进行；没有规程和措施要求的，一律不准开工；有措施不落实的一旦发现立即停工。有法必依、违法必究。安全制度是各级领导根据实际情况，吸取血的教训制定出来的，所以实际工作中必须杜绝各级领导破坏安全制度执行的不良现象。如有的领导重生产轻安全，开会的时候认为安全很重要，处理具体事情的时候，却忘乎所以。往往是说起来重要，讲起来必要，干起来不要，头脑发涨，违章指挥，酿成后患。再如当有些职工违章蛮干受到惩处时，他的“好心”上司就出面说情，能减则减，能免则免，完全忘记了“严是爱，松是害”，结果助长违章，怂恿违章，一旦造成事故，后悔莫及。因此，对于已发生的安全事故各级领导必须面对现实，不包、不瞒，按照“三不放过”的原则认真追查事故，以便吸取教训，避免同类事故重演。

5.结束语

总的来说，煤矿生产由于是井下作业，作业环

境差，工作场所变化频繁，突发性情况多。再加上我国矿井职工多数是文化偏低，素质差，这样就加大了搞好煤矿安全生产的艰巨性和复杂性，尽管有上述原因所致，但煤矿各种自然现象的变化和其它事物的发展一样也有其客观规律的，只要我们认真对待，思想警觉，掌握规律，尊重科学，按照客观规律办事，紧紧围绕“三个转变”狠抓安全工作，那么我们的煤矿安全工作必将出现新局面。

作者简介：

冯雪青（1965-），工程师，现任神华宁煤集团汝箕沟煤矿机电矿长，曾发表论文多篇。

第三个锦囊是什么 篇2

后来，库克要带领苹果团队发布乔布斯去世后的第一款iPhone新品，忙拆开一个锦囊，见上面写道：“按既定方针办”。库克心领神会，推出iPhone 4s，这款产品在外观上几乎与iPhone 4没有任何区别，内部变动也不甚大，甚至连名字都没怎么改，大卖。

紧接着，又到了要推出iPad新一代产品的时候，由于群龙无首，苹果内部各山头争议纷纷，在设计上意见始终不能统一，库克站出来平息争议，当众解开第二个锦囊，发现还是六个字：“按既定方针办”，于是后来全球消费者见到了几乎与iPad 2一模一样的New iPad。

以上情节是我编撰的一个关于苹果的段子，谁也不知道乔布斯临死前是否真的给库克留下过什么锦囊妙计。但从现实看，苹果新CEO库克确实至今为止一直还被笼罩在乔布斯遗留的余威或者阴影之下。半年过去了，他甚至都“不敢”名正言顺地推出一款新一代产品，iPhone还是停留在四代，iPad也没有前进到三代。

能在苹果如此伟大的公司中被定为接班人，或许库克也是个心有猛虎之人，但从目前看，他还处于蛰伏中。本来消费者期待3月份发布的新一代iPad能够给市场带来惊喜，但所谓的“New iPad”除了在硬件上有所提升，毫无乔布斯曾经一贯表现出的创新性与革命性。市场上批评声一片，比如旧金山品牌咨询公司Brandadvisors创始人兼总裁拉沙尔就说：“当你推出一款升级的新产品时，命名是一种让新产品与其他产品区别开来的方式，而这个名字传递的信息是苹果公司在后退。”《华尔街日报》则更直白：新iPad将是一个代价高达100亿美元的错误，这是库克时代的耻辱，这款产品只能是昙花一现。

作为忠实的苹果用户，我对新iPad也颇为失望，但同时也很理解苹果的市场策略。作为全球最值钱的公司，苹果内部也是精英无数，不可能不知道创新的重要性，但在新旧交替的敏感时代，他们必须有个取舍：是和谐维稳还是继续革命？这真是个难题。

库克团队最终选择了前者，在乔布斯的余荫下享受一段时间市场繁荣，这其中大概也有董事会的压力，至少在股东看来，与公司业绩稳定相比，与股价上升的回报相比，创新算不了什么——如果能力与威望不够，偏要刚愎自用地胡乱创新，反而更容易坏事。而市场也确实给出了正确反馈：虽然与库克关系不大，但的确是在库克任上，苹果成为全球市值最高的公司。

其实，我对苹果未来的担心不在于库克团队的能力，而在于库克的威望。能力这东西可天生，而威望却必须后天养成，在一个能人无数的公司里，一个有威望的领导能把大家扭成一股绳前进，反之则很容易陷入扯皮，而越是革命性、创新性的事业，拍板与决策越重要。

我不知道库克手里是否还有乔布斯留下的第三个锦囊，但无论有没有，在今年苹果发布新一代iPhone手机的时候，库克必然都会经历一番煎熬，再伟大的公司也禁不住再一再二再三的“平庸”表现，再忠实的消费者也受不了频繁的失望，更何况“果粉”们又都是以“挑剔”著称，这都是被乔布斯当年养刁了的口味与胃口。

前后态度的转变是什么什么写法 篇3

1、故事背景

孙权统事后，渐受重用，从破黄祖作先登，封横野中郎将。从围曹仁于南郡，破朱光于皖城，累功拜庐江太守。后进占荆南三郡，计擒郝普，在逍遥津之战中奋勇抵抗张辽军追袭，并于濡须数御魏军，以功除左护军、虎威将军。鲁肃去世后，代守陆口，设计袭取荆州，击败蜀汉名将关羽，使东吴国土面积大增，拜南郡太守，封孱陵侯，受勋殊隆。

2、人物简介

三个转变是什么 篇4

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用先进文化推动“三个转变” 篇5

以企业核心价值为导向

丰桥公司有着计划经济色彩浓厚的工厂化文化，据此，应急需在两个方面进行转型和更新：一是根除不符合市场经济的落后文化因子；二是解除工厂化文化对施工企业发展的束缚。中铁六局“求实创新，超越自我”的企业精神和“以人为本”的文化管理理念是丰桥新文化的建设方向。为此，我们从三个方面作出努力：

领导重视，率先垂范。丰桥公司党委通过中心组专题学习和中层干部培训，深入学习科学发展观和现代企业文化建设理论，在理念上获得三方面的提升：一是认识到企业文化是现代企业的高级管理形态，对企业的兴衰成败关系重大。二是企业文化与企业的持续发展紧密相连。一个没有先进企业文化的企业是没有生存发展后劲的。三是“以人为本”是现代企业文化的核心，只有用先进企业文化统一员工意志和行动，才能形成企业持续的竞争力和战斗力。三个理念的提升为丰桥公司先进企业文化建设打下了坚实的基础。比如，在实施轨道板场形象工程中，公司党政主要领导亲自挂帅，排除各种阻力，实施全公司会战；钢结构分公司打响厂容厂貌战役后，公司领导亲自蹲点检查督促，落实细节；迁曹项目出现困难后，公司领导到施工一线动员员工增强超越自我、挑战极限的勇气。企业文化在关键时刻起到了统领和引导作用。

全员教育，提高认识。为了全面转变员工的思想观念，公司党委从2005年下半年开始，在全体员工中开展了系列形势任务教育活动。系列教育针对员工的思想现状，组织专人调研撰写了15个专题宣讲材料，下发到各部室和项目部开展学习，在引导员工思想观念转变上发挥了重要作用。如：抓住员工在工厂化生产时期形成的10多个“口头禅”：“没有条件怎么干？”“这事不是该我干的”等等，通过系列学习宣讲，摒弃不适应项目施工的工厂化习惯，带动员工转换观念，使员工在工作作风上出现了四个明显的变化：一是工作主动性加强了，老国企“等靠要”观念被彻底抛弃；二是工作韧性强化了，明白拼搏奉献是我们施工企业文化的主要内涵；三是工作标准提高了，求实创新、超越自我成为员工的自觉追求；四是工厂化生产下养成的条件论消失了，认同项目施工就是要“白手”起家，没条件创造条件也要上。这四方面观念的转换，有力地激发了各项目部攻坚克难的勇气和决心。

开展大讨论，升华内涵。2006年下半年，在丰桥公司各项目攻坚破难的艰苦阶段，党委组织发动了“学习宣传中铁企业精神、直面困难、敢于亮剑”的大讨论活动，在各项目树立起五种精神：

一是坚韧不拔、吃苦奉献的奋斗精神。丰桥在计划经济条件下，环境相对优越，转入市场经济后，现场施工就要具备不畏条件艰苦、不怕困难、不向困境低头、排除万难的精神，确保项目顺利完成。

二是决不松懈、紧盯目标的执着精神。过去我们一直缺乏坚强的工作力度，这种力度应该从紧盯目标的执着精神里获得，有了对工作事业执着追求的精神，就能心想一处、劲使一点、锲而不舍，不达目的誓不罢休。

三是积极主动、打破常规的开拓精神。教育员工只有打破在工厂化条件下养成的按照固定模式被动工作的旧习惯，树立主动行动、打破常规的开拓精神，求实创新，超越自己，才能在激烈的竞争中胜出。

四是专注于心、高效快速的工作精神。员工在工厂化生产中养成的做事迟缓、按部就班的工作节奏，成为不适应市场的一大弱点。公司要生存发展，必须提高工作、办事、决策效率，把握制胜先机。

五是自我加压、勇创一流的拼搏精神。丰桥进入二次创业后，没有退路，需要勇创一流的勇气和决心。公司员工要主动克服遇到困难为自己找借口的习惯，增强工作执行力，确保企业奋斗目标的实现。

通过各种宣传载体和开展多种形式活动，丰桥公司将以上五种精神落实到每个项目，特别是在项目遇到困难时，公司主要领导和宣传部门人员下基层、进项目，依照以上重点进行宣讲激励，使公司在企业文化建设上迈出了比较扎实的步伐，为近年来项目的开辟和完成发挥了重要作用。

努力推动“三个转变”

丰桥公司项目施工不断扩展，高端项目和重点工程项目占去所开发项目的一半。在推进这些项目过程中，丰桥员工充分发扬中铁六局的企业精神，落实企业的核心价值观和管理理念，踏实工作、精细管理、工作争创一流，推动“三个转变”顺利实现。

坚持以人为本的理念，顺利完成分流工作，实现“从搬迁非正常经营状态向全面经营状态的转变”

2005年铁路建设高潮正酣，中铁六局要求丰桥尽快完成分流工作，转入全面经营状态。公司党委以中铁六局“以人为本”的企业文化理念作指导，按照 “职工利益最大化”和“友情操作”的工作要求，于2005年上半年启动分流。公司在分流中加强宣传思想政治工作，提倡人性化运作。如：在拟定宣传提纲时，公司提出“顺应大势、体现双赢、解放自身、再造自我”的新观念，让职工认识到，分流是国企改革的一部分，响应分流、正确对待分流是个人人生的新开端，是企业的 “双赢”举措。这种宣传激发了职工自强自立的精神，有效地端正了职工在分流上的认识。同时，针对分流职工“一痛、二忧、三焦虑”的心理特点，强调“友情操作”，将分流思想工作融入到分流的具体工作环节当中去。工厂还专门编制了一本分流宣传手册，其中收录了职工所关心的如何到社会存档、如何到社会上交“三险”、如何在社会上享受医保、办理退休、退休金如何计算等5个方面共31个问题，解决了分流职工对相关信息问题的困惑。

2005年4月，丰桥向1172名解除劳动合同的职工发放经济补偿金、人事令，实现了平稳分流。两个月后，公司宣布结束非经营状态，进入全面经营状态。

弘扬“求实创新，超越自我”的企业精神，全面完成迁曹等重点工程项目，实现“工厂化生产向项目经营的转变”

迁曹线一、二期工程是中铁六局在北方铁路建设市场中标的重点工程项目，丰桥在这个重点工程中担负一年完成多品种960孔T梁的现场制作任务。此仗关系到中铁六局在北方铁路建设市场的信誉。丰桥公司接下这个任务后，按照六局的统一要求，集中全公司精兵强将组建现场项目部，2005年年底提前入场。为抢夺时间，在征地的同时筹备建场并将现场企业形象宣传工作与建场同步进行。经过一致奋斗，项目部仅用35天就实现了首片桥梁生产。2006年6月达到日产六孔直至八孔的最高记录，确保了960孔桥梁期到必成，为完成迁曹项目的总体布局作出了应有贡献。这标志着丰桥从工厂化生产向项目经营转变取得了突破性进展。

践行精细管理理念，优质完成京津轨道板高端项目，实现了“从粗放式管理向精细化管理的转变”。

京津城际轨道交通工程开工建设后，中铁六局将轨道板项目交给了丰桥公司。国内铁路Ⅱ型无砟轨道板技术复杂，工艺标准严，精度要求高。丰桥公司承担轨道板项目后，充分发扬中铁六局的企业精神，精心运作，全力消化和吸收轨道板技术，推动实施国产化。为突破高规格水泥国产化难关，大家深入调研，精心选择三家国内水泥厂，日夜攻关，反复调整配方，最终研发出了符合德国博格技术要求的高规格水泥。在实现混凝土试配国产化上，攻关小组昼夜奋战，精益求精，经过数十次试配，终于研究出德国专家认可的最佳配合比。打磨轨道板的磨床是轨道板生产的关键设备，丰桥配合威海华东数控公司进行全程研制，实现了这项重点设备的国产化。之后，公司又针对磨床使用过程中存在的问题进行了10余项技术改造，确保了产品精度及效率要求。同时，公司还针对60部专用国产化设备在生产磨合中暴露出来的问题，开展技术革新，对10余项重大技术进行攻关，开发出多项新技术、新工艺，实现了各类工序改进、设备改进、工法创新共38项。公司进一步完善了轨道板生产工艺，被铁道部科学技术信息研究所认可了7个创新点，实现了轨道板生产全部国产化，受到铁道部部长刘志军的高度称赞。公司实现了 “从粗放式管理向精细化管理”的转变。

全面提升企业文化水平

企业文化建设和宣传思想政治工作是互为载体和互为目标的关系。先进企业文化的建设会带动宣传思想工作的改进和提高；同样，主动积极的宣传思想政治工作，对提升企业文化建设水平是有力的支持和保证。丰桥公司在近两年企业文化的转型和提升中，积极开展宣传思想政治工作，对企业文化的转型进行全方位支持，效果十分突出：

深入宣传贯彻中铁六局先进的文化理念。为了深化企业文化建设，培育传播中铁六局的核心价值观，丰桥公司利用宣传栏、企业内部刊物、大型展板等形式，大力宣传贯彻中铁六局企业文化理念。党委工作部人员每到一个项目部就组织员工学习中铁六局的15条理念，引导员工把握内涵、领会实质，让先进的企业文化理念在每个员工心里扎根，成为他们奋斗的动力之源。

按照中铁六局统一部署实施形象工程。企业形象展示企业的文化内涵和核心价值观，是企业竞争力的组成部分。丰桥公司按照中铁六局企业文化建设总体部署和形象设计统一规范，紧密结合自身特点，启动“企业形象工程”，提出高起点、高标准、视觉新颖独特等明确要求。对轨道板场、迁曹等重点工程项目实行公司领导直接挂帅，整体规划，重点推动，积极塑造和提升企业的外在形象，其中，轨道板项目部得到前来视察的铁道部领导的称赞，成功树立了中铁六局在高端市场上的形象。

加强项目党建在企业文化建设上的主导作用。为了加强各项目党建对企业文化建设的主导作用，2006年，丰桥公司党委将企业文化建设相关要求写入《丰桥项目党建实施细则》。近两年，党委工作部每年下项目行程几万公里，按照《实施细则》检查各项工作，进行积极指导，使项目党建在实施企业文化建设和项目形象工程上发挥主导作用、实施全方位保证，取得了突出实效。

加强对内和对外宣传报道工作。公司加强《新丰桥》报的采编力量，提高编辑质量，缩短出版周期。在各项目部设立通讯员队伍，开展通讯员培训，扩充稿源，提高稿件质量，加强对项目先进事迹和先进人物的报道，发挥了“内激士气，外树形象”的作用，把《新丰桥》办成了企业文化建设的重要载体。同时，公司积极向《中铁六局》报、《中国中铁》报、《人民铁道》报、《首都建设》等报投稿，做到企业的重大经营动态和成果上大报，扩大企业影响，在社会上树立了良好的企业形象，取得了明显实效。

积极宣传实施《行为识别系统》。根据中铁六局《行为识别系统》的要求，公司将行为识别系统书籍下发到各单位、各项目部，统一落实。党委工作部深入到各项目部对项目员工进行宣讲、演示。项目部利用业余时间举行各类活动，宣传行为识别系统的具体内容，提高了广大干部职工对行为识别系统的认知度和认同感，使外在的规范逐步成为员工内在的自觉约束，维护了企业形象。

丰桥公司在企业文化建设上虽然取得一些成效，但还有许多工作等待我们去加强。下一步，我们将按照企业文化建设总体安排，继续加强企业文化核心价值观打造，使丰桥从精神风貌上、工作作风上、形象展示上、行为和礼仪规范上，取得新的建设成果，为丰桥公司的持续稳定发展起到全面支撑作用，为中铁六局的发展作出更大的贡献！

(作者系中国中铁六局丰桥公司董事长、总经理)