餐饮绩效考核管理办法

餐饮绩效考核管理办法（共11篇）

餐饮绩效考核管理办法 篇1

餐饮部管理人员绩效考核方案

为进一激发餐饮部管理人员的工作热情，增强工作责任感，提升餐饮部整体管理水平，提升部门服务质量、菜品质量、工作效率、团队凝聚力，特制定管理人员绩效考核方案：

一、考核对象

餐饮部前台主管、客户关系主管、餐饮部后台厨师长

二、考核内容与标准

1、问题发生率(月)

（1）范围：凡不符合酒店《员工手册》相关规定、不符合酒店标准（如：卫生检查不达标、服务质量下滑、菜品质量不稳定等）视为问题，经餐饮部管理人员早会上指出的、酒店质检单通知的、部门及班组填报黑单的情况，视为问题发生。

（2）计算方法：计算问题发生率时以月为单位，每月进行统计。计算公式：班组问题发生人（次）

X 100％

班组当月总人数

注：班组月人均人数，取当月最高人数和最低人数的平均值。

（3）应达标准：10人以上的班组不超过20％（不足1次按1次计算），10人以内的班组不超过2人（次）。

2、工作落实情况（月）

餐饮部总监和经理交办的、或办公室督办的、以文字形式明确期限完成的、人力资源部以质检通知单的方式督办的一切工作未按规定时间完成的，每次扣2分，每月进行一次统计，每月扣分超过

8分的，当月对班组主管或厨师长作出处理。

3、全员销售（月）

（1）餐饮部为加大销售力度，明确到各班组以及个人下达的各项销售任务指标。

（2）计算方法：每月进行一次统计，每少完成任务20％扣1分，每超额任务20％加1分。

4、经营指标达标率（月）

（1）为明确责任，加强经营及内部管理，按部门年初明确给各班组的各项经营指标（营业收入、食品综合毛利率、酒水香烟综合毛利率）。

（2）计算方法：每月进行一次统计，未完成以上经营指标扣3分，每超额完成经营指标任务加3分。

5、员工满意率（季）

（1）员工满意率：由部门用问卷方式征求员工意见，员工对所在班组所有管理人员在德、能、绩、勤等方面的满意程度。

（2）计算方法：每季度进行一次

计算公式：员工满意项目总数

％

项目总数

项目总数＝参与问卷人数X项目数

注：员工参与问卷调查按班组人数的30％比例进行

（3）应达指标：员工满意率不低于85％

（4）奖罚规则：员工满意率在85％—76％扣1分，85％—90％加1分，依此类推。

6、员工流失率（年）

员工在酒店工作一个月以上，然后离店视为员工流失。（病退、酒店开除除外）

（1）计算方法：以年为单位，每年进行一次统计。

计算公式：班组员工流失人数

％

部门年平均人数

注：每月取一个最高人数和一个最低人数，然后12月相加，再除以24，算出的人数即为年平均人数，计算结果四舍五入取整数。

（2）应达指标：10人以上的班组流失人数不超过15％（不足1人按1人计算），10人以内的班组不超过2人。

（3）奖罚规则：每超标流失1人扣1分;每少流失1人加1分。另：所管辖班组的员工或本人受到客人的书面表扬、优秀事迹登报或在各种比武、竞赛中获得前3名的，加0.5分/人（次），其他奖励红单加0.5分/人（次）。

三、考核结果（年）

每名管理人员基分为100分，餐饮部办公室依据考核内容和标准逐日为管理人员打分，每月进行一次统计并通报，年底进行一次总的统计。并将考核结果月平均分值作为核发年终奖以及评优评先的主要依据，月平均分值低于80分，工资下浮一档，月平均分值低于70分，职务下降一级（即由主管降为领班，厨师长降为领班，由部门竞聘产生新的班组负责人）。

餐饮部

2005年5月12日

客户关系维护主管绩效考核方案

为进一步密切与客户之间的关系，增强工作责任感，明确工作职责，加大餐饮市场销售网络，餐饮部特制定绩效考核方案，具体如下：

一、替班期间：替各楼面前台主管当班时，当班期间所发生的一切事务与《管理人员绩效考核方案》挂钩，考核内容与标准与前台管理人员相同。（如问题发生率、工作落实情况、员工满意率）

二、客户拜访：每月30日之前制定下月外出拜访客户计划（每月6天时间），报餐饮部办公室备查。拜访客户期间，用表格形式记载当天拜访客户时间、单位、姓名、反馈内容，并于次日餐饮管理人员早会时呈报餐饮总监和经理。对未按规定时间和要求完成的，每次扣2分，每月进行一次统计。

三、分析报告：每月28日之前上交当月市场调查分析报告，报餐饮总监和经理。未按规定时间完成的，每次扣3分，每月统计一次。

四、销售业绩：每月完成餐饮销售任务指标8万元（限二楼包房、婚寿宴接待、团体用餐），部门规定的其它销售任务（如自助餐票、月饼销售等）不算销售范围，销售任务与效益工资挂钩，未完成销售任务按未完成部分的2％扣除，超额完成销售任务按超额部分的2％进行奖励（按500元效益工资浮动），餐饮部预订处每月进行统计，人事部进行核发（与销售代表统计相同）。

五、客户挖掘：除做好目前餐饮重要客户的维护和稳定以外，每月要求挖掘2名有一定消费潜力的新客户，并建立客户档案资料，进行跟踪服务。未按要求完成扣2分。

六、考核结果：基础分为100分，餐饮办公室依据考核内容和标准逐日为管理人员打分，每月进行一次统计并通报，年底进行一次总的统计，并将考核结果作为年终奖以及评优评先的主要依据。

餐 饮 部

2005年6月8日

餐饮绩效考核管理办法 篇2

1 A高校餐饮中心绩效管理体系的现状与问题分析

1.1 绩效管理体系不健全

主要体现为: (1) 作为绩效管理的基础———绩效指标的设定与餐饮中心经营战略和目标脱节, 使得绩效管理无法发挥其职能; (2) 缺乏科学、系统和合理的绩效评价机制; (3) 绩效考核体系的指标设置的不够全面, 不能量化; (4) 考核过程不合理, 考核主体不全面; (5) 缺乏绩效考核后的反馈和再提高。

A高校餐饮中心缺乏独立完整的绩效管理体系, 只是通过运行方案中的经济指标对结果进行考核, 无明确的考核主体, 无定性与定量相结合的科学考核指标体系, 被考核对象无法通过岗位职责分解, 匹配中心战略目标、部门计划目标, 所以目前A高校餐饮中心亟待构建基于餐饮中心经营战略和目标的绩效管理体系, 进行绩效管理的全过程评价和考核。这样才能通过科学化的管理实现经济指标, 持续发展。

绩效管理体系的缺失也解释了调查中员工对绩效考核满意度水平低的现象, 员工不明确岗位职责的目标任务, 绩效管理无法发挥激励的作用, 而且运行方案中经济指标的硬性规定及惩罚措施都是负向的减少, 让员工在迷茫的基础上又增加了恐惧。因此A高校餐饮中心应站在战略的高度, 以实现最大利润为目标, 构建“以人为本”的科学绩效管理体系。

1.2 岗位职责不明确导致绩效管理缺失考核标准

A高校餐饮中心结构较为合理, 但是通过访谈发现, 在执行过程中, 存在着一领导兼多职和多重领导的现象, 下属员工对上级划分存在着模糊概念, 不能明确自己的直属上级。这样长期存在肯定会给组织管理上带来管理混乱、工作效率低下、员工情绪低落等麻烦, 导致餐饮中心业绩下降, 员工的情绪低落可能导致饮食安全方面的问题。

出现上述问题, 一方面原因是岗位职责不明晰, 员工无法通过规章制度明确自己的工作内容和职责, 所以不免出现效率低下, 推诿等导致的情绪低落现象。另一方面的原因是组织未完全实现直线职能结构, 领导因个人原因等因素扩大或者缩小了自己的职责范围, 导致员工无所适从。

所以从根本上说, A高校餐饮中心缺乏明确的运行管理制度, 领导者和员工无法实现按章办事, “人治”问题比较严重。

1.3 绩效考核脱离于人力资源系统

A高校餐饮中心在招聘方面由于工资待遇低下, 很难按照能岗匹配原则招到合适的人, 目前主要是靠内部人员或学校其它工作人员引荐, 这样可能会导致因员工和学校某领导有关系而上级领导人员不好管理的现象。所以在人力资源系统的招聘入口阶段就出现了较为严重的问题, 为接下来的管理工作埋下了隐患。

据调查得知, 薪酬待遇方面, 餐饮中心员工工资低, 工作量大, 无休假, 请假还得扣工资, 最基层员工没有别的福利待遇, 中高层员工才享有一些福利待遇。新旧员工薪资待遇一样, 导致餐饮中心缺人、招不到人的现状, 内部员工流动性大, 员工不满态度增强, 工作积极性降低。另外, 后勤集团的管理者在做绩效管理决策时往往完全交由于人力资源部门来完成, 但是人力资源部门由于权利较小或无实权, 并且人员数量、人员素质不足等因素, 不能完全完成绩效管理的全部任务。决策层对绩效管理系统提供必要的支持少, 未能全面的向员工征求意见, 建立起的绩效管理系统不能在争取意见的广泛性上获得平衡, 员工们没有兴趣和热情去实施, 很难达成共识。

综上, 绩效管理作为人力资源系统的重要组成部分, 应该与其他把部分密切结合, 相辅相成, 在动态中寻求匹配和均衡, 这是A高校餐饮中心构建绩效管理体系过程中应该考虑的重要问题。

1.4 对绩效管理整体认识不足

A高校餐饮中心的员工大部分将绩效管理和绩效考核等同起来, 事实上二者有着很大的差异, 绩效考核只是绩效管理的一个方面。绩效管理在实施上作为一种贯穿于企业运作的始终的管理模式, 具有延续性和灵活性, 需要更注重员工的行为与结果的评价, 加强员工与管理者之间的有效沟通, 要更多地用于开发员工潜能和培养员工技能, 以提高绩效。绩效考核更强调权威性, 管理者利用其结果更多地与员工的薪酬挂钩。

因此, 在构建科学的绩效管理体系后, 不仅需要对管理者、考核者进行培训, 还需对员工进行培训, 提升其对绩效管理的认识程度, 并且通过绩效考核和绩效沟通反馈, 激励员工不断实现工作目标, 也提高员工的工作满意度。

2 餐饮中心绩效管理能力的提升与建议

2.1 从战略高度重视绩效管理

战略管理与战略相脱节, 会使餐饮中心的战略无法得到有效的实施, 餐饮中心的可持续发展能力受到限制。这就要求餐饮中心的管理层从战略高度认识到绩效管理对于整个组织的重要性。在确定餐饮中心的战略目标后, 餐饮中心应该通过战略性绩效管理工具将中心的战略转化为具体的绩效目标、评价指标和行动方案, 并按照组织协同的理念将其分解和落实到各个业务单元, 直至每一个员工。同时, 要注意战略管理、运营管理和绩效管理之间的有效连接和整合, 将三者合为一体, 实现餐饮中心的整体协调一致, 以加强聚焦、统一员工行动和充分利用有限的组织资源。争取使A高校餐饮中心在学校市场做大做强, 成为学校市场的主导者。

2.2 绩效计划阶段构建科学的绩效管理体系

绩效管理的成效取决于众多因素, 其中的体系设计的科学性是基本要求。这主要是注意两个方面的问题:第一是选择科学适用的管理工具。现在的战略性绩效工具主要是关键绩效指标和平衡计分卡, 而两者相比, 平衡计分卡更胜一筹。以战略性绩效管理理论为指导, 建立基于平衡计分卡的绩效管理体系是管理发展的未来趋势。在设计A高校餐饮中心的绩效管理体系中综合运用了关键绩效指标和平衡计分卡, 一方面是结合高校餐饮中心的特殊属性, 另一方面是综合利用二者的优点建立完善的符合餐饮中心实际情况的绩效管理体系。第二是保障体系设计的专业技术力量。在建立绩效管理体系时, 一方面要发挥内部专家的优势, 确保绩效管理体系与企业管理实际紧密结合;另一方面要充分利用外部专家的智慧, 确保绩效管理体系不变形、不走样。

考虑到高校的社会属性, 在构建餐饮中心的平衡计分卡时应加入社会贡献能力这一评价内容, 即将四个维度的评价内容扩展为:财务、客户、内部业务流程、学习与成长和社会贡献能力五个维度。从而构建为基于平衡计分卡, 适用于高校餐饮中心的新型绩效指标构建模型。

2.3 绩效考核阶段分类化、规范化、制度化运行

绩效管理是餐饮中心全体员工的事情, 上至餐饮中心负责人, 下至基层员工, 都应该参与到绩效管理的相应工作中。餐饮中心负责人必须站在最前端, 坚定地推动绩效管理体系的变革和运行, 给予绩效管理工作以有力的支持, 并起到模范带头的作用。人力资源管理者要树立“大人力资源”的观念, 排除职能壁垒的障碍, 从全局思考和组织绩效管理体系的设计与实施, 为餐饮中心负责人和其他部门提供专业的技术支持。非人力资源部门及其员工要端正对绩效管理的认识, 将绩效管理工作由“分外事”变成“分内事”, 乃至重要的本职工作。以促进餐饮中心绩效管理体系的顺利实施。

A高校餐饮中心在“大人力资源”的观念下, 采取360°考核法分别对中心负责人和一线普通员工进行考核, 针对中心负责人从自我评价, 上级评价, 下属评价, 同事评价和客户评价这五个方面的维度进行考核。由于一线员工没有下属, 所以对一线员工的考核主要从上级考核, 自我评价, 同事评价和客户评价四个方面进行。

2.4 绩效反馈阶段全方位梳理, 科学调整

绩效反馈阶段尤其要注重绩效沟通, 因为员工只有通过反馈才知道主管对他们的评价和期望, 主管通过反馈指出员工的绩效水平和存在的问题, 可以有的放失地进行激励和指导, 员工也才能有针对性的不断改善和提高。在第四部分文章已经建立了绩效反馈面谈和改进计划书。所以接下来, 人力资源管理人员需要在系统培训后, 按照面谈和改进计划书给予管理者和员工绩效反馈结果, 制定科学合理的改进方案, 为管理者和员工提供明确的改进目标。

2.5 建设以绩效为导向的全员参与绩效管理过程

全员参与是取得企业与员工、关键的供应商以及关键的顾客之间的合作伙伴关系。为了能够科学有效的实施绩效管理, 就需要与所有利益相关者达成共识:建立并维护与员工、关键的供应商以及关键的顾客之间的有效沟通。一个企业的绩效管理体系完善需要全体员工的共同参与, 他包括: (1) 高层管理者的管理意识和对绩效管理的认识程度; (2) 中层管理者能否从单纯关注目标、关注业务转向关注员工和帮助员工不断改进; (3) 基层员工能否承担自我管理的责任, 积极看待绩效管理并不断改进。

参考文献

[1]曹静.基于AHP的高校后勤集团绩效评价指标体系研究[J].科技管理研究, 2009, (04) .

[2]马德华.高校后勤企业的绩效沟通与绩效管理[J].生产力研究, 2009, (16) .

[3]徐咏梅, 李建忠.高校后勤集团绩效管理模式的探讨[J].消费导刊, 2009, (20) .

[4]张彦君, 李小健.对高校后勤集团绩效评价的思考[J].商业会计, 2007, (06) .

[5]关靖泉, 李伟红.高校后勤服务绩效综合评价方法研究[J].高教发展与评估, 2006, (01) .

[6]陈军华.层次分析法在高校后勤员工绩效考核中的应用研究[J].科技创业月刊, 2008, (06) .

从绩效考核到绩效管理 篇3

企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。

所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下；销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来；研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。

这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。

痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么？

大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事；要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性；走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀？

其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。

但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么？管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理；如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。

当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。

我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病？而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。

只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高；缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平；缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长；缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。

将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗？绩效考核还会成为管理者心中的痛吗？如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣；那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰；那么，企业竞争力也就不再是问题了。

只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。

（编辑：可潇wqz3217@163.com）

餐饮前台员工绩效考核提成方法 篇4

经过对周边酒店的实地调查以及对其他酒店的侧面了解，各个酒店都对餐饮前台员工都有形式各异的激励措施来挽留和招聘服务人员。现在我们酒店生意逐渐好转，但餐饮员工较少，加上其他酒店在招人和激励上的政策诱惑，导致现有的员工极不稳定，而且招聘工作进展不太理想。为了稳定员工队伍，提高员工工作积极性和招聘成功率，增加酒店经济效益。特建议逐步实行各部门绩效考核制度；初步计划2010年9月1日起先从餐饮部前台员工进行绩效改革、体现“按劳分配、多劳多得”的劳动体制，结合现在酒店餐饮行业员工考核提成的趋势，现提出以下方案：

1、散客和单桌宴会根据所盯台菜肴总营业收入的1.5%进行提成。（酒水有酒水奖）

2、婚宴、会议餐、弥月宴、生日宴等5桌以上宴会包桌均按每席5元提成。

注：二者不可同时进行。

程序具体如下： 以上方案均按8：2的比例分配

1、提成收入80%兑付给盯台服务人员。

2、提成收入20%按比例兑付给传菜员工、迎宾、吧员 保洁员等。

3、制定表格每餐有领班以上管理人员确认人数、金额、桌数、无误后签字，再有收银员签字确认，月底有管理人员汇总到餐饮总监处签字报总经理审批发放。

注：

1、如有员工营业额造假和违犯提成规定的按设计营业额提成的10倍处罚当事人。

2、当日服务不达标造成客人投诉的，扣除应提成营业额收入的5倍罚款。

餐饮绩效考核管理办法 篇5

关于开展2011年餐饮服务食品安全监管绩效考核工作的汇 报

（年月日）

县位于河北省东南部，面积平方公里，辖镇乡个行政村，总人口52万。食品安全工作是我县政府目标考核的重点，特别是在餐饮服务环节，我县按照国家食品药品监督管理局《餐饮服务食品安全监管绩效考核办法（试行）》和省、市有关文件要求和部署，建立组织机构，稳定执法队伍，确保经费投入，完善工作机制，出台规范性文件，开展经常性宣传活动，加大监管力度等一系列措施，保障了我县餐饮服务环节食品安全工作的正常开展，全年无餐饮服务食品安全事故发生，全县公众饮食安全得到全面提升。现将一年来的餐饮服务食品安全监管能力建设和工作情况汇报如下。

一、餐饮服务食品安全监管能力建设情况

我县食药监局现有食品安全监管领导小组办公室和食品监督股，主要负责在县政府领导下，综合协调处理全县17个成员单位的食品安全监管工作；餐饮业食品安全监管职能由县卫生局卫生监督所担任。县卫生局卫生监督所现有在编人员48人，设有卫生监督科（共5个）、稽查室、信息室、办公室、财务室、政务大厅，配备食品采样箱、紫外线强度计、便携式冷藏箱等快速检测装备11种，执法交通工具3辆； 2011年县政府拨付该所工资性支出和工作经费万元，确保了日常监管工作的顺利开展。为更好地凝聚餐饮服务食品安全监管合力，切实做好餐饮服务食品安全工作，我们还做到了七个到位：

1、组织领导到位。我县成立了由政府县长为组长、主管副县长为副组长，17个相关部门负责人为成员的食品安全专项整治领导小组，各乡镇也相继成立了食品安全监管领导小组，每村都派驻食品监督管理员。同时，县卫生局成立了餐饮服务食品安全领导小组，由局长任

我们采取多种形式进行专项督查，及时协调有关部门组织核查，合力解决。对食品安全专项整治、严厉打击食品非法添加和滥用食品添加剂、清查清缴问题乳粉、地沟油整治和餐厨废弃物管理、“瘦肉精”监管、排查罗丹明B等专项行动进行重点督查督办，专项取缔无照无证经营户，确保了全县食品市场安全。

7、科普宣教到位。及时抓住“2011年食品安全宣传周”、“双节”等食品安全宣传的有利时机，充分利用网络、电视台和无线电台等多种媒体，向群众宣传餐饮服务环节涉及的餐具消毒、酒类、肉制品、食品添加剂、非食用物质添加等卫生常识和“地沟油”、不合格辣椒面的简易识别方式等知识，促进公众树立健康饮食理念，提升消费信心，提高食品安全意识和科学应对风险的能力，增强食品生产经营者守法经营责任意识，提高监管人员监管责任意识和业务素质。

二、餐饮服务食品安全监管工作情况

绩效管理与绩效考核 篇6

绩效管理不是：

·简单的任务管理;

·评价表;

·寻找员工的错处，记员工的黑帐;

·人力资源部的工作;

·经理对员工做某事;

·迫使员工更好或更努力工作的棍棒;

·只在绩效低下时使用;

·一年一次的填表工作;

·绩效考核;

·对事不对人;

绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：

·期望员工完成的工作目标。

·员工的工作对公司实现目标的影响。

·以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思，

·员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。

·工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。

·指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。

绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开;难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么!”

绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。

浅谈现代医院绩效考核与绩效管理 篇7

1 现代医院绩效考核

现代医院绩效考核是医院管理者对职工实施薪酬制度的基础, 是指应用科学系统的方法来评估职工工作成果, 充分调动广大职工的积极性和主动性, 最大程度发挥职工的内在潜能和创造力, 为医院实现现代化的管理目标提供良好的平台。现代医院实施绩效考核的原则。我国的医院属于技术和知识密集型的公众性单位, 是技术性人才和知识性人才的聚集地。因此实施完善的绩效考核对现代医院内部管理具有推动作用。笔者认为, 现代医院在实施绩效考核时, 要坚持以下原则。

( 1) 公正公开原则: 现代医院的绩效考核在对考核目标进行评估时, 要将客观公正作为考核标准, 将公开透明作为考核准则, 对所有职工要做到等量齐观。

( 2) 科学合理原则: 对于各级各类职工的绩效考核工作, 坚持科学合理原则是指从确立考核目标、考核标准到考核结果的整个过程中, 无论是理论知识, 还是设计过程, 都要与客观实际相符。

( 3) 易于操作原则: 在制定考核标准时, 医院管理者和人力资源部门要将“操作简单、易于执行”原则贯穿始终, 这样不仅方便医院开展和实施绩效考核工作, 更为广大职工明确了奋斗目标。

( 4) 逐层考核原则: 现代医院内部部门和人员构成比较复杂, 因此在实施绩效考核工作时, 要做到针对不同科室、不同职称制定不同的考核标准、规范和考核办法, 为人员调动和晋升提供依据。

2 现代医院绩效管理

绩效管理是一个动态的循环过程, 是人力资源管理工作最重要的环节, 良好的绩效管理工作可以最大程度地提升职工、科室以及医院组织的绩效, 优化现代医院的管理目标、流程以及业务开展的方式, 促进医院战略规划目标的实现。现代医院开展和完善绩效管理工作, 主要有两点原因:

首先, 是医院本身的需要, 现代医院整体目标的实现需要广大职工、各个科室以及医院领导组织的共同配合, 因此每个员工的绩效对医院完成工作目标具有重大意义。也正是因为如此, 医院需要一个完善的职能部门对职工的实际表现、工作完成情况等进行监督和管理, 并对每个经营环节的总体产出做出判断, 及时发现阻碍目标发展问题并解决[1]。

其次, 现代医院绩效管理是每个职工职业生涯规划和成长的需要。职工希望通过一个有效途径获知自身在医院的正确定位, 希望通过绩效结果的反馈得到他人的尊重和认可。同时, 绩效管理能集中反映出职工日常表现与工作成果, 是职工认识自我、完善不足的重要途径。

3 现代医院绩效考核与绩效管理区别

现代医院绩效管理是指医院管理者与广大普通基层职工共同参与制定绩效规划、评价绩效考核目标以及应用绩效结果的过程, 其主要目标是不断提升职工个人能力、部门绩效以及组织的经营和管理目标, 下图为绩效管理循环图[2]。

由下图可看出, 绩效管理是一个循环过程, 这个过程包括四个环节, 分别为绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。如此看来, 绩效考核是绩效管理重要的组成部分和环节, 离开绩效管理谈考核, 无异于本末倒置。绩效管理是一个动态化的管理过程, 而绩效考核是绩效管理阶段性工作的体现, 因此说绩效考核并不等同于绩效管理。现代医院绩效管理强调组织目标和个人目标保持高度的一致性, 并建立“双赢”局面, 绩效管理重点强调“以人为本”。而绩效考核是现代医院开展绩效管理工作的一种方法。因此, 现代医院绩效管理要求医院管理者和广大职工始终保持良性互动, 共同参与到此项工作中, 并在管理工作中逐渐完善绩效考核方法, 为切实提升现代医院人力资源管理工作提供坚实的保障。

4 国内医院绩效考核和绩效管理存在的不足及改进措施

4. 1 对整个绩效管理流程认识不足

由于受到计划经济和传统企业管理理念的制约, 多数医院对绩效管理的认识和理解不够深刻, 往往将绩效考核和绩效管理画上等号, 在制度上也没能形成比较完整的绩效管理全过程[3]。实际上, 绩效考核是现代企业绩效管理中一部分, 合理而完整的绩效管理通常是先设计绩效计划, 然后实施绩效辅导, 再进行绩效考核和结果使用, 最后及时进行评价, 注意在评价的基础上进行相应的改进。这个过程应该是不断循环的, 医院和各科室为了整体业务水平的提升, 应该对下属职工进行指导和帮助。

4. 2 绩效考核、评价结果应用不够充分

现代医院在实施绩效考核时, 奖惩措施要在明确职工绩效考核目标的前提下, 才能对整体绩效做出评价, 进而通过对应奖惩措施来鼓励员工持续表现。目前我国医院对绩效考核结果的应用还不够充分, 其考核、评价结果应用范围比较局限。职工的考核结果通常被看作是否发奖金的标准, 对整个绩效管理起不到推动作用。因此, 现代医院应建立绩效考核与医院内部分配制度相结合的工作系统。考核内容包括岗位责任制和工作目标, 将职工个人贡献和收入与所在科室的考核相挂钩, 进而将职工个人利益与医院经济利益相结合。具体可根据不同科室的实际情况, 实施不同的考核标准, 逐渐强化绩效考核、绩效评价充分应用在医院绩效管理工作中。

4. 3 绩效管理没有将医院发展战略目标有效传达给职工

目前, 基层医院由于自身的传导机制不够畅通, 并没有做到及时将医院下一步的发展规划传达给每个职工, 导致职工对医院未来发展方向及经营目标没有清晰的认识, 进而给个人目标的实施的确立带来制约和影响。我国医院内部结构复杂、部门繁多, 加之从业人员众多, 因此在开展绩效管理工作时, 要逐渐深化绩效改革, 制定完善合理的绩效管理系统, 使医院管理者和广大职工一起承担医院发展经营压力, 使医院能够通过绩效管理摆脱靠领导者指挥或命令来推进工作的传统。同时, 在改进绩效管理运行模式的同时, 还要不断尝试新的绩效考核方法。另外, 各级医院要经常与上级卫生领导部门进行沟通, 并适时召开党代会, 积极主动获得党内支持, 正确发挥党组织和党员干部的领导和指引作用[4]。

5 结 论

本文简要概括了现代医院实施绩效考核的原则以及开展绩效管理工作的重要意义, 并区分绩效考核和绩效管理的不同之处, 对国内多数医院在实施绩效考核和绩效管理过程中存在的主要问题进行总结。笔者认为除上文中介绍到的改进方法, 现代医院也应逐渐建立起以绩效管理为导向的企业文化。独具特色的医院文化不仅是医院的符号, 也是全体职工共同遵守的行为规范, 因此要在实施绩效考核和管理工作中不断丰富特色文化, 积极为广大职工提供良好的工作环境和工作氛围, 并在医院内部逐渐形成良性竞争机制, 为现代医院健康良性发展作出贡献。

摘要：绩效考核与管理工作的好坏直接影响到医院的健康发展, 我国改革开放政策确立以来, 企业内部制度经过现代化改造, 多数医院已经初步形成了较为合理的企业绩效管理系统, 并逐渐向着体系化和制度化迈进。但在具体实践操作中, 很多医院绩效考核与管理环节比较形式化, 并没有真正发挥出自身的作用。因此, 本文将简要概括医院绩效考核与绩效管理的概念, 区分二者的不同之处, 并总结国内多数医院在实施绩效考核和绩效管理过程中存在的主要问题, 目的是为了引起更多医院管理者对绩效考核和管理工作的重视。

关键词：绩效考核,绩效管理,医院

参考文献

[1]朱晓玲.论现代医院绩效管理的改革与创新[J].商业经济, 2012 (11) :59-60.

[2]叶青, 方逸.对现代医院绩效考核与分配的思考[J].医院管理论坛, 2013 (8) :17.

[3]鲁云敏, 陈素玲, 何清.深化医院绩效管理的实践与建议[J].管理论坛 (中国医疗前沿) , 2012 (5) :11-12.

[4]陈云清.医院绩效考核应向全面绩效管理转变[J].卫生政策与管理, 2013 (2) :45-46.

[5]张厚莲.医院财务管理信息化建设的探讨[J].中国市场, 2014 (25) .

[6]陶金枝.新医改环境下公立医院绩效管理[J].中国市场, 2014 (14) .

浅析供电企业绩效考核管理 篇8

【关键词】供电系统；绩效管理；人力资源

要想管理创新企业，做好电气企业变革工作，关键就在于按照现代企业制度发展需要积极创设合理、有效、科学、正确的绩效考评体系。放眼望如今局面我们可知，传统的国有企业人事考核制度几乎不可能适应电力企业改革发展的需要了，在工作过程中仍是这样，而县级供电企业在岗位与工作计划安设上也受到了上级和体制惯性的大幅度牵制，所以说短期内全面达到岗位目标责任管理有着很大的难度。尤其是在薪酬和奖励制度方面根本不能十分轻巧地自主地、掌握并安设好岗位目标责任管理工作，加之每个地方都有自己的特性，使每一处的市场需要往往存在很大差异。所以说，如果市场模式一直都不作改变，那么要想适应于如今激烈的竞争需要就会有很大的难度，并形成危机。而县级供应企业应严按地方和部门的实际情况，走拥有自身特色的企业管理道路，充分结合系统与企业的特性认真贯彻落实上级的命令，发扬它的精神，使得“电”的特质得到全方位的展现。

一、坚持原则，确保绩效考核的大方向准确

1.1 大力反映企业的发展方向。要确保绩效考评体系的正确性，最关键的就是要同企业的改革和发展的整体目标紧密地贴合起来。不仅仅要反映业务范围的扩大还要展现专业化的纵深发展目标与方向。但是，一直以来，由于电力企业均将“安全”放于首位，并把其当成企业工作的核心，使得很多员工与地方、领导者的潜意识当中，均将所有工作紧扣安全生产，凡是在安全上未产生问题，则不管其经营业绩，均无太大的影响。当然，此类思想的形成也已被一定的必然性，其与电力行业特点紧密相关。然而，要想获取到进步与发展，县级供电企业就应当将工作目标由传统的安全生产转变成业绩提高和安全生产相统一。

1.2 加强对人才成长平台的建设。从行为科学的基本理论上来看，现代社会对人的创造力与积极性的激发已经由以往的物质利益上的刺激改成个人价值的实现。随着时间的推移与社会经济的发展，人们逐渐地淡化了对物质的兴趣，而对创造能力的重视日趋增加，并将其上升至人的最高需求的自我实现以及人追求的主要目标之一。实际上，当基本生存问题得以处理好后，人往往会倾向于对自我价值发挥之后的满足感进行考虑，唯有认可了人在企业当中的作用与地位，人力资源才可实施有效地利用与挖掘。倘若仅仅凭借着物质利益的冲击，只会造成人力与管理成本出现加大的浪费。所以，在考评绩效的时候，一定要充分依照各个岗位的详细需要，选用目标管理法策划出全面的绩效考评指标，从而让考评结果可以全方位地、充分地体现出工作表现与员工的能力。紧接着，再依照考评结果，制定有利于员工利益的发展的有效的、科学的、合理的晋升机制，从而促使企业效益得以增加。

1.3 认真贯彻、强调“以人为本”的宗旨。人力资源是首要资源。企业要想在市场上立足，就一定要注重人的积极性与创造性的发挥，开发人潜在的能力。为此，电力企业在考评绩效时，应注重“人”，强调“以人为本”，以获取到更多的社会效益与经济效益。

1.4与企业的形象与精神有效地结合起来。有些企业之所以会充满活力，是因为其企业精神将员工思想得以凝聚。有为此，供电企业应依靠绩效考评体系，向员工灌输服务客户、安全生产的精神以及安全、高效的供电企业形象，且用其制约与鼓舞员工的个人行为。

二、改进模式，纠正绩效考核方向

2.1 极力达到公正、公平与公开的目的。制度推行时能不能做到公正、公平与公开以及其是否合理在很大程度上决定了制度能不能成功地推行下去以及其预期目的能否得以实现。

2.2 加大交流力度，适时掌握员工思想动态。较好的交流往往能够促进员工对绩效管理的必要性与重要性的理解与认识。因此，在交流时务必要重视技巧、手段的运用。首先要坦诚相待。在实践过程当中，不难看出，由于传统思想的影响员工很有可能无法在短时间内领悟到绩效管理的意义价值与目的，更有甚者还会对此制度的推广实施质疑。为此，我们可以充分分析现在社会发展趋势以及电力改革环境，促使员工可真正了解到改革的价值所在。在交流过程当中，应当敢于说出自己的意见，用心灵与人沟通，做到坦诚相待，置身于与员工一样的境遇当中。唯有如此，才可将员工的思想彻底地激发出来。其次，还应单积极换位思考。绩效管理和以往的国有企业管理手段存在着巨大的不同，其是一种合理而又科学的管理手段，会给“大锅饭”体制带来巨大的冲击。然而，因为该体制实践的时间较长，使得很多人均已习惯了其存在，并且衍生出存在即合理的心智模式。若想将其突然改变，很明显是不可能的，毋庸置疑的是其还会给社会带来极大的冲击。而全方位的积极主动的匮乏也往往会使得愈来愈大的负面影响出现。在推广实施绩效管理时，一定要积极换位思考，与员工进行有效地交流。再者，做到尊重、平等。在推广实施绩效管理时，会衍生出不一样的观点与意见实属正常现象。因此，在实践过程当中，倘若员工持反对看法或者说出其疑惑时，我们一定要具备宽广的胸怀，给予其看法表达权，并仔细倾听其看法，再做出具体的剖析，以挖掘出合理因子。

2.3 确定共同的目标与美好蓝图，以产生共同价值观。自表面上来看，绩效管理的实施与推广主要是为了深度发挥员工创造性张力，大幅度地减少情绪张力给工作积极性带来的影响。然而，绩效管理仅仅只是一种促进企业向前发展的管理办法而已，其推行与实施的实际目的就是推动企业的发展进程。倘若我们无法认识到这一点，那么就极易受制于眼前的一些因素，丧失工作和创作的热情。反过来，倘若可以以全面的眼光看问题，熟稔个人行为对团队力量的发挥的影响，走出个体因素与局部因素的束缚，树立好共同的美好蓝图与目标，以彰显团队的力量。

三、结束语

综上所述，电力企业的绩效考评牵扯范畴大，其影响和过程也相当复杂，在短时间内无法完成。为此，在对电力企业进行绩效考评时，应严格根据每一个企业的实际情况，并与地方经济发展实情相结合，确立企业的发展方向，保证在执行时能够得到可贵的、有效的经验。

参考文献：

[1]崔海涛.县级供电企业绩效管理探索[J].郑州大学；2006-05-19

绩效考核管理办法 篇9

一、总则

1、本管理办法的主导思想为建立一种以收入提成为主导的绩效考评机制。

2、该考评机制以客观指标与主观指标相结合，以客观指标为主的原则。

3、该考评机制以建立一只“稳定、团结、高效、奋进”的团队为目标。

二、绩效薪酬的计提方法

1、原则上按照业务收入的一定比例确定项目的总提成。对于预结算编制项目、全过程跟踪项目按照3%-8%的比例；审计项目基础收费按照5%比例提取，审减部分按照8-15%的比例提取。具体比例根据项目难易程度、市场情况、时间长短、背景等因素确定。

2、原则上计提比例在项目确定后，开始实质性工作前明确。

三、绩效薪酬的分配原则

绩效薪酬包括：部门管理提成、项目管理提成、业务执行提成、复核提成四部分组成。

1、部门管理提成按照部门收入1%记取，分配给部门经理。

2、管理提成按照总提成的10%计取，分配给项目经理。

3、业务提成按照总提成的85%计取，分配给业务执行人员。具体的分配方式由项目经理提出分配方案，经项目负责人和技术总监审批后执行。

4、交叉复核提成按照总提成的5%计取，分配给交叉复核人员。

5、绩效兑现方法

1、每季度兑现提成的50%，年底兑现提成的另外50%。

2、因个人原因在项目执行中途离职者，将不参加项目绩效考核。

6、执业质量考核

1、以各单位工程总造价为考核单元，偏差低于3%者为合格，偏差在3%-5%（含3%和5%）期间为不合格，偏差比例超过5%为严重不合格。

2、对于不合格的预结算，不纳入绩效核算；对于严重不合格的预结算，双倍扣除相应绩效提成；复核人员相应扣减复核提成。

绩效管理与绩效考核的区别 篇10

绩效管理与绩效考核的区别

对于不少人来说，我们嘴上讲的是“绩效管理”，实际上心里想的、手头做的是“绩效考核”，不信，看一看案例：“王君给我们的启示”

个案介绍：

王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。

在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官――办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。

王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望!

烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。

王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”

好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。

排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉!OK!问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。

案例分析：

看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处?这算不算是绩效管理?”

从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉!考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。

从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的`“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。

从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。

但从实际上来看，王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务;他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做;同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样;而大多数情况下，王君对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。

在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。

因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。

绩效管理不是：

・简单的任务管理;

・评价表;

・寻找员工的错处，记员工的黑帐;

・人力资源部的工作;

・经理对员工做某事;

・迫使员工更好或更努力工作的棍棒;

・只在绩效低下时使用;

・一年一次的填表工作;

・绩效考核;

・对事不对人;

绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：

・期望员工完成的工作目标。

・员工的工作对公司实现目标的影响。

・以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。

・员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。

・工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。

・指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。

绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开;难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么!”

绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。

通过上述两大循环，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的!也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效;认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联

系，它仅仅成了一种摆设，这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了.

企业高层管理团队绩效考核新思路 篇11

关键词：高层管理团队 绩效考核360° 考核机制

1 研究背景

1.1 研究现状 国外对高层管理团队的研究明显优于我国。Michel和Hambrick（1992）用了社会整合的观念来解释团队平均任期和战略多样化以及公司绩效之间的内在联系。Boeker(1997),Wiersema和Bantel(1992)对高层管理团队的特质进行了分析，提出年龄、组织的任期、教育水平会依次影响团队的绩效。国内的研究源于20世纪90年代，经过几年的实践发现，其效果并非如当初期望的那样，而且还导致许多的诸如人际关系紧张、评估可信度低、过程复杂等问题。由此，对360°绩效考核渐淡出绩效管理舞台。而笔者认为360°绩效考核办法并非不好，没有得到预期的效果主要的原因是没有分清360°考核机制应用的前提。360°考核用该是在一个具有良好的沟通氛围、企业文化相对成熟的环境中才能更好的发挥效果。基于此，笔者将高层管理的绩效考核与360°考核结合起来，为相关的管理者提出一种新的思路。这种思路，可以与当前的许多流行的MBO、期权激励、委托—代理机制等评估方法结合。

1.2 概念的界定 高层管理团队（TMT:Top Management Team）一般认为包括董事会主席及副主席、首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总和执行总裁等。而笔者将其概念加以泛化，TMT除上述包括项外，可以有总经理和副总经理等管理职位。

2 影响TMT绩效的因素分析

纵观早期的文献，对TMT绩效影响因素的分析主要从人口统计学特征方面作的分析较多，笔者认为主要可以从以下几方面加以评定。

2.1 组成TMT成员的生理因素 根据心理学的相关研究，人的性格一定程度上与血型有很大的关系，除此外，还与个人的生活背景，如：家庭出身、教育背景的相关性也很大。作为一个团队，应该由在性格上能相互补充与支持的性格人员构成。生理因素的主要考核因子是高层管理团队各成员的血型和气质类型。除此外，还和年龄因素有关，团队成员间的平均年龄和年龄间的差异性会影响一个团队的绩效。因为年龄的差异直接决定着成员间在社会经验和性格上的某些差异。年轻型的团队比年长型的团队一般情况下能更加适应于新的环境，更有上进和创新精神。相关研究表明高层团队的年龄差异与资产的回报率呈负相关的关系，与组织的成长却呈正相关。

2.2 组成高层管理团队的受教育水平 一般认为，个人的受教育水平与个人的能力是呈正相关的关系。它可以从受教育的年数和最高学历来反映。受教育水平更高的团队更容易在组织变革中达成一致并取得成功。同时，高学历的企业团队更热衷于企业的长远发展。

2.3 组成高层团队成员的平均任期 高层管理团队的任期，指一个团队成员在一个公司的年数。包括三个方面：现在为止在公司的总年数、现在为止成为高管团队成员的总年数和担任现在职位的总年数。一般研究表明，平均任期越长的高管团队具有更好的沟通水平，达成一致的认知更容易，团队稳定，冲突也少。

2.4 衡量高管团队业绩的经济指标 这一项许多公司现行的考核标准，一般都有设计，因为其是对经营业绩的直观反映，如年利润增长率、市场份额占有率、年销售额和市值等，在此不做赘述。

2.5 企业员工对高管团队的感知或满意度水平 360°考核必须包含的一项重要过程就是下级对上级的越级评价，因此为了避免信息的失真，可以采用无记名问卷的形式和公司网站调查的形式。问卷的设计最好用李科特五级量表法进行量化。可以从亲和力、创新精神、感召力和执行力等方面加以设计。最后，团队规模一定程度上也影响着高管团队的业绩，一般为5—10人为宜。

3 360°绩效考核体系在高管团队考核中的应用

3.1 考核的准备工作

3.1.1 明确考核的目的 笔者认为，360°考核标准主要用于对高管团队的品质指标进行评价。一些数量指标的评价直接可以参考相关的资料和公司的统计数据，不需要用360°考核方法。另外，要让高层管理团队明确考核主要的目标是为成员了解自身的优劣势，进一步发展改进自己的管理才能、专业素养和领导力。

3.1.2 考核指标的选定与问卷的设计 关于领导力才能评定，可以从业务能力、专业素养或道德素养、领导能力去加以评定。业务能力主要由逻辑思维能力、决策能力、判断能力、计划组织能力组成；领导能力由领导力、变革力、人际关系处理能力、情感传递或对下属工作的支持力度等方面构成；专业素养由诚信度、协调能力、适应能力、责任感、学习能力和沟通能力、正直和感召力等组成。问卷设计应尽量将以上指标加以量化，便于评估。有关态度类评价，可采用李科特五级指标评定。

3.1.3 建立由HR经理领导的评定组织 建立一个高管团队绩效评定小组，该小组应由股东大会推举的代表出头领导。这样有效的保证了评定时信息的客观公正。

3.2 评定工作流程设计 评定工作流程如右图所示，除图上反映内容外，笔者建议评定第一年按预算计提一定资金作为评定工作的支持和奖励。以后每年按利润的百分比加以计提。奖励主要以精神层面的奖励为主，如旅游、培训及其他荣誉等形式。评定工作的展开，其中包括股东委员会的评定、团队内部的自评和互评、直属下级评定、基层员工代表平定四个方面。在评定工作的运作中，各种评定工作可以按照不同的方法展开，股东委员会的评价可以采用集体针对指标个案商榷和讨论的办法。然后形成高管团队中每人一份评价答卷和高管总体绩效答卷。而高管成员的自评和互评同样可以采用讨论的办法。但对于沟通不良的企业采用个案调查也能行之有效。对于直属下级的评定和基层员工代表的评定可采用单独访谈的形式。

3.3 360°考核展开应该注意的问题 运用360°考核体系对高管团队的考核时，应该注意以下几点：问卷的设计应该科学合理，可根据不同成员所处的位置加以区别对待；360°考核的目标应以提高高管团队工作绩效与管理能力为首要目标。其在本质上不会引起高管团队薪金较大波动；360°考核的信息量较大，需由专职的工作人员负责整理和分析相关数据，得出最终分析报告，分析报告最终应予公示，并直接给TMT参考；团队应该组织相应的会议对考核所反映的问题加以讨论，并提出改进方案加以实施，实施的过程得接受团队绩效考核监督小组的监督。

4 结论

360°考核体系效用的发挥受许多条件限制，本文将其引入到对TMT业绩的评价，一定程度上符合了其使用前提。通过对TMT的360°考核，便于企业高管内部沟通，便于团队成员发现自身缺点，改进工作中的不足。

参考文献：

[1]白长青.有效的管理工具：在谈360°绩效反馈[J].人力资源.2005(4).

[2]黄宏斌，秦辉，徐少伟.企业高层管理团队研究探讨[J].企业经济.2005（8）.

[3]陈爱萍，陈玉清.供应链环境下的“团队激励”战略探析[J].企业经济2005（7）.