业务部门简介

业务部门简介（共11篇）

业务部门简介 篇1

XXXXX志愿实践团队成立于4月，迄今为止，已经开展了58期活动，先后共有296人参加。这项实践活动由理学院团委指导，师校附小配合来共同完成的。三年半的时间里，以每班的团支部为单位，由理学院社会实践部成员作为领导人，秉承着精品置业的理学院精神，每周一次，从未间断。

服务队由理学院团委直接领导，由理学院学生会社会实践部负责组织，各团支部参与。形成了上行下效的工作机制。服务队设领队一名，成员六名，各班志愿服务负责人团队20名，面向理学院全体学生，负责开展日常的志愿服务工作。

工作职能介绍

1、领队：总体负责师校附小志愿服务的各项事宜，做好各团支部与师校附小的沟通与联系，传达理学院团委的指令与建议，建设志愿服务团队

2、成员：配合领队完成上述各项事宜

3、团支部志愿服务负责人：负责做好领队与本支部志愿服务参与者的沟通工作，及时上交新闻稿和总结感想。 工作守则与要求

队员守则与要求 1.守则：

①团结协作，友爱互助;

②富有爱心，有细心，有责任心;

③有严格的组织性，纪律性和忍耐性;

④服从组织安排，积极主动完成本职工作;

⑤对学生要循循善诱，积极给学生以正面指导;

⑥遵守规定，不擅自行动;不与学校老师和学生发生争执;

2.要求：

①树立良好的东大学生形象，从严律己。

②活动结束后，由带队人负责新闻稿撰写

③活动队员在一周内上交800字总结

④队员在活动中需注意行车安全，确保人身财产安全

业务部门简介 篇2

一、政府流程再造的理论检视

政府流程再造, 是参照企业BPR而提出的。传统的组织结构形式和业务流程使政府部门之间沟通不畅、缺乏协调已经成为不争的事实。美国麻省理工学院迈克尔·哈默教授所倡导的“业务流程再造”, 渐渐引起了公共管理者的注意, 其中“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是核心特征。20世纪90年代以来, 以美国为代表的西方国家相继将业务流程再造理论引入公共管理领域, 实施“政府再造”, 从而引发了公共管理革命的新浪潮。

二、政府流程再造的实践现状

政府流程再造确实可以改变过去以任务分工和计划控制为核心的流程设计理念, 简化行政程序。然而, 政府流程再造工程在我国目前尚属于起步阶段, 无论是理论铺垫还是框架设计, 都还有很多亟待解决的问题。

(一) 政府系统复杂, 流程梳理混乱。

1.职能层面。

流程再造要求明确政府部门的职责, 明确各自的权力界限, 然而政府管理却存在越位、错位、缺位的“三位现象”。

2.结构层面。

政府的“金字塔—鸽笼式”科层制结构仍没有得到变革。

(二) 保障制度缺乏, 流程实施随意。

由于采用“流程”为工作重点, 分析并量化工作流程将是一项复杂及崭新的挑战, 对管理行为的评定要突显以下特点:以流程的结果来衡量工作业绩;鼓励以顾客为中心;倡导协作文化。

(三) 技术支持不足, 流程操作乏力 。

由于业务的模块化, 缺乏信息技术则无法实现其流程化管理方式, 流程再造也就无法落实到操作层面。“根据埃森哲的研究报告, 中国政府电子政务的总体成熟度为23%, 尚处于正在建设平台的阶段, 在24个研究对象中, 落后于其他19个被调查者。”

三、税务部门税务登记流程的优化

(一) 流程需要优化的信号。

新办企业税务登记是税务机关办理涉税事项的首要环节和重要组成部分, 优质、高效地办理税务登记也是税务机关纳税服务工作的基本要求。当业务流程有问题时, 系统往往出现下面的信号:一是由于办理新办税务登记所需资料多达近十项, 企业普遍抱怨手续复杂。二是申请表格填写要求较高, 税务大厅受理窗口矛盾冲突多。三是办理税务登记多达十个环节, 即使未发生资料有误退回的现象, 普遍也需要二十个工作日, 纳税人等待时间长。四是办理流程涉及多个环节, 难以保证所有环节的质量, 工作中失误多。

(二) 原流程的程序流程。

1.受理 (税务登记受理岗) 。

负责受理, 初审符合要求, 出具受理单, 报分管所长。

2.分派 (分管所长) 。

指定税收管理员接收。1～2合计1个工作日。

3.实地查验 (税收管理员) 。

实地核查。

4.复核 (税收管理员复核岗) 。

复核后交分管所长。3～4合计5个工作日。

5.上报科室 (分管所长) 。

上报稽管科。1个工作日。

6.科室审核 (稽管科) 。

复核。2个工作日。

7.信息录入 (录入中心) 。

信息录入, 报市局。2个工作日。

8.审核 (市局受理处) 。

审核, 打印税务登记证。3～5个工作日。

9.信息补录 (录入中心) 。

补录资料, 通知税务所领取资料。2个工作日。

10.发证 (税务登记受理岗) 。

通知纳税人领证。1个工作日。

(三) 流程优化的方法。

流程优化的方法, 即明确构成流程的因素 (步骤、次序、时限、方法、位置、距离、人员、设备工具、制度标准等) 应做哪些变革, 以期达到行政的高效率。

1.调整场地核查程序, 即变序。变序就是改变既有流程中构成因素之间的时间顺序。对新办单位, 改事前场地核查为事后核查。

2.归并、调整流转环节, 即压缩。使开业登记由原来的十个环节减少到受理、信息录入、稽管科审核、登记受理处复审、终审五个环节。

3.均衡分配职能, 明确审批权限。各受理分局对纳税人提供的全部纸质资料进行审核, 登记受理处仅对税务登记证件上涉及的字段进行审核, 具体字段为:纳税人名称、法定代表人 (负责人) 、经营地址、登记注册类型、经营范围、批准设立机关。

(四) 优化后的程序流程。

1.受理 (税务登记受理岗) 。窗口受理, 审核资料, 发起文书, 出具受理单。0.5个工作日。

2.信息录入 (录入中心) 。数据录入, 并提交稽管科。1个工作日。

3.科室审核 (稽管科) 。信息复核, 流程上报市局。0.5个工作日。

4.复审 (市局登记中心) 。审核文书后终审。1个工作日。

5.终审发证 (录入中心、受理岗) 。分局打证、发证。1个工作日。

(五) T、Q、C、S对比。

1.从速度上来看, 对流程时间进行评价, 是提高政府效率的必然要求。将新办税务登记证件此项业务完成时间从原先20个工作日内缩短至4个工作日内完成, 业务流程中部门间的协调时间大大缩短。具体为:征管分局受理;数据审核、录入、上报;受理处审核;征管分局打证和发证各为1个工作日。

2.从质量上来看, 缩小流程的规模, 实现税务登记专业化的管理。一是提高受理审核环节质量。税务所设置税务登记受理岗位, 辅导申请人按照要求及下发的样本准确填报, 并落实办证资料窗口一次告知制度, 保证资料齐全、内容完整准确。二是提高信息录入环节质量。录入中心担负着全区新办企业登记资料的信息录入工作, 实施录入信息复核校验, 确保信息录入质量。

3.从成本上来看, 政府流程需要货币资源和非货币资源来为顾客提供服务和创造价值。在政务流程中, 应减少顾客在金钱、时间、精力等的消耗, 同时, 也可以减少政府部门的人力资本投入。

4.从服务上来看, 顾客满意既是政务流程的出发点又是落脚点。流程优化不仅大大缩短办事时间, 而且简化办事流程, 为纳税人减负。

四、结论和展望

从税务登记业务流程优化的过程来看, 税务部门不仅显著提高业务流程运作水平, 改变过去以任务分工和计划控制为核心的流程设计理念, 为民众提供便捷和实惠的服务。政府流程再造工程在我国目前尚属于起步阶段, 还有很多亟待解决的问题。因此探寻具有针对性和可操作性的发展策略, 寻求实施政府流程再造的有效路径, 将成为我国行政改革诉求的重要目标和任务之一。

摘要：经济全球化的进一步发展和信息技术的迅速应用, 使“政府再造”成为可能。政府部门对组织流程的反思, 很大程度上表明政府在行政领域改革问题上观念的更新。通过对税务登记流程进行重新设计, 探讨本部门业务流程优化后在成本、质量、服务和速度等衡量组织绩效的重要尺度上取得的改善。

关键词：政府再造,税务登记,流程优化

参考文献

[1].陈明亮.中国电子政务建设模式和政府流程再造探讨[J].浙江大学学报 (人文社会科学版) , 2003

[2].陈振明.政府再造[M].北京:中国人民大学出版社, 2003

没有业务部门经理懂业务怎么办？ 篇3

无论是在北方、南方，还是在东部，我都遇到过一些在企业管理、运营管理、质量管理岗位上工作的朋友，他们会觉得“底气不足”，因为，他们觉得和那些业务部门的经理相比，自己在业务方面不是专家，也不能像业务经理那样可以用实际业绩来说话。

在这种心理的驱使下，我们可以看到“有进有退”的两种不同做法：

退者，总觉得心理上有个难以突破的东西，不愿意去和业务部门谈业务，如果遇到业务部门的冷淡、冷嘲热讽甚至抵触的情况，就更不愿意去，结果越不去越不能用“业务语言”去谈流程、谈自己正在推动的变革，于是就只会使用“管理语言”、“流程图语言”、“宏观语言”了，自己把自己关在办公室里，对着制度、文件和流程做着文字修订工作；

进者，觉得“业务没有那么难懂的，你业务经理能学会，我也能学会”，于是拿出几个月甚至一年时间好好钻研业务，虚心向业务资深人员学习。可有时候感到业务知识太庞杂，比如要在一家医药物流企业工作，那些有几十年资历的人员能把常用药和冷门药的用途、产品区别、3000家厂家的概况都说个大概，甚至能说出药厂老总和关键经理的几番人事变迁的背后到底都是什么故事。于是，“这潭水真深”!一个业务知识点后面还有一大堆业务知识点，感觉在短时间内是游不到岸边了，不由得有时会泄气和茫然。

那么，我们来看心理学上的一个实验：

心理学家哈夫兰特(C.I.Hovland)等人曾经做过一个实验。结论是：宣传者有无威信，对被宣传者态度的转变与否有很大关系，他们以大学生作为被试，运用同样的材料(录音、录像或文章)对两组被试进行劝说与宣传，对甲组被试说该宣传者是个权威；而对乙组被试说该宣传者是个普通人，结果发现，甲组被试有23％的人改变了恋爱，而乙组被试只有7％的人改变了态度，实验表明，宣传者本身威信高则其宣传效果好；宣传者的威信不高则其宣传效果差。

但晗夫兰特进一步的研究又表明，这种正比关系往往不能持久。随着时间的延续，不管是有威信的宣传者还是无威信的宣传者，两者的宣传效果并无多大差异，这就是说，有威信的宣传者在宣传之后即刻就有很大的说服力，但此后这种优势就会逐渐消失；而威信低的宣传者在过一段时间之后，其效果会逐渐上升。这事实上与被宣传者由最初对宣传者自身的评价转向此后对信息本身的真伪与价值的判断有关。

这个实验告诉我们两个道理：

第一，我们作为变革推进者，要努力成为业务领域的权威。因为你的权威是高还是低，被宣传者态度的转变与否有很大关系。当人们因为你是业务权威而在你的变革宣传之后变得情绪激昂时，应趁热打铁，促成态度的转变；

第二，不要高估业务权威的影响力，也不要高估业务权威的持久性。因为只有23％的人会转变态度，而且还不持久。因此，哪怕你刚开始不是权威，人们对你推动的变革无动于衷时，也不必操之过急，你只要能每过一段时期，就帮助业务部门取得实实在在的业务提升，哪怕是一点小小的提升，别人也会买账，耐心等待一个时期下来，最终用事实建立你的威信。

继而我们来思考，面对浩若烟海的业务知识和经验，从哪里入手去取得实实在在的业务提升呢?

第一，倾听，而且是真正用心地去听。其实，一个有问题的流程上如果有3个关键部门的经理身在其中，那么，每位业务经理部会有一肚子话要讲，对上级他没有一个好的场合说，对同级他不便说，对下属他觉得说了也没有用。而现在，你作为一个变革推动者，多少意味着“是公司派来的人”，你的用心倾听将使业务经理打开话匣子，而你只要去听就能成为受益者。

注意，倾听的时候不要做任何评价、不要给出任何建议，只要说：“你刚才谈到XXX这几个事情，关键谈到了XXX，的确是会带来如你刚才说到的XXX这几种感受啊”。没错，你只要复述、把要点进行提炼进行复述，就是一个好的倾听者。不要掺杂你自己的任何一点意见。

第二，把零散的拼图拼成完整的画面。有个笑话说说了一个会唱歌的武术运动员，他自称在所有会唱歌的人当中，他的武术是一流的；在所有会武术的人当中，他唱歌是一流的。其实这个道理可以复用，我们作为变革推动者，要成为能把这个流程从起点到终点说的最清楚的一个人，在财务段你比物流经理说的清楚，在物流段你要比财务经理说的清楚。你可以用各种生动的方式(AMT咨询曾有项目组做过一张有一堵墙那么大、那么长的云朵图)，把这个流程的全貌表现出来，辅助以一些让人堵心的数据和负面的事实，如果再有一些同行业竞争对手的标杆数据就更好了，在某个合适的场合展现给大家。你想像一下这个震撼力，尤其你是对一个业务工作摸底没几个月的人，当然，为了避免各经理对你的嫉妒和攻击，你要多次强调鸣谢各位XX经理对这个全图的伟大贡献和具体付出。

第三，在接口的地方狠下功夫。虽然财务经理、物流经理部是专家，但在接口地方，往往是三不管的金三角地区，而那里，正是你的舞台，是你施展手脚的地方。比如，一旦有部门经理说A部门和B部门信息不共享，你就要深入下去探究，“到底是要共享什么?为什么要共享?谁将受益?他希望得到的格式是怎样、多久得到?源数据应该从哪里来?谁提供?他怎么提供?多久提供一次?是直接提供给B还是提供到计算机里、然后B部门随时点某个按钮就可以进行数据抽取了?他为什么要提供?怎么把这个提供变成提供人的本职工作，也就是提供者的经理本身就要对他开展的检查事项，而不是让他感觉到是在为他人提供?”因此，下次再听谁在笼统地抱怨“信息不共享”，你要做那个眼睛发亮的人，你的机会来了。

不仅是这三点，也许你可以做的还有很多。但我想说的是：不要期望自己在短时间内成为业务权威专家，那几乎不可能，但你可以短时间内成为让人觉得有权威的人，你的权威在于，你是那个踏踏实实地愿意追着一个问题连追5公里的人。

而且到了适当的时候，建议我们的这些变革者朋友，愿意放弃在总部、在集团的较舒适的工作岗位，主动提出到某地区去做业务经理的助理、业务经理副职或者业务经理正职。你可以为自己规划一条跳动的职位发展路线：较低的职能管理类岗位－较低的业务类岗位－较高的职能管理类岗位－较高的业务类岗位……

这个路线的终点是什么?每当我看到一个真正有行动力的变革推动者，我总是在心底里默默祝福他，未来20年、10年甚至5年内，他能成为这个公司的常务副总；他想一把手所想，成为创始企业家的左膀右臂；他打通各个部门的壁垒一揽全局，他不仅能想，而且去行动，去做出最终结果来。

部门简介 篇4

办公室作为学生会的一个职能部门，是沟通其他部门工作的桥梁。为各部门日常工作及活动

提供必要的物资材料。是学生会中必不可少的部门。主要工作职责有：学生会制度编写、档

案管理、财务管理、主席团通知及相关文字材料的撰写、会议记录等。

一、工作职责：

（一）学生会制度编写

1、编写内容

（1）学生会工作制度

（2）学生会主席团工作制度

（3）学生会各部门工作制度

（4）学生会考评制度

（5）学生会档案管理制度

（6）学生会财务管理制度

（7）学生会例会制度

2、编写方式

（1）根据事实需要

（2）主席团决定或办公室向主席团提交申请修改制度

（3）办公室起草新制度或修改办法

（4）交主席团审查

（5）草案经主席团或以上部门会议讨论通过施行

（二）档案管理

1、档案内容：

（1）院学生会主席团、各部门工作计划和工作总结。

（2）学生会会议的会议记录。

（3）学生会下设各部门的活动资料,包括活动策划、总结、以及活动后期影响等书面和

电子资料。

（4）学生会主席团、各部门在常务工作中产生的具有档案性质的书面和电子材料

（5）学生会成员人事档案

（6）学生会下设各部门规章制度

（7）学生会向其他兄弟学院发出的邀请函、请柬、贺信等

（8）学生会收到其他兄弟学院发出的邀请函、请柬、贺信等

（9）其他书面材料

（三）财务管理

2、管理范围

（1）学生会各部门日常所需必需品

（2）学院为学生活动所采购的物品

（3）各部门活动所需资金由办公室统一上报学院结算

3、管理办法

（1）办公室要对已有物品进行清查备案

（2）每次采购物品要先经办公室清点备案后方可使用

（3）各部门活动所需物资先向办公室交一份申请, 经批准后使用.（4）办公室要对学生会物资定期清查

（四）主席团通知及相关材料撰写

1、通知意义

办公室作为一个公共服务部门,起着信息传达与工作安排的角色.此项工作主要针对例会以外的临时通知及为主席团撰写有关文字材料,通知的及时性和资料的准确性直接关系着工作效率。

2、通知范围

（1）将主席团的最新决议与工作安排在第一时间内准确传达给相关部门。

（2）为主席团和其他部门撰写各种通知等文字材料

3、通知办法

（1）紧急事情由电话通知

（2）文字通知送交各部门

（五）会议记录

1、记录内容：

（1）学生会主席团 部长例会及下设各部门例会。

（2）学生会重要活动记录

2、管理方法

主席团及学生会重要活动记录由办公室派专人记录，下设各部会议记录由本部门记录,学期末交办公室查阅以备考评。

二：宗旨

“服务学院、服务同学”,坚持没有最好只有更好,从细微处入手,做好本职工作,服务旅游学院大家庭.三：目标

社团部门简介 篇5

社团联合会办公室是社团联合会的一个重要部门，主要是负责起草社团联合会的各种文件，负责社团的档案管理、内务整理、会议记录及卫生监督等方面的工作。是每月做好工作总结及社团联合会的干部考核并向领导上报情况的一个机构。

管理学院外联部

外联部是一个为学生会和学生活动筹集资金以及策划活动的一个重要部门，参加这个部门可以锻炼人的交际能力以及语言表达能力。

管理学院理心坊

构筑心灵天空，你我携手共进。放飞心灵之翼，塑造理想自我。心灵相约，理心坊伴你同行。敞开心扉，理心坊为你导航。

管理学院读书会

阅古今经典，书理工华章，携同路之人，论天下之事！激昂岁月，指点江山，领略岛城碧海蓝天，感受为学独特魅力。

管理学院物流协会

运输物流知识 配送真挚友谊 储存欢乐回忆 包装美好未来

管理学院造价协会

造预概决 价定真债 协手共进 会聚英才

管理学院篮球协会

管理学院篮球协会为球友们提供一个以球会友，切磋球技，挥洒青春激情的平台，是一个属于篮球爱好者的联盟，是院队的后备力量。协会旨在推广篮球运动。

管理学院足球协会

凌云赛场，斗志昂扬，足球协会，你我激情，友谊与战斗的并存，我们将兴趣进行到底，友谊绽放心中！

管理学院乒乓球协会

乒乓你我 你我乒乓 乒乓有形 欢乐无限

管理学院羽毛球协会

洒脱，散落青春的旋律！开怀，把握今时的放纵！舞动你我不可不醉的人生！

管理学院管理创新协会

你无法真正了解它，只是通过“管理与创新协会”这七个汉字，它们只不过是一对中文符号而已。它的价值，这个协会的与众不同，他的意义，只有参与其中才能乐享其成。

管理学院合唱团

音乐的留响，歌者的天堂。管理学院合唱团是管院一流的文艺团体。全团集体训练歌唱技巧，共同进步。在历届合唱比赛中都取得了骄人的成绩，是丰富大学生活，锻炼协作能力的理想组织。

管理学院辩论队

辩论，是一场充满智慧、口才和风度的游戏，它严肃中带着乐趣，高雅里透着朴实；它不但需要技巧，更需要严密的思维、完美的逻辑；它激烈的争锋中渗透着友谊，慷慨的言辞中表现着睿智。

管理学院朗诵队

业务部门简介 篇6

原标题:浅析财务人员深入业务部门的必要性———东庞矿财务人员深入业务部门的管理经验

收录日期:2013年3月20日

现代企业对其会计人员深入业务部门的要求已变得越来越强烈。会计人员再也不能像以前一样工作时无需奔波, 单是凭借自己的财务会计知识, 伏案办公桌前, 制制凭证、记记账等就能够胜任当下的会计核算工作, 会计人员的角色已发生了重大的转变。

一、会计人员深入业务部门的必要性

财务会计工作不能埋头瞎干, 随着制造企业生产的专业化, 管理内容的丰富化, 经济业务的复杂化, 会计人员只有深入一线业务部门, 了解所负责的相关业务, 才能更好地处理业务, 这是做好会计岗位工作的基本前提, 也是胜任本职工作的基本保证。成本会计需要熟知生产经营的作业活动, 掌握相关各种耗费;固定资产会计需要了解整个企业的各种房屋、建筑物以及各业务部门的各种设备资产的用途、基本性能以对使用寿命做以职业判断, 掌握其增减变动情况, 等等。会计人员会计实务处理的对象与企业实际业务紧密关联, 以会计确认为例, 如果会计人员不了解相关业务的流程与规范, 不易对经济业务事项是否符合确认的条件进行实质性判断。

同时, 深入了解业务的各环节、手续, 可以有效防范风险, 会计人员如果对所负责的业务有较为清晰的了解, 才能对需要处理的业务、事项做出准确判定。例如, 事项发生符不符合规定, 手续是否齐全, 能不能报账等, 避免虚造业务、重复报账等问题。

二、东庞矿会计人员深入业务部门的经验

(一) 东庞矿财务科介绍。

东庞矿是冀中能源集团乃至河北省规模最大、盈利能力最强的大型现代化矿井, 综合实力跃居河北省同行业第一, 其业务集煤炭采掘、筛分、洗选、储存和销售于一体。企业专业人才多, 人员流失较少, 持续经营能力很强。

财务科是该企业的财务部门, 业务分工主要包括:资金与往来业务、材料物资业务、薪酬核算业务、资产管理业务、外购煤业务、收入成果业务、成本与预算业务、税务业务、总账业务、所属单位业务、稽核业务, 以及综合与档案业务。

(二) 财务人员深入业务部门的体现。

东庞矿财务科会计人员在企业发展的过程中以“熟悉业务、精湛工作”为原则, 努力践行, 积极深入所负责业务的相关科室、一线部门, 掌握业务的实际程序及流程, 熟悉各项审批手续, 与各业务部门协作完成会计工作。

1、煤销科为东庞矿煤炭产品销售主管部

门, 负责从销售计划的确定、矿自主选择用户的确定、赊销用户信用政策的确定、应收账款的催收与对账以及发货、过磅称重等工作。虽然销售管理职能几乎全部在煤销科体现, 而财务科销售会计主要职责就是核算与记账, 但是销售会计切实做好销售收入的确认与成本的结转以及与用户往来的核对工作, 需要明确各用户的业务性质, 例如, 哪些属于长期用户, 哪些属于临时用户, 哪些属于预付款户, 哪些属于滚动结算户;合同签订后用户依何种凭据可以交煤款;每类用户的结算频率, 属于以质定价还是固定价格, 结算需要的称重计量等具体业务情况。

为了做好以上工作, 销售会计针对业务处理需要做到: (1) 主动到煤销科开票室、结算室以及磅房, 咨询开票员、结算员、过磅员等相关业务人员, 掌握股份公司确定的用户情况、结算价格变动情况, 销售业务合同签订程序及整体的各程序环节, 办理取煤卡及价款结算等重要手续, 掌握各类用户交款依据及合同签订情况, 对重要销售合同、结算价格单等重要文件, 销售会计同时索要并予以备份; (2) 根据会计处理的需要与煤销科沟通商定用户结算时必须要求的信息及原始单证, 并及时沟通用户的煤款交款情况; (3) 财务科销售会计在深入煤质科了解销售的煤炭产品的煤质抽样、制样及化验的程序及检验结果的出具与传递以及煤质系统与煤销系统的哪些信息共享的基础上, 与煤销科结算员、煤质科质检员及相关部门行政负责人员一起, 根据煤质检验的时间, 协商确定各类用户煤款结算的频率, 共同保证当月收入的及时确认, 避免跨期收入的确认, 保证会计准则要求的同时规范了业务操作; (4) 参与每月由主要部门参与的盘仓会, 确定商品煤期末存量, 计算当月实际发出数量及单价, 确定当月主营业务成本; (5) 定期与煤销科就货款回收、商品发运、应收账款余额等按用户分别核对, 出现不一致时一起查找不一致的原因, 原因查明后共同写出《应收账款核对报告》备查。

2、材料管理是煤炭企业一项重要而复杂的管理工作。

东庞矿地面与井下的各种材料有千余种, 财务科材料会计的职责包括编制材料预算、汇总平衡主要材料及辅助材料使用计划、确定月度材料消耗预算指标、审核各种材料的领用、核对出库单证、计算成本责任目标并对成本按项目进行分配、分配材料费用、计算产品成本, 并对涉及的事项进行业务处理。

为做好对材料的核算记账、材料费用的分配、产品成本的计算工作, 材料会计不定期地到材料供应部门、材料使用部门学习了解各项材料, 包括规格、使用频率、用途等, 以便从会计角度对材料的类别进行划定, 判定属于低值易耗品还是原材料, 以及依据材料用途确认其领用是确认为生产成本、项目成本还是费用。

材料会计深入物管科、供应站及相关使用部门了解材料收发、领用等环节程序、流程及相关手续, 以达到准确无误审核各种材料的领用、核对出库单证、计算成本责任目标等职责要求。例如, 材料领用出库单证的审核, 要求材料会计了解材料领用的审批手续及相关单证的开具及传递的权限及环节, 在此基础上, 日常工作中才能准确地对相关单证进行核对, 进行相关的业务处理。材料会计基于对实际业务流程的了解并结合日常单证审核的工作, 发现实际业务程序不顺当的地方, 通过与相关部门的沟通协商, 明晰了相应部门的职责, 理顺了业务流程, 使得业务的开展更加顺当。

总体上来讲, 通过材料会计深入业务部门, 保证了矿材料的会计核算工作, 有利于控制材料成本, 各部门协作, 规范业务流程, 实现精细化管理。

3、东庞矿固定资产管理存在着“重建轻管”的问题。

由财务科牵头曾多次组织固定资产的清产核资工作, 但是效果不佳, 未能从实物与价值两个角度, 将全矿的固定资产实物统计与价值管理理清。

价值管理是固定资产管理的一个重要部分, 固定资产会计记全、记清、记准固定资产账, 是价值管理的基础。为真正做到“记全、记清、记准”固定资产账, 固定资产会计定期、不定期地深入各个部门, 了解固定资产建造、购置的计划, 验收交接, 维修与大修、报废等流程, 做到对固定资产“从生到死”过程的把握, 在此基础上及时、准确地对符合程序的新增固定资产进行确认入账, 确定使用年限并按期计提折旧, 对固定资产在使用过程中发生的后续支出进行资本化或者费用化处理, 对报废的固定资产及时销账等;鉴于存在一些部门未经固定资产上报审批程序直接进行拆盖的问题, 固定资产会计更不能得到相关的原始资料、原始单证进行账务处理, 同样造成账实不符等固定资产管理不规范情况的存在, 所以深入各个部门了解相关业务也是固定资产会计积极参与固定资产项目的招议标、合同签订、验收、检查、清查盘点、处置和转移等工作的前提, 是指导固定资产综合管理部门与固定资产具体使用部门设置与登记固定资产管理台账、使用台账、管理卡片的基础条件, 是提升全矿固定资产实物管理的推动力。

(三) 财务人员深入业务部门的保证

1、矿内部控制体系提供了有力的制度保证。

通过内部控制体系的建设与制度的实施, 使相关业务部门职责明晰, 避免推诿扯皮现象和错位、越位、缺位问题的发生;在控制流程上, 明确了办事程序, 还规定了具体时限或时点、审核或审批权限、审核或审批依据、审核或审批要点等关键环节, 使各项业务程序流程规范、有序, 精细、精准。内控体系的建设与内控制度的实施为全矿业务规范、顺畅、高效地开展提供了有力的制度保证, 使得相关部门对业务能够清晰地把握职责范围与整体的流程程序, 也使得财务科会计人员能够较容易地掌握业务的实际规范处理;同时, 财务科作为矿内控体系建设与执行考核的主管部门, 过程参与与事后的监督把关, 使各项业务在规范的时候就接受会计专业指导, 充分结合会计处理的需要, 使会计人员与业务部门有效地结合。

2、会计人员自觉敬业的工作态度与良好的工作环境。

完成本职工作是对会计人员最基本的要求, 而完成本职工作专业水平是必需的, 然后需要靠人员的主动性, 熟悉企业业务模式、关键业务环节, 深入了解交易活动。东庞矿会计人员做到日常工作中自觉主动地到相关业务部门走访学习, 了解业务;遇到流程及手续等不确定的问题, 随时到业务部门咨询或者电话沟通掌握情况;定期不定期地与相关部门一起对账防范风险等等。同时, 会计人员所属部门财务科积极鼓励业务提升与技能精湛, 提倡通过财务会计职能严格业务把关、防范管理漏洞, 奖励提出管理改进合理化建议的行为, 各类政策为会计人员营造了一个技能学习与提升的工作环境、深入业务部门学习了解业务情况的氛围。

3、财务科良好的部门关系与及时的信息沟通。

日常会计业务的处理需要会计人员与相关部门有序的协作, 做到单证的及时递送, 信息的准确传达, 通过有关人员传递、电话联络、内部OA自动办公系统传输等方式及时进行业务沟通, 保证日常业务的顺利进行, 并通过及时的沟通、确认、反馈, 对业务严格把关, 避免不合规以及舞弊事件的发生, 以防范潜在风险。

三、借鉴意义

会计工作是一门专业性和技术性很强的工作, 针对越来越复杂的处理对象, 会计人员在进行具体业务处理时需要有扎实的理论功底, 并且要求其面临具体业务, 在各事项分析、判断、选择的基础上做出准确的处理, 都离不开会计人员对业务的了解以及会计专业知识与实际业务知识的结合。东庞矿财务科会计人员深入业务部门, 熟悉企业业务模式、流程, 掌握关键业务环节等经验, 对同行业及其他行业有一定的借鉴意义。

对同行业来讲, 业务管理尤其是井下业务往往要求管理人员对业务十分熟悉、了解, 在此基础上, 煤炭企业相关的制度等不同程度上存在没有完全固化, 以“手指口述”的方式进行业务操作及指导等问题, 造成业务流程随意性大, 不利于会计人员深入一线了解业务;此外, 针对一些会计上需要严格控制的环节, 例如, 结算确认期间的控制, 需要形成制度以对业务执行强制规范。相关方面可以参照东庞矿的管理经验, 完善其制度及业务流程, 以提供强有力的制度保证。

其他行业, 如制造业企业, 同样具有材料多、工序复杂的特点;油气开采业企业结合油气田勘探的特殊性、产品的特性;鉴于房地产开发企业业务包括工程建造、外委等以及销售方式的多种形式的特点等等。会计人员不能仅掌握会计知识, 针对各行业自身的特点, 均需要会计人员走出办公室, 深入业务部门了解实际情况, 以更好地进行各项材料的收发、领用的核算, 按生产环节等对成本进行合理准确地归集与分配, 控制成本;对工程项目进行合理的确认、结算、记账;做好固定资产的价值管理;按期及时确认收入与结转成本, 正确反映当期的损益等。

此外, 企业财务部门应该借鉴东庞矿财务科经验, 加强各部门之间的联系与交往, 确保会计人员能够随时咨询与学习, 掌握情况;加强会计人员深入业务部门的意识, 提高会计人员的专业技能, 提倡爱岗敬业, 主动根据业务需要走访业务部门。只有财务部门会计人员与各业务部门操作人员齐心协力, 才能使企业整体高效率运作, 实现企业的目标。

摘要：随着经济的发展, 现代企业业务已变得复杂化, 企业对会计人员的工作提出了更高的要求。本文就东庞矿会计人员深入业务部门, 紧密结合业务实际进行会计工作的经验进行总结, 以期对企业会计人员如何深入业务部门提供一种思路。

关键词：必要性,会计人员,业务部门

参考文献

[1]程艳.新形势下财务会计与管理会计的融合[J].财会研究, 2011.2.

[2]唐亮.企业管理会计与财务会计的融合应用研究[J].会计师, 2011.3.

HRBP如何成为业务部门的伙伴 篇7

直接汇报给业务部门会导致BP对总部HR或HR资源共享部门布置的事情不太积极，经常会有脱节。在我工作过的一家公司里BP不直接汇报给总部HR，有一次总部招聘部门推行一个新的流程，这些BP就推诿，不行动。我召集5个BP开会询问她们的意见，每个人的回答都一样：“这个流程很好，很重要，但是……”每个人都提出了一个貌似有道理的拒绝理由。我以子之矛攻子之盾：“既然你们都认为这个流程又重要，又好，那么我们为什么不能马上就做呢？你们提出的问题都很好，请你们找出方法或提出建议把它们解决吧。”该流程遂得到落实。

HRBP的位置十分重要，它起着连接业务部门和HR后台服务的桥梁作用。在一个运转有序的HR结构里，BP是HR工作的前端，应该了解业务需求，并将这种需求转换成HR的工作，最终满足业务部门的需求，而且一般的问题BP应该能马上解决，复杂的问题也知道如何利用总部HR的资源去解决。具体的工作包括但不限于：帮助业务负责人推动落实人才管理工作，确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门的落实，更高级别的工作是提升业务经理的人力资源管理能力和进行高管辅导。衡量一个BP的工作可以用以下指标：业务战略是否落实，人才梯队是否健全，员工是否敬业，人员是否胜任，出现的与HR相关的问题是否能及时得到解决，最后还有客户的满意度和员工的满意度。

BP的关注点

我个人觉得一个称职的HRBP首先应该弄明白谁是他的真正客户以及他们的价值需求，HRBP至少应该关注下列三类人：

1. 所在业务部门的负责人。用一句俗话说，就是要把负责人搞定，而搞定的标准就是他有事愿意找BP商量，有些甚至不是HR工作范畴的事，达到这个标准就意味着BP和负责人建立了信任。更高级的是部门在制定战略目标时邀请BP参加，所有部门的重大决策也要求BP参与意见。但是，这种信任的建立不是一件容易的事，需要B P具有敏感性，主动性并付出很大的努力。我曾经有一个BP，工作很努力，但就是无法得到业务总经理的认可。根据总经理的反映，主要是工作缺少主动性，最后我只能换人，尽管这个BP已经有十多年的工作经验。

2. 如果所负责的组织比较大，那么第二类需要关注的人群就是部门负责人的直接下属经理，要和他们建立良好的工作关系，了解他们的需求并满足，因为大量的HR工作是需要他们来具体实施，没有这些人的支持，很可能工作都不好落实。

3. 部门的关键人才。因为人才管理应该是BP的唯一最重要的工作，这里包括确认、培养、保留和激励人才。BP必须对关键人才了如指掌，清楚他们的诉求、梦想、面临的困难。部门负责人对人才也是最关注的，如果负责人问什么BP都不知道，那这个BP就不要指望得到负责人的认可。为了检验BP对人才是否了解，在做人才盘点时，我要求BP来汇报而不是直线经理做。

怎么做个优秀的BP

要做一个优秀的BP是难上加难，因为他要持续超出客户的期待，使其所负责的组织在人力资源的范畴内不断改善，他不仅要达到客户的期待值，还需要创造期待值。

从我个人的角度看，一个好的BP至少应该具备下列素质：

1. 悟性高：主要体现在别人一说就能明白，而且还能举一反三，更高的悟性体现在能够预见客户的需求，简单地说，就是客户提到了A，而BP能够想到B，C，D……

2. 学习能力强，不断地学习新的知识，方法和工具，提高自己工作的效率和效益，能够根据客户的需求调整自己的行为。

3. 掌握一定的业务知识，但是由于专业背景和时间限制，一个BP不可能对业务的方方面面都了如指掌。那么了解到什么程度为好呢？只要不影响自己落实HR的事情就好了。最重要的是要能够从业务的战略和需求中看到HR可以做贡献的地方。

4. 战略思维：广义说，每个BP都应该具备这个，但是在实际中主要是用于较高级别的BP，比如说事业部级别的。其它级别的BP的工作主要是解决问题。

5. 掌握一些方法和工具，因为BP最常见的工作不是制定战略，而是解决问题，没有方法和工具就很难有效地解决问题，即使解决了，也无法复制。

6. 沟通能力强，善解人意，这个就不多说了，因为沟通是一个很大的题目。

其实，HRBP是一个很大的题目，我的体会肯定不够全面，只期待能够引起大家一些思考并提供一些参考。

学术部部门简介 篇8

1、部门宗旨：以“全心全意为同学服务”为宗旨，配合学生会各部门，在院团委的领导下，努 力完成引领思潮和服务同学的目标。

2、部门工作：配合上级工作，加大学风建设力度，努力积极激发同学们投身学习的积极性，营造良好的学习气氛；组织举办各类学术讲座，名师讲坛，营造良好的学术气氛；举办“我最喜爱的老师”活动评选、期末学习辅导班等活动。

3、活动方向：活跃学术气氛,加强学术交流,增强创新意识,提高学术水平。

4、主要活动：期末学习辅导班，我最喜爱的老师，青春榜样。

学生会部门简介 篇9

文学与新闻学院团委学生会由主席团、主席助理和组织部、宣传部、青年志

愿者实践部、文心报、办公室、学习部、公关部、广告部、体育部、权益保障部、纪保部、文娱部、女生部、心理部14个部门组成。

[主席团]

主席团是团委学生会的最高决策机构，负责学生会的全面统筹，根据学校、院里面的有关精神指示组织、制定、实施学生会的工作制度和工作计划，指导与

监督学生会及各部门工作制度与工作计划的贯彻实施，抓好学生会内部队伍建

设，讨论和处理学生会工作中的重要事务，定期把学生会及各部的工作情况向团

委书记汇报。

[主席团助理]

协助主席团开展各项工作，联络主席团成员、以及主席团与各部门。

[组织部]

定期组织班团支部例会，开展团委学生会干部、干事培训，组织开展团

课、党课教育，组织我院学生参加各种活动、报告等，负责对团委学生会的干部、干事进行考核、统计，并上报主席团，对发展对象、入党积极分子的考核，组织

发展对象、入党积极分子活动。用最严谨的态度，为最伟大的事业奋斗。

[宣传部]

负责院里各项新闻事件的采访报导、写作稿件、摄影摄像等相关活动，并负责收

集整理图片文字资料，负责做好学生会各项活动宣传环节的工作，制作喷绘、横

幅、写真等宣传制品，更新黑板报，协同广告部绘制相关海报，负责院内网站的更新和维护，及时充实文新院网站图片、文字资料，联络校园媒体、扩大我院影

响力。一张纸，展现文新风采；一支笔，记录文新前进步伐。一部相机定格文新

精彩瞬间。文新宣传，宣传文新。

[青年志愿者实践部]

组织进行本院学生的实践创新活动，并定期组织“朝阳红义务支教”活动，“爱心血库”义务献血活动。组建我院的青年志愿者团队，并对其日常活动进行

管理，同时组织开展各类志愿活动，积极调动我院志愿者参加志愿活动。青春似

火，青春闪光，青春无悔，青春不朽。我们是青年志愿者！这里是青志之家——青年志愿者实践部！

[《文心报》编辑部]

作为展示文新风采的平台，旨在培养学生的创作兴趣，同时提高其文学素养，并作为院内各专业学生的实习基地，开设的新闻、中文、广告几个版块让学生将专业知识付诸实践，也是文学与新闻学院的宣传大使，每学期一共出版7期报纸，宣传先进事迹、弘扬光荣传统、塑造优秀人物，充分展示文新院在校内的风采，作为湘大一个有影响力的学生媒体，宣扬积极健康的校园文化，提倡人文关怀和培养大学生的社会责任感。

[办公室]

安排办公室值班，及时反馈同学意见并处理或向上级反映，接待来信、来访，负责团委学生会档案资料管理，团委学生会各种文件的统一、规范，每两月制作一期工作简报，保管团委学生会的固定资产管理和协助主席团管理团委学生会财务，挂靠我院的学生社团进行管理，协调各社团之间的关系，了解各社团的活动开展情况。耐心热心细心，服务照亮文新。

[学习部]

负责调动我院学生学习的积极性，及时发现并反映学生的学习问题，检查我院学生的早读状况。组织开展各类学习竞赛组织开展每年的“文心杯”辩论赛，并协助我院辩论队开展活动，负责学生证的办理以及后期补办事务。朗诵，陶冶性情；演讲，锻炼口才；辩论，训练思维。这里有最抒情的朗诵，最精彩的演讲，最激烈的辩论，当然这里也有一群志同道合的伙伴，风华正茂，书生意气，数风流人物，尽在文新学习。

[公关部]

负责筹集团委学生会各项活动的赞助经费，在活动出台后，以快速度，高质量完成赞助任务，团委学生会的重大活动中，积极联系校内外媒体，扩大我院活动的影响力。团委学生会的重大活动中，负责发送邀请函，邀请各级领导出席观看,负责我院礼仪队的日常管理，接到出礼仪任务时，组织礼仪队员出席礼仪，接待来宾。公关部立足校园,以服务文新为最高准则,脚踏实地，为院里的每一次活动尽自己最大的一份力。

[广告部]

为我院团委学生会提供广告宣传，同时为各项晚会设计舞台背景、道具等,为广大广告热爱者提供施展才华和学习的平台，组织开展有关广告的丰富多彩的活动，并会制作广告文案，协助公关部工作。爱画画，爱颜料，爱POP字体，也爱PS，爱绚丽的彩色，更爱经典的黑白；爱细腻精致，更爱简约大方。我们不是海报部，不是专职画手，也不是神笔马良。精彩创意，尽在广告！

[体育部]

负责我院体育活动的组织工作，并对院队的服装、器材进行管理。组织班级、学生参加学校的各类体育活动，如校运动会、定向越野、万米接力等，策划、组织我院开展各项体育活动，丰富学生的课余生活。享受运动，享受快乐，尽在体育部！

[权益保障部]

每周对我院的寝室进行卫生检查，负责检查结果统计，并报院学工办，不定期对我院寝室进行安全检查，保证我院学生生命财产安全；负责文新院学生权益保障，组织开展每年的“寝室文化节”活动，负责团委学生会活动中的后勤工作。我们部主要负责文新院广大学生的权益保障工作，为同学们的维权提供平台。我们的口号是：你的权益，我们来保障。

[纪保部]

负责我院学生到课率的检查，寝室的纪律检查，维持各种会议的会场纪律。组织一系列院校活动并负责相关考勤（如讲座）等。

[文娱部]

发现并培养我院有文艺特长的学生，为我院文娱活动的开展积蓄中坚力量。负责我院舞蹈队、拉拉队活动的开展，组织我院每年的新生才艺大赛。在这里，你可以享受星光闪耀的舞台，尽情展示自己的歌舞曲艺，器乐主持等风采。可以做迎新晚会绝对主角，可以在十佳歌手大赛过关斩将，可以去相声小品大赛崭露头角。精彩文艺，娱你共享！

[女生部]

服务于我院的广大女生，给予必要的帮助，及时为女生解决生活、学习中的困难，组织开展每年一次的女生节活动。用细腻的心思和最灵活的脑袋展示一片女生的天地，文新院，女生我最大。

[心理部]

业务部门简介 篇10

快速更迭的IT产业，就是人类创新活动的一个缩影。总是有这么一群人，他们在信息计算方面进行开拓，并从无到有地延展出无限的新应用实例与可能。他们往往需要第一时间享受到最新的科技成果，来为创新铺设好温床。

英特尔半导体（大连）有限公司 IT 和工厂自动化部门总监、英特尔中国区首席信息官王彦斌就是这样一个搭建温床的人。他向我们介绍了一家不断诞生新想法的高科技企业是如何做信息化的。

《英特尔IT年度业绩报告》诞生于2001年，“移动计算”成为最新一期报告的主题。实际上从2009年开始，英特尔就已经在关注相关的技术趋势，从智能技术提高工作效率，到IT消费化与BYOD。2013年，英特尔终于可以为自己的移动信息化建设交上一份满意的答卷了。

王彦斌表示，目前英特尔全球约有10万名员工，使用14万台移动设备联网访问英特尔企业应用和数据。其中，有1.4万台触屏超极本电脑，以及4.5万部手持设备。而在2010年，公司内部手持设备的数量还仅仅不到2万部。与此同时，英特尔的移动应用数量也从2010年的10个直线增长到今天的57个。

与一些公司的做法不同，英特尔并不认为移动终端在企业中应用会降低工作效率。英特尔的BYOD项目是以用户体验为主打，在一系列的移动设备上提供无缝和安全的IT服务。王彦斌提供的数字显示，在内部实施的BYOD项目可以帮助员工每天平均节省57分钟的工作时间。同时，在4.5万台手持设备中，只有45%是企业拥有的，其他全部都是员工自带。

如今，无论是报销单据，还是项目审批，亦或是技术培训甚至会议室、航班预订，都可以在手机或者平板电脑上完成。这使得员工可以自由灵活地掌握办公的时间和地点，同时也方便同客户进行沟通。

除此之外，BYOD的普及对于IT支持和生产团队也大有裨益。从此，服务器管理员再也不用背着沉重的笔记本电脑在机房中埋头寻找技术手册、记录工作结果了，平板电脑几乎可以完成所有的巡检以及排除故障操作。在英特尔工厂，技术人员可以向原本在工作站和工厂设备间跑来跑去的流程说“再见”了，今天他们只需要使用平板电脑就可以在现场访问工作单、远程关闭和开启设备，并进行检测维修机器。

英特尔所有这些关于移动计算信息化应用的布局，早在数年前就已经开始。追溯起来，这甚至要早于BYOD这个概念。王彦斌将这种过程形容为是“铺铁轨”：“你需要在火车到来前就把铁轨铺设好。”在他眼中，火车就意味着来势汹汹且形成了一定规模的信息技术趋势。

这个过程并不容易。举例来说，英特尔需要在用户应用前抢先体验移动计算的魅力，以更好地说服用户，但是很显然，抢先一步意味着，没有任何成熟的模式可以借鉴。因此，王彦斌和他的同事们总是要面对一个个没有成熟经验、而只有应用前景的方案。

王彦斌认为，“铺铁轨”主要分成三个阶段。第一步是将业务部门需要的各种功能设计出来；第二步是得知他们的需求，满足现在和将来的需求增长；最后，是帮助他们做一个决定。“客户会很惊讶我看到的比他领先一步。”他表示，“IT不是花钱的部门，而是管理你花钱。”

业务部门简介 篇11

随着信息化建设的推进,电网企业内部建设了调度业务系统、生产管理信息系统、营销管理信息系统、办公自动化系统、客服系统等系统,各个系统分别支持本部门业务管理,相互之间只有简单的数据共享接口且业务流程缺乏整合。由于跨部门、跨系统业务繁多,难以整合多部门业务系统,同时架构管控不及时、不到位,导致多元化技术架构林立、系统孤岛丛生。

1 电力调度相关业务系统现状

1.1 信息系统建设情况

调度业务是电网运行管理的核心业务,其业务大多需要多部门流程整合和再造。要实现跨系统的良好拼接,企业开始搭建IT架构时就应该考虑集成问题,它既需要考虑选择合适的技术方法,也需要深入了解不同系统的业务流程及数据交互情况。

调度的业务交互在横向和纵向上都有较多的流程整合需求。横向上,调度需要与电能量系统、生产管理系统、营销系统、客服系统以及调控中心内部老系统做流程再造和贯通;纵向上,一个省级调度中心的调度系统需要与网级调度中心的系统、下属地县调度中心的系统做流程再造和贯通。以检修计划上报和检修票申请业务为例,检修计划填报涉及生产管理系统和调度管理系统,流程一般从生产管理系统发起,经生产部门填报及内部审批后流转到调度部门,调度部门再做调整和审批,审批结果将重新反馈给生产系统;整个过程涉及2个部门间的业务系统流转,需要做流程的无缝对接。检修申请业务纵向涉及省级调度、地级调度以及县级调度,除调度各专业以外,还需要生计、营销、输变电等部门共同审核,流程横纵错综多样,需要完善的流程管理以保障业务的正常开展。

从调度业务特点来看,需要一个不同于常规业务流程管理(Business Process Management,BPM)的流程管理平台,对调度的横向、纵向业务进行管理,且能与其他内外部业务系统实现流程再造,实现网、省、地的各项业务贯通[1]。

1.2 电力调度跨部门业务

目前,在调度主站方面,以调度常规业务和一般系统整合需求为例,存在横向、纵向的流程整合需求。例如,发电计划信息的报送与下发业务、网省间发电计划一体化编制业务、电网断面定义限额与运行控制系统的交互及网省间断面限额的交互业务、电网整合运行评价功能等都需要通过流程再造实现调度业务在纵向的业务贯通、横向与其他部门的业务协同。另外,电网企业中各个系统部署的安全分区不同,在实现流程再造时还必须考虑安全分区的信息交互问题。

在满足上述业务需求和安全需求的考虑下,通过流程再造平台的服务总线与企业服务总线之间的互联,实现公司横向上系统应用之间的互联,从而保证业务流程的协同。利用服务总线与企业总线的互联,实现调度管理系统与电能量监控系统、安全生产管理信息系统、基建系统、营销系统等系统之间的互联,满足调度系统与上述系统之间的数据交互与流程协同需求。以具体业务为例,当新设备投产时,生产大修技改业务流程和基建工程管理流程流转到新设备投产环节时可以在流程再造平台启动新设备入网流程,实现营销系统、生产系统、基建系统和调度管理系统中新设备入网流程的贯穿。

在基于面向服务体系架构(Service Oriented Architecture,SOA)的业务应用系统中,应用系统功能以松耦合的方式对外提供标准的服务调用接口。SOA架构根据“按需提供服务”的本质提供通过网络访问的服务,以构建高度可重用的、以业务逻辑为中心的业务应用系统。基于流程再造平台的技术优势可以提供Web服务(Web Service)、Java消息服务(Java Message Service)、套接字(Socket)、公共对象请求代理体系结构(Common Object Request Broker Architecture,CORBA)等多种服务接口及协议转换,实现跨业务系统的信息交互、消息数据推送、编码转换等服务。根据业务的特点和用户的个性化需求,还可以实现单流程、多流程模式的流程集成并充分满足电网二次安防要求、支持跨安全区服务调用,出色完成调度业务系统之间以及调度上下级之间的流程再造。

在调度业务中,涉及流程整合的业务领域主要有并网管理业务、检修申请业务、检修票业务、定值管理业务等,以上核心业务需做横向或纵向流程整合。

2 跨系统流程再造的技术方法

2.1 基于SOA技术的流程整合方法

计算机技术越来越多样化,当前,SOA服务是IT业界公认的实现系统整合的最佳选择[2,3]。SOA架构之所以适合跨系统流程的再造,是因为它是一种面向服务对象的、松耦合的技术架构方法,利用这种技术实现跨系统的流程再造就是搭建一个面向服务的体系架构的平台,利用平台实现流程关键节点的拼接和关键数据的交互。流程再造平台可以提供分布、集中和混合模式的多级平台级联部署支持(能够方便地实现“横向集成、纵向贯通”),使系统之间流程既能融会贯通又能独立支撑。进而,使系统之间具有融通状态,能够最大限度地拉伸去支持业务,同时保证本系统能独立完成各项业务,使业务的正常流转不受制于各个系统运行状况。

企业要灵活应对市场变化、实现企业级流程再造,就需要以一种灵活的技术架构驱动的业务流程来管理。这种技术可以提供企业常规流程再造产品的核心功能,也可以根据不同企业组织架构灵活调整业务流程,并能与企业服务总线一起共同基于SOA部署应用现有服务,利用最少的配置来完成最大的端到端企业级流程需求。这种技术所打造的流程再造平台功能逐步成为企业级应用开发的基础平台,促进企业内部业务和IT的协作,并通过选择最适合的业务流程达到持续优化实时驱动企业经营和运作的目的[4]。

利用SOA技术实现流程再造实质是采用透明化的服务级联机制实现多级系统之间的服务动态部署、访问,平台可以解决大型企业信息集成和信息共享的问题,使得企业级应用异构环境可以基于标准的体系架构进行整合,实现数据和流程的深度集成,更好地促进业务融合。引入SOA整合平台实现企业流程再造时,要将现有系统以统一的标准接口进行重新梳理,在企业现有的信息系统架构上避免引进不兼容的新架构,促使企业从多元化信息技术架构向单一的SOA架构转变[5]。

基于流程再造平台进行跨部门业务模型整合实现了业务的协同管理,提供了类似企业级的BPM运行环境,通过建模、自动化、管理及优化核心业务流程实现企业持续的业务流程协同并提供更为灵活和人性化的流程再造服务,保障每个流程环节的连贯性、独立性,在平台管理(跨系统权限管理)、流程编排和流程监控等方面全面提供跨系统流程再造的支持。

2.2 流程再造平台基础支持功能

为实现以上框架,流程再造平台提供以下技术支持功能。

1)流程编排。流程再造平台通过图形化方式实现了对流程域和单个流程的管理、维护。流程编排采用组件化方式,提供了对任务、事件、活动、网关及注释等关键组件的支持,同时提供了对流程测试、调试的辅助工具。

2)服务总线。服务总线提供了事件驱动和文档导向的消息处理方法,它遵从分布式的运行管理机制,支持基于内容的路由和过滤,具备复杂数据的传输能力并可以提供一系列的标准接口[6]。条件路由是服务总线的核心功能,用于根据不同的条件来选择流程。此组件和表达式紧密结合,可以实现复杂的条件判断和处理。例如,它可以根据数据的内容值、请求安全信息、客户端IP地址、内容记录数等多种内容来进行路由处理,同时,也可以根据不同的条件将数据往不同的分支发送处理,进而实现数据过滤的功能。

3)平台管理。流程再造平台提供了对组织机构、岗位、角色、用户组、用户及用户映射关系等信息的管理和维护。

4)流程监控。流程再造平台通过对流程实例、流程分析、绩效分析、流程运行日志、操作日志等的管理实现对流程运行过程的监控和分析。

5)应用适配器。适配器用于将不同的应用系统(文件、数据库、进程终端等)接入总线,它支持如超文本传输协议(Hyper Text Transfer Protocol,HTTP)、文件传输协议(File Transfer Protocol,FTP)、电子邮件、Java消息服务等不同协议,并且支持如可扩展标记语言(Extensible Markup Language,XML)、简单对象访问协议(Simple Object Access Protocol,SOAP)、文本文件等多种数据格式,可通过灵活的配置来实现强大的数据调用处理。

6)定时器。流程再造平台按照指定的时间或频率完成任务自动调度功能,实现了通过定时方式进行事件触发。

2.3 基于SOA的流程整合实现逻辑

调度业务系统的跨系统流程整合是基于流程整合平台的流程引擎和服务总线来实现的;流程实现整合后,调度与其他部门的流程协同方式会存在调度系统触发其他部门系统(见图1)和其他部门系统触发调度系统(见图2)2种类型。调度内部系统在进行业务流程设计时将会与其他部门系统的流程进行接口封装并通过流程再造平台服务总线的流程编排功能完成横向流程接口的直接自调用,从而完成调度系统与其他系统的业务流转。

图1 调度系统触发其他部门系统启动流程Fig.1 Other departmental system processes triggered by the dispatching system

图2 其他部门系统流程触发调度系统启动流程Fig.2 Dispatching system process triggered by other departmental system processes

3 调度流程整合与再造的实现

3.1 电力调度跨部门业务整合框架

在电力调度中,跨部门业务整合以流程再造平台中的工作流引擎作为支撑,结合符合SOA服务架构的流程再造平台服务总线共同实现。在业务流程整合中,软件支撑平台中的工作流引擎作为业务流程的统一处理平台,除了支持新建功能的业务逻辑外,还支持对现有业务系统中业务流程的调用,实现整个调度机构内业务流程协同。流程再造平台服务总线在业务流程整合中作为流程交互的桥梁将软件支撑平台中的流程编排工具与现有业务系统中的业务流程进行衔接。调度业务流程整合具体实现逻辑如图3所示。

图3 调度业务流程整合具体实现逻辑Fig.3 The logical implementation of integration of dispatching business process

进行业务流程整合设计和开发的实现方法如下所述。

1)采用模块化的业务流程分组方法,明确调度和其他部门业务系统相关业务,根据业务需求,设计相应的组件和所有业务流程关键节点、结果和接口的定义。如图3所示,各系统的应用功能以服务的方式实现,通过流程再造平台服务总线实现交互,达到无缝衔接;图中标识为“①”的部分表示业务逻辑或应用功能的服务注册,标识为“②”的部分表示系统间业务逻辑或应用功能的实际调用过程。

2)在开发过程中采用自上而下或自下而上的开发模型,通过定义业务对象、业务流程节点接口、业务流程数据(包括流程状态数据和业务处理结果数据)以及现有业务系统和调度管理系统之间流程接口的映射关系来完成整个流程模型定义和整合的过程。在流程接口开发中采用符合流程再造平台服务总线要求的Web服务技术实现接口的服务封装并通过流程再造平台服务总线提供的服务注册中心进行业务流程接口调用的服务注册。

总之,跨系统流程再造是通过软件支撑平台提供的流程编排工具进行业务流程设计的,在流程设计中是调用流程再造平台服务总线中对应业务流程的接口实现跨系统业务流程整合的。

3.2 电力调度跨部门业务流程建模

以综合停电检修的业务流程为例,整个流程涉及基建系统、营销系统、调度系统、配网系统,需要多部门协作完成整个流程。利用流程再造平台,可将各个流程节点以标准接口的方式连接起来,使整个流程横向、纵向贯通(见图4)。同时,流程再造不是单纯的流程固定,除了上一个流程环节可以触发下一个环节以外,当某一环节的系统出现故障时还可以通过人工方式以下一环节为流程发起端发起流程,这样整个流程就在贯通中实现了相对的独立性,保证任何情况下业务都能顺利开展,各个部门、各个业务环节不再受制于某一个系统的故障。

图4 综合停电检修业务流程再造Fig.4 The process reengineering of general outage maintenance

流程协同的过程还涉及业务数据的交换,例如,按照生产调度业务流程,检修申请人员在生产或基建系统完成停电申请,通过流程集成传递到营销系统、配网系统和调度系统并在各个系统中完成审批,批复结果再回传至发起系统中。由此可见,流程协同与数据交换是密不可分的统一过程,通过流程再造平台服务总线上注册的服务接口即可交换相关业务数据实现数据在业务过程中共享,而不只是业务结果数据共享。

3.3 电力调度跨部门典型业务流程

检修业务是一项典型的跨多系统业务,需要整合各个部门系统进行流程再造,以下就以检修业务为例展示流程再造后的业务流转。

省级电网公司设备运维人员通过安全生产管理系统提交年度和月度检修计划、检修申请等信息到电网调度运行管理系统中,贵州电力调度控制中心的方式、调度、保护等部门在电网调度运行管理系统完成检修安排和检修申请批复,将检修安排结果返回安全生产管理系统的停电管理模块并根据已批复的检修票在电网调度指挥平台中开调度操作票,同时通过网络发令进行操作指令的下发。当检修工作涉及到停电时,由电网调度运行管理系统将停电信息分发到数据中心和95598客服系统;对于调度纵向管理协同支持,电网调度运行管理系统按照总调业务管理要求完成业务数据统计。

流程再造平台将整个计划停电业务管理贯穿到电网运行中的设备运维、调度管理、运行监视、运行控制等业务环节,实现了计划停电业务调度的纵向贯通和横向协同及管理的调度内部精细化。如图所示,利用流程再造平台,纵向实现检修业务在南方电网电力调度控制中心和贵州电力调度控制中心的贯通,横向实现调度运行管理系统内检修调度管理功能流程与安全生产系统中检修运维管理流程的衔接,并使调度运行管理系统与营销、客服等系统协同,自动完成停电信息的共享。

4 结语

电力调度是电网运行管理的核心业务,多部门协同是其业务自身特点,因此,要更好地完成电网调度业务,对不同部门的系统做流程再造和整合是必不可少的。但是,电网调度系统有其自身的特点,一般的BPM软件难以适用。因此,根据电网调度的特点,以SOA架构为基础,以界面集成、应用集成、流程整合等各种手段整合电网业务流程,按照电网的二次安防要求量身定制一款流程再造平台,在未来的调度业务信息化建设中是非常必要的。

参考文献

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