进出口代理公司简介

进出口代理公司简介（共10篇）

进出口代理公司简介 篇1

贸易公司代理进出口流程

1.进口代理流程

签订进口合同－办理机电办进口登记－开信用证(电汇）

－客户发货－审核进口单据－换单－报关预录－三检－商检(法定商检货物)－海关查验(属于抽检 , 非法定查验)－海关放行出税单－交纳税金－海关电子放行－提货

2.出口代理流程

对外、对内签订合同－信用证审核(以信用证为收汇方式)

－出口制单－出口订舱－出口商检(商检换单 , 法定商检货物)

－出口报关－出口查验(随机查验 , 非法定)－提单审核

－制作、审核议付单据－交单议付－收汇－审核厂家增值税发票－核销－退税 3.进口代理

一、进口代理

我们提供从与国外客户签订进口合同、开具进口信用证、租船订舱、办理机电产品进口登记、商检、通关、国内运输、付汇等全程服务。

二、进口代理流程：

签订进口合同－办理机电办进口登记－开信用证(电汇）－客户发货－审核进口单据－换单－报关预录－三检－商检(法定商检货物)－海关查验(属于抽检 , 非法定查验)－海关放行出税单－交纳税金－海关电子放行－提货其他特殊贸易方式的进口操作和流程可能会有所不同，视具体情况协商办理。以上全过程在单证齐全的情况下在 3 个工作日内完成清关程序。

进口清关环节枝节较多,如事先准备充,单证齐全均可顺利通关。在此环节我们可事先通知客户并办理在清关过程所需的文件包括相应的政府文件,并根据客户实际的货物品名提供最合理的海关商品编码及进口税率,以供客户参考。

事先准备充分,及时清关提货。

4.出口代理

一、出口代理

在外贸代理的出口代理业务中，我们提供从对内外签订合同－审核信用证－租船订舱－出口商检(商检换单)－出口报关－制作、审核议付单据－交单议付－收汇－核销－退税等全程服务。如遇大额或远期信用证可提供信用证融资服务。

二、出口代理流程：

对外、对内签订合同－信用证审核(以信用证为收汇方式)－出口制单－出口订舱－出口商检(商检换单 , 法定商检货物)－出口报关－出口查验(随机查验 , 非法定)－提单审核－制作、审核议付单据－交单议付－收汇－审核厂家增值税发票－核销－退税

出口程序较为繁琐，牵扯环节较多 , 稍有不慎就会带来较大的经济损失 , 例如信用证诈骗 , 不符点交单 , 国内增值税发票不符无法退税等。我们将利用在这方面的多年工作经验和银行，税务等的多年合作关系，及时提醒客户，避免不必要的损失产生。认真仔细 , 按时收汇 , 早做准备 , 及时退税。

进出口代理公司简介 篇2

一、外贸代理制度的概况

1. 外贸代理制度的产生背景

1978年以前, 我国的外贸进出口是以收购制为主, 与当时传统的计划经济体制相适应。1978年12月, 党的十一届三中全会确定了实行改革开放、建立社会主义市场经济的改革目标;随着对外开放力度加大, 外贸体制改革不断深化, 党中央、国务院1984年提出外贸进出口要推行代理制;直到2004年6月商务部制定发布《对外贸易经营者备案登记办法》, 取消对所有外贸经营主体外贸经营权的审批, 改为备案登记制, 个人履行法定程序后也可以从事外贸经营, 促进了外贸进出口从收购制为主转为代理制为主的发展。

2. 外贸代理制的法律依据

我国在推行外贸代理制度的26年中, 国家相关政策法规主要有原对外经济贸易部于1991年8月29日颁布的《关于对外贸易代理制的暂行规定》 (简称《暂行规定》) ;1999年10月1日颁布实施了《中华人民共和国合同法》 (简称《合同法》) ;2004年4月6日修订通过并颁布, 2004年7月1日起实施的《中华人民共和国对外贸易法》 (简称《对外贸易法》) ;2007年8月10日公布, 2008年1月1日开始施行的《中华人民共和国劳动合同法》 (简称《新合同法》) 。

二、我国外贸代理制度在实践中存在的问题

1. 法律法规的缺失, 对外贸公司的代理行为保护不全。

由于法律法规的制定与贸易方式的发展存在滞后性的特点, 致使外贸公司在进行代理出口时要承担较大的风险。如在代理出口通关中, 出现申报出口的货物与单证不符时, 根据海关的规定, 出口货物的经营单位将要承担所有的责任和处罚。而现实操作中, 出口货物的正确申报与生产厂家装货、外贸公司递交通关资料和报关行打单等环节有关联, 只要其中一个环节有误, 则会出现申报不实的情况。但在承担申报不实的责任和处罚时候, 没有相关责任分担的法律条文, 致使外贸公司的代理成本增加。

2. 外贸公司在代理方式中的控制能力弱。

传统的外贸代理方式为“佣金代理”, 即外贸公司充当生产厂家和国外客户的中介人, 并且按照生产企业指定的价格推销其产品根据销售额提取佣金和代理费。据悉, 目前国内小企业和个体外贸经营者常用的“挂靠出口”在外贸公司的代理业务中占比例比较大。而在实践中, 挂靠人是出口业务幕后真正的控制人, 外贸公司是名义上的操作人。外贸公司的利润贡献小, 而且承担风险大, 在操作过程中控制能力弱。

3. 外贸代理行为不规范

在实践中, 我国外贸代理行为不规范主要表现为以下情况:

(1) 委托人与代理人之间不签订委托协议, 仅凭只有货物内容而无确定双方委托代理关系及相应责任条款的定货单形式。一旦发生纠纷, 就很难分清双方的责任。

(2) 以“四自三不见”的方式进行骗税。“四自三不见”, 是指出口企业违反外贸经营的正常程序, 由“客商”或中间人自带客户、自带货源、自带汇票、自行报关, 而出口企业在不见出口货物、不见供货货主、不见外商的情况下进行所谓的“出口业务”。因此, “客商”或中间人通过虚构货物已报关出口的事实, 以少报多、以假充真, 而外贸公司则在不知道实情的状况下为其办理相关手续, 成为骗税者的帮凶。

三.规避外贸出口代理风险的措施

1.充分认识WTO框架下外贸代理制的要求, 完善代理立法, 规范外贸代理行为。

随着中国加入WTO外贸经营权的全面放开, 外贸领域的竞争日趋激烈, 对外贸公司的要求也将越来越高。因此, 在深化外贸体制改革、发展外贸代理制度的同时, 政府相关部门需要应对经济的高速发展, 及时完善各项法律法规, 引导外贸公司依法经营, 才能有效确保外贸公司的合法权益。

2.生产厂家和外贸公司应优势互补, 合理配置外贸出口代理业务。

随着对外贸易经营审批制转为登记制, 越来越多的生产厂家拥有外贸经营权, 与外贸公司共同成为市场经济和直接参与国际竞争的主体。但是外贸公司在国际沟通方面具有相对优势, 熟悉外贸运作流程、国际贸易惯例和海外市场, 这些优势是在长期实践中积累沉淀形成的, 决非短时间内可以获得。虽然生产厂家与外贸公司都具备外贸经营权, 但是在实际办理出口通关手续时, 发现遇到的种种客观困难所耗费的精力与财力比预想的要大的多。若借助外贸公司的知名度、商业信誉和熟练的业务技能, 不仅得到优惠便利、节省通关成本, 还可以腾出更多精力和时间去开发客户与货源, 因此合理配置外贸出口代理业务, 才能有效进行双方的优势互补, 实现共赢的局面。

3.加强外贸公司内部管理, 守法经营、提高风险防范意识

外贸公司要根据相关法律法规, 及时完善代理合同条款, 制定规范的代理业务操作规程, 杜绝“四自三不见”业务, 规避代理风险。同时对一些特殊条款必须明确制订, 如依法缴纳国家的有关税项的责任和涉及商标、专利等知识产权合法性及纠纷的责任等。坚持信用风险管理, 加强财务监控。规范通关操作, 有效降低代理业务的通关风险。

摘要：在国际贸易中, 代理出口是普遍采用的贸易方式。本文从我国外贸出口代理的流程入手, 分析各种风险形成的原因, 寻找在当前形势下代理出口风险的防范措施。

关键词：外贸公司,外贸代理制,代理出口,规范操作,风险防范

参考文献

[1]周立胜.论我国外贸代理制度的完善.中国矿业大学学报, 2003年第4期.

企业聘用出口代理商的4要点 篇3

由于国际市场具有复杂多变的风险性，我国民营企业在“聘”和“用”出口代理商策略上要讲究以更快、更稳地进军国际市场，维护自身利益，并在充分发挥代理商作用的基础上提高企业的经济效益。

1量身而“聘”

聘用一个好的代理商，既要有利于企业开发国际市场战略的实施，又能统筹兼顾企业的整体利益，有利于企业降低成本、提高决策效率。

企业决策人在工厂正常运转的同时，随时关注着世界经济形势的变化，留意近来经济发展较快的国家和地区，听取来自这些新兴市场欲充当其产品代理者對这些市场的综合介绍，并通过亲自参加有关国家和地区的展览会，洞察、了解当地用户需求特点、当地竞争产品情况、技术和售后服务等特点，尤其关心当地政局、经济政策、商务活动等特点。

在此基础上，比较权衡利益，分清各地区市场发展的轻重缓急，制定开发国外潜在市场的优先顺序及战略决策。对市场被看好的国家和地区，再慎重挑选代理。第一年，实报实销代理开展业务的相关费用，代理推销出的产品，按事先规定的比例提成。第二年，则根据该市场实际情况、代理的综合实力和表现等，决定是否继续聘用以及如何进一步“聘”和“用”。

2精选出口市场及代理商

选择好出口目标市场是保证出口企业能相对快速顺畅、低成本地进入目标市场的一个重要因素。因为入世推动了我国对外经贸的快速发展，同时也带来一个副产品——贸易摩擦的频繁发生，而且现在贸易摩擦形式已经出现多样化趋势。

因此，企业出口尽量避免出口到这样的国家或地区：与我国经常发生贸易摩擦，该市场已经有大量我国出口的同类产品，而且该类商品已经或极有可能在该地区遭遇贸易制裁。

聘用代理商之前，可先请该地区代理候选人介绍该地区相关市场情况，尤其要关注我国相关产品在该市场的各种情况、该地区法律特点、销售渠道、政府与我国的关系、政局及其国家政策发展趋向，是否有利于本企业产品的出口，然后再选择适合本企业出口的目标市场，以免受到贸易制裁的威胁，降低出口风险，减少企业损失。

对代理候选人一定要进行多方面综合考核，慎重挑选。代理商必须能充分了解目标市场的综合情况(如：当地经济政治发展趋势、历史、政策、法规、市场、习俗、商务操作惯例等等)，尤其应优先考虑具有某些特殊客户渠道、目标市场的国家政府官员有特殊关系，对该市场的用户具有举足轻重影响的候选人，并注意综合考察代理商的资信、经营业绩、设施、代理业务知识、综合实力等方面。

3慎重授予代理权

在国际市场上，通常有下列几种商务代理：总代理、独家代理、佣金代理(又称一般代理)。聘用时，授予代理商何种代理权，聘用多长时间，直接关系到出口企业的利益。

总代理是在指定地区委托人的全权代理。除有权代理委托人在授权范围内进行有关商务和非商业性活动，也有权指派分代理，并可分享代理的佣金。

独家代理，其在代理合同规定的时间、地区内，对指定商品享有专营权，出口商不可在该地区通过其他代理人进行销售，即使有客户直接找到生产厂购买产品，直接发生交易，仍应按交易金额向独家代理支付佣金。即独家代理可在规定的区域内就所有的销货得到佣金。

尽管独家代理对出口商有一定好处，如：便于调动独家代理商的积极性，可充分利用其销售渠道，并可避免代理间可能发生的相互压价的竞争，出口商对该地区能减少管理量等。但是，“独家代理”权利不要轻易颁发，尤其产品在国外目标市场大受欢迎之时更应慎重。

由于一个国家或地区的市场情况、当地经济、政策等外部环境常常会发生变化，而当代理人资信不佳或经营能力有限时，往往更会给出口商带来不利影响。因此，应该慎重授予独家代理权，即使要给独家代理权，时间也不应太长，一般为一年，并在代理合同中明确，期满后未续订新约，即失去独家代理权。

在国外市场实际情况不明朗，产品欲打入该市场的初期，宜先采用佣金代理，即在同一代理地区、时间及期限内，可以同时有几个代理人在授权范围内进行有关商务活动，并根据推销商品的实际金额，依据协议规定的办法、按规定的百分比向代理人支付佣金。出口企业也可以直接与该地区的实际买主成交，无须给代理人佣金。

4代理合同需明确

在国际商事代理关系中，主要涉及委托人、代理、第三人(泛指一切与代理人共同完成代理行为的人)这三方面的当事人。各国的法律都有其自己的特点，两大法系（大陆法系和英美法系）对代理及其代理三方之间的关系的法律规定更有所不同。两大法系对代理人在代理行为中是否披露代理关系，由谁对合同承担义务方面的规定也有所不同。

德国等大陆法系对间接代理规定：第三人不能直接对被代理人主张权利，只有当代理人把从这种代理活动中所得的权利义务，通过另外一个合同转让给被代理人后，即需借助两个合同，被代理人与第三人之间才产生权利义务关系。

而英美法系对代理规定：未披露被代理人和代理关系的代理中，代理人对合同应当负责，但未被披露的被代理人原则上可以直接行使该合同的权利和义务，即有权介入合同、并直接对第三人行使请求权或对第三人起诉，从而直接取得了此合同的权利并承担义务(除非他的介入与合同条款相抵触)。

由于国际贸易是跨越国境的交易，相关的国际惯例、国际公约以及相关国家的法律规定等会关系到出口商实际操作中所应承担的责任、权利和义务，影响到企业的切身利益。企业在实际操作中应注意有关的法律问题，处理好与各当事人之间的关系。在聘用出口代理商的实际操作中，为避免将来不必要的麻烦和纠纷，双方应签订责任、权利、义务明确的国际代理合同，尤其代理授权在合同中一定要明确。

一般应在国际代理合同中具体订明以下条款：

合同名称，合同双方当事人，指定的代理商品，指定代理地区，授予代理的权利，合同当事人的权利义务，争议的解决，合同的效力、有效期及终止条款，合同使用的文字及效力，双方当事人的签字(盖章)及签订合同日期。

完整进出口代理合同 篇4

售

貨

合 同

SALES CONTRACT
編號 TO MESSRS

NO.:
日期 DATE:

-

逕啓者:茲確認售予你方下列貨品.其成交條款如下：

SELLER:

購 貨 人
For account of: SHANGHAI ZANCHEN IMPORT & EXPORT CO.，LTD（上海赞宸进出口有限公司）

(1)貨物規格及名稱。包裝及裝運嘜頭
Name of Commodity and Specifications.Packing and Shipping Mark

(2)數量 Quantity

(3)單價(美元)Unit Price(USD)

(4)總值(美元)Total Amount(USD)

USD

进口代理合同

代理进口合同

TOTAL:

USD

0.00

(5)裝運期限 Term of Shipment:(6)抵運港 Port of Destination:(7)付款條件 Term of payment:(8)保險 Insurance: To be effected by the buyer.備註 REMARKS: 買方于收到本售貨確認書後請即回簽一份。如買方對本確認書有異議，應於收到後五天內提出，否則認罰買方已 同意接受本確認書所規定的各項條款。The Buyer is requested to sign and return one copy of this Sales Confirmation immediately after the receipt of same.Objection.If any , should be raised by the Buyer within five days after the receipt of this Sales confirmation,in the absence of which it shoulbe accept by the buyer with no doublt.SELLER: BUYER

上海赞宸进出口有限公司进口代理流程

进出口代理公司简介 篇5

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编号：

国际货物进出口代理协议

甲方：北京中亚宝丰国际物流有限公司上海分公司

地址： 上海市平凉路988号2号楼602室

邮编：200082

电话：021-51534418传真：021-51534418-801

1乙方：

地址：

邮编：

电话：传真：

甲、乙双方就乙方委托甲方进行货物国际空运、海运运输事宜，经友好、平等协商，达成如下协议：

第一条甲方在此承诺：甲方持有有效营业执照，有权签署该代理协议，并保证其有资

格开展本协议所指的国际空运、海运运输的代理资格。（附件一：甲方营业执照、资格证明复印件）

第二条乙方在此承诺：乙方持有有效营业执照，并有权签署本协议及基于本

协议而产生的一切书面材料。（附件一：乙方营业执照、资格证明复印件）

第三条乙方委托甲方进行货物国际空运、海运进出口运输及代理海关报关、进出口检验检疫等与货物国际空运、海运进出口相关的事物。

第四条乙方应在每票货物要求出运日5日前以书面形式（传真、邮件等方式

向甲方提交《国际货物出口运输委托书》简称委托书）。甲方收到乙方的委托书并做出确认，视为甲方接受乙方当批货物运输的委托。

乙方提交的委托书应注明：发货人、收货人、通知人、要求出运日期、交货地、中英文品名、件数、毛重、体积、委托人、联系人、电话、传真等，并加盖其有效公章。乙方的委托书不符合上述要求的，甲方可以拒绝委托。

乙方委托出运的货物的包装必须适合货物国际空运、海运进出口运输规定。乙方不应在其托运的货物中夹带易燃易爆等物品及国家禁止进出口的物品，甲方不受理危险品（包括不明化学性质的化学物品）、贵重物品、尸体、骨灰、活动物等的运输，其他有特殊要求货物的运输，乙方应按照航空公司与船公司等有关规定办理。

乙方提交的货物表面状况不良的，甲方可以不予接受和付运。乙方应承担因货物不能付运对甲方造成的损失。

乙方对于当批货物储存、防护或运输有特殊要求的，应在委托书中注明，并随附相关文件，甲方审核同意后再办理订舱手续；否则，由此引起的损失、责任，以及甲方因此所遭受的损失应由乙方承担。

乙方应于委托书上注明本协议编号，以明确该委托书是在本协议项下。

乙方承担实际出运货物若与委托书内容不符而可能引起的责任、风险和费用。

第五条 甲方收到乙方的委托后，应尽快订舱，并以传真等形式确认航次、提单号

等，并及时通知乙方。乙方对上述信息如有异议，应在收到甲方传真后1日内书面提出，否则视为同意。

第六条甲乙双方在操作业务时应严格按照货物国际空运、海运进出口的相关

中国法律法规执行。

第七条乙方在安排每票货物出口时，必须将正确的、填写完整的出口报关资

料提前书面传真通知甲方，报关单证内容必须与出口货物一致。报关单证包括“报关委托书、报关单、装箱单、发票、核销单或其他需要提供的文件。

第八条乙方如需甲方代为填制报关单证，须将空白的报关单证提前交给甲方，并须书面通知甲方所需填制的内容；甲方在填制报关单证后，须传真给乙方确认，乙方在收到后，须当天之内回复，否则视为乙方确认报关单证内容正确。

第九条乙方保证所提供文件材料的完整性、真实性、有效性、合法性。

第十条甲方应妥善保管乙方所提供的报关文件，不错报、漏报，不把乙方的空白单证、印鉴挪为他用，并作好文件的交接工作。

第十一条乙方提供给甲方的报关所需文件应符合中国航运的规定，否则甲方可

以不予报关。乙方应对其所提供报关文件的真实性、合法性和完整性承担全部责任。

第十二条乙方对于单证操作方面的任何更正、倒签、预借提单、电放、退关等

应以书面形式通知甲方，甲方不接受口头通知。

第十三条甲方为乙方代为安排上门提货、代为办理与货物进出口相关的海关报

关和进出口商品检验检疫等事务与第三方之间发生的行为，无论甲方使用其自己还是乙方的名义，都应认为是作为乙方的代理。

第十四条甲方应妥善保管乙方提供的清关文件，不错报、漏报，遗失，做好每份单证的交接、签收工作。

第十五条甲方应开具符合国家规定的发票，及时递交乙方，便于乙方及时付费。

第十六条甲乙双方运费的确认，以甲乙双方书面确认为准，其他费用在业务发

生过程中产生的额外费用，甲乙双方按照逐一确认的方式收取。

第十七条如以人民币费率结算各项费用的，就以双方书面确认为准。如以外汇

结算各项费用，应以甲方开具发票日当月第一个工作日中国国家公布外汇牌价的该币种与人民币汇率的中间价作为结算汇率。

第十八条对于“运费到付”的运输，如收货人届时不付运费的，乙方将承担该

批货物的运杂费用和合理的处置费用

第十九条费用结算及支付方式。甲乙双方在结算限额内，按月结账，月结规定

如下：甲方于每月10日前将前一个月的对账单清单发送给乙方，乙方应在5个工作日内予以确认，并于30日前将款项支付给甲方。支付义务是否完成以相应款项是否到达甲方银行账户为准。结算限额规定，如果乙方在当月中的结算金额达到或超过了 30万元的限额，则必须付清所欠款项后方能继续合作业务。

第二十条如乙方未按协议要求的时间付费，每逾期一天，应向甲方支付未付部

分的千分之三的违约金，同时，甲方有权扣留乙方委托甲方所管理的货物或扣发属于乙方的业务的任何单据。所造成的风险、责任及费用，甲方不予承担。

第二十一条 任何索赔应作为个别事件处理，任何一方不应采用拒付、拖欠或抵扣

运杂费等方式解决

第二十二条 本协议任何一方对航空公司或船公司根据其规定对运输货物的处理

有异议的，应直接向航空公司或船公司提起，本协议的另一方应积极配合。

第二十三条 与本协议有关的任何事务，适用中华人民共和国的法律、法规和中国

政府参加的国际公约、条约等（中国政府声明保留的条款除外）。双方应本着友好协商的方式处理纠纷，如协商不成的，应向甲方所在地仲裁委员会申请仲裁或向甲方所在地有管辖权的法院提起诉讼。

第二十四条

力。

第二十五条 对本协议的修改或补充应得到双方的认可，并采用书面的形式。对本

协议的修改或补充从双方书面确认之日起生效。

第二十六条

第二十七条

第二十八条

本协议自双方签字或盖章之日起生效。本协议的有效期自 2011 年 07 月 27 日起至2012 年 07 月26 日 本协议壹式贰份，均具有法律效力。甲乙双方各执壹份。本协议的附件是不可分割的组成部分，与协议主文具有同等的法律效

甲方：北京中亚宝丰国际物流有限公司上海分公司

代表：

日期：2011

乙方：

代表：

公司内部治理代理问题及对策 篇6

经理作为由股东委任的管理者, 履行对股东的利益负责的义务。然而, 就当各家公司大刀阔斧地进行内部治理模式改革, 逐渐引进所有权与管理权分离的机制时, 新的问题又产生了, 那就是公司内部治理的“代理问题”。代理问题的产生必然带来代理成本, 这种代理成本主要表现为:

(一) 管理权与所有权的对抗

股东是公司重大决策的制定者, 而经理则是决策的执行者。股东决策的出发点是实现自身利益的最大化, 比如在供应商的选择上股东肯定以价格的高低作为选择的标准。但是经理在具体执行中会出于私人想法将业务推介给自己的熟人, 这样股东的利益就间接地找到了损害。而且经理会通过自己对公司中人事的控制构建起对股东的管理防御, 以维护自己的公司里的控制力。

(二) 经理对股东财产的掠夺

经理作为公司的管理者掌管着公司的财务、人力、营销等各部门, 所以当经理产生追求巨额经济利益的欲望时, 就会利用自己的职权对财务、销售等部门进行操纵, 如将一些原本属于公司股东的财产划归到自己的名下;与其他公司串通进行不正当交易并获取回扣等。经理的这些行为直接掠夺了公司股东的财产, 给股东带来了高昂的成本。

(三) 无节制的开销

现实中经理假借与客户洽谈业务到高档餐馆、游乐场所等进行消费, 其真实目的就是享受高档服务。而这些开销支出都可以列为公司的管理费用, 就使得经理的消费欲望更加没有节制, 最终侵蚀的全部是股东的财产。

(四) 管理资源强占

不同类型的公司具有不同的管理形式, 一名管理者的风格是固定的, 也就决定了他并不是能适应所有公司的管理。然后, 在实际管理中, 即使管理上已经出现了漏洞, 经理还是会极力维护自己的地位。于是就形成了对管理资源的强占, 公司会因为管理效率低下而丧失应得的经济利益。

二、公司内部治理解决建议

(一) 加强股权激励

代理问题产生的根源是利益的不一致, 即股东所要求的是实现资本增值, 通过资本运作来实现更多的剩余价值, 从而提高股东权益。但是经理只着眼于自己得到的回报, 并且要尽一切可能使自己的回报最大化。在大多数公司里都实行经理的报酬与其业绩指标相挂钩的机制。股东通常希望每年能够实现尽可能多的利益, 并以此衡量经理的管理水平高低。这种不合理的激励机制会驱使经理为了获取高额薪酬而对公司的资源进行不合理地配置。长此以往, 这种只注重经济利益而忽视效益的管理方式将给股东造成不可估量的损失, 甚至威胁到公司的持续发展。如果能向经理派发一定量的非流通股份, 给予其权益激励, 这就将经理和股东的利益捆绑在了一起。经理将从企业的盈利中获得自己持股比例对应的部分, 并且由于非流通股具有不可转让的特性, 使得经理不得不考虑公司的长期发展, 这样就可以避免经理出于眼前利益的考虑而牺牲长远利益。当权益激励超过经理想构造的管理防御时, 在个人利益最大化的驱使下, 经理将会更多地为公司的利益考虑。

(二) 建立职业经理人信息共享平台

由于经理与股东之间的委托代理关系不具有严格的强制性, 因此在刚进入公司阶段, 有些昧着良心的经理会抱着捞一把就走的想法, 利用自身的职权在短期内实现个人利益的最大化。然后当管理效率开始下降而引起股东的不满时, 经理就会选择主动跳槽。而且他们根本不需要担心下家, 因为很快他们又会被其他公司聘任。究其原因就是信息的不对称性。在公司之间缺乏信息交流的条件下就会存在对经理背景认知的盲区, 这也是很多公司无法做出正确选择的重要原因, 以至于使这些“有前科”的经理能轻松更换下家。通常在公司招聘职业经理时, 股东往往只知道经理的学历背景、以前的工作经历, 但是对其在之前公司的工作绩效情况一无所知, 这就是对经理了解的不全面。如果能够建立一个职业经理人信息交流的平台, 让每家公司将其所聘任的经理在职期间的绩效并及时向职业经理人市场反映, 这就有利于公司的股东准确掌握将聘任的经理过去的履职情况, 从而能够做出正确的任人决定。职业经理人信息共享平台的建立其实就像一个监视器对经理形成了无形的约束, 使经理在为实现个人利益最大化的同时必须考虑股东的利益, 否则会断送他的职业经理之路。

(三) 加强股权集中, 建立大股东监督机制

股份制的出现虽然解决了公司的资金来源问题, 但是也是公司的股权变得更加分散。大多数中小股东只占有公司极小部分的利益, 而且他们拥有的话语权也很小, 即使有愿望对管理权形成制约也是力所不能及。所以, 为了解决代理问题, 形成对管理权的制约, 必须加强中小股东股权的集中, 比如可以在公司内设立中小股东联合会, 以此将股东的分散的权力集合在一起形成与管理权的对抗。此外, 还应该建立大股东监督机制。虽然在公司内部会设立监事会, 但实践证明监事会对经理的监督力度有限。因为大多数监事会的成员并非公司大股东, 就存在监督自愿性比较低的现实问题, 更多的是人浮于事。而大股东则不同, 他们拥有公司极大比例的所有权, 而且自身利益与公司的经营状况息息相关, 因而大股东有动力也有能力对管理权的专制形成约束。当大股东认为经理的管理活动违背了公司的目标, 可以通过董事会的力量做出罢免经理的决定, 以达到解决代理问题的目的。

代理公司的建设“兵法” 篇7

代理做好了，无疑可以促进厂商的销售成长，但做不好，不仅会带来很多麻烦，还有可能使厂商彻底丧失某一领域的市场。

发展什么样的代理公司

对于开辟一个新的区域市场，选择当地的公司作为代理与自己一道开拓市场是一个比较好的方法。很多厂商都希望选择当地大的或有名的公司作代理，其实未必如此，因为这些大的公司往往有自己的产品或者还正在代理着许多其他厂商的产品，他们不一定重视或全力以赴做你的产品。与其这样，还不如根据自己公司的产品特点和市场特点，找一个即使公司不大，但能够把你的产品作为他们的主要业务方向的公司来做代理。

选择和发展代理公司要注意以下几个方面：

1.具有行业或地区的背景：代理公司的价值就在于他们在行业和地区的背景，作为厂商不可能在短时间内覆盖如此广泛，也不可能深入到各个方面。

2.在产品的应用和增值上具有优势：代理公司在对产品的熟悉方面当然不如厂商，但由于对行业和客户更熟悉，所以在应用上往往有其独特的优势，并能提供厂商所不能提供的应用服务和增值服务。

3.可以弥补自身人员和时间上的不足：最主要是抢占市场的先机，因为代理公司一定有他先天的优势，而厂商只能从零开始。

4.应该节省一定的费用：其实这是一个综合成本的考虑，也是一个成功概率的考虑，代理公司的价值就是成功的可能和把握要比厂商高，而且达到成功的成本要比厂商低。

5.能够分担运做、收款、储运等方面的风险：有时这方面的问题是厂商无法或不值得去解决的，而代理公司可能已经有现成的模式和渠道在运行了。

给予代理公司足够的培训

对于代理要进行必要的和适当的培训，培训代理就好比是培训自己的员工。如果代理公司的规模很大，已形成了自己一套独特的模式，要想改变已不太可能。但在这种情况下，其实负责代理销售某个厂商产品的人是有限的，因此让他们适应和配合厂商是能够做到的。

培训代理不仅仅是到代理那里讲几堂课，而是要落实到市场开拓和销售过程的方方面面。具体的培训基本上是以下几个方面的内容：

1.产品和技术：除了本公司的产品外，还要有与竞争对手产品的优劣比较，以及行业的最新技术和发展趋势，要让代理掌握其应用和开发增值服务。

2.销售技巧和市场运作：很多公司在这方面可能都不够正规，在销售和市场的模式与技巧方面、在销售人员的素质与能力方面、在公司的管理与长远发展方面……可能都还有待提高。但他们也一定有自己的高招，否则也不可能生存，所以厂商和代理之间其实是彼此的优势互补。可以将代理公司的市场运作纳入厂商统一的规划和行动之中，从而共同发展。

3.内部管理：这好像是代理内部的事，但却关系到与厂商的合作，如果内部管理的风格和模式不能协调统一，合作就很可能会产生摩擦。

管理好代理公司

对于代理公司不能听之任之，任其代理的业务自生自灭，必须要进行有效的管理。代理和厂商的根本利益是一致的，要让代理明白他的责任是要维护这个利益，在保证他们的利益的同时，也一定要让他们承担应该承担的责任。要让代理和厂商一起把客户端的工作做好。

没有坐享其成的结果，代理是自己的伙伴，更是自己的客户，自己如何对待客户，也要如何对待代理。发展代理数量的多少，没有一定之规，主要是要管理和协调好。数量少了，代理没有压力和竞争，可能不够努力，也容易客大欺主；数量多了，又容易搞乱市场，不便于管理。作为厂商不仅要从工作上，更要从感情上搞好与代理之间的关系，但没必要为代理做一些不应该做的事。对于素质较差和行为不够规范的代理，也没必要过分地依赖和迁就，因为与这样代理的合作很难维持长久。代理一般都不会考虑厂商的长远利益，所以在代理的销售过程和市场活动中，很多环节和细节厂商最好参与和进行必要的控制。

管理代理公司的原则主要就是两点，支持和约束：

1.规范代理的市场行为，给予代理足够的支持并协调好代理之间的冲突：代理和厂商毕竟不是一家，而且大多数代理往往还有其他业务。因此要时刻注意代理在销售过程中的行为，不要与厂商的销售策略相违背。一般的代理在产品的实力上都不及厂商，所以要在技术支持、销售服务、市场开拓甚至有关的费用上给予相当的支持。当代理不只一家时，无论当初把市场划分的如何妥当，冲突都是不可避免的，协调代理之间的销售行为是销售人员的重要工作。

2.在制定自己的销售计划时把代理考虑进去，但不要把市场全部交给代理：既然有代理的存在，就要让他们的步调与自己相一致，既不相互依附，又要相互配合。但代理公司毕竟不是自己的分公司和办事处，如果自己不掌握相当的市场，一旦代理改变经营方向，其损失将是无法弥补的。

处理好代理公司间的冲突

当有多家代理公司存在时，一定会有冲突发生，处理代理之间的冲突是厂商的一项重要的工作。

销售人员要了解代理公司的销售过程和细节，这样才能根据有关原则处理具体事物，否则不切合实际的处理决定，代理公司是不会接受的。销售人员不要只是坐在办公室里指挥代理，最好与代理一道深入到销售的第一线，并把代理的行动统筹纳入自己的计划中。并肩作战无疑是得到代理公司信任、理解和支持的好方法。

在处理代理之间的冲突时要注意以下几点：

1.在有可能冲突之前预防

2.让代理充分明白优先支持的原则

3.利用有关的人情关系

4.给予确实受到损失的代理一些必要的补偿

5.必要或关键时刻必须采取断然措施

代理之间的冲突是不可避免的，没有冲突也未必就是好事。关键是要善于把代理之间的冲突转化为一种合理而有益的竞争。处理代理之间的冲突一定要获得代理的理解，不要以为自己是厂商就可以决定别人的命运。只有与代理之间取得充分的信任和理解，以后才可以尽量避免冲突的再发生。

可能的冲突是有迹象的或是应该可以事先想到的，在制定计划时就要有所避免。处理冲突必然要公平，公平就要按原则办事，优先支持的原则一定要让代理公司充分理解和明白。如果冲突发生，一定是各有各的道理，就很难百分之百地做到应该怎么样或不应该怎么样，所以既然有付出，最好给予补偿，只是补偿的方式可以是多样的。冲突一旦发生，就会产生不利的影响，绝不可久拖不决，一定要及时做出决断。

作为厂商给予代理公司的支持肯定不可能是平均的，那么就要有一些优先支持的原则。原则只是一个准则而不是教条，任何时候都不可以不讲条件地去套用。原则是要坚持的，但运用也是要灵活的。

要控制好价格以及技术、市场开拓方面的支持倾向，这些是控制代理的重要手段。没有切实的手段，光凭嘴说或厂商的牌子，是没有人理你的。代理公司看中的只是实惠，只不过有些侧重短期的，有些侧重长期的。代理的作用只有在长期的合作中才能显示出来，短期行为解决不了厂商的根本问题。在其它条件相同时，合作的潜力和远景是非常重要的和必须重视的。

对于开拓新的市场领域，也要把握好原则，是厂商自己先去，还是让哪个代理先去，要根据不同的具体情况，采取不同的对策。对于那些在各方面都有实力且能长期合作的代理，要尽快地扶持、帮助他们迅速成长，这样也能避免一定的冲突。

一般来说上级代理的作用比其他的代理大，而且业绩也比其他的好。对于有些项目并不是最先做的成功性就大。要树立好的典范，这样也可以避免不必要的麻烦。要让代理明白代理之间不是竞争对手，厂商的竞争对手才是他们的竞争对手。对于如何优先支持代理，可以参考以下的原则：

1.优先支持上级代理而不是下级和零散的。

2.优先支持最有可能赢得项目的代理而不是忙于抢先或紧跟别人做项目的。

3.优先支持最终客户选择的或有意合作的代理而不是自以为是的。

4.优先支持可长期合作的代理而不是仅有短期利用价值的。

5.优先支持勇于开拓新行业、新领域、新地区的代理而不是坐享其成的。

6.优先支持技术、销售、市场推广、售后服务有优势的代理而不是有欠缺的。

7.优先支持市场行为一贯规范的代理而不是不规范的。

参与代理公司的内部事务

为了最好地发挥代理公司的作用，有一点也很重要，那就是有必要参与代理公司的内部事务。帮助别人就是帮助自己，参与代理公司的内部事务并不是要越俎代庖去管理代理公司，千万不要让他们产生反感和抵触。参与代理公司的内部事务最好通过引导和影响代理公司中的与自己业务有关的人来实现，比如提供建议和培训，最重要的是要让他们看到实际效果。

参与代理公司的内部事务实质上是一种投资，只是这种投资更多的是时间和精力上的。把代理公司当成自己的另一支团队或自己的员工，倾注自己的关心和义务，花大力气提高代理公司的整体素质和行为规范，这样必然能对自己的销售和业务的发展起到帮助。

可以通过很多方式参与到代理公司的内部事务中去，例如：帮助培训人员、帮助完善内部管理制度和模式、帮助制定发展规划和销售计划、帮助解决有关的具体问题、帮助度过危难时期……

出口代理协议 篇8

甲方：（以下简称甲方）编号：YTHY-20140808 乙方：（以下简称乙方）日期： 2014年08月08日

经甲乙双方友好协商，就乙方代理甲方采购、出口商品有关事宜达成如下协议：

一、乙方按照甲方的要求，与甲方指定的国外买方签订外销合同。乙方承诺，在收到国外买方的货款后，应于3个工作日内汇款至甲方指定的公司账户，汇款金额不超过结汇额。

二、货款计算：乙方按照出口商品的人民币增值税发票金额的向甲方收取代理费，每票最低元,。

甲方或甲方要求其指定的工厂，严格按照乙方的要求开具增值税专用发票给乙方。在以下条件同时满足后，乙方可以代为办理相关退税手续，时间一般为3个月：（1）货物顺利报关和出口；（2）乙方收到甲方符合要求的增值税专用发票；（3）乙方收到国外买方的全额外汇货款。乙方承诺在收到退税款后二个工作日内付至甲方指定银行账户。

三、甲方承担整个出口过程中的所有相关费用，包括银行手续费用、国际和国内运输费、报关、商检、许

可证等。所有费用，均由乙方在向甲方付款时扣除。由于国外买方系甲方指定，乙方不对国外买方的付款做出保证，也不承担对甲方或者甲方指定工厂的最终付款责任。如发生国外买方延迟付款，或甲方指定的国内供应商违约等行为，任何乙方由此遭受的任何费用和损失，均由甲方无条件承担和支付。对于国外买方出现延迟付款等违约行为时，乙方应积极配合甲方进行催讨，并可无限期延迟向甲方或者甲方指定工厂付款，直至收到上述全额外汇款项。

四、甲方须向乙方提供真实有效、全额、符合税务局退税要求的增值税专用发票用于退税，且须在以报关

单记载出运日起10日内将增值税发票送交乙方。甲方须提供真实有效的数据，供乙方向海关申报。甲方保证出口产品的数量、交货期、货物质量等符合国外客户的要求。货物出口后，甲方负责及时收回外汇货款。

如发生下述情况给乙方造成的所有直接和间接损失，由甲方无条件承担和支付。（1）由于甲方未能及时在上述日期内提供有效增值税专用发票等导致无法退税；（2）甲方或者甲方供应商的原因，导致无法向海关申报出口和无法退税的；（3）甲方指定及安排的出口产品数量、交货期、货物质量等未能符合国外客户的要求，或质量、包装、侵犯第三人知识产权等而引起对外理赔争议及法律纠纷；（4）货物出口后，无法收回外汇货款的导致无法退税的。

五、如遇国家政策的改变，海关、商检、税务等调整商品编码、关税、退税政策等政策时，双方均应服

从，甲方按调整后的政策，相应支付给乙方费用、税金等。

六、乙方需要确保甲方客户资料的保密性，未经甲方同意不得把甲方的客户资料外泄给第三方。同时乙方

更不能以谋取自身利益为目的，而在甲方不知情的情况下直接和甲方的国外客户联系洽谈业务。

七、本协议一式四份，甲乙双方各执二份。双方签字盖章后生效，有效期为二年，到期双方如无异议，有

效期则自动延长二年。如有异议或未尽事宜，双方友好协商解决，协商不成可提交人民法院处理

甲方：乙方：

地址：地址：电话：电话：

代理出口流程 篇9

甲方：出口商 即出口工厂

乙方：北京中联海报关行

以下产生的相关责任及义务分别以甲方、乙方承担；

第一步：出口备案（甲方办理）

甲方是否有出口产品，且享受出口退税的权利，将有甲方所在地国税局及税务所认定审批。审批流程：

自签订外贸代理协议（详见附件）之日起30个工作日内，由甲方财务持以下单据向所在地国税局办理备案手续：

1、2、外贸代理协议正本 税务登记证 正本及复印件（国税局留存复印件，查看正本；以下均是）3、4、5、6、7、8、营业执照正本及复印件 开户证明正本及复印件 组织结构代码正本及复印件 一般纳税人批复证明正本及复印件 环保评估正本及复印件 外贸合同正本

第二步：国税局备案，税务局审核，且出备案号；（甲乙方协作办理）

甲方所在地国税局审核以上单证后向所在地税务所发送相关文件，税务所审核该文件并对甲方做实地考察，看是否与单证符合及是否有退税的资格。税务局对相关单据审核后，将意见传达给国税局，由国税局做最后审批；并出具《出口退税认定表》及备案号。（以上2个环节的传达及审批时间要20个工作日）情况特殊可以抽人专门到税务所询问。

第三步：外贸代理公司方可代理出口及收汇（乙方）

对于预付款+货到目的地后若干工作日结全款的情况；

1、我司提供对外收汇账户，收取国外货款。

（此账户是受外管局监管的，仅仅是用于收汇；账上金额不能随意转账或做其他）

2、待货物出口后，我司代办出《代理出口证明》后，账上外汇方可转为待核查账户，由中国人民银行核查后，2-3个工作日内便能将外汇兑换为人民币，转入甲方企业账户！（汇率按收款时银行汇率）

第四步：货物备齐后的报关、报检（或乙方）

手闸开关法检货物退税率17%

1、商检由乙方协助接检疫部门人员去货物所在地工厂/仓库实施检验，(开箱验货)0.5—1个工作日检疫部门出具出口通关单或者换证凭条。（具体时间由商检局控制）

2、乙方报关员持以下单据想海关报关

出口通关单工厂装箱单 形式发票 外贸合同外贸代理协议

报关委托书运单等向海关申报。一般在1-2个工作日，海关会做出放行批复文件；并发放相关文件。（此时要求单单相符、单货相符）

3、海关放行，发放该有海关章的以下单据：

出口报关单 出口退联出口核销联 及原上报的其他单据（此单据用于出口退税）

第五步：乙方办理出口退税手续

甲方应向乙方提供以下单据，办理出口退税手续：1、2、3、4、营业执照复印件 税务登记复印件 出口退税认定表 报关单 出口退税率出口核销联（在报关不由乙方操作下甲方提供）

5、6、乙方财务在收到上述材料后，在15-20个工作内办理《代理出口证明》。第六步：甲方现场办理出口退税或抵税（甲方）

怡海公司该如何摆脱代理商危机 篇10

商人之间的合作，完全是建立在利益基础上的，同时，不断地追求利益最大化，也是商人的本能。所以，商人与商人之间的合作，表面上看来是在追求所谓的共赢和发展，实质是利益争夺和互相利用的关系。一旦在经营成本及风险两个方面有所突破后，抛弃当初的合作伙伴，亦是必然。

在这个案例中，张军前后出现了五个错误或是误区：

教训一，感情不能取代利益

且不说张军后来采取的感情强化措施已经是亡羊补牢了，即便是一开始就采取感情维系的手段，其作用也是很有限的。在商业运行的过程中，与客户之间的感情只能起到锦上添花，很难起到雪中送炭的作用。商人之间，往来的是利，而非感情。所谓谋事在人，成事在天，而天地无德，也是这个道理，世间万事万物的运行规律，不是以人的道德意识为转移的，而是真真切切的客观规律。商人之间的往来，说透了就是惟利是图。利益是核心，感情只是辅助的促进作用，仅此而已。

教训二，控制下线客户提前开始

从张军所从事的礼品行业特性来看，这是典型的渠道导向。也就是说，有什么样的客户资源是至关重要的，至于什么样的产品（礼品）并不是决定性的因素，这些直接客户就是张军和经销商赖以生存的关键因素。从张军的角度来说，要想长久稳定经销商队伍，发挥经销商的作用，就得对经销商有控制管理，并且在合作初期就得建立这些控制机制。既然直接客户是重点资源，那么，在合作初期，张军就必须把直接客户设法抓在自己手里，在帮助经销商在当地市场开发客户时，就得进行相关的资料收集工作，并通过定期的刊物、定期的样品寄送、集体式客户活动等形式，建立起与这些直接客户的联系。这一方面是帮助经销商进行客户管理，同时，对经销商也是一种威慑，一种控制手段——一旦经销商有二心，张军可以利用这些掌握的客户资料，快速地启动后备经销商。

教训三，没有发挥信息作用优势

经销商经营的一般只是当地生意，视野也好，信息量也好，都存在一定的局限性。而礼品行业是个不断推陈出新的行业，需要及时的信息供应，经销商只是地处一方，很难获得这些源源不断的新信息。而厂家做的是全国生意，从宏观层面来说，信息的收集能力要大得多。张军完全可以建设一个信息供应体系，定期为经销商提供各类行业及产品信息，其实，这也是为张军创造了一个优势，信息的优势，以单个经销商之力，是很难做到这一点的。经销商为了保持生意的竞争力，及时获得相关的行业及产品信息，就必须得与张军保持稳定的合作关系。

教训四，利益形式的单一化

张军给客户提供的，只是单一的产品利益，这个利益形式很容易被量化、对比甚至取代。例如，有的经销商在开发自有品牌产品时，获得的利润大于从张军那里进货得来的，自然会“背叛”。目前，张军与经销商们之间只有产品利益，一旦这个利益形式出现问题，将会直接导致双方的合作中断。

其实，若是在产品利益形式之外，再提供其他的利益形式，与原有的产品利益形成复合利益形式，这对于厂商关系来说，则要稳定得多。例如，帮助经销商解决管理和经营问题，知识“利益”持续供应，这对于稳定双方的合作关系来说，是很重要的因素。张军目前还没有考虑到这点，从前到后，注意力一直放在产品利益上，并没有考虑到知识“利益”的运用。

教训五，缺乏后备经销商

经销商与张军只是合作关系，这种合作关系会受很多因素的影响而出现变故。一般双方合作关系解除，张军势必得开发新的经销商，那么，这新经销商的开发工作为什么不能在一开始就进行呢？也就是在开发市场时，同时选择主经销商和后备经销商，一旦当前的主经销商出了问题，马上把生意转给后备经销商。同时，厂家拥有后备经销商，也会对当前的主经销商起到威慑和牵制的作用。

如果企业试图用温情和亲情来“套”住经销商的话，那么就大错特错了——经销商和企业不会永远是“朋友”和“亲人”

怡海公司遇到的困难和问题是一种普遍现象——企业内部高管利用已有资源，另立门户，与“老东家”直接竞争；经销商利用代理某企业所形成的渠道资源经营其他品牌或者“单飞”。这些现象的诞生对原企业来说，无疑是一种伤害，甚至会危及到原企业的生存。

案例中的怡海公司为什么会陷入这种困境？从对待经销商的角度来看，笔者以为：怡海公司对经销商的“管控”缺乏一套有效的机制。所谓管控，就是管理和控制，一方面要管理经销商促进其发展，另一方面又要控制经销商使其按照企业的经营和销售政策经营。纵观整个事件，可以看出怡海公司根本没有经销商管控体系，所以导致经销商一旦摸到门道，自然会背叛怡海。怡海公司对经销商奉行的是“胡萝卜”政策，缺乏“大棒”打击。现在很多经销商的素质并不是很高，如果企业试图用温情和亲情来“套”住经销商的话，那么就大错特错了——经销商和企业不会永远是“朋友”和“亲人”。

怡海公司如何实施有效的经销商管控体系？如何形成自身的核心竞争力？如何恩威并施地管理好经销商？怡海可以从以下几个角度来考虑。

第一，实施经销商和公司利益“捆绑”的机制。怡海公司的经销商为什么会自立山头？很重要的原因就是没有归属感。在家电行业，为什么各大家电企业都屈服于家电连锁企业和大的经销商，而格力电器却不屈服？原因在于格力的销售模式。格力的销售公司是企业和经销商双方合资成立的公司，是利益的共同体，而且经销商成为大股东。这种利益捆绑，使格力的产品在市场占有率上遥遥领先。怡海公司本身并没有强大的品牌影响力，但是怡海公司近10个亿的销售规模，使其可以从OEM厂商拿到很便宜的产品，如果能利用这样一个优势，同时又使经销商的利益和怡海的利益捆绑，那么经销商的“忘恩负义”会大大降低。

第二，培养经销商对怡海公司品牌的认知度，建立经销商和顾客对品牌的忠诚度。应该说，案例中怡海公司在培养经销商和顾客的品牌认同度上还缺乏火候。企业应该建立强大的、能够统一下游渠道的品牌文化。怡海没有把经销商视作品牌的缔造者与参与者，而仅仅是将经销商视为利润中心。怡海也没有对经销商及其他外延机构进行定期的交流、培训，使他们充分理解品牌保护的基本原则。只有建立起经销商对怡海品牌的认同，这样经销商才能够一心一意地去经销怡海的产品。我们想象一下，如果怡海品牌的影响力足够大，那么这些经销商还会如此“放肆”地另起炉灶？

第三，怡海公司应该建立起严格的经销商管控体系。实际上，怡海公司对经销商除了放权与亲情策略以外，还谈不上真正意义上的经销商管理，并没有把经销商的权、责、利划分清楚，同时也没有给予经销商一个制度性管理，以致于经销商另起炉灶时，怡海公司束手无策。实际上，怡海公司应该给经销商设置一定的约束，同时也有一个好的奖惩措施。俗话说，恩威并施才能令人臣服，实际上经销商也是这样的，光有“胡萝卜”是不行的，偶尔发挥一下 “大棒”的威力，可能会获得一个不错的效果。严格经销商的管控制度能促使经销商更好地发展，也能让经销商与怡海长期合作下去，怡海的目标才能逐步实现。

第四，要教会经销商生存本领和赢利模式，确保经销商在短期内赢利，让经销商看到希望。俗话说“授人以鱼，不如授人以渔”，就是这样一个道理。怡海公司要不断地具有“画饼”的本领，还要教会经销商如何品尝到“蛋糕”的手段和方法。这样，才能使经销商牢牢地围绕在企业身边。

对于企业而言，与经销商的关系并不一定像怡海公司张军所认为的那样“合久必分”。如果企业能建立完整、有效的管理体制，本着诚信互利的原则，再加上及时沟通以及亲情文化，企业与经销商之间的很多矛盾可以化解，经销商与企业“百年好合”也是可能的。

要想在越来越多的竞争对手中取胜，关键是要有一些独特的因素来保护自己，以此拉大与竞争对手之间的差距，也就是在“竞争内核”上下功夫

类似怡海公司这样的困局不仅在礼品行业存在，在很多行业都存在。比如说化妆品行业，现在的国产品牌，以前都是外资品牌的代理商。代理商在做渠道代理的时候，就会发现，其实一个品牌根本满足不了整个市场的需求，于是，新的品牌就伺机诞生了。从这个意义上说，怡海公司并不可能一家独占礼品市场，出现新的或者更多的品牌是一个必然趋势。

从案例中怡海公司的行为来看，至少目前为止，怡海的竞争手段还是低级的，除了一个比竞争对手早出道几年的所谓品牌，怡海与其他竞争对手没有什么区别，这就是让怡海现在深陷困局的原因所在。

从怡海公司的角度而言，要想在越来越多的竞争对手中取胜，关键是要有一些独特的因素来保护自己，以此拉大与竞争对手之间的差距，也就是在“竞争内核”上下功夫。比如怡海首先要在产品上形成自己的独特风格，其次是在品牌内涵上增强竞争的优势。

第一、独特的工艺技术。首先要从产品上建立与竞争对手的差异化。由于都是OEM，所以同一个OEM商可以拥有多个OEM伙伴。对怡海这样的领头羊来说，并不是一件好事：如果客户知道原来怡海的产品其实和其竞争对手的产品出自同一个厂家，同一条生产线，而竞争对手的价格却更低，那么客户选择竞争对手的余地就很大。因此，作为怡海，首先要在产品上寻找差异点，利用产品技术来保护自己，例如可以在生产工艺上创新。我在浙江就见到一个皮革商，其就以皮革刺绣时与众不同的针法技术作为卖点，同时申请知识产权保护，营销上又积极推广其核心技术，以此建立与竞争对手在产品上的有效区隔，并大获成功。这一点就是所谓的技术内核增加竞争优势从而获得核心竞争力。怡海公司也可以从这个方面入手。

说到独特设计，还得谈一下怡海的产品线。个人认为，怡海公司现在的运作思路还没有从“批发商”这个角色跳出来，没有进入到精细化管理上。事实上，怡海并不可能通吃整个礼品市场，只能寻找某一个或几个细分市场来精细化运作。如果怡海坚持遍地开花的话，一旦竞争对手把主要细分市场占据，那个时候怡海就是想转型都来不及。

要建立独特的工艺，收缩产品线是肯定的，因为怡海不可能在所有产品线上进行竞争，产品线跨度大意味着竞争风险就更大。因此，建议怡海公司按照20/80原则，对产品线进行战略收缩。专门强化对公司有80%利润贡献的产品，把占总量20%的重点产品做成独有技术优势的专属品牌。

第二，要强化其品牌内涵。为什么怡海的经销商宁可自己做区域的自有品牌，也要放弃与怡海的合作呢？这主要在于做自有品牌能给经销商带来更大的利润。这就从一个侧面反映出在礼品行业的竞争其实还是处在一个低水平的竞争层次上，并没有一个突出的品牌。这种没有选择的选择反而让客户有了更多的选择，这就是众多的经销商能够自己单飞的原因。

我想问下：怡海在年销售额达到3～4亿元的时候，投入了多少钱做品牌推广，打广告了吗？恐怕没有多少吧？礼品行业本来就是一个低门槛、低服务价值的行业，如果再加上一个低品牌，不鱼龙混杂才怪呢。

因此，我个人认为：怡海要想遏制住“经销商单飞”的念头，首先就要结束客户“选谁的都是一样”的心理，塑造自己的品牌。让客户在选择礼品时，能够产生品牌依赖或者叫品牌吸引力。如果客户（最终消费者）第一想到的就是怡海的话，怡海的经销商恐怕也不会有单飞的念头了。怡海也就不必“一年365天，天天都招商”了。